一个公司靠什么来凝聚人心？毫无疑问是领导的威信。所谓威信既不是自封的，也不是别人捧起来的，而是靠一点一滴的业绩浇筑起来的。有威信的领导者，说话有人听，挥手有人上，能以自己的一言一行影响员工，在企业内部形成强大的向心力。

威信是管理者的第一要素

每个领导都希望自己有威信，可威信从何而来呢？有些领导认为，有权力就有威信，因为员工怕自己，不得不听从自己的管理。于是，他们处处摆架子，彰显高姿态，而且经常板着脸，不苟言笑。殊不知，这种做法只会让自己与员工之间的距离越来越远，让自己越来越没有威信。

事实上，真正有威信的领导，即便有很高的职位、有丰富的知识、有卓越的智慧、有骄人的业绩，他们也会保持谦卑和亲民。因为他们知道，只有平易近人、谦卑待人、关心众人，才能受到人们发自内心的拥护和爱戴，才更容易取得大家的信任，从而把工作开展得有声有色。在这方面，著名的军事家吴起就是一个典型。

春秋战国时期，吴起以卓著的军事才能和辉煌的战绩被人们熟知，他率领的军队几乎每战必胜。他的军队为什么有如此强战斗力呢？这除了与他杰出的战略指挥才能有关之外，还与他卓越的领导力密切相关。

据说，吴起带队伍的时候，经常和下层士卒同衣同食。他睡觉的时候不铺席子，行军时不骑马坐车，而是亲自背干粮，和士卒共担劳苦。有一个士卒生疮了，吴起居然亲自用嘴为他吸脓。这个士卒的母亲得知这件事后，大哭起来。有人问她：“你儿子是士卒，将军亲自为他吸脓，你为什么还要哭呢？”

士卒的母亲说：“吴将军以前为孩子的父亲吸过疮上的脓，他父亲特别感动，作战的时候一往无前，最后战死了。现在吴将军为我儿子吸脓，我不知他会战死在何处，所以我哭。”后来果然如这位母亲所料，他儿子为了报答吴起的恩情，最终战死沙场。

从这个故事中，我们可以看到吴起在军队中的威信有多大，有了威信这个基石，他才能一呼百应，他的士兵才愿意为他卖命，他的军队才能在战场上所向披靡。由此可见，威信的影响力是巨大的。

从吴起树立威信的过程中，我们可以看到：威信不是摆架子“摆出”来的，也不是自我吹捧、自我宣传“吹”出来的，更不是吹胡子瞪眼、骂人训人“吓”出来的。威信是“服务”出来的，就是领导者要放低姿态，主动亲民，为员工提供服务，让员工感到有亲和力、有信任感。

有威信的领导经常说：“其实不是下属为我在工作，而是我和他们共同为企业工作。”在这种领导的手下，每个员工都可以追逐自己的梦想，他绝不会用某些条条框框去限制员工，而是尽自己最大的努力去支持员工、欣赏员工、激励员工。这一点在杰克·韦尔奇身上体现得淋漓尽致。

杰克·韦尔奇接手通用电气后创下了卓越功绩，这一经典案例至今还在企业界传颂。而在接手通用之前，韦尔奇只是通用集团一个分公司的经理，不过当时他在下属中已经非常有威信了。

当时，韦尔奇负责的分公司的采购成本过高，这一问题几乎威胁到分公司的生存。韦尔奇对此十分头疼，后来他终于想到了一个办法。他在自己的办公室安装了一部电话，这部电话专供公司的采购人员使用，只要采购员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接打这个电话向韦尔奇报喜。

每当韦尔奇听见这部电话响时，他就会立即放下手头的工作去接电话，他接到电话时，总会愉快地说：“恭喜你，这真是太棒了！”电话那头的采购员也能感受到他的愉悦。接着，韦尔奇会给这个采购员写一份祝贺信。

韦尔奇的方法看似简单，却非常有效。因为这个方法能够让采购员感受到韦尔奇的重视和认可，也能感受到自己工作的重要性和荣誉感。一时间，分公司采购员的工作业绩大幅提升，没过多久，公司的采购成本就大大降低了。

节约成本就等于创造效益，韦尔奇用这个办法不但为企业创造了经济效益，还极大地激励了员工，调动了员工的积极性，这才是更大的效益。与此同时，韦尔奇的亲民、爱民形象得到了进一步的彰显，他在员工中的威信也进一步提高。

睿智的领导习惯于保持平易近人的态度，他的领导原则是：让员工感受到领导对自己的尊重和信任，使员工产生极大的责任感和归属感，并以强烈的事业心报效企业。当一个领导有了较强的威信之后，他就能产生强大的影响力，从而带领整个团队去战斗。

那么，对领导者来说，除了平易近人、谦卑待人、尊重员工、肯定员工之外，还应该从哪些方面来树立自己的威信呢？下面就来介绍几个树立威信的方法。

（１）以“德”树立威信

“德”指的是领导的道德、品行、作风。自古以来，我们就推崇有德之人，所谓“江山之固在德而不在险”。领导只有心正、言正、行正、身正，才能正气凛然，才会赢得员工的敬重，才能成为员工的贴心人。

（２）以“能”树立威信

“能”指的是领导者的能力，包括战略决策能力、用人处事能力、开拓创新能力、组织协调能力、宣传鼓动能力等等，能力强的领导者能更好地凝聚人心，团结众人，调动众人的积极性，处理好周围的关系，从而使团队发挥出最大的战斗力。

（３）以“和”树立威信

“和”指的是领导者要与员工打成一片，和和气气地与员工相处。当员工犯错时，领导要对员工动之以情，晓之以理，导之以行，进行“软”处理。这就要求领导者重视人际关系的处理，重视个人情绪的掌控，努力营造一个和睦的企业氛围。

（４）以“信”树立威信

“信”是指讲信用，信任人，在一定意义上讲，这是领导者树立威信的基石。因为“威信”首先是信誉，有了良好的信誉保障，员工才会信任领导，才会支持领导，领导才会保持影响力。因此，管理者一定要恪守信用，绝不言而无信。

影响力比权力更可靠

成功管理者靠什么改变企业的不良现状？靠的是影响力，而不是职位赋予他的权力。如果一个管理者被认为是缺乏影响力的，那么他的前途是黯淡无光的，企业的发展也是没有希望的。从经验我们可以发现，决定一位管理者是否优秀最关键的因素，并非他的个人能力有多强，而是卓越的且被员工认同的影响力。在这种影响力之下，员工会有样学样，积极自觉地对待工作。

在日本三洋公司，绝大多数员工每天都会自觉地提前１５分钟上班，延迟１５分钟下班。然而，公司的规章制度里并没有这样的规定，那么，为什么员工会自觉地提前上班、延后下班呢？

原来，这与公司的总经理井植薰有直接关系。井植薰一直都要求自己提前１５分钟上班，延后１５分钟下班，同时他也要求公司的高层这样做，以便每天早上可以站在公司的大门口迎接半数以上的普通员工来上班。

多年以来，井植薰一直坚持这么做，并深深影响了公司的所有员工。于是，他们中的绝大多数人也自觉地提前１５分钟上班，延后１５分钟下班。

从井植薰的事例中，我们可以看出他的影响力是强大的，是通过自己持之以恒的行为表现出来的。他通过以身作则的方式，很好地带动了广大员工，为企业注入了一股自觉提前上班、延后下班的积极工作风气。

相比之下，有些管理者不具备强大的影响力，而是凭借职位赋予的权力去要求员工做这做那，员工表面上服从，内心却是一百个不愿意。在这种情况下，员工被动、消极地对待工作，又怎么保证工作质量呢？所以说，影响力比权力更可靠，因为影响力可以由内而外地影响员工，而权力只能影响员工的行为，却无法影响员工的思想和内心。

除了行为能给领导者带来影响力之外，领导者的思想和品格也能产生影响力。有人甚至把领导者的思想归为影响力的第一源泉，例如，那些思想境界高远、对复杂问题有独到判断力的领导者，往往会带给下属们深深的影响力。还有那些具有某种闪光的品格的领导者，如懂得换位思考、具有强烈的同情心，懂得宽容待人，在处理危机时沉着冷静、果敢刚毅，这样的领导者也会产生强大的影响力。

有一部电影叫葛底士堡，它讲述了美国内战时期的一次重大战役——葛底士堡战役。电影中，有个片段描述了张伯伦上校如何对待逃兵。

当时部队里有一批士兵出逃，被抓回来之后，一个逃兵代表抱怨：“我们已经做了很多贡献，但是却受到了虐待，我们厌恶战争……”面对这一情况，张伯伦的部下劝他用手中的权力，严惩甚至枪毙这些逃兵，但是张伯伦没有这么做。

张伯伦向逃兵们阐述了这次战争的重要意义，“如果北方军失败了，那么我们就会失去最宝贵的自由。”他承诺给他们机会选择去留，同时通过晓之以理、动之以情的劝说，最终感化了逃兵，使他们心甘情愿地重返战场，并且斗志昂扬地上阵杀敌，最后取得了葛底士堡战役的胜利。

影响力使人发自内心地臣服，权力至多使人屈服，迫于无奈的屈服，总有一天会爆发出更强烈的反抗。只有心甘情愿的臣服，才能让员工死心塌地地追随领导者。因此，领导者的影响力比权力更可靠。

另外，领导者的知识也会增强自己的影响力。著名的医生、教授、工程师、科学家、技工等等，他们在自己的行业里，都会给下属带来巨大的影响力。因此，身为企业的领导者，如果你想让自己具备更大的影响力，除了增加知识、提升品格、提升思想方面努力，还可以从以下几个方面提升自己：

（１）以身作则

俗话说：“喊破嗓子，不如做出样子。”“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”这些都说明了身教重于言传的道理，对管理者来说，一个简单有效的身体力行，很容易影响下属。有些管理者经常在下属面前高谈阔论，却没有为下属做好榜样，何谈影响力？

（２）理性说服

当下属与你有不同的观点时，如果你运用权力强迫他服从你，或置他的观点于不顾，那么下属今后可能不再积极提出自己的想法。反之，如果你理性地说服他，让他知道你为什么不赞同他的观点，这样下属更容易信服你。

（３）传递正能量

身为领导者，应该像太阳照耀整个团队，让大家感受到你的热忱和积极，让大家看到你在工作中享受到的乐趣，而不应该消极、冷漠。当领导者的乐观、希望、信心不断向外散发时，其影响力也会不断提升。

（４）及时给员工帮助

不论是在工作中，还是在工作之外的生活中，当你发现员工遇到难题时，如果你能及时站出来，给员工提供指导和帮助，久而久之，你的影响力自然会提升。

虎气不足，猴气有余，成不了好领导

一代伟人毛泽东曾经说过：“在我身上有虎气，是为主；有些猴气，是为次。”什么是虎气呢？这个比较好理解，虎气指的是霸气、王者风范、大气派、大格局、大境界。什么是猴气呢？这就要根据猴子的特点来理解了。我们知道，猴子的特点是聪明、机灵，人们通常把“机灵鬼”比喻成猴子，说：“你这家伙，猴精猴精的。”那么，是不是猴气指的是聪明、机灵呢？在回答这个问题之前，我们可以先来看一个故事：

有一只聪明的猴子，特别喜欢卖弄自己。其他猴子都看不惯它，都不喜欢它，因此，它在整个猴群中的威信极低。一天，京城名捕来到猴山，其他猴子因为害怕，都相互协助地逃跑了。只有这只聪明的猴子没有其他猴子的协助，没有逃跑，而且它走到名捕面前卖弄。猴子再机灵，也斗不过好猎手，卖弄的下场只能是束手就擒。

那些看似愚钝的猴子，由于团结一致，抵御了灾难；而那只聪明的猴子，却因为小聪明葬送了自己。深入分析，我们就会发现，那只猴子的聪明是“小聪明”者们的典型代表。

俗话说：“山中无老虎，猴子称大王。”当山中没有老虎的时候，其他动物都不称王，只有猴子跳出来称王，可见，猴子与老虎具有某种共性——都想做老大。可实际上，猴子大不如老虎。

与猴子的小聪明相比，老虎拥有的是大智慧。小聪明者虽然机灵，但是与大智慧者相比，由于缺少大境界、大格局、大气度，往往会做出只重眼前、不看长远的事情。说到这里，我们有必要分析一下大智慧与小聪明的区别。

大智慧者谋长远，小聪明者看眼前。真正有智慧的管理者往往立足当下，放眼长远，他们能够很好地处理眼前利益与长远利益的关系，既能适当照顾当前利益，又不会被眼前的利益迷惑而忽视长远的利益。而耍小聪明的人往往是鼠目寸光，只看眼前，不看长远。然而，不谋长远者就走不远，小聪明者最后往往是赔了夫人又折兵，就像那只爱卖弄的猴子一样，最后毁在自己手上。

大智慧者懂得适时适势，小聪明者投机取巧。真正的大智慧者，往往从战略着眼，认清现实，按照客观条件来确定自己的行动路线。而耍小聪明的人往往“术”有余而“势”不足，他们只懂得投机取巧，见什么对自己有利，就不择手段地获取。最后，往往逃脱不了失败的宿命。

大智慧者沉稳、低调，具有强大的影响力，小聪明者浮躁、虚荣，往往招人反感。对比一下老虎与猴子，老虎沉稳、低调，虽然不怎么抛头露面，但是它对整个动物世界有强大的影响力，其他动物都对老虎敬畏三分。而猴子整天嘻嘻哈哈，又爱慕虚荣，没有王者之气，谁都不畏惧它，也不把它放在眼里。

虽然大智慧与小聪明不同，但是两者之间并没有绝对的界限。对一个管理者来说，他可以既有大智慧，也有小聪明。如果他身上的大智慧占的比重多，那么对他来说，就是一个真正的智者，就会更多地表现出虎气。如果他身上的小聪明占的比重多，那么对他来讲，他最多是一个有心眼、有心计的人，在他身上我们看到更多的是猴气。

身为企业管理者，最忌讳的是虎气不足，猴气有余，因为这样是无法成为出色领袖的。俗话说得好：“高度决定了眼界，眼界决定了境界。”管理者在看待问题时，应该从大局出发，着眼全局，这样作出的决策才可能周全，才能从根本上保障公司的利益。要做到“明大局，识大体”，管理者必须有大胸怀、大境界，千万不能只看到眼前利益，这既是一种思想，也是一种智慧。

从１９９９年成立至今，阿里巴巴在全球范围内，被十几种语言４００多家媒体连续追踪报道，它连续第五次被福布斯评选为全球最佳Ｂ２Ｂ网站，它的排名甚至比全球电子商务的巨头亚马逊还要靠前，马云是怎么获得这样的成就呢？

１９９５年，马云开创企业黄页网站，每天出门向别人讲述互联网的神奇，说服别人出钱把资料放到网上去，但是没有人相信他。在那段时间里，马云被人视为骗子。然而，他不放弃。在中国互联网大潮风高浪急之时，马云决定做一个和世界上所有电子商务网站不同的Ｂ２Ｂ网站，他放弃了那１５％大企业的生意，决心只做８５％中小企业的生意。他说：“如果把企业也分成富人、穷人，那么互联网就是穷人的世界。”

这是远见还是狂妄呢？事实证明，这是马云的远见。１９９９年初，他创办了阿里巴巴，企业创办初期，严重缺少资金，马云到各个大学去做演讲，宣讲他的Ｂ２Ｂ模式。渐渐地，他引起了人们的关注，海外媒体开始对他表现出极大的热情。风险投资商也慢慢对马云产生了兴趣。但是马云先后拒绝了３８家风险投资商，接受了以高盛为首的投资集团的５００万美元的投资。在该笔资金到位后，他飞赴北京，见了日本软银公司的董事长孙正义。那次交谈之后，孙正义向阿里巴巴投资了２０００万美金。就这样，阿里巴巴在充足资金的支持下，迅速发展起来。

福布斯曾这样评价马云：“有着拿破仑一样的身材，更有拿破仑一样的伟大志向！”事实证明，他的眼光非常高远，他制定的企业发展战略具有很好的前瞻性。这是阿里巴巴之所以能走到今天，并且将会走得更远的战略保证。

真正具有大智慧的管理者，往往是虎气十足的，这样才具备统揽全局的能力，才能识大体，谋大局，抓大事，才能从企业全局的角度、从长远的角度看问题，这样才不至于一叶障目，不见泰山，才能从根本上保障企业的利益和发展。

令出如山，有令必行

深圳万科企业股份有限公司董事长王石说过：“企业最缺的不是制度，而是制度的执行。”有制度没执行，制度就会成为一纸空文。在中国企业中，一个最大的问题就是制度多、执行少、执行不到位。难怪海尔集团总裁张瑞敏说：“制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更重要。”

有个成语叫“令出如山”，意思是军事命令像山一样不可动摇。形容上司下达命令，下属坚决执行，不找借口，不得违抗。真正好的执行就应该如此，决不允许下属找借口，上司绝不能轻易向下属妥协。

美国著名的西点军校有一个流传很久的传统，学员回答军官问话时，只有四种回答：“报告长官，是。”“报告长官，不是。”“报告长官，不知道。”“报告长官，没有任何借口。”除此之外，未经允许不得多说一个字。２００多年来，“没有任何借口”是西点军校最重要的行为准则，它加强了军令的威信，强化了学员的执行力。

乔治·巴顿是美国陆军四星上将。有一次，他想提拔一名军官，但是没有合适的人选。于是，他把１０个候选人叫来，对他们说：“伙计们，你们马上在仓库后面挖一条长８英尺、宽３英尺、深６英寸的战壕。”说完，巴顿就走进了仓库，偷偷地从缝隙中观察那些军官的反应。

巴顿发现，那些军官把铁锹和镐放在仓库后的地面上，坐在那里休息，嘴里还不停地议论着。有的人说：“６英寸深的战壕有什么用？又不能做掩护。”有的人抱怨巴顿将军不该让军官们干普通士兵干的活。最后，有个军官站起来说：“让我们快点挖好战壕离开这儿吧，管那个古怪的老家伙让我们挖这个战壕干什么。”结果，这名军官被巴顿将军提拔了，而那些满腹怨言，消极怠工的军官们则受到了应有的处罚。

很明显，巴顿将军之所以提拔那位军官，是因为他服从命令，坚决执行，不找借口。而那些不服从命令的军官受到处罚，也显示了巴顿将军对下属决不妥协的决心。下属的服从力和执行力是管理者威严的体现，作为管理者，如果不能令出如山，就没有威严可言。康熙大帝曾说过一句很经典的话：“大臣们可以你一言我一语地争论不休，皇帝却必须要独断专行。有时候正确与错误并不重要，重要的是天子要有天子的威严！”

同样，企业老板也应该有威严，发出一项命令之后，就要让员工坚决执行，绝不允许员工拖拖拉拉、打折扣地执行任务。只有这样，企业的决策才能落到实处，才能为企业带来效益，才能保证企业的发展。

总经理对后勤部门的张主任说：“张主任，每年的这个季节都是火灾的高发期，去年就有一场大火把我们邻居单位烧光了，损失惨重。今年我们一定要做好火灾的防范工作，避免发生火灾。”

张主任说：“明白了。最近几天我在忙手里的工作，过几天我就把你的话传达给全体员工。”

“好的，一定要快点传达给大家。”

张主任说：“放心吧，我会尽快传达你的意见。”

可是，张主任这一拖就是半个月，半个月后，张主任才向全体员工传达总经理要求大家防火的意见。但是不到３天，公司的厂房就失火了，很多原材料被烧毁。

总经理怒气冲天，把张主任叫了过来，对他怒吼道：“前些日子，我跟你说过，要让大家注意预防火灾，你有没有传达我的指令，你是怎么做的？”

张主任两眼干瞪着，说：“我……我……我跟大家说过啊，一定要把火灾的引发者找出来，要严惩……”

总经理这叫“令出如山”吗？当然不叫！军令如山是指命令发出之后，要让下属立即、马上去执行，而不是听到下属说“我最近有点忙，过几天再执行”后，就说：“好吧，你过几天再做也行。”尤其是重要的事情、重要的命令，一定要注意执行的时效性，一旦拖拉，就可能贻误时机，酿成大祸。

总经理对张主任听之任之的态度，叫“令出如山”吗？当然不叫。令出如山是指一定要让下属执行到位，而不是把上司的话传达给下属就完事。在命令下达后，一定要制定相应的防范措施，比如，让张三检查一下灭火器，看看是否需要更新；让李四调查一下市场上的防水系统，看看是否需要买一台新的回来；让王五联系当地的消防部门，组织一次消防培训；再组织员工研究一下火灾的隐患在哪里，让大家加强防范。这才叫真正的执行，这才是令出如山。

老板一定要像军官将领一样下达任务，做到令出如山。无论员工找什么借口，说什么理由，有什么困难，老板都不能轻易改变已经发出的命令。老板可以给员工提出建议，为员工执行提供条件，但绝不能允许员工拖泥带水，拖延执行。如果员工执行不力，就该挥泪斩“马谡”，就要当即立断。只有这样才能保证执行的效果，也才能树立老板的威信和影响力。

任何时候都要显得从容不迫

一个优秀的领导者，一定要有从容不迫的大将风度，而且越是危机关头，越要沉着冷静，否则难担大任。我们可以假设这样一种场景：公司的产品质量不合格，被众多媒体找上门来采访。领导者见到那场面，顿时就慌乱起来，回答记者提问时前言不搭后语，紧张地抓耳挠腮，说话也结结巴巴。下属们看在眼里，会作何感想呢？下属们肯定会想：大事不好了，公司要完蛋了！如此一来，他们还怎么能安心工作？

真正出色的领导者应该成为下属的“定心丸”，要发挥安抚人心的作用。越是在危机面前，越要处变不惊，这样的领导者才具有强大的气场，才能镇得住场面，才能赢得众人的佩服。关于这一点，我们不妨来看看世界华人首富李嘉诚是怎样应对意外事件的。

二十世纪八九十年代，李嘉诚在房地产行业玩得风生水起。然而，一起“吉屋白蜡烛”事件，给李嘉诚带来了一次大危机。那是１９９４年秋，李嘉诚旗下承建的海怡半岛小区开盘了。这个楼盘的质量好、户型棒，加之李嘉诚的信誉很好，因此，前来看房的客户众多。

一天，当几个客户参观吉屋（香港称空屋为吉屋，含吉祥之意）时，发现偌大的吉屋里点着几支白蜡烛，顿时联想到死人丧礼，客户一个个被吓得魂飞魄散。吉屋一下子变成死屋，这对李嘉诚的楼盘产生了很不好的影响。

面对这种不利的局面，李嘉诚没有抱怨下属办事不力，也没有埋怨客户小题大做，而是从容不迫、积极想办法化解危机。后来，他想了一个办法：在小区的东楼安装了两三个激光发射仪器，到了晚上，整个屋顶就会焕发出五彩缤纷、形态各异的激光，从远处看去，蔚为壮观。

与此同时，李嘉诚也改变了营销策略，他把开发的楼宇分成两大块，一部分由公司的销售部销售，一部分由各大楼宇销售代理商承包出售。通过积极的引导，促使各代理商之间实现良性竞争，使售楼工作进行得非常顺利。一时间，“白蜡烛”事件的负面影响消失得无影无踪。

对企业经营者来说，企业在发展过程中不可能一帆风顺，当你遇到意外事件时，当危机突然降临时，你一定要从容不迫地应对。有了这种心态，你才能更好地思考应对办法，在最短的时间内化解危机。

身为一名领导者，级别越高，就越要成为下属的心灵支柱，成为足以支撑所有一切的精神巨石，而不是一颗无足轻重的沙粒。巨石必须稳坐军中，镇定自若，无论风吹雨打，毫不动摇，就算动摇了，也要装作镇定自若。

晚清两代帝师翁同龢教导弟子时说：“每临大事有静气。”他认为，自古以来，贤圣之人越是遇到惊天动地的大事、险事，越能做到心静如水、从容不迫、处变不惊。何谓静气呢？即泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬。通俗地讲，静气就是沉得住气、静得下心，再怎么慌乱，也要冷静自持。这一点在赵国宰相蔺相如身上也有经典的表现。

战国时代，秦国独强，各国都惧怕秦国，稍有不慎，就被秦国战败，然后割让城池给秦国。有一次，赵国有一块和氏璧，相传价值连城，秦王得知这一消息后，就打起了和氏璧的主意。秦王派使者前往赵国，表明愿意用十五座城池换和氏璧。

赵王心想：秦王一向只想占便宜，从来不肯吃亏。这一次这么大方，肯定有问题。可是如果不答应秦王的要求，又担心秦王借此发兵。答应吧，又怕上当。赵王思来想去，不知道怎么办，就和大臣们商量，可大臣们也想不出好办法。

这时蔺相如站了出来，自告奋勇地表示愿意带着和氏璧前往秦国面见秦王。秦王见到和氏璧后，爱不释手，大有占为己有的意念。蔺相如察言观色，深知秦王的小心思，于是谎称和氏璧有瑕疵，让他给秦王指出来。

然而，当蔺相如把和氏璧拿到手里之后，马上做出要摔碎的姿势，说：“秦王，如果你不讲道理，想霸占和氏璧，我蔺某就血溅七尺，连璧玉一起摔碎。到时候，玉碎了，大王的信用也碎了，人人都会指责您的不是。”

秦王讪讪地笑了笑，最终被蔺相如的处变不惊所折服。

古话说得好：“心有惊雷而面如平湖。”作为一名优秀的管理者，千万不能随便让人看出你的情绪看出你内心的慌乱，看出你的不自信。否则，这对企业在竞争中取胜是极为不利的。试想一下，在面对竞争对手时，你显得慌乱不已，对方一眼就看出你的实力不济和信心不足，这样对方就会强势出击，直到取胜为止。反之，你从容不迫，信心十足，你的强大气场就能吓退竞争者。

身为管理者，还应明确一点：当你慌慌张张、手足无措时，你将会失去下属的尊敬和敬畏。他们对你只会感到失望，并暗暗嘲笑你：“你不过是一个经不起大事考验的人。”所以，无论是为了维护自己良好的形象，还是立足于企业发展的需要，你都有必要时刻保持从容不迫的精神状态。

精心挑选左膀右臂

看过古装剧的人都知道：任何一个帝王，都离不开左膀右臂，他们左有文臣，右有武将，而这其中又有一两个是自己最得力的助手。每逢大事来临，帝王无法定夺时，就会召集左膀右臂商议。如果没有左膀右臂，遇到什么事情领导者都要一个人去面对，一个人去顶着压力寻找对策，连一个商量的人都没有，那么任凭领导者的个人能力再强，也很难应对残酷的现实竞争。这一点我们不妨从诸葛亮身上去体会。

诸葛亮屡出奇谋，帮刘备三分天下，鞠躬尽瘁，死而后已。千百年来，他已经成为智慧的象征，长留于国人的心中。然而，蜀国还是灭亡了，而且是三国中最先灭亡的。为什么蜀国有这样的结局呢？其实，这里有诸葛亮的责任——没有挑选出自己的左膀右臂，没有培养出优秀的接班人。

自从刘备白帝城托孤以来，诸葛亮事必躬亲、不辞劳苦，但他唯独忽视了对左膀右臂的挑选和接班人的培养。当他用兵点将时，我们很难看到核心团队成员参与决策，大多数时候是诸葛亮一个人在决策，致使广大谋臣缺乏实战决策的历炼，造成后来蜀中无大将，廖化充先锋的局面。

尽管后来诸葛亮选定姜维为接班人，但主要是让他执行，至于如何制定战略、如何处理内政等他并未悉心指导。诸葛亮如此做法，就连他的对手司马懿也连连摇头，司马懿说：“孔明食少事烦，其能久乎！”意思是，每次吃得那么少，事务繁杂、事必躬亲，肯定活不长。果然，不久后诸葛亮积劳成疾，在忧虑中死去。蜀国也随着他的逝世，急转直下，很快就灭亡了。

回到企业管理中来，今天的企业老板打天下也需要左膀右臂，正所谓：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”有几个得力的帮手，老板打天下就会轻松许多。联想的柳传志有杨元庆、郭为这两个帮手，海尔的张瑞敏有杨绵绵这个坚实臂膀，海信的周厚健有于淑敏这个得力干将。可以说，优秀的企业老板大都会有一个或多个“左膀右臂”。正是在这些左膀右臂的协助努力下，企业老板才能取得非凡的成就。

在上个世纪９０年代中期，柳传志就开始精心挑选左膀右臂，并将其培养成自己的接班人，而他的左膀右臂就是杨元庆和郭为。柳传志是怎么对待自己的左膀右臂的呢？他的主要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理，另一方面在在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面，与他们求得一致。

柳传志要求他们主动思考，把自己当成创造执行的发动机，而不能做被动式接受、传递的齿轮。在工作上，柳传志会指导他们，但是绝不代替他们。同时，柳传志还把权利、责任说得很清楚，然后放手让他们去施展才能，在工作中锻炼自己。

柳传志的做法有这样几个好处：一是群策群力，避免重大决策失误；二是让杨元庆和郭为有职有权，充分调动他们的积极性；三是当他们有能力独当一面时，柳传志可以腾出时间和精力思考公司发展的更重大、更长远的问题。

从如今联想的发展来看，柳传志的左膀右臂是十分出色的。先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，在他们合力辅助下，柳传志将整个联想集团带入了新的发展高度。

很多企业老总说：“我找不到左膀右臂！”其实并不是找不到，而是在于不知道找谁做自己的左膀右臂，也不知道按照什么标准来挑选左膀右臂。那么，企业老板到底该如何挑选自己的左膀右臂呢？

在挑选左膀右臂之前，企业老板必须明确一点：你希望左膀右臂与你一起做好哪些事情？明确了这一点后，再考虑以下几个问题，并根据这几点来挑选优秀人才做你的左膀右臂。

第一个问题：对方是通才型人才，补充型人才，还是实干型人才？

通才型人才指的是知识面比较广，整合与创新能力比较强，善于出奇制胜。补充型人才指的是有比较突出的优势，能够补充你的不足，善于强化团队的优势。就如同海尔的张瑞敏与杨绵绵，一个善于制定宏观战略，一个擅长细节执行，两人合作，形成了不同性格与能力的互补。同样，索尼集团的井深大对盛田昭夫来说，也是互补充型人才，因为盛田昭夫擅长行销和管理，井深大擅长技术研究和开发。

实干型人才指的是执行能力强，能够到位地执行战略决策，高质量地完成任务，这种人才是每个团队中都不可或缺的。当然，人才的种类是多种多样的，不仅仅局限于这三种，他们可以是多种类型的混合体。如果他既是通才，又很实干，还能与你形成互补，那就最好不过了。

第二个问题：对方是否认同你的理念和价值观？

如果一个优秀的人才不认同你的价值观和经营理念，你可以先尝试慢慢影响他、说服他，当他认同了你的理念和价值观之后，方可将其培养成自己的左膀右臂。否则，即使他的能力再强，你也要慎用。日本“经营之神”、松下电器的创始人松下幸之助曾经说过：“如果你犯了一个错误，公司是会饶恕你的。然而，你背离公司的原则就会受到严厉的批评，直至解雇。”

第三个问题：对方是否有较高的忠诚度？

企业老板精心挑选一个左膀右臂，一定要看对方是否忠于自己，否则，无异于在自己身边安了一颗定时炸弹，随时都有爆炸的可能，对企业、对个人都会产生严重的威胁。不过，员工是否忠诚有其自身的原因，也有你的原因。假如企业老板本身不具备让人忠诚的资本，如心胸狭隘、不听建议、处事不公、压制下属，那么又怎么让下属忠于自己呢？

第四个问题：对方是否有符合岗位需要的职业素养？

企业老板的左膀右臂经常要参与重大决策，他必须拥有强烈的责任心，有良好的执行力，有较高的工作效率。当企业老总离开时，他必须具有应对一切问题的决策能力、组织协调能力。

第五个问题：对方是否被广大员工所接受？

企业老总在选择左膀右臂时，一定要考察此人在员工中的受欢迎程度。如果大家对他的评价不高，不怎么喜欢这个人，那么至少说明这个人还不能服众，他也很难凝聚人心，团结大众去完成目标。出现这种情况时，企业老总最好先考察这个员工不被大家接受的原因，只要此人的人品没问题，其他方面存在不足都可以慢慢帮他改，然后再重用他。

第六个问题：对方是否拥有持续的学习力？

企业老总在挑选左膀右臂时，应该重视对方的学习力。因为作为企业的重要人物，拥有良好的学习心态和学习能力十分重要。如果他有较强的学习力，那么他不仅可以学到应有的技能，而且他能随时从下属、从上司、从竞争对手那里学到有益的东西，为己所用。

对于以上六个问题，如果你对照要挑选的左膀右臂，给出的回答是肯定的，那么恭喜你，你可以重用他了。如果有些问题的回答是否定的，那么你可以有针对性地培养对方，使他达到重用的标准。

不要神化自己，偶尔暴露自己的缺点

俗话说：“树活一张皮，人活一张脸。”管理企业，在与员工打交道的过程中，很多领导者往往竭力掩饰自身的种种缺陷与弱点，以顾全脸面，在下属面前树立一个“高大全”的形象，把自己神化成“不食人间烟火”“不与员工同流”的光辉形象。

殊不知，掩饰自身缺点、刻意美化形象很容易在领导者与员工之间制造一条心理鸿沟，使员工对领导者产生一种距离感，员工甚至会这样看待领导者：你不是很牛吗？我偏不服你，不配合你，看你牛得起来不？这样一来，团队凝聚力就无从谈起，团队战斗力就难以体现。

其实，与其刻意神化自己，不如适当暴露自己的缺点，让员工知道你也是普通人，而不是神；让员工知道，你也有不足，你也需要他们的支持和帮助；让员工知道，你其实很谦虚，你希望向他们学习。如此一来，你的个人魅力就一下子增强了，你的领导力也会变得强大起来。这一点在著名的ＮＢＡ球星迈克尔·乔丹身上表现得特别典型。

众所周知，迈克尔·乔丹被誉为“世界篮坛巨人”，他的成就至今无人能及。乔丹在球队里是毫无争议的领袖，在广大球迷以及很多队友眼中，他被神化成无所不能的球星。可是乔丹不这么认为，他意识到如果要想芝加哥公牛队连续夺得总冠军，就必须推倒“乔丹偶像”这一形象，以证明公牛队不是他一个人的球队，而是整个团队的球队。

乔丹的队友斯科蒂·皮蓬也是ＮＢＡ中的一名超级球星，当人们狂热地追捧乔丹时，皮蓬的心理无疑会受到不良的影响。毕竟，一山难容二虎，为了打造一个有凝聚力的团队，乔丹主动向皮蓬暴露了自己的缺点，指出皮蓬的优点，激发了皮蓬的自信心。

在一次训练中，乔丹主动与皮蓬聊了起来，他问皮蓬：“咱俩的３分球谁的更好？”

皮蓬说：“那还用说，当然是你。”

“不，是你！”乔丹肯定地说，“虽然我投３分的命中率比你高一点，可是你投３分的动作比我要规范、自然得多，在这方面，你的天赋远胜过我，相信以后你还会做得更好，而我投３分是个弱点，以后必须改善一下。”

接着，乔丹说：“我扣篮的时候习惯性地用右手，即便是左手扣篮，也会习惯性地用右手帮一下。我左手扣篮能力不好，这是我的一个重大的缺陷，而你呢，左右手都能扣篮，甚至左手扣篮比右手还要好一些。”

这些细节皮蓬从来都没发现，通过这次对话，皮蓬对乔丹有了更多的敬佩，他明白自己与乔丹相比有哪些优势。从此以后，在乔丹的鼓励下，皮蓬的团队协作意识越来越强，在球场上表现得越来越好，和乔丹的关系也变得越来越融洽。正因为如此，ＮＢＡ的历史上才会有“公牛王朝”。

领导者主动暴露弱点，毫无保留地向他人展示真实的自我，这体现出领导者的坦荡和谦逊。这样做可以让团队成员明白，领导者虽然优秀，但也并非是完美的，也有缺点和不足，需要支持和帮助。暴露了缺点和不足，可以向团队成员表明：你是一个真实的、可接近的人，而不是一个无所不能的神。

一位经理在管理上非常有才能，但他的缺点是性格火暴，当下属犯错时，他就会不顾情面地一顿猛“批”。为此，下属们都不太愿意接近他，甚至有些害怕他。后来，在一次部门会议上，他很动情地说：“我这人，从小就是‘牛’脾气，发作起来就会让别人难堪。我下决心改了十几年，还是没改掉。今后，如果我‘牛’气上来了，拜托大家用力顶回去，谁帮我改掉了‘牛’气，我就把我的年终奖给他。”从那以后，大家再也不把他的牛脾气放在心上，相反，大家经常在他发作的时候，笑嘻嘻地和他开玩笑：“经理，我们看到了一头发疯的牛。”

领导者身上如果有些弱点，改又改不了，这时就无须回避、遮掩了，不如坦率地自我揭发，自我曝光，这样下属反而觉得你为人坦诚，进而谅解你，觉得你有亲和力。

每个团队的领导者都希望自己手下都是精兵强将，这样大家才能助你的事业不断飞跃，你才能获得更大的提升空间。因此，你不妨借鉴一下乔丹的做法，主动暴露自己的缺陷和不足，肯定别人的闪光点，或者出点小洋相，表明自己不是一个高高在上、十全十美的人，这样不但可以使你变得更容易接近，有时候还会使别人不与你为敌。

有一位记者去拜访一位企业家，目的是获得有关他的一些丑闻。因此，他带着一连串的质问气势汹汹而来。简单地寒暄之后，这位企业家对记者说：“时间还很充足，我们可以慢慢聊。”这种从容不迫的姿态让记者大感意外。

片刻之后，秘书端来咖啡，这位企业家端起咖啡喝了一口，立即惊慌失措地把咖啡放下来，嘴里嚷道：“啊！好烫啊！”咖啡洒了一桌子。等秘书收拾好之后，企业家拿了一支香烟放入嘴里，但是记者发现，企业家居然从过滤嘴一头点火。于是他赶紧提醒道：“先生，你的香烟拿反了。”企业家听到提醒，才慌忙地把香烟拿正，不料又将烟灰缸碰翻在地。

在商界中叱咤风云的企业家，居然出了一连串的洋相，让记者大感意外。不知不觉中，记者原来的那种挑战情绪完全消失了，甚至觉得企业家也不过如此。其实，这些都是企业家刻意安排的，他就是想以此弱化记者的挑战情绪——他的目的达到了。

在很多人的印象中，领导人物总是“高大全”的印象，如果领导人物能主动暴露自己的缺点，就很容易消除普通人对领导人物的仰视姿态，甚至会对领导人物产生一种亲近感。因此，身为领导人，你应该让部下看清你也是一个普通人，这对融洽部属关系、团结部下会有很好的效果。

在企业界，职位越高的人往往越容易相信：自己比别人更重要，或者更聪明。ＳＧＳ汤普生微电子公司的总裁比尔·马尼拉曾经说过：“当务之急是我们应该把自己从职位、头衔以及过去的成见中抽身出来。从新的角度去看，其实每个人都是领导者。”而约翰·罗宾逊更明确地说：“我们应该提醒自己，除了拥有显赫的头衔之外，其实他跟其他同事和部属之间毫无区别。”

约翰·罗宾逊回忆道：“我３０岁出头就当上了银行总裁，那时觉得自己实在是个了不起的人物。可是每次我回家时，宝宝的尿片湿了，我还是得帮他换尿片。我忽然间回到了现实，对自己有了新的认识，并得以保持自我平衡，免于自我膨胀。”

这些优秀的成功人士都在提醒我们：身为企业的领导者，有必要把自己视为一个普通人，一个与员工毫无区别的普通人，而不要自以为是，高高在上，甚至刻意地神化自己。这样，才能成为一个有亲和力的领导者。

当然，在暴露自身弱点的时候，要有所选择，对于那些致命的缺点，永远不要暴露，刻意被暴露出来的弱点，应该是那些无关紧要的缺点，或者挑选从某种意义上可被视为优点的“弱点”来暴露。

带人要刚柔并济，做领导要软硬兼施

清朝忠臣曾国藩曾说：“太柔则靡，太刚则折；刚自柔出，柔能克刚。”身为领导者，既不能太刚、太强硬，也不能太软弱、太柔和，明智的做法是把握好刚与柔、硬与软之间的平衡，实行“两手抓”战略，一刚一柔，一硬一软，刚柔并济、软硬兼施。

之所以要一刚一柔、一硬一软，是因为刚硬有助于维护领导者的权威，有利于强化员工的执行力，而柔和有助于增强领导的亲和力，有利于拉近与员工的距离，便于激励员工。以企业决策来说，领导者的刚硬体现于绝对的决策权，体现于说一不二，而领导者的柔和体现于尊重下属的意见，鼓励下属自由发言。以处理内部关系来说，领导者的刚硬体现于严格分清上下级关系与职责，不得逾越，领导者的柔和体现于积极帮助下属分忧，体贴关怀下属。

刚柔并济、软硬兼施，既能确保企业运作的井井有条，又能稳定内部的团结协作。清代著名的“红顶商人”胡雪岩就把这一招运用得非常绝妙，让下属不得不佩服得五体投地。

胡雪岩早年在阜康钱庄打工，得到了钱庄于老板的欣赏和栽培。于老板就像胡雪岩的父亲一样，将他视为钱庄的接班人。他在临死时将阜康钱庄托付给了胡雪岩。胡雪岩将于老板安葬之后，又花了两个多月的时间祭奠他，前前后后总共花了三个月时间。

三个月后，胡雪岩回到钱庄，第一件事就是召集大家开会。在会上，他说：“于老板走了，大家都很伤心，我守孝三个月，虽然在这段时间内，我没有过问具体的事情，但大家这三个月做了什么，怎么做的，我都心知肚明，有些人趁机偷懒，我也知道，但是我不为难大家，只希望大家跟着我好好干。从今往后，每个人的年资在目前基础上增加１０％。”

看似平常的一番话，充满了软中带硬的意味，既震慑了偷奸耍滑者，又笼络了人心。

从这个案例中，我们可以看到胡雪岩在带人、驭人方面的艺术，他通过恩威并施的做法，表现出刚柔并济的手腕，既向下属晓以利害，又郑重其事地劝慰下属，只要大家跟着他认真干，自己一定会好好对待他们。

在管理中，无论是对员工“软”还是对员工“硬”，都不可以绝对化，而应该两者兼之。因为一味地“软”，会导致管理的混乱状态和领导者的权威受损，以及下属胆大妄为、肆无忌惮地有令不行，使企业陷入危机之中。而一味地“硬”，则容易造成领导者专权独断，引起下属的恐惧心理，还会挫伤员工的积极性，甚至激起员工的反抗情绪，从而造成上下级关系的“冰冻状态”。只有刚柔并济、软硬兼施，才是最可靠的领导方式。

通用公司前总裁杰克·韦尔奇是一位忠于原则和底线，又忠于结果的领导者。当年他新官上任，公开宣布：通用公司在销售市场上必须进入前两名，因为如果无法进入前两名，将会面临破产的命运。

对于韦尔奇的高要求，很多员工抱怨他要求太高。但是韦尔奇不为所动，无论产品销售的业绩如何，他总是嫌不够，一时间，让人觉得他很没有人情味。但事实上，韦尔奇并非没有人情味的领导，他也注重温柔待人。

一天，有一位中层经理在韦尔奇面前作报告，由于紧张过度，他两腿不停地抖动起来。韦尔奇发现这一情况后，就问他怎么回事，为什么如此紧张。这位经理坦白地说：“我太太跟我说，如果这次报告砸了锅，我就完了。”

韦尔奇听后，马上安慰他，他还让人送来一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太，并附上一张便条，上面是韦尔奇亲笔写的一句话：“你先生的报告非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。”这件事让这位经理和他的太太十分感动。

太刚硬的领导者，会让人敬而远之；太柔的领导者，会让人觉得懦弱无能。只有懂得刚柔并济，才能达到让人又爱又敬又惧怕的效果。不过，什么时候该“刚”，什么时候该“柔”，什么时候该“软”，什么时候该“硬”，领导者需要拿捏准确。只有运用得当，才会获得圆满成功。

值得注意的是，领导者在表达“刚”的时候，如果夹杂一些“柔”的成分，会使你显得有情有义。例如，当下属亲近领导者，向领导者表达意见或建议时，领导者应该对下属的行为表达肯定和欣赏，保护下属的积极性。如果领导者正襟危坐、不理不睬，那么下属的积极性就会受到打击。

同样的道理，在对下属表达“柔”的同时，也应该在合适的时候，表达自己的“刚”。比如，下属犯了原则性的错误，你就要来硬的，就要“唱黑脸”，表现得铁面无私，秉公执法，该批评的批评，该惩罚的惩罚。只有在该刚的时候刚，在该柔的时候柔，做到刚柔并济，才能更好地驾驭下属，把企业管理得更好。