世界上最难驾驭的是人心，管好了人心，管理的成本就能降到最低。要想员工真正信服你、支持你，被你的人格魅力深深影响，你必须从员工的内心出发，最终实现员工的自我管理、自我发展和自我进步，只有这样，你的企业才会蒸蒸日上。

是做“大哥”还是做“领导”

很多领导者认为，越平易近人，越容易和下属打成一片。于是，他们喜欢和下属称兄道弟，无所不谈。这种做法看似可以与下属保持良好的沟通，与下属保持融洽的关系，但实际上会产生很多不良的影响。

我们可以想象，当领导者与下属称兄道弟时，原本的上下级关系就变成了平等关系，平等关系之下，下属就很容易表现得随意，说话不经大脑思考，做事仅凭一时冲动，不知不觉间就会损害领导的威严，败坏公司的正统风气，让人觉得公司上下“没大没小”、不守规矩，没有公司的样子。如果这种感觉来自于客户的印象，那么这是否会影响你们公司与客户的下一步合作呢？

张敏是一家服装设计公司的部门经理，她有一个下属叫小英，两人非常合得来，不光在工作上珠联璧合，在个人爱好上也有惊人的相似。例如，她们都喜欢穿职业装，都喜欢喝星巴克咖啡，都喜欢听蔡琴的歌……因此，两人在一起的时间比较多。

有一次，两人不约而同地穿了款式相同、颜色不同的裙子，当她们在更衣室里相遇时，小英一脸坏笑地叫张敏“老妖精”（张敏比小英大３岁），张敏嘿嘿一笑，毫不在意。

办公室是多事之地，张敏与小英的亲密自然招致了其他员工的非议。从此，张敏有意识地与小英保持距离，可小英没有领会张敏的意思，还是一如既往地“没大没小”。

一天，张敏在办公室接待一位客户，小英直接推门进来，以为没人就冲着张敏喊道：“嗨，老妖精，今晚去看电影吧？票我都搞定了。”张敏的脸色立即变得不自然，只说了句：“你像什么样子？进来也不敲门，一点礼貌都没有。”小英发现情况不对，眼睛一扫，这才发现办公室宽大的沙发上坐着一个人……

看完上面的例子，再回想一下自己，身为公司领导的你，是否经常与下属共同出入各种社交场合？你是否对某位知心的下属无话不谈？你是否当着众人的面与下属“打情骂俏”？如果这几种情况在你身上都出现了，那么，危险的信号灯已经亮了，你应该立即转变观念，定位好自己的角色，与下属保持一定的距离。

我们可以想象一下，如果你的下属当着众人的面，不尊称你“领导”，而是没大没小地喊你一句“大哥”，以显示与你关系特殊，其他员工会作何感想？领导者再平易近人，毕竟还是领导者，是领导者就需要一定的威严。而下属当众喊你“大哥大姐”，只会破坏你在众人心中的威严，损害你的领导形象。等到有一天，下属们不再听从你的命令，不再服从你的安排时，你可千万不要感到气愤，因为这一切都是你自己造成的。

老钱是一家电子厂的生产主管，平日里他与下属打成一片，一起吃饭，一起打牌，一起侃大山。在工作中，老钱也把这种平易近人表现得淋漓尽致，时间久了，下属们都把他当成大哥，而不是把他当成上司。当老钱安排工作时，下属们嘻嘻哈哈的，有的下属还会讨价还价。有时候下属没能及时完成工作，老钱也不好意思催促太紧，结果下属一拖再拖，严重影响工作进度。

后来老钱的上司得知这一情况后，痛批了老钱一顿，老钱心里窝火，把没有及时完成工作的下属痛骂了一顿。原本他只是发泄内心的怒火，但没想到，下属根本没把老钱放在眼里，居然和老钱大吵起来，结果闹得沸沸扬扬，让老钱威信扫地、形象大损。

在日常的管理中，你是否听到员工这样议论：头儿这几天怎么回事？前几天还与我们一起吃饭喝酒，这几天怎么黑着脸，见谁就训。一会儿把我们当小弟，一会儿把我们当下属，真不知道该怎样与他相处。

一边是下属不知道怎样与领导相处，一边是领导者不知道以怎样的角色与下属相处，到底是该做下属的大哥，还是做下属的领导呢？如果不搞清楚这个问题，给自己一个准确的定位，是不可能当好领导者的。

要知道，管理者与普通员工毕竟是不同的，扮演的角色也不同。管理者要面对的是一群下属，对待这些下属要做到一视同仁，平等对待，如果你仅对某几个员工很亲近，就会给其他人造成一种不公平的印象。而且，管理者最出力不讨好的事情是纠正下属的错误。如果你既想当好领导，又想当下属的朋友，那么你又怎么做管理呢？

所以，领导者要学会转变自己的角色，要做到公私分明。在工作中，你就要有当领导的样子。当下属犯错时，你以一个领导者的身份去批评教育下属，相信下属不会对你有任何怨言。而在工作之余，如果你与某位下属玩得来，你们完全可以成为玩伴，成为朋友，谁也没有权利干涉你的交友自由。这样才能树立威信，带好团队，做好管理者该做的工作。

管事先管人，管人要管心

说到经营人心，我们不妨先来看一个案例：

清代乾隆年间，有个名叫李沙庚的人在南昌城内开了一家点心店。由于他经营的点心以货真价实而闻名，因此，每天顾客盈门。遗憾的是，李沙庚在赚钱之后，开始在点心里掺杂使假起来，欺骗消费者。渐渐地，顾客对他的点心失去了好感，他的生意也越来越冷淡。

一天，书画家郑板桥来店里购买点心，老板李沙庚喜出望外，他乘机邀请郑板桥为他题写店名。郑板桥很爽快地答应了，于是大笔一挥，洋洋洒洒，写下“李沙庚点心店”六个字。很快，路人就过来围观，但仍然没有人购买点心。

仔细一看，李沙庚发现店名中的“心”字少写了“一点”。于是，他赶忙请郑板桥补上“一点”。但郑板桥却说：“这个字没有写错啊。以前你的点心店生意兴隆，是因为有这‘一点’，现在你的点心店生意冷淡，是因为‘心’字少了‘一点’。”

李沙庚听到这里，恍然大悟，他顿时明白了“做生意就是经营人心”的道理。从此以后，他痛改前非，坚持诚信经营，注重点心的质量，生意渐渐又变得兴隆起来。

做生意的关键在于经营人心，管理企业的关键其实也在于经营人心。一个领导者，只有从人性的观点来看人，来了解人的心理，分析和探知人的行为动机，从而针对员工的需要，给予他们尊重、关心，激发出他们的工作积极性，才有可能把人心经营好，把企业管理好。

古人云：“得人心者得天下。”从古至今，无数朝代更迭都证明了这一点，无数企业兴亡也证明了这一点。管理者如果想把企业经营好，不仅要注重产品的质量、服务的质量，更重要的是管理好员工的心，让员工对你充满忠心，对工作充满责任心、对公司充满事业心和归属感。这样，企业才有凝聚力，团队才有竞争力。

有一家民营企业在老板的带领下，在短短的几年之内，从一个小公司壮大成一个规模宏大的企业，并建立了自己的工业园。当别人问他成功有什么秘诀时，他颇有感慨地说：“做企业的本质是做人，是经营人心。”他正是靠着经营人心，才把企业经营成功的。

公司成立１０周年时，举办了一场气势恢弘的庆典活动。当时，他为公司创建初期的两位员工分别打造了半身铜像。他为什么要这么做呢？其实，这里面是有故事的。

原来，这两位员工都是公司创建初期的业务员。其中一位业务员还是与老板一同创业的元老级人物。有一次，无德的经销商骗了公司一批价值１０多万元的货。这位业务员为了追讨这笔货，不惜星夜兼程地赶到经销商的所在地，誓死要把被骗货物抢回来，结果他没能抢回这批货，反而被经销商暴打一顿，落得个终身残废。

这位业务员之所以能够为公司做出如此大的牺牲，是因为老板平时对他非常好。他觉得，如果办不好这件事，对不起老板的厚爱。由此可见，他对企业和老板是多么的忠诚。这件事发生后，老板承诺：公司一辈子都养着他。他也为公司尽心尽力，经常为老板出谋划策，深得老板的信任。

还有一位业务员工作能力十分出色，责任感很强。他在企业创业初期，为公司产品打入市场作出了杰出的贡献，但不幸的是在一次跑业务过程中，遭遇了车祸，永远地离开了人世。公司老板对这两位员工为公司作出的贡献一直念念不忘，在征得第一位员工和第二位员工家属同意后，老板把二人的铜像安放在工业园内，以表达公司对他们的感激。

不仅如此，在这次１０周年庆典上，公司老板把全体员工的家属都邀请过来，甚至把以前在公司工作过的员工都邀请过来参加庆典。在庆典中，老板的一席话感动了在场的所有员工及其家属，他说：“如果你现在是我们公司的一员，我感谢你们，为你们感到荣幸。如果你是我们公司曾经的一员，我也愿意张开双手，迎接你回来，公司的大门始终为你敞开。”这席话让全体员工都充满了自豪感和对企业的信心。

无疑，这次庆典活动是成功的。通过这次庆典活动，老板进一步赢得了员工的心，把员工凝聚在了一起，使大家的热情空前高涨，为企业的进一步发展提供了强大的精神动力。

从这个例子中，我们可以看出这位老板在经营人心方面的智慧。他不但让员工感觉有前途，还让员工感觉到公司有感情。人都是感情动物，每个人都希望跟着一个重情重义的老板工作，因此，老板一定要在经营人心、经营感情方面下工夫。

下面的几点细节就能有效地赢得人心，身为管理者的你，不妨借鉴一下。

（１）当员工生病时，应亲自慰问，并派人负责全程跟进，直到员工康复为止，就算员工感冒请假，领导者最好也要电话慰问一下；

（２）在公司的前台和保卫室准备雨伞、雨衣，当降雨不期而遇时，给员工提供雨具，为员工着想，对员工表达点滴的关心和照顾；

（３）当员工生日时，给员工举办一个生日Ｐａｒｔｙ，包一个红包，并用ＤＶ把这个过程拍摄下来，在为员工送去欢乐的同时，也把美好的祝愿留下来。

如果管理者能从点滴小事做起，表达对员工的尊重和关爱，让员工感到舒适，那么就能密切员工与公司的关系，增强企业的凝聚力，促进员工提高工作效率。

好的老板必须是一个心理大师

有些管理者深得民心，走到哪里都能被欢声笑语、掌声鲜花围绕。在他们下达命令之后，下属绝对服从，立即执行。而有些管理者不得人心，他们所到之处，周围员工死气沉沉，当他们离开之后，大家则背后议论、抱怨。在他们下达命令之后，下属们磨磨蹭蹭，不愿意行动起来。同样是在企业管理界“混”的两种人，怎么受到的待遇差距这么大呢？

其实，他们的差距在于：前一种管理者懂管理，后一种管理者不懂管理。要想懂管理，必须懂人的心理，并根据人的不同心理，采取有针对性的管理方法，这样才能管理好团队。世界上，但凡优秀的管理大师，他们首先都是一个心理大师。因为只有懂人的心理，管理者才能与下属更好地相处、沟通，才能游刃有余地驾驭下属，才能更好地激励下属。

中国无产阶级革命家、政治家陈云同志曾经指出：“领导艺术在于了解群众的心理。”如果你想成为优秀的领导者，你就应该学习丰富的心理学知识，了解下属的心理，在管理中，从员工的心理出发进行管理。这才是有效的管理方法，也是管理的最高境界。

１９８１年，由于市场萎缩，美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂的效益糟糕，工人们十分担心自己的前途，工作状态低迷，一个个唉声叹气、抱怨连连。

公司管理层看到这种状况，心中十分担忧。他们聘请专业的调查人员针对全体员工做了一场对企业满意度的调查，调查结果显示：６５％的员工不愿意尊重公司的管理层；５６％的员工对工作感到悲观；７９％的员工认为自己的付出没有得到应有的报酬。

针对这个调查结果，管理层推出了“１００分俱乐部”计划，即无论哪位员工，只要一年下来，所取得的工作绩效高于公司规定的平均水平，就可以得到相应的奖励。业绩高出平均水平越多，所获得的奖励额度越大，并且还能获得一件印有公司标志和“１００分俱乐部”臂章的浅蓝色的夹克衫，这象征的是公司的认可，是一种荣誉。

两年后，工厂的生产效率提高了１６５％，产品质量差错率下降了４０％，员工对企业的不满减少了７２％，公司生产事故造成的时间损失减少了４３７％，公司的利润比往年增长了１００多万美元。

这个案例充分说明，要想把企业管理好，把员工管理好，管理者就必须充分了解员工的心理，针对员工的心理需求下手，才能调动他们的工作积极性，从而提高企业的经营效益。

心理学研究证明，一个人的心理需求是其动力的最大来源，每个人都希望被尊重、被信任和被重视。这种心理需求很容易产生，也很容易满足。作为管理者，应该在第一时间发现员工的心理，并采取有力的措施来满足它，这样员工才会产生很强的动力。

沃尔玛公司十分重视关心员工，他们把员工称为合伙人，并注意倾听他们的意见。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾对公司的管理者们说：“管理的关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”

在萨姆·沃尔顿看来，只有管理者真诚地尊敬、亲切地对待自己的员工，了解员工的为人，了解他们的家庭，了解他们的困难和他们对公司的期望，尊重和欣赏他们，表现出对他们的关心，才能帮助他们成长和发展。他本人经常飞往世界各地的分公司，询问基层员工的想法，通过与他们聊天，了解他们的需要。这样很好地让员工感受到公司的尊重、重视和关心，从而把企业当成自己的家，认真对待工作。

作为一名企业管理者，贵在知道员工的需求，并懂得如何满足他们的需求。每个员工都有不同的需求，公司无法一一满足，但若能寻找他们的共性需求予以满足，这就相当于给他们吃了一颗定心丸。员工的共性需求得到了满足，他们就会对企业产生归属感，忠诚度也会大大提高，他们就会对企业产生一种割舍不断的感情，心甘情愿、一如既往地为企业效力，最大限度地发挥自己的能量、作出自己最大的贡献。那么，什么是员工的共性需求呢？

共性需求１：渴望有稳定的、不错的收入

工作是为了什么，这一点不言自明。说得俗一点，工作不过是为了混口饭吃，为了养家糊口，每个员工都渴望获得理想的收入。怎样才是理想的收入呢？一般来说，员工渴望现在的收入比过去的收入高，渴望自己的收入比自己的家人、亲戚、朋友等社交圈子里的人的收入高，渴望自己的收入比同岗位者的收入高。如果员工的收入能满足这几点，他们往往会感觉较好，可见，员工的收入除了满足生存的条件外，更多的是一种比较之后的主观感受。作为管理者，在给员工设定薪资时，有必要了解员工过去的收入、员工社交圈子的大概收入以及同行同一岗位的大概收入，这样便于制定出让员工满意的薪资。

共性需求２：渴望一个能够发挥自己能力的舞台

在工作中，每个员工都渴望获得成就感，即把自己的知识用在工作上，把自己的能力发挥出来，把自己的智慧彰显出来。因此，每个员工都渴望有机会、有舞台展示自己的能力，体现自己的价值。作为管理者，有必要结合员工的能力，把他们安排在适合自己的岗位上，使他们有机会解决实际工作中的问题，为企业创造价值。如果员工在自己不喜欢、不适合的岗位上工作，他们的能力也无法最大化发挥出来，他们是不会快乐的。

共性需求３：渴望有一个发展成长的空间

在员工把自己的知识、智慧、能力发挥出来的同时，他们还渴望学习新知识、提高自己的能力、增长自己的智慧，这样他们才会感觉自己在成长、在进步。否则，员工就会有一种被掏空的感觉，觉得企业在压榨自己的思想精华，从而缺少安全感。

如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工厂，而不是一个学习型的组织，它是很难留住人才的。现实中，有这样一种现象：当企业发展到一定的规模后，不少骨干纷纷跳槽，或自立门户，原因就是企业不能满足他们成长的需要，所以，管理者要重视员工培训，这比高薪留人更能满足员工成长的需求。

共性需求４：获得欣赏、认可和赞美

心理学家威廉·杰姆斯曾经说过：“人性最深层的需要就是渴望别人的赞赏。”每个员工都渴望获得领导者的欣赏、认可和赞美，这可以激发他们的工作激情，使他们对工作更有信心、更有责任感、更有创造性。

共性需求５：要有一个健康愉快的工作环境

作为企业的员工，没有人不希望自己所处的环境是和谐愉悦、轻松快乐的。如果生活在一个尔虞我诈、钩心斗角的企业环境中，即使员工有再多的收入，他们也不会快乐地工作，不会长久地为企业效力。这就是人们常说的“快乐是金钱买不到的”，所以，管理者要重视营造良好的企业环境，要把企业环境中不和谐的因素消除掉。

用人不疑，疑人不用

几乎每个管理者都听说过这样一句话：“用人不疑，疑人不用。”所谓用人不疑，首先是指对所用之人的能力、人品不存疑虑，敢于把工作交付于他，并坚信他能做好。在被授权者完成这项工作的过程中，无论外界如何质疑，授权者一直要对被授权者保持信任。

其次，由于各种各样的原因，被授权者工作出现失误，授权者对他依然要保持信任。领导与员工之间并没有血缘关系，维系双方的纯粹是利害关系，唯有双方利益都得到满足，合作才能友好地进行下去。反之，一旦平衡状态被打破，上下级之间的矛盾便会随之凸显出来，从而阻碍企业的长远发展。

秦武王想攻打韩国时，任命甘茂为主将，甘茂在出发前，对秦武王说：“韩国宜阳是一座大城，加上途中有很多艰难险阻，与秦国相差千里，攻打起来恐怕不容易。我真的很担心，我出征之后，会不会有人借此机会诽谤我。”

秦武王说：“不会的，你放心地去吧！”

甘茂说：“从前，有个与孔子弟子曾参同名的人杀了人，听者以讹传讹，最后传到了曾参母亲的耳朵里。曾母绝不相信儿子杀了人，但是接二连三有人来报告同一件事，她就开始担心起来，于是劝儿子出逃。”

说完这个故事，甘茂接着说：“我的人品不如曾参，大王对我的信任也不如曾母对儿子的信任。而且，怀疑我的人不止三个，所以，我很担心，一旦我没有顺利攻下宜阳，就有人进谗言陷害我。”

秦武王听了甘茂的话之后，斩钉截铁地说：“你放心，我绝对不会听信谗言，我愿意发誓。”于是，甘茂率军进攻宜阳去了。开战之后，一晃就是５个月，甘茂用了５个月的时间也没有攻下宜阳，这时候有人开始进谗伤害他。秦武王把甘茂之前对他说的话忘得一干二净，也把自己的誓言忘掉了，他把甘茂召回来。甘茂非常生气，严厉地质问秦武王：“大王难道忘了你的承诺吗？”

这时秦武王才想起之前的承诺，马上改变态度，动员全军支援甘茂。最后，甘茂不负众望，攻下了宜阳。

在这个故事中，秦武王所犯的错误，也是很多管理者常犯的错误。在一开始授权时，信誓旦旦，表示信任下属，一旦下属执行遇到困难，就开始质疑下属的能力。值得庆幸的是，秦武王及时醒悟过来了，但现实中，又有多少管理者迷途知返呢？

信任是管理者与下属之间一种最可贵的感情，管理者用人的前提是信任下属，因为只有信任下属，管理者才放心把工作交给下属。只有信任下属，才能激发下属发挥积极性、主动性、创造性，这样下属才能把工作做好。

不少领导者在分权、授权的过程中，不信任下属，尽管权力下放了，但常常出手干涉，下属被束缚住手脚，自然无法放手去干，久而久之，上下级之间不可避免地产生嫌隙。实事求是地说，这种做法对于企业的发展是非常不利的。所谓“疑人不用，用人不疑”，领导者在用人以及授权时，要敢于信任下属，大胆放心地让他们去干，去负责，只有这样才能在调动他们工作积极性的同时，赢得员工们的真心拥戴。

著名台湾企业家郭台铭在这一点上便十分值得我们学习。２００４年，位于墨西哥的一家摩托罗拉工厂被并购，郭台铭打算借此在墨西哥打造属于自己的生产制造基地，此时，摆在他面前的首要问题便是用人，是任用墨西哥人还是派出自己的亲信去管理？经过深思熟虑，他选择了前者。

古人云“将在外君命有所不受”，墨西哥这家工厂可谓“山高皇帝远”，一旦用人失误，很可能会形成割据小王国。郭台铭并非没有意识到这一点，但既然任用墨西哥人，就要本着用人不疑、疑人不用的原则，总是怀疑下属只会把事情搞砸。

从生产技术上看，墨西哥的自动化工作还远远不到位，“不良率１％”是鸿海的基本要求，但到了墨西哥人眼中便成了最佳生产状况。为了帮助他们走上正轨，郭台铭派下属过去指导，指导人员与墨西哥方面负责人详细沟通，耐心对话，组织墨西哥方面的人员亲身感受鸿海的企业文化和工作氛围。

事实证明，郭台铭这种用人不疑的做法是十分明智的，对墨西哥人的信任，不仅让他把生产基地搬到了墨西哥，还把管理制度以及企业文化等无形资源也复制了过去。更为重要的是，在此过程中，他赢得了该厂一大批管理者的忠诚和拥戴。

但信任也要有一个限度，过于宠信下属很容易形成“诸侯林立”的局面，一旦失去控制，领导人很容易被架空，所以，管理者在使用人才，信任下属的基础上，还要保持一定的怀疑。在信任对方的同时时刻保持警惕，随时做好对下属的监控管理工作。

知人善任，别让千里马去拉磨

得人才者得天下，失人才者失天下。企业的强大，不仅在于领导者自身的智慧超群，更在于领导者的独具慧眼，懂得将人才放在正确的位置上，充分借用人才的智慧为己所用。正如古人所言：“善集众人之智慧于一身者，方能成大事。”

在一次宴会上，唐太宗问吏部尚书王珐：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨对房玄龄等人做些评论，点评一下他们的优缺点。再者，与他们相比较，你在哪些方面更优秀呢？”

王珐说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，这方面我比不上房玄龄；常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征；文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，这方面我比不上李靖；向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，这方面我不如温彦博……至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，在这方面与那几位相比，算得上是我的优势。”

唐太宗对王珐的话深表赞同，大臣们也认为王珐说得有道理，完全道出了他们的心声。

表面上看，王珐是在评论唐太宗手下的几位优秀部属，实际上王珐的评论说明了唐太宗懂得知人善任，把各有所长的优秀人才放在了正确的位置上，使他们能够发挥自己的所长，为国家的繁荣强盛作贡献。

清代学者魏源曾说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”唐太宗之所以能够正确用人，关键在于他懂得识别人才，明确各个人才的“长”与“短”。在这一点上，楚霸王项羽就明显不如刘邦，项羽看不到亚父范增的长处，最后逼走了范增；看不到韩信的优点，最后放走了韩信。白白失去了两位“千里马”，使得自己在楚汉之争中失去了左膀右臂。

相比之下，刘邦就聪明得多，他认识到了萧何、张良和韩信各自的优势，把他们安排在正确的位置上，让他们各司其职，充分发挥优势，这才有了汉室江山，也才有了刘邦的千古名言：“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。”

夺取天下、治理国家需要知人善任，管理企业同样需要知人善任。在如今这个瞬息万变的时代，商业领域的竞争越来越激烈，而这种激烈的商业竞争，归根结底是人才之间的竞争。世界华人首富李嘉诚曾说过，企业最宝贵的是人才，对任何企业来说，用好人，用对人，是在商业中取胜的关键。在用人方面，李嘉诚给管理者们树立了榜样，他善于发现人才及人才的长处，能够把人才放在最合适的位置上，对他们委以重任，而这种用人策略是他赢得天下的关键。

在长江实业的管理层中，霍建宁是我们不得不提的一个人，他有着“打工皇帝”之称，据说他是香港赚钱最多的打工者。他还被媒体称为“浑身长满赚钱细胞的人”。他之所以能赚取高额的年薪，是因为他对长江实业作出了巨大的贡献。

１９７９年，霍建宁从美国留学归来，随后进入了长江实业集团担任会计主任。后来，他考得澳洲会计师资格，１９８５年，被委任为长江实业的董事。１９９３年，马世民从和黄行政一职上退下，霍建宁走马上任。通过不断地改组，收购了加拿大赫斯基石油公司９６％的股权，成功地扭转了和黄亏损的局面，而且获得了非常可观的利润。

之后，霍建宁趁赫斯基表现良好，顺势而为，在加拿大上市，使集团从中获利６５亿港元。１９９９年末，和黄高价出售给Ｏｒａｎｇｅ，一次性获利１１７３亿港元，在这次谈判中，霍建宁立下了汗马功劳。

在香港，人们称霍建宁是靠头脑吃饭的“食脑族”，从他所获的高额年薪上，充分看出李嘉诚对人才的正确使用。可以说，把人才放在最恰当的位置上，这是李嘉诚不拘一格用人的一贯表现。

李嘉诚曾经在总结自己的用人心得时说：“大部分的人都会有部分长处、部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”李嘉诚这一番话透彻地点出了他的用人之道。

李嘉诚还说过：“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵纯熟，但最重要是首领亦十分清楚每种武器及每支部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们发挥最大的长处以取得最好的效果。”可以说，李嘉诚成功的关键在于他懂得知人善任。

如果你想成为出色的管理者，想成为优秀的企业家，那么请像唐太宗、刘邦、李嘉诚那样知人善任，而不要像项羽那样让千里马去拉磨，唯有如此，才能集众多优秀人才的智慧于一身，将你的团队战斗力发挥到最大化，从而实现你的企业战略目标。

欣赏能力比自己强的下属

有这样一个笑话值得管理者们深思：

话说武大郎开了一个炊饼店，炊饼店开张那天，武松请来县里头最有脸面的人物来剪彩，还请锣鼓队来助兴，场面十分热闹。开张几天后，炊饼店的生意好得出奇，武大郎和妻子实在忙不过来，就决定招聘两名伙计。消息传出之后，应聘者云集，但是当大家看到招聘告示之后，一个个扫兴而去。原来，这个告示上写着：凡是应聘者，身高不能高于武大郎。

这就是歇后语“武大郎开店——高我者不用”的由来，它说的就是嫉贤妒能者不敢用水平比自己高的人，怕水平高的人抢了他的饭碗。武大郎作为店老板，都害怕下属的能力比自己强，那么对于当今社会竞争激烈的职场管理者来说，让他们欣赏并重用能力比自己强的下属就更加困难了。

不过，如果你想成为一名优秀的管理者，那么当你遇到比自己能力强的下属时，你首先应该承认这个现实。尽管这位下属可能有一天成为你的上司，但当下他还是你的下属，对你来说，最关键的是看你怎么任用他，让他为企业创造更大的价值。

奥美广告公司总裁大卫·奥格威曾说过：“如果你永远都起用比你水平低的人，那么你必将成为弱者。”他用这句话告诫下属的管理者：用人时不要嫉贤妒能，而要敢于任用比自己强的人才，只有这样，公司才能做大做强。

有一次在公司董事会上，奥格威在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。董事们都不知道他到底想干什么，他解释道：“每个娃娃都代表你们自己，大家不妨打开看看。”董事们打开玩具娃娃，惊讶地发现里面还有一个小的玩具娃娃；再打开它，里面还有一个更小的玩具娃娃。就这样一层层地打开，到最后娃娃里放了一张纸条，上面写着：“如果领导者永远都只起用比自己水平低的人，那我们的公司将一步步沦为侏儒公司；如果我们都有胆量和气度任用比自己更强的人，那我们就能成为巨人公司。”

古人说：“下君之策尽自之力，中君之策尽人之力，上君之策尽人之智。”英明的领导者善于借用大家的智慧和力量来完成想要完成的目标，哪怕别人的能力强于自己，他们也有一颗包容之心，绝不会嫉贤妒能，这是一种健康心态的表现，也是一种宽广胸襟的表现。

美国“钢铁大王”安德鲁·卡内基曾经说过：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是钢铁大王。”在他逝世后，人们在他的墓碑上刻了这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”卡内基是一个以追求经济利益最大化为终极目标的商人，但是他在用人上却有极高的觉悟和极大的胸怀，这着实难得而珍贵，不得不让人敬佩。

有一位优秀的企业家说过：“纳众言方能得人心，得人心方能得人智，得人智方能成大事。一个优秀的企业管理者，就是一个出色的织锦人，只有善于借用下属的智慧，才能织成美丽的锦裳；也只有下属中人才辈出，才能锦上添花。”

事实上，下属中确实有一些出类拔萃者，但他们之所以还是下属，是因为他们还有所欠缺，或是某些方面很出色，但综合能力不行。所以，管理者一定要学会欣赏能力比自己强的下属，给他挑战性的工作，千方百计地调动他的积极性，让他出色地完成工作。当他的才华得到最大化的施展，当他为公司创造了巨大的价值时，你这个做领导的作用自然而然就得到最大的彰显，这个时候你还担心下属抢了你的风头、夺了你的职位吗？

美国总统华盛顿卸任后，亚当斯成为美国的总统。当时美国正面临着与法国关系破裂的危机，到了１７９７年底，两国的关系已经到了剑拔弩张、一触即发的危险边缘。亚当斯意识到，与法国开战是不可避免的，而要想打胜仗，就必须有一位得力的统帅。

谁能堪当此任呢？当时很多人劝亚当斯亲自统帅军队，但他亚当斯知道，自己的军事才能一般。思来想去，他认为华盛顿才是唯一能够激起美军士气、团结美国人民的统帅。于是，他决定请华盛顿出山。

亚当斯的亲信们得知这一情况后，一致表示反对。他们认为，如果华盛顿复出，很可能再次唤起人民对他的崇敬，进而威胁到亚当斯的总统位置。但是亚当斯却认为，国家的利益和命运高于一切。于是，他授权给汉密尔顿写了一封信给华盛顿，请求他出山担任大陆军总司令，指挥美军迎战法国入侵者。

与此同时，亚当斯亲自给华盛顿写信，在信中他的态度十分诚恳：“当我想到万不得已而要组织一支军队时，我就把握不准到底是该起用老一辈将领，还是起用一批新人，为此我不得不随时要向你求教。如果你允许，我们必须借用你的大名去动员民众，因为你的名字要胜过一支军队。”

华盛顿看到这封信之后，被深深感动了，他表示愿意立即出山，担负重任……

这件事被美国人传为佳话，亚当斯的正直与豁达赢得了人民的赞扬。

正因为亚当斯欣赏并敢用能力比自己强的下属，才能一步一步地攀登上事业的巅峰。阿里巴巴的创始人马云曾经说过：“领导比员工多什么？领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错人了。要比眼光，你要比他看得远；要比胸怀，你要能容人所不容；要比实力，你抗失败的能力比他强。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。”因此，不要害怕员工比你更优秀，让优秀的人才为你所用，才是领导者真正的本事。

绝对不能开空头支票

人无信不立，信用是企业领导有效管理的人格保证。很多时候，领导的信誉甚至比他的能力更重要。因为一个有能力但是没有信誉的领导，下属是不会信服他的；而一个能力差点但是拥有良好信誉的领导，往往会令下属俯首听令。

从心理学上分析，一个领导者是否守信关系到下属对他的期望。当领导者承诺一件事时，下属即对领导产生管理期望。如果领导者承诺之后不兑现，或根本没把自己的承诺当回事，下属便会有一种被欺骗的感觉，很可能对领导产生厌恶感，随之领导者也就失去了影响力。

一天，某公司的总经理在给员工小王发工资时，信誓旦旦地说：“小王，你的工作很出色，从下个月起，我会每个月给你２００元的住房补贴，以示奖励。”

小王非常开心，心想：“老板还是挺重视我的嘛，我要好好干！”到了下个月发工资的时候，总经理并未兑现所谓的２００元住房补贴。小王感到很纳闷，便忍不住提醒总经理。没想到总经理支支吾吾地说：“这个月已经给你加了１００元的工资，就不给你住房补贴了，下个月再给你住房补贴。”

小王一脸不悦，心想：你给我加的１００元工资是公司的工资制度，与你承诺的２００元住房补贴并不冲突，你为什么这么不讲信用呢？从此以后，小王对总经理感到失望。半个月之后，他向总经理递交了辞职书，理由是：一个不守信的老板，没有希望把企业做大，在这样的企业工作是没前途的。

日本管理学家秋尾森田曾经说过：“不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼，满嘴都是胡言乱语。这样的人最后只能引来怀疑和嘲笑。即使他清醒过来，也不会有太大的改变。”如果把企业领导的威信比作一把利剑，那么一旦他失去了信誉，这把剑就会变得黯淡无光，沦为一块生锈的废铁，领导又怎么可能拿它来指挥下属呢？

西方著名管理学家帕金森曾说，关系到一个未来前途的许诺，是一件极为严肃的事情，它将在多年中被一字一句地牢牢记住。作为公司的领导，无论如何也不能失信于自己的下属。也许有时候你不经意间的一句承诺，就会被下属深深牢记于心，当你没有兑现时，下属会觉得受到了欺骗，继而对你产生厌恶感。此时，你唯一能做的就是赶快道歉，然后尽快弥补。以上文为例，那位总经理应该立即兑现２００元的住房补贴，这样才能平复下属的失望与不满。

日本“经营之神”松下幸之助说过：“想要使下属相信自己，并非一朝一夕所能做到的。你必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，这样才能慢慢地培养出良好的信誉。”因此，当你许诺别人之后，一定要恪守信用，这是你赢得别人信任的最好办法。这个道理在“徙木立信”的故事中得到了很好的体现，故事是这样的：

商鞅在秦国推行变法之初，为了树立变法的决心，树立国君的威信，他做了一件事：他叫人在京城南城门口立了一根木头，然后对围观百姓说：“谁能将这根木头从南门搬到北门，就赏他五十金。”百姓们大多都不相信有这样的好事，他们担心商鞅许诺是一句空话，因此，没有人愿意搬那块木头。

就在大家疑惑、犹豫的时候，有个青年扛起了木头，从南门一直走到北门。之后，商鞅在众人期待的目光中兑现了诺言，当场赏给那个青年五十金。看到这一幕之后，人们都相信了商鞅的话。从此以后，商鞅推行新法时，人们都自觉地去遵守。

对于一个普通人而言，如果他不讲信用，只会影响自己的形象，影响自己的人际关系。而对一个企业领导者来说，如果他不讲信用，则会影响整个企业的形象，影响员工、客户、合作者对领导者的信任。企业领导者是否讲信用，直接关系到企业的成败。

具体来说，守信与企业成败有什么关系呢？对此，世界华人首富李嘉诚曾做了这样一个精辟的解释：“一个企业的开始意味着一个良好信誉的开始，有了信誉，自然就会有财路，这是经商中必须具备的商业道德。就像做人一样，要忠诚、有义气。对自己说出的每一句话、作出的每一个承诺，一定要牢牢记在心里，并且一定要做到。当你建立了良好的信誉后，成功、利润便会随之而来。”

李嘉诚认为，经商可以赔本，企业可以倒闭，可以破产，因为破产之后，只要条件允许，实力具备，还可以东山再起。但是，如果失信于人，不被信任，那么你的本钱就彻底输光了，你以后的生意就没法继续做下去，你只有死路一条。所以，在实际工作中，领导者一定要对自己的承诺负责，要做到说话算数，绝对不能开空头支票。

越是危机，越不能轻易抛弃员工

在如今这个追求利益最大化的时代，公司裁员是常有的事，也许你们公司没有经历过裁员，但你应该明白裁员对员工而言意味着什么。裁员一方面会给无辜的被裁者带来生活的压力和内心的痛苦，另一方面也反映出决策者不负责任，为了利益抛弃员工的行为。假设你是一位高层管理者，有一天你被公司无情地“抛弃”了，你的内心会不会五味杂陈？作为管理者，如果你经常思考这个问题，相信你就能将心比心地体会到员工的感受了。

路易斯·乌切在２００６年金融危机前，在他的新书美国的“一次性”雇工：裁员及其后果中发出警告：公司裁员可能会付出惨重的代价。这本书上市后不久，乌切就表示：“在一次美国精神分析协会的会议上演讲。演讲结束后，我让现场３０多名精神分析师表决。表决的问题是，‘就你的经验看，是否觉得被裁员是一次创伤性的体验？’结果所有人都举了手。”

裁员会给员工造成严重的伤害，也会严重影响企业在员工心目中的形象。１９９２年，ＩＢＭ宣布了公司成立以来的首次裁员计划，当时ＩＢＭ员工的脸上满是惊愕的表情。面对“蓝色巨人”过河拆桥的行为，被裁员工们纷纷表示，他们对ＩＢＭ的印象再也无法回到从前。所以，轻易裁员、抛弃员工是不明智的举动。

大凡成就卓越的领导者，往往越是在危急关头，越把员工的生死存亡放在心上。俗话说“危难之时见真情”，领导者在危急关头不抛弃、不放弃任何一名员工，一定会感动每一位员工，从而赢得大家的真心拥护。在这一点上，三国时期的刘备为后人作出了榜样。

当年刘备弃新野，走樊城，面对曹操铁骑的追杀，他依然带着数十万百姓，导致行军速度缓慢，形势十分危急。很多部属劝说刘备放弃百姓，尽快逃离曹操的追杀。但刘备却说：“做大事以人为本，怎可危难之时弃百姓而去？”结果历经劫难，最终逃离曹操的追杀。这件事让刘备深得民心，为后来三分天下奠定了很好的群众基础。

在现代企业管理中，也有危急时刻不抛弃员工的优秀企业，比如长虹电器。２００８年，受国际金融危机的影响，家电的出口情况变得十分严峻。当年年底，家电企业迎来了一次裁员高峰，就连美国最大的家电企业惠而浦公司也宣布裁员５０００人。

面对如此严峻的形势，长虹集团在公司内部骨干会议上宣布，将实施不裁员、不降薪的过冬策略。他们认为，员工是企业创造价值的主题，人才是企业最可贵的财富，信心是企业迎接挑战的基础，企业的业绩不是靠裁员裁出来的，而是靠凝聚人心做出来的。在当前特殊的时期，公司更应该凝聚人心，加大培训和研发力度，为长虹的下一次腾飞积蓄力量。

越是危机，越不能轻易抛弃下属，越能显示出企业对员工的真情。当然，这并不是说企业不能裁员。如果企业面临破产的危机，不裁员就真的无法生存下去了，这个时候裁员也是无奈之举。世界华人首富李嘉诚在经营企业的过程中，就曾有一次无奈的裁员举动，不过他并不是随便抛弃员工，他到底是怎么做的呢？下面来看一下他当年的经历吧！

当年李嘉诚的仓库里堆满因质量欠佳和延误交货退回的玩具成品。有些客户上门索赔，有些客户上门考察生产规模和产品质量，见到这种情况后，马上扭头就走。李嘉诚知道，客户是企业的衣食父母，失去了客户就没生意可做，因此，李嘉诚急得像热锅上的蚂蚁。

果真是墙倒众人推，银行得知长江塑胶厂陷入了危机，马上派人来催贷款。此时的李嘉诚焦头烂额，痛苦不堪，只好赔着笑脸接待，恳求宽限还款期限。但是怎样才能从根本上应对企业破产危机呢？李嘉诚思前想后，最后决定裁员，因为工厂开工严重不足，裁员是节省成本的唯一办法。

不过，李嘉诚的做法充分表达了温情，他召开集体员工大会，坦诚地承认自己经营犯下的错误，不仅拖垮了工厂，还损害了工厂的信誉，最不能原谅的是连累了员工。他向那些被裁的员工赔礼道歉，并表示企业一旦有转机，就会把他们召回来上班。如果到时候被裁的员工找到了更好的去处，他也不会勉强。

裁员之后，李嘉诚通过一系列的具体措施，稳定了企业的局势。他拜访银行、原料商、客户，向他们坦诚地表达歉意，承认自己的错误，请求原谅。同时，丝毫不隐瞒工厂的危机，恳求他们帮忙想对策。李嘉诚的诚意打动了很多人，得到了大多数人的谅解，危机一步步地解除。最后，长江塑胶厂走出了危机。

公司走出危机之后，李嘉诚兑现了之前的承诺，把原来被裁的员工招了回来，并且在公司的集体会议上，李嘉诚向全体员工表达了感谢，肯定了他们在危机时，与公司同甘共苦的做法。然后，他通报了公司的收支情况，告诉大家：公司已经走出了危机，将迎来曙光。会议结束后，李嘉诚给每个员工一个红包，以表达对员工的奖励，让员工们深受感动。

危机时，不轻易抛弃员工，但不代表永远不抛弃员工、不裁员。因为企业面临的危机各种各样，有时候是企业经营不善导致的，有时候是市场大环境决定的。这些时候员工是没有过错的，如果轻易裁掉他们，那么他们是最无辜的。因此，在这种情况下，企业如果裁员，一定要充分安抚员工的心。

美国通用中国地区总经理曾说过，“任何人如果很乐意裁员，他就没有资格当领导；反之，如果不敢裁员，也同样没资格当领导。”在这位总经理看来，每一位员工对公司都很重要，不到万不得已的时候，不要轻易抛弃他们，除非员工的能力达不到公司的要求。

用通用公司前ＣＥＯ杰克·韦尔奇的话来说，一家公司有２０％的人卓越，有７０％的人合格，可以接受，另外１０％的人要淘汰。如果你可以把这１０％的员工培养成合格的人才或卓越的人才，那么最好先努力去培养。如果无法将他们培养成合格的人才或卓越的人才，那么淘汰他们是必需的。否则，对那些２０％的卓越员工和７０％的合格员工是不公平的。