１不懂带人，你就自己干到死

在我们身边，不乏夜以继日加班、身先事卒的领导者，他们一边用“拼命三郎”的精神工作，一边抱怨下属的能力不够。他们不知道，领导者的定位是什么？究竟是干什么的？也不知道，正是他们的大包大揽，导致了下属的能力“退化”。

想一想：在过去的一周里，你有多少时间是在做事，有多少时间是在管人、带人？所谓做事，是指你自己去执行具体任务，亲上执行一线，所谓管人、带人，是指你做企业战略规划、制定企业目标、给员工分派任务，然后追踪员工执行进程，根据员工的表现加以指点，或给员工做示范，给员工做评估等等。

如果你把一周的５天工作和所花的时间列出来，就会发现用在管人、带人上的时间很少，而用在做事上的时间很多，那么你就要开始改变了。因为真正的领导是管人、带人的，而不是做具体琐碎的事情。如果你把过多的时间投入到公司琐碎的事情上，就意味着你在管人、带人上花的精力太少，这势必会影响你带团队的效果。

有一位管理专家在培训课上讲过这样一段话：“中层管理者应该用５０％的时间管人、带人，用５０％的时间做事；高层管理者应用８０％的时间管人、带人，用２０％的时间做事。如果你喜欢做事，无法说服自己少做事，那么你永远无法成为优秀的企业领导者。因为你这种喜欢做事的习惯，注定了你不适合做领导者。”

在惠普公司，定位领导者有一个基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。因为老板可以发号施令，但教练却不同，教练水平的高低要看他带的团队水平如何，而不是看他个人能力多强、多么能干。其实，惠普的这个原则很好地阐释了真正的领导是管人、带人的，而不是做事的。

看过足球联赛、篮球联赛的人都知道，球队的整体素质、赢球的场次和最终的排名，才是一个教练水平高低的体现。因此，作为一名优秀的领导者，一定要完成从自己做事到指导别人做事的转变。也许一件事，领导者自己做只需１个小时，但教下属做却要花３个小时，但是领导者别无选择，必须花时间教别人，只有授人以渔，让下属变得更优秀，让团队变得更有战斗力，领导者才是称职的教练。

与此同时，领导者还要容忍下属在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。试想一下，如果下属各方面都比你强，那他就不应该是你的部下，而应该是你的上司了。如果你有这种心态，那么你就有足够的耐心来管理、领导下属、提升整个团队的水平了。

事实上，领导者管人、带人主要表现在这样两点：第一，用规章制度管理员工，让公司在一个有秩序、有纪律的环境下运转；第二，善于用人，因为领导者是帅，帅就要会用兵，会用人。善于用人的领导者，懂得发现下属的优点，让下属做擅长的事情，因此他们身边总是人才济济，各个下属都能在某一方面独当一面。

在史记·淮阴侯列传中，有关于刘邦与韩信的一段对话，很好地表明了领导者是帅而非将；是管人、带人的，而非做事的；是把员工放在正确位置上，让员工发挥自己特长的，而非把员工放在错误位置上，泯灭员工优势和激情的。

有一次，刘邦问韩信：“像我这样的人你看能带领多少士兵？”

韩信说：“超不过１０万人。”

刘邦又问：“那你呢？”

韩信说：“多多益善。”

刘邦有些不高兴：“你能多多益善，那怎么还是被我抓了呢？”

韩信说：“你不善领兵卒，却善于领导将士，这就是我韩信为你所用的原因。”

在这段对话中，韩信提出了关于“帅才”和“将才”的概念。在韩信看来，他是一个将才，擅长带兵打仗、攻城拔寨，而刘邦是帅才，擅长领导大将，给大将放权，让大将去战斗、去执行任务。事实就是如此，刘邦不仅领导着韩信，还领导着张良与萧何。这三人在刘邦手下，各自在自己擅长的位置上施展才能，最后帮刘邦夺得天下。

领导者是帅才，管理者是将才，帅才比将才高一个层次，帅才偏重于战略思维，其学识和涵养有助于提升自己的思维空间和眼界，以保证总揽全局、放眼长远。而将才是在一定范围内掌控局势，带领下属完成统帅分派的任务，他们偏重于战术或方法的研究。

对于领导者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下属，而是为他们的成长提供条件，帮助团队获得成功。通过发现下属的优势，给下属安排正确的职位，让他们更好地发挥自己的才能。这才是领导者真正要做的事情。

２巧妙带人比费尽心思管人更重要

有一位非常负责的管理者，每次分派工作都会从开始到结束，事无巨细，指示得非常清楚。比如，安排下属布置会议室，他会对下属小张说：“摆１００把椅子。”对下属小李说：“买１０斤茶叶。”对下属小黄说：“买１０箱水果，５箱橘子。”对下属小邓说：“会标上的字要用毛笔写，找谁写……写多大……”

也许开始时下属们尚能接受，但时间一长，大家肯定不会太情愿，因为他们会觉得上司就像一个喋喋不休的老太婆，什么事情都管，管得那么细，让他们没有一点自主权，干起活来挺没劲的。尤其是当上司的主意并不高明，他们提出意见上司又不采纳时，他们更不愿意按照领导的意思去办，但又迫于无奈，只好硬着头皮去执行。试问，在这种情况下，他们会迸发出强烈的积极性、责任感吗？会把任务执行到位吗？

管理者们要明白，反感被别人管是人的本性。生活中，我们经常听见小孩说：“你凭什么管我？”“我不要你管！”就连小孩都有排斥的情绪，更何况成人呢？而且管人还有诸多危害，对下属的成长极为不利，对企业效益的提高也不利。

首先，过度管理会打击下属的积极性。原本解决问题的办法有１００种，管理者让员工用某一种，而这种办法并非最好的，但员工只能照办。渐渐地，员工会懒得思考办法，只知道按照管理者给出的办法执行，这样员工的创造性就慢慢丧失了。

有一位心理学家曾说：“对创造者来说，最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”管理者越俎代庖，无异于给下属的思维上锁，锁住了他们的积极性，也锁住了他们的创造性。

其次，过度管理会导致下属不自信，不利于锻炼下属的实际工作能力。许多管理者继承了为人父母者的品质，对待下属就像父母对小孩一样，生怕员工把事情办砸了，千叮咛、万嘱咐。这很容易影响下属的自信心，不利于下属提升工作能力。

员工的成长过程，就是一个犯错、摸索、尝试的过程，走一些弯路、摔一些跟头有什么关系呢？反而会让下属变得更坚强、更成熟。如果处处呵护着下属，下属就会变成未经世面的“弱智儿”。

真正高明的管理者才不会事无巨细地管，他们往往只告诉员工期望得到什么结果，而不会告诉员工应该怎样去做。比如，让员工推销一批商品，他们只会告诉销售目标、产品的价格、相关的经济合同等，而不会告诉他们去哪儿推销，怎么向客户推销。这样下属就可以充分地发挥自己的主观能动性，开动脑筋想办法完成任务。所以说，巧妙带人比费尽心思地管人更重要。

通用集团前ＣＥＯ杰克·韦尔奇曾经说过：“掐着员工的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。”

有个年轻人学做西装，师傅只简单地告诉他一遍怎么做，然后就让他自己做。当他遇到困难时，他就会请教师傅，但师傅只是提醒他、引导他、暗示他，而不会直接告诉他怎么做。师傅说：“你自己想半天甚至一天，实在想不出来我再教你，这样印象深刻，否则，你问我我就马上告诉你怎么做，你明天就会忘掉，到时候还是不会，还要问我。”

这位师傅不愧是一个教练型的领导，他懂得巧妙带徒弟，激发徒弟的思考意识，而不是原封不动地把方法告诉徒弟。如果你想成为优秀的管理者，那么你很有必要学习这位师傅的带人方法。

不可否认的是，“带人”也是“管人”，但它比管人更高级，涵盖面更宽。如果管理者只是单纯地管人，就算你费尽心思、绞尽脑汁，也不可能把人管好，而且你管得越严，越适得其反。只有懂得从管人上升到带人，才能把企业管好。要想用好人，不妨从下面几个方面努力：

（１）用“理人”代替“管人”

管理管理，重要的不是“管”，而是“理”。中国人经常说：“你为什么不理我？”“半天都没人来理我。”中国人对别人的不理睬、忽视很在意，因此，管理者要注意这个问题，少管下属，但要多理他。

你理下属，下属也会理你，这就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起，表明我比你能力强，比你职位高，你要听我的，这会让下属没面子。总之，要想员工尊敬你、服从你，你就要多理他，少管他，让他知道你器重他。

（２）用“安人”代替“管人”

仅仅是“理”人还不够，要想下属努力工作，最高的境界是“安人”。你把下属安抚好了，即使你不理他，他也会好好工作。所谓安人，通俗的解释是把人安顿好，人一安顿好，就没事了。安顿好了下属，就容易打动下属的心。这表现为尊重并信任下属、敢于放权，不要一开口就说：“我看你也做不好。”这样下属真的会做不好。你要说的是：“你放心去做吧，我相信你能做好。”这是一种激励人的方法。

（３）用“传帮带”代替“管人”

“传帮带”是独具特色的用人方法，“传”是指传授、传承，“帮”是指帮助，“带”是指带动、带领。在“传帮带”中，管理者与教练的角色合二为一，然后运用自己的经验、智慧帮助下属成长，带领他们共同完成使命。

３领导者要有狮子的威严，狐狸的智慧

管理，不外乎人、事二字。把下属和事务应付自如，处理得头头是道，这样的人已然是一个成功的领导者。管人和管事二者是不同的。同时又是相互联系的、彼此糅合在一起的。人中有事，事中有人，不可分散开来。

马基雅维利在他的著作君主论中说：“一个称职的君主，必须具有狮子般的威严、狐狸般的狡诈。”这说明统御能力往往表现在两个方面，一是敢于出手的魄力，二是善于出手的智慧。没有魄力，会优柔寡断；缺少智力，会独断专行，二者缺一不可，必须两手都要抓，两手都要硬。

领导与员工所肩负的使命不一样：在公司中，领导者肩负的是公司生死存亡的重责，所以他跟下属的工作完全不一样。作为一个领导者，必须想人所不能想，看人所不能看。下属由于处于较低的位置，是不能看到这些问题的，作为领导者又每天日理万机，没时间也没有必要去向下属解释自己这样做的意义。事实上，江湖上有一招“狮子吼”，就是用一种狮子一般的威严，让员工被自己的气势慑服，这样，自己的命令会很容易实施。

与此同时，作为领导要时刻应付来自内部的麻烦和来自外部的压力，仅仅有魄力是不足以应对如此多的内耗和外耗的。狐狸作为智慧的代表，意味着领导必须有一个机智的头脑，而且更多时候，狐狸更是作为狡诈的代表出现在我们眼前，这意味着领导要善于运用手段，让自己用最小的代价获取最大的利益。

马基雅维利认为，真正有智慧的领导者，要以超越世俗的眼光来对局势进行审视，这样才能达到利益最大化。所以在某些时候，不妨露出自己“老狐狸”的一面，给耍心眼的人予以震慑。这种震慑更有威胁性，它是在向周围人宣布：你们的小手段都是我玩剩下的。如此一来，捣乱分子必然会安静下来。

“宽严相济”是儒家智慧的精髓，在现代企业管理实践中的应用与提升。在现代企业管理中，企业越来越重视企业员工的价值，不断激发员工的积极性和主动性，为员工创造和谐的工作氛围。“宽严相济”的管理思想，是根据以人为本的企业理念提出的。首先，企业管理者要具有宽广的胸怀，包容员工所犯的合理过失，给员工创造施展才能的机会。另外，管理者要严格执行公司制度，维护制度的威严，对于严重失职行为绝不姑息，使员工在一种严格管理氛围下工作。

管理者没有霹雳的手段，便没有权威；若一味严惩严打，员工则不会心服口服。优秀的管理者，总能把握好宽严的“度”。在原则和法规面前，管理者必须分毫不让，严厉无比；而在原则之外，为增强管理效果，老板还要善于以温和、商讨的方式对员工循循善诱。“打一巴掌给个甜枣吃”，既让员工认识到自身的错误，又可以引导他走上正确的方向。

管理者在管控员工时，既不能使员工傲慢妄为，又不能使员工笨手笨脚、顾虑重重；要把火攻与水疗结合起来，既能给员工当头棒喝，规范其日常行为，又能与员工深入长谈，帮助员工成长。严惩不贷能够镇住了局面，菩萨心肠能够凝聚人心。要实现宽严相济，要在以理服人的基础上，形成“宽”与“严”的良性互动，为企业创造良好的经营氛围，确保管理行为的实用性和有效性。

狮子一般的魄力就像一柄大锤，击碎挡在面前的每一堵墙，但是许多细小的事务就像一只只蚊子，妄图吸干企业的血液，这时候狐狸的智慧就像一张细密的网，可以弥补大锤的不足。二者水火相济，阴阳相辅，才能达到和谐、圆满的效果。

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现代社会，人心越来越虚伪。如果不用霹雳手段剔除害群之马，对其他员工就是一种残忍。害群之马会危害整个群体，对这类人的姑息就是对整个群体的不负责，管理者的菩萨心肠也必然无法显示。

那些聪明又有魄力的领导，会让下属心甘情愿去执行命令，帮助企业选择人才，凝聚企业核心骨干，培养员工的意愿，培养员工的能力，影响教化员工的思想，让决策深入人心，促使团队全力以赴。

４事必躬亲的人，没有做领导的命

很多企业，尤其是中小企业，由于刚刚起步，资金、人力不足，为了节约用人成本，他们的老板或管理者往往事必躬亲，一人多职、一人多劳。当公司逐渐发展壮大时，他们原本可以把那些不太重要的事情交给下属去做，但由于他们已经习惯了事必躬亲，所以依然凡事亲力亲为。因此，他们经常感叹“太忙了”，以至于有些重要的事务都无法及时处理，这直接导致工作效率的低下。

事实上，任何一个企业，当其发展到一定的阶段时，其经营形态必然会呈现出多元化、复杂化的趋势，其规模也会扩大，企业管理者还想事必躬亲，再也不是一件轻松的事情。毕竟管理者的精力是有限的，诸葛亮事必躬亲，落了个“出师未捷身先死”，试问，又有几个管理者比诸葛亮高明呢？

司马懿曾听说诸葛亮什么事情都自己来处理，当即断言：“亮将死矣。”果不其然，不久之后，诸葛亮真的累死在阵前。可见，一个不懂得授权、事必躬亲的人，真的没有当领导的命，有的也许只是累死、累垮的命，这样怎么能管理好企业呢？

要知道，当一个领导者琐事缠身时，他往往没有时间和精力去聚焦重要问题。而且由于领导者事必躬亲，很容易导致新人没有成长的机会，能人没有发挥的机会。结果就会出现两种情况，要么是蜀中无大将、廖化为先锋，要么是干脆没有人才可用，最后领导者不得不事必躬亲。这样一来，悲剧性的恶性循环就诞生了。

汪先生是一家大型民营企业的总经理，他做事认真细致，凡事都要关注细节。就拿招聘员工这件事来说，公司每招聘一个员工，汪先生都会把关，即便临时的编制增加都要经过汪先生的批准。这样直接导致了汪先生忙得晕头转向，而且让整个管理层感到非常不爽。

公司曾招聘一个营销经理，这个职位在组织构架中属于中层经理，人事部逐级向上汇报，经过层层通报，最后汇报到汪先生这里。前来面试这一职位的不下５０个人，经过层层筛选，最后推荐了５个人。当正式面试开始以后，大家才发现这几乎是一场马拉松式的进程。因为人事部的经理要面试，营销总监也要面试，大区经理还要面试，最后汪先生还要亲自询问。

有趣的是，除了汪先生之外，其他管理者在面试５个应聘者时，都不表态相中哪位，也不筛选，可能他们早已习惯了不做决定。在这个过程中，有３个应聘者无法忍受如此漫长的面试过程，中途退出了。剩下的两人最后见到了汪先生，据说汪先生的面试比所有管理者都仔细，他的面试持续了两个小时，但由于汪先生特别忙，因此等待一个面试往往要花一个月的时间。

经过６个月的折腾，终于招聘来一位营销经理。然而，最终获得这一职位的候选人陈涛上了半年班就决定辞职，询问陈涛原因，陈涛是这么说的：“我最不能接受公司的是效率问题，连招聘一个促销员都需要大区经理申请，大区经理再向上级申请，下级管理者没有一点权力，有好的想法也不能及时实行。”

陈涛还说：“在这里，每个管理者都是一个中转站，只要有汪总在，只要他这种管理方式不变，企业整个氛围就变不了。在这种氛围下，大家都觉得很累，都在假装干活，其实大家都没有创造多少价值。”

实际上，正常的面试流程根本不需要这么复杂、繁琐，只要人力资源部门的负责人面试应聘者，选出几个候选人，再将候选人推荐给营销总监面试即可。汪先生做事细致无话可说，但是他的做法直接导致下级管理者手中无权，也导致自己陷入忙碌之中，导致他在琐碎的事务中根本脱不开身。

一个真正优秀的领导者应该懂得放权，懂得什么事情是自己应该做的，什么事情应该交给下属。只有认清了这一点，他们才能轻松地从琐事中抽身而出，才能把主要精力放在影响公司命运、事关公司前途的问题上，才能把这些问题处理好，从而为公司的长远发展保驾护航。

美国投资大师乔治·索罗斯就是这么做的，他对部下采取“放任”的态度，把公司的很多事情都交给员工去打理。他鼓励员工“先斩后奏”，经常对员工说：“很多事情你们自己拿主意就好，不用事前向我请示，如果每件事情都向我汇报，会错失掉很多时机。”

当然，下放权力给员工，并不意味着管理者对员工的工作进展不闻不问，任由员工“胡作非为”，而是让员工主动承担起属于自己的责任。管理者只有做到了这点，员工才能有机会获得成长，也才能让自己告别“穷忙”一族，更好地去思考和把握企业发展的大局。

所以，聪明的领导者一定要懂得抓大放小，要懂得抓权，更应该学会放权，因为“分身”有术的关键在放权，管理好企业的秘诀也在于放权。只有真正放权，才能充分调动起每一个员工和下级管理者的聪明才智和工作积极性，才能把事业经营得红红火火。

５记住，有益的情报９０％来自于公司之外

如今是信息时代，信息就是金钱，谁掌握了信息，谁就掌握了竞争的主动权。可是信息不是坐在办公室里凭空想出来的，而是经过实地调查，一点一滴收集起来的。正如毛泽东同志说的那样：“没有调查就没有发言权。”身为管理者，没有调查、没有收集信息，就没有决策权，而要想收集信息，就要积极走出去，因为９０％的有益信息来自于公司之外。

玫瑰花象征着爱情，每个人在买玫瑰的时候，都会挑选最鲜艳的、最饱满的花朵。而那些枯萎的、死掉的玫瑰花往往一文不值，会被扔进垃圾桶。因此，花店的主人才会竭尽全力地为花保鲜。可是在哥伦比亚，有一位花商反其道而行之，他把枯萎、死掉的玫瑰花当成宝贝，而且每年靠这些花赚了很多钱。到底是怎么回事呢？

原本这位商人是一家服装店的老板，他有一个习惯——逛街，他认为逛街可以搜集信息，发现商机。有一次，他逛街时经过一个花店，看见花店老板把一些枯萎的玫瑰花丢到垃圾桶里。当时他忽然闪现了一个念头：为什么枯萎的玫瑰花要丢掉呢？难道不可以卖吗？回来后，他不断地思考这个问题。忽然听到电视里有这样一段对白：

男：“请不要离开我，我不想分开！”

女：“现在已经晚了，我们的爱情已经凋谢了。”

“凋谢”一词令商人印象深刻，他顺着“凋谢”一词往下思考：玫瑰花象征着爱情，爱情凋谢了，玫瑰花就枯萎了。反过来，玫瑰花枯萎了，也意味着爱情凋谢了，这个时候情侣往往会选择分手。但有时候情侣想分手，却不好意思说出“分手”二字，因此需要借助一定的物品来暗示，而枯萎的玫瑰花不就是最好的选择吗？

第二天，商人再次去各花店门口走动。当他看见有人把枯萎的玫瑰花丢掉时，他马上捡回来，然后进行精美的包装，卖给那些想分手但又耻于说出“分手”二字的情侣。没过多久，他就靠卖枯萎的玫瑰花而发财。

案例中的商人之所以卖枯萎的玫瑰花，就是因为他从花店老板扔掉玫瑰花这一现象中发掘了商机。如果商人不走出公司，就不可能发现有益的信息，不可能从司空见惯的现象中发现致富的商机。由此可见，老板走出办公室，对发掘有益的情报是十分重要的。

其实，不管是致富的商机，还是企业发展的信息，这些信息都要靠管理者去外面了解。坐在办公室里，吹着空调，玩着电脑，凭空拍脑袋做决策，是不可能做出正确战略决策的。英明的管理者都有一个特点，那就是绝不仅限于坐在办公室里，一位从事手纸制造业的老板表示，他的成功完全靠收集公司之外的有益情报，例如，他会和客户聊天，和经销商交流手纸的销售情况，还会亲自到商店里购买同行的手纸，然后对比自己的手纸，发现自己手纸的优缺点，做到知己知彼。

柯经理是一家水果罐头生产厂家的老板，公司创办半年来，他和全体员工投入了很大的精力，寄出了很多样品，但产品的销售量不太好，回头客都是小用户，大的经销商好像都是“一锤子买卖”。这让柯经理感到一头雾水，最后他决定走访客户，了解客户对自己产品的评价。

一个大客户告诉柯经理：“你们的水果罐头味道挺不错，但是质量不如其他牌子的水果罐头，有一位顾客买了几瓶罐头回去后，第二天就来找我，说罐头里有头发丝。食品是吃到肚子里的，质量一定要过硬，否则，你的产品根本没有竞争力。”

之后柯经理又走访了几个批发商，综合大家的意见，柯经理意识到自己的水果罐头质量真的有待加强。回到厂里之后，柯经理要求全体员工严把质量关。一个月后，公司生产的罐头质量果真有了很大提高，产品的销路也打开了。

俗话说：“客户意见值千金。”产品好不好，顾客最清楚，管理者多走出公司，多问问顾客，多访问经销商，多看看同类产品，这对企业发展是十分有益的。通过客户的信息反馈，可以更好地了解他们的需求，了解自己产品的质量，从而找到更有针对性的策略。这才是有效的决策。所以，奉劝管理者们一句：再忙也要走出去，多从公司外部收集有益的情报，为企业的发展铺路。

６不要当救火专家，让员工自己解决难题

西汉时期，有个名叫丙吉的宰相去吴国巡视，在路上，他遇见一群乡民打架，有个乡民被打死了。对此，他竟然不予理睬，催促随从快点赶路。

走到不远处，丙吉看见一头牛在路边不停地大口喘气，于是立即叫人停下来，向当地百姓调查这头牛为何会大口喘气。丙吉的举动让随从们十分不解，于是随从问丙吉：“为什么人命关天的大事你不去理会，却如此关心一头牛的性命呢？”

丙吉说：“路上打架杀人之事自有地方官吏去管，如果我去过问，就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气可能是瘟疫的前兆，这关系到民生疾苦，这些问题地方官员一般不会注意，我作为宰相，肯定要调查清楚。”

故事中的丙吉，不去过问路人打架一事，而去调查牛为何大口喘气，正是因为他清楚自己作为宰相应该干什么，不应该干什么。对于那些不该自己干的事情，他选择让地方官去处理，这样既避免干预下属工作，又避免给自己增加负担，以便把精力投入到该做的事情上。

这个故事告诉我们：管理者一定要给自己准确定位，明确什么事情是自己该做的，什么事情是自己不该做的。对于那些不该自己做的事情，一定要放手让员工自己去解决。这就叫“有所为，有所不为”。

管理者一定要认识到，即使你精力再旺盛，你也不可能拥有“分身术”，你也只有两只手。如果公司停水了你管，公司断电了你管，员工上班迟到、早退、抽烟你还管，那么你整天就陷入这些琐事之中，像一个救火队员一样，时刻追在问题后头，你又怎么有精力思考企业的战略决策，制定企业发展计划呢？

柯建是某公司的企划部总监，每当他和朋友谈及近况时，他就会说：“最近忙死了，公司有新品上市的企划，我要做产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿，我还要巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……”

朋友们感到奇怪，就问：“你是部门的领导，你手下还有一帮人，他们干什么去了？怎么都由你来干呢？”

“他们？别提了，他们有他们的事做，况且这些事他们也做不了……”

事实真是这样吗？当然不是，现在我们就来看一看，当柯建忙碌时，他的下属们都在做什么。

当柯建坐在电脑前面苦思冥想几个小时，只为写一个企划案时，他的下属们已经浏览了很多网页，然后在互联网上看一场长达两个小时的ＮＢＡ直播；当柯建为了制定一份新的市场管理制度，把头皮都抓破了时，他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻，开始将话题转移到科比的风流韵事上了；当柯建为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告，多次往返于公司与印刷厂、广告公司、报社之间时，他的下属们正在办公室吹着空调，吃着零食，天南海北地神侃瞎聊。

为什么柯建不将手头的工作分一部分给下属做呢？他完全可以安排下属做市场调研，安排下属负责软文写作，安排下属拟定促销方案。难道他担心下属做不好？如果他的下属连这些技术含量较低的工作都无法胜任，那当初公司又为什么经过层层筛选，将这些人招进他的部门呢？

请不要笑话柯建，因为很多管理者和柯建有类似的表现——上班比谁都早，下班比谁都晚，做的事比谁都多，整天忙得晕头转向，而他们的下属却闲得没事可做，只好通过上网、游戏、看新闻、聊天来打发时间。管理者为什么有那么多事情要做呢？因为很多原本不属于他们的事情，都被他包揽下来了，结果导致下属没有解决问题的自主权，让下属感受到领导的不信任，极大地打击了下属工作的积极性，这样怎么可能带好团队呢？

当今社会，企业处于瞬息万变的市场环境中，要想在竞争中处于领先地位，管理者就有必要整合全体员工的智慧，迅速地制定决策以把握市场良机。这就要求给员工一定的自主权，让员工有独立解决问题的权力，而不必层层上报、等待审批。

在这方面，美国达纳公司就做得很好，他们充分尊重员工的自主性，给员工自己解决问题的机会，他们认为这对员工来说是一种信任，可以激发员工的自信和潜能，同时也是锻炼员工的一种有效方式。

如果你也能够给员工一定的自主权，注重提高员工自我完善、独立解决问题的能力，那么得到信任和鼓励的员工肯定会主动承担起更多的工作，从而发挥团结协作的精神，更好地完成工作任务，使企业的工作绩效大大提高。

７带人要刚柔并济，做领导要软硬兼施

有生活常识的人都知道，一个东西如果太刚硬，就容易折断；一个东西太柔软，就会显得萎靡不振。做人也是这个道理，处处表现得强硬，往往树敌众多；处处表现得软弱，又会被人欺。作为企业领导者，更不能陷入太刚或太软的极端，太刚会使你显得太严肃、古板、不通人性、没有人情味、不可接近；太软会使你显得没威信、无法镇服下属。因此，领导者最佳的境界是刚柔并济、软硬兼施。

古今中外，高明的领导者往往深谙“刚柔并济”、“软硬兼施”的智慧。他们一会儿唱红脸，一会儿唱白脸；一会儿和和气气地表扬下属，一会儿杀气腾腾地怒斥下属。这样一来，他们既让人尊敬，又令人畏惧，从而很好地慑服了下属。有“经营之神”之称的松下幸之助，就是这方面的高手。

有一次，松下公司获得了一份很大的订单，松下非常重视这笔生意，就把这笔生意交给一向沉稳的冈田负责。没想到，冈田因一个很小的疏忽，把这单生意弄砸了。松下把冈田叫到办公室，对他大发雷霆。由于情绪激动，他在斥责冈田的时候，不停地用手杖敲打地面，把手杖敲弯了。

批评结束之后，冈田垂丧着头准备离开，松下却把他叫住，用很温和的语气说：“对不起，我的手杖弯了，你能否帮我把它弄直？”冈田拿起手杖，用力地在地上敲打，内心的不良情绪在敲打的过程中得以发泄。当他把敲直的手杖交给松下时，松下说：“干得不错，手杖比之前更直了。”

松下这一招确实很厉害，他在厉声斥责下属之后，马上通过表扬表现出自己柔和的一面。这种行为向冈田传达出这样的信息：这件事已经过去了，而且受到批评的不是他本人，而是这件事本身。

冈田被松下肯定之后，转忧为喜，并为自己的错误深深自责。后来，他对松下一直忠心耿耿，是松下手下最得力的干将之一。

正如一个在战场上指挥的将军，令旗一挥，必须全军冲锋陷阵，若稍有心慈手软，必挫伤进攻的锐气，降低战斗力。企业领导也一样，在正确的前提下，该一锤定音时，绝对不可以有任何讨价还价的可能；对某些屡教屡犯者，绝不可以“开恩”，而要不留余地地做出处理。

在表达“刚”的时候，夹杂一些“柔”的成分，会使你显得有情有义。例如，当下属亲近领导者，向领导者表达意见或建议时，如果领导者正襟危坐、不理不睬，那么下属的积极性就会受到打击。正确的做法是，对下属的行为表达肯定和欣赏，保护下属的积极性。

同样的道理，在对下属表达“柔”的同时，也应该在合适的时候，表达自己的“刚”。在该刚的时候刚，在该柔的时候柔，做到刚柔并济，才能更好地驾驭下属。比如，下属犯了原则性的错误，你就要来硬的，就要“唱白脸”，甚至还要“唱黑脸”，表现得铁面无私，秉公执法，该批评的批评，该惩罚的惩罚。

在下属犯错时，如果你不分是非，不讲原则，一味地做老好人，害怕得罪人，对下属唯唯诺诺。那么，不但会破坏公司的制度，还会损害你个人的威信，引起其他下属的不满。当在唱白脸之前，可以先唱红脸，适当肯定下属，然后再唱白脸，义正辞严地指出下属的问题。这就是管理学上常说的“胡萝卜大棒子”，鼓励与批评配合使用，才能取得更好的效果。

通用公司前总裁杰克·韦尔奇是一位忠于原则和底线，又忠于结果的领导者。当年他新官上任，公开宣布：通用公司在市场上必须进入前两名。

对于韦尔奇的刚性要求，很多员工心生抱怨。但是韦尔奇不为所动，无论产品销售的业绩如何，他总嫌不够，一时间，让人觉得他很没有人情味。但事实上，韦尔奇并非没有人情味的领导，他也十分注重柔性管理。

一天，有一位中层经理在韦尔奇面前作报告，由于紧张过度，他两腿不停地抖动起来。韦尔奇发现这一情况后，就问他怎么回事，为什么如此紧张。这位经理坦白地说：“我太太跟我说，如果这次报告砸了锅，我就完了。”

韦尔奇听后，马上安慰他，还让人送来一瓶高级香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太，并附上一张便条，上面是韦尔奇亲笔写的一句话：“你先生的报告非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。”这件事让这位经理和他的太太十分感动。

太刚硬的领导者，会让人敬而远之。只有懂得刚柔并济，才能达到让人又爱又敬又惧怕的效果。不过，什么时候该“刚”，什么时候该“柔”，什么时候该“软”，什么时候该“硬”，领导者需要拿捏准确，只要在正确的时候、对的人身上，运用得当，就会取得成功。

８不想自己累趴下，就把潜力股培养成“接班人”

诸葛亮屡出奇谋，帮刘备三分天下，鞠躬尽瘁，死而后已。千百年来，他已经成为智慧的象征，长留于中国人的心中。然而，蜀国还是灭亡了，而且是三国中最先灭亡的。为什么蜀国会有这样的结局呢？其实，这里有诸葛亮的责任——没有把有潜力的人培养成接班人。

自从刘备白帝城托孤以来，诸葛亮事必躬亲、不辞劳苦，但他唯独忽视接班人的培养。当他用兵点将时，我们很难看到核心团队成员参与决策，多数时候是诸葛亮一个人在决策，致使广大谋臣缺乏实战决策的锻炼，造成后来“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。

尽管后来诸葛亮选定姜维为接班人，其实主要是让他做事，在如何制定战略、如何处理内政等方面缺乏悉心的培养和指导。诸葛亮如此做法，就连他的对手司马懿也觉得不行，司马懿说：“孔明食少事烦，其能久乎！”意思是，每次吃得那么少，事务繁杂、事必躬亲，肯定活不长。果然，最后诸葛亮积劳成疾，一个人干到死。蜀国随着他的逝世，形势急转直下，很快就灭亡了。

回到企业管理中来，有不少管理者立志高远，雄才大略，经过一番艰辛的打拼，终于使企业站稳脚跟，但是打江山容易，管理江山却不简单。公司规模越大，员工数量越多，他们管理起来越累，他们和诸葛亮一样，不重视培养接班人，事必躬亲，于是我们看到很多企业出现了“活不过三代”的现象。

有一项调查显示，在民营企业中家族企业占９０％。但由于找不到合适的接班人，９５％的家族企业无法摆脱“活不过三代”的宿命，９０％以上小企业甚至活不过两代。当然，也有企业管理者注重培养接班人，使企业得到了很好的传承，加速了企业的发展和壮大，使企业越来越有生命力。在这方面，联想公司就得益于柳传志重视培养接班人，并培养出了合适的接班人。

在２０世纪９０年代中期，柳传志就开始着力培养联想的接班人，他把杨元庆、郭为作为接班人的重点培养对象。柳传志的主要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理，一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面，与他们求得一致。

柳传志要求他们主动思考，把自己当成创造执行的发动机，而不能做被动式接受、传递的齿轮。在工作上，柳传志会指导他们，但是绝不代替他们。同时，柳传志还把权责利说得很清楚，然后放手让他们去施展才能，在工作中锻炼自己。

柳传志的做法有这样几个好处：一是群策群力，避免重大决策失误；二是让杨元庆和郭为有职有权，充分调动了他们的积极性；三是当他们有能力独当一面时，柳传志可以腾出时间和精力思考公司发展更重大、更长远的问题。

从如今联想的发展来看，柳传志在培养接班人一事上是比较成功的。先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，在他们背后还有一批优秀的干将，使整个联想大家庭的人才队伍充满厚度。

在ＩＢＭ，有一个接班人计划，俗称“长板凳计划”。ＩＢＭ要求管理者必须确定，在未来一到两年之内，谁来接任自己的位置。在未来三到五年之后，又由谁来接任。这样做是为了保证每个重要的管理岗位都有至少两个接班人。

“长板凳计划”是一个完善的系统，在该系统中，有一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。所谓一个标准，指的是领导力模型；两个序列是指行动和专业；三种方式是指案例培训、实践磨炼和发掘“明日之星”。明日之星环节完成之后，待成绩通过，才有资格成为正式的经理人。

每一年，ＩＢＭ都要在全球５０００多名管理者中挑选近３００人作为重点培养对象。这种培养主要包括四个阶段：第一阶段是专业能力、专业技能训练；第二阶段让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是以业绩为导向的考核，使每个培养对象的能力得以释放；第四阶段是要求培养对象将个人的成功扩大到团队。ＩＢＭ的这种培养接班人的方式，就很好地避免了在接班人选择上的失误。

对于很多中小企业来说，也许做不到为世界５００强企业培养杰出的ＣＥＯ，但完全可以为自己的企业发展培养优秀的接班人。有了合适的接班人，企业管理者就不用担心：如果哪一天，企业没有了我，会陷入瘫痪。正如保洁公司的前任ＣＥＯ雷富礼所说：“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。”

尽管企业管理者的人生充满了无法预知的状况，比如，病痛、灾难等，但并非所有的管理者都能像柳传志、雷富礼那样，如此坦然地面对接班人的培养问题。与柳传志在同一时期创业的企业家，大多数习惯了“一手抓”，他们都是企业强人。比如，宗庆后兼董事长、总经理、副总经理于一身，创办企业３０余年，却没有带出一支可以信赖的团队，这是不明智的。如果你想缓解公司的接班人危机，不妨像柳传志那样，把有潜力的人才培养成接班人。