常言道：打江山容易，守江山难。守江山的关键在于治理，治理的关键在于制度。如果企业没有科学合理的制度，主要靠“人治”，或许可以繁荣一时，但很难繁荣一世。许多百年老店、大型的跨国公司发展实例告诉我们，靠制度管理的公司才能持久地发展下去，制度才是真正的老板。

一流企业用制度管人，二流企业用人管人

孙子兵法指出：“要用规定明确的法律条文，严格的训练整顿军队，对士兵过于宽松，过于爱怜，会导致士兵不能严格执行命令，部队陷入混乱而不能加以约束。”当前企业面临的竞争，其残酷程度不亚于冷兵器时代战场上的血肉拼杀，如果企业没有严明的制度，做不到令行禁止，是不可能在竞争中取胜的。

俗话说：“没有规矩，不成方圆。”规矩、秩序、制度的重要性不言而喻，当一个团队缺少规章、制度、流程时，团队就很容易陷入混乱，这是非常糟糕的事情。下面是企业因没有合理制度的规范、主要靠人治而产生的常见弊病：

（１）职责不清

在很多企业中，经常会遇到由于制度不合理，导致工作安排不合理，造成某项工作好像两个部门都管，但实际上哪个部门都没有认真负责。两个部门对工作纠缠不休，扯皮推诿，使得原本应该是职责分明的人员安排变得混乱无序，造成极大的内耗。

（２）业务流程无序

由于人治带有很大的随意性，很容易导致一项工作原本应该按照一定的流程来进行，但是人受情绪变动的影响，往往容易跳出这个流程，任意所为，最终造成流程无序。举个例子，采购人员拿着资金外出采购，回到公司原本要上交账单，和财务交接工作。但是由于公司没有明确的制度规定，采购人员可能迟迟不与财务对账，甚至私吞公款，利用假票据蒙混过关。

（３）缺少协调与配合

由于制度中没有明确规定哪个部门负责哪项工作，那么部门之间的协调工作就会出现问题，甚至出现部门间的断层，彼此间缺乏协作意识，你站在那儿观望，我也站在那儿观望，大家都认为这件事应由对方部门负责，结果工作没人管，导致小问题被拖成大问题。协调不力是管理中最大的浪费之一，因为它使团队无法形成凝聚力，使员工缺少团队意识，导致工作效率低下。

（４）有章不循

还有一种情况是，公司有相关的规定，但规定出台后领导者不遵守规定，也不严格按规定办事。当员工违反规定后，没有任何惩罚措施，导致员工不把规定放在眼里。比如，有一家公司的领导对大家说：“从今天开始，大家每个月只有两次迟到的机会，请大家不要迟到。”可是大家根本不把领导的话当回事，习惯了迟到的员工继续迟到，而领导者一点都不觉得这有什么不妥，没有采取任何惩罚措施，甚至连半句批评都没有。这就是典型的有章不循，其根本原因在于规章制度不严肃，随口一说，而且并未说明：如果迟到了第三次，将受到何种处罚。

从以上四点可以看出，当一家企业崇尚人治，忽视用制度管人时，员工就会变得没有执行力，这就是为什么在很多企业中，当老板在公司时，员工就有执行力，老板不在公司时，员工就没有执行力。因为不用制度管人的公司，其员工往往会无视制度，而只看重老板的言行。这就是人治造成的不良后果。一般来说，人治有这样几个弊端：

第一，人治带有明显的随意性，缺乏科学性，难以服众。

第二，人治带有专制性，缺乏民主性，容易造成决策失误，人际关系紧张。

第三，人治经常过不了人情关，很容易使员工产生不公平感，企业无法产生凝聚力。

作为一个企业的领导者，最重要的就是建立完善合理的制度，用制度与纪律管理企业，并使制度与纪律成为员工的行动准则。在这一点上，红楼梦中的王熙凤就做得非常出色。红楼梦中有这样一个故事：

宁国府贾蓉的媳妇秦可卿死了，宁国府举办隆重的丧事，每天前来吊唁的人很多，里里外外的事情也很多，怎样才能把这些杂乱的事情处理好呢？贾蓉的父亲贾珍把荣国府的王熙凤请来，让她帮忙管理这摊事。

王熙凤来到宁国府，首先建立了人事管理制度。她把各项工作都安排到位，让每个人都有事可做，各司其职，互不推诿。谁干什么，谁来监督，清清楚楚。顿时，一个一两百人的集体在规章制度的规范下，形成了一个高效率的执行团队。

其次，王熙凤建立了考勤制度和物品管理制度。规定什么时候点名，什么时候吃早饭，什么时候领发物品，什么时候请示汇报，谁管什么地方的工作，谁领什么物品等，都规定得非常清楚。在这些制度的规范下，王熙凤把宁国府的丧事处理得有条不紊。

试想一下，如果王熙凤不用制度管人，而是靠自己临阵指挥，恐怕一两百人的集体会乱作一团。这个案例告诉我们，用制度管人管事比用人奏效得多。如果你想让企业完成从人治到“法治”的转变，你首先要制定完善合理的制度，其次还要让制度产生威慑力，让大家严格执行制度。只有这样，你的公司才会在硬性制度的规范下，稳定有序、高效率地运营。

一家工厂的工人盗窃了厂里的产品，虽然盗窃的产品数量不大，但性质恶劣，属于盗窃。由于这个工人是厂里的老员工，平时找他帮忙的同事很多，大家与他关系都不错。于是乎，当老板准备依据公司的制度惩罚这位老员工时，很多员工都来为老员工求情，有人说：“原谅他吧，只要他知错就好了。”有人说：“少数服从多数嘛！”

厂长理直气壮地说：“厂里的规章制度通过了大家的认可才出台的，既然有了制度，就要按制度办事，决不能徇私情。”结果，那名老员工受到了制度的严惩，虽然当时厂长有点被孤立的感觉，但是时间一长，大家都理解他的做法，而此后厂里的盗窃案也少了很多。

在这件事中，如果厂长不顾厂里制度，顺从了大多数人的意见，不处理或从轻处罚那名偷窃的员工，不仅厂里的偷盗之风得不到遏制，厂规、厂纪也会变成一纸空文。届时，厂里一片混乱，厂长的威信扫地，那才是真正的孤立。由此可见，制度出台之后，就要严格执行，绝不能找借口，公然违背制度的规定。只有按制度办事，才能维护制度的威信，才能遏制不正之风，维护企业的利益。

一流的企业用制度管人，二流、末流的企业用人管人。看看国内外著名的企业，它们几乎高度一致地认同用制度管人。比如，日本东芝公司规定，女工严禁搽粉，男工必须刮净胡子，操作时绝对禁止说话、咳嗽、打喷嚏，以防空气振动，扬起尘埃。美国格利森齿轮机床厂规定，只要进入车间，不论是路过还是干活，必须佩戴安全帽，穿硬底皮鞋。谁不遵守安全制度，谁就会受到严厉的处罚。

你不讲制度，别人就跟你讲条件

国有国法，家有家规。任何一个企业都应该有自己的一套规矩，而这一套规矩，就是公平合理的企业制度。如果你不讲制度，不用制度管人，而是用人情管人，那么员工就很可能跟你讲条件，这样你就很难服众了。

蔡先生是北京一家公司的老板，小兰是他的助理。小兰是山西贫困山区的苦孩子，当初聘用她时，就是考虑到她的家庭实际情况（父亲早逝，母亲下岗，还有一个弟弟要上学），加上她能吃苦耐劳，蔡先生在她进入公司时直接按照正式员工的工资给她。当时公司其他的几位管理者认为蔡先生这是妇人之仁，太过于讲人情，而没有按公司的制度办事，这样不利于管理公司。可是蔡先生不以为然，两个月后，果然出了问题。

因为蔡先生提前给小兰转正，让她享受了正式员工的待遇，所以，两个月后，她的工资没有继续涨。可是小兰不满意，她说了很多理由，说她一个人干了好几个人的工作，特别辛苦。蔡先生只好对她表示理解，但是这个岗位只有这样的薪资水平，蔡先生没法给她加。否则，会引起大家的不满。考虑再三，他对小兰说：“这样吧，我把你个人出的保险费报销了，相当于每个月给你涨了２００元工资，你觉得怎么样？你要想涨工资，也只能等半年以后了，毕竟你的资历太浅。”小兰答应了。

随后的一个月，小兰在工作中频繁出错。蔡先生听说她的母亲要来北京，以为她是受家庭琐事干扰，所以没太在意。当时公司的生意正转入旺季，急需人手，其他事情也特别多。在这个节骨眼上，小兰又找到蔡先生，要求涨工资。小兰似乎觉得自己不可替代，觉得自己的价值没被发现，要求公司每个月给他涨５００元工资。这让蔡先生非常恼火。

后来蔡先生和财务经理、销售经理、物流经理商量，他们都觉得公司给员工的待遇应按照公司的薪资制度、奖励制度来定，而不应该任凭员工讲条件。最后，蔡先生辞掉了小兰。

蔡先生作为一家公司的老板，在员工的工资问题上不遵照公司的薪资制度来定，而是和员工讲人情。没想到，他对员工的照顾却没有换来员工的理解，员工屡次和他谈条件，要求涨工资。这真可谓是“好心被当成了驴肝肺”。这个案例告诉我们，你不和员工讲制度，员工就会跟你讲条件。

其实，中国人最爱讲人情，尤其是在员工犯错的时候，老板很喜欢说“下不为例”。可是，有了下不为例，就会有第二次，第三次。老板一定要认识到：在制度合理的前提下，如果你法外开恩，那么就会为制度的推行埋下地雷。

古语说：“没有规矩，不成方圆。”这句话充分说明了制度、秩序、规则的重要性。如果企业缺乏明确的规章制度，那么工作中就很容易出现问题。如果企业有制度，但是却不按制度执行，制度就会成为一纸空文，对员工根本无法产生约束力。

一般来说，有制度却不严格执行，而是制度之外开恩，会造成诸多不良的后果。比如，造成员工职责不清。很多企业有制度却不执行，这很容易造成某项工作好像谁都在负责，但实际上谁都没有真正负责。于是，两个部门对一项工作纠缠不休，相互扯皮，使原本有序的工作变成无序，造成了极大的浪费。

为了避免员工和你谈条件，你一定要把公司的规章制度严格推行下去，让每个员工按照制度去行事，避免造成管理的无序，对员工的积极性造成消极的影响。

个人的智慧、水平是有限的，而且很多人对别人的能力往往又不太认同，都认为自己聪明能干，所以不太容易服从别人。因此，如果单纯的“人管人”、“人治人”，就很容易产生这样那样的弊端。下面我们具体来看一下。

“人治”带有明显的随意性、主观性，缺乏科学性，员工很难适应；“人治”有很强的专制色彩，缺乏公平性、民主性，很容易导致决策失误，也容易造成管理者和员工的关系紧张；“人治”是以人为主的，很容易出现“一朝天子，一朝臣”的现象，员工很可能会巴结管理者，不利于“人和”；“人治”往往难过人情关，因为人与人之间，有亲疏远近的关系，一旦发生“奖亲罚疏，任人唯亲”的事情，管理者就会失去威信，团队也会失去凝聚力。

所以，建立企业制度，凡事以制度为准，才是最靠谱的。看看战场上，军纪严明，众志成城的军队，总能打败纪律涣散的乌合之众。同样的道理，企业也需要严格的管理制度，有了合理的制度，员工的工作效率才有保障，企业的长远发展才有保障。

明确告诉员工：什么该做，什么不该做

老板是团队的“头儿”，要为员工指明方向、明确目标，要明确地告诉员工：“什么是应该做的，什么是不应该做的；应该怎么做，不应该怎么做。”就像岗位说明书中的清晰描述那样，员工才会清楚自己的职责。

或许有人觉得老板这样做会很累，其实不然，老板只需出台一个制度。在制度里，明确地告知员工老板对他们的期望，把企业允许和禁止的行为一条条地罗列出来，并制定具体的惩罚措施。

有个法国人在北京开了一家餐厅，该餐厅从卫生到服务，甚至对客人的各种问题该怎样回答，都有严格的制度。制度的内容非常细致具体，任何人都必须严格执行，不得违反。比如，在制度中，有一条醒目规定：无论顾客提出什么问题，你永远都不能回答“不知道”。如果你自己不清楚，应向客人说明情况，然后马上想办法找到问题的答案，再给顾客一个满意的回答。

其实，这种规定并不只是这家餐厅的“发明”，在国外很多高级饭店、餐厅，早有这样的先例。通过这些规定，企业向员工传达了这样一种信息：制度里规定的，就是你应该做的；制度里不允许的，就是你不应该做的，如果你做了，就犯错了。这是企业对员工的一种期望，员工按照制度去做，坚持下去，就会养成一种习惯。

当然，有些工作需要让员工发挥主观能动性，这个时候老板除了明确地告诉员工朝哪个方向去做是公司允许的之外，具体用什么方法去做，老板也没办法告知员工。也就是说，老板只能给员工明确一个大致的方向和原则，而不能给员工具体的操作方法。

日本索尼公司的创始人盛田昭夫曾对下属说：“放手去做好你认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”这体现了索尼公司对员工的宽容，在这种宽容之下，员工才敢大胆地探索、发挥创意，从而充分调动每个员工的聪明才智。

盛田昭夫认为，如果所有的思考工作都由公司的管理层来做，那这家公司是很危险的，正确的做法是，让每个员工都贡献自己的聪明才智。这就是盛田昭夫鼓励员工做的事情，这就是索尼公司规定的员工应该做的事，也是索尼公司对员工的期望。

你对员工有怎样的要求呢？你有没有明确告诉员工应该做什么呢？值得注意的是，“要求员工应该做什么”不一定是指让员工完成某个具体的目标，也可能是一个模糊的概念。比如，在崇尚创新的企业里，企业明确告诉员工：积极创新，大胆思考是应该做的事情，懒于思考，不愿意创新是不应该做的。而在重视实干的企业里，企业明确告诉员工：少说话，多做事，踏踏实实完成工作是应该做的，偷奸耍滑、滥竽充数、满嘴跑火车是不应该做的。

其实，透过“企业告诉员工：什么是应该做的，什么是不应该做的”这个问题，我们看到的是企业对员工的衷心期望。就像一位老板对员工的期望是：主动去做非常需要做的事，而不必等待我去要求你。下面是一位老板写给员工的一封信：

亲爱的员工：

我们聘用你，是因为你能满足我们公司发展的需要。如果没有你公司也能顺利发展，我们就不会费这么大劲把你邀请过来。但是既然你来了，我就要明确告诉你，什么是你应该做的。

在你工作期间，你要做好三种事情：一般性的职责，特殊时候交办的任务，团队的协作项目。通过这些事情，你有机会超越别人，以此向我们证明你的价值，证明我们选择你多么英明。

当然，你还应该随时随地自主地思考，运用你的智慧去判断并行动；你还应该毫不隐瞒地发表看法，表达观点，提出建议，我将随时乐于倾听。如果今后我们不再提这个原则了，你千万别误会我们不重视这一点。只要你在我们公司，就不要忘记公司对你的要求，不要忘记你应该做的事情。

你真诚的总经理敬上

作为公司的老板，如果你没有明确告知你的员工什么是应该做的，什么是不应该做的，就可能产生不好的后果。员工不知道怎样做是被认可的，做到什么样的程度才会让你满意。相反，如果你明确要求员工应该做什么，不应该做什么，员工就有了努力的方向，他会因此更加敬畏你、服从你。

制度不是通用的，必须量身定做

不少管理者在制定企业制度时，习惯于从网上东拼西凑一些制度模板，然后稍稍修改，或干脆照搬同行的制度，然后就在企业内部推行。殊不知，不同的企业有不同的实际情况，应该有符合具体情况的制度。试想一下，一家只有二星级管理理念和水准的小酒店，硬要照搬五星级大酒店的管理制度，会有什么样的结果呢？

人们常说：“世界上没有两片完全相同的树叶。”其实，世界上也没有两个完全相同的企业，因此，在制定企业制度时，管理者不应一味追求管理的现代化，追求与同行同步，关键是考虑企业的具体情况，考虑企业的适应性。否则，照搬人家的制度，强行推行的结果往往适得其反。

有一家出版公司的总经理发现员工迟到、请假、早退的现象严重，对工作效率造成了不小的影响。于是他想制定一套考勤制度，以规范员工的上班纪律和考勤。他上网搜了搜考勤制度模板，然后又和同行交流了一下对方企业的考勤制度，东拼西凑之后，一套考勤制度完成了。

当他信心满满地将制度公布出来，要求大家遵守考勤制度时，员工们的脸上却写满了不认同。总经理倒也懂得察言观色，就问大家：“大家对这套制度有什么看法，如果有意见不妨直说。”

一位员工说：“咱们公司制定的考勤制度规定迟到、早退、请假都扣钱，迟到１０分钟扣１０元，如此类推，那迟到１个小时，就扣６０元，这样一来，迟到的人也许干脆请假不来上班了，因为基本工资都扣完了。”

还有员工说：“迟到扣钱，全勤怎么没有全勤奖呢？为什么只有罚，没有奖呢？有奖有罚才公平嘛！”

总经理听了大家的意见，呵呵一笑说：“这个制度是同行普遍推行的制度，我在制定这个制度之前，也参考了很多同行的制度，他们也是这么规定的。别人能遵守，我们为什么做不到呢？好了，就这么办了，谁不按制度上下班，就按制度处罚谁！”

结果怎么样呢？没几天，几位经常迟到、早退的员工干脆辞职不干了。原来，这几位员工的工作能力较为突出，工作效率较高，虽然经常迟到，但是该做的工作一点都没落下。这几位高效能员工辞职之后，公司的工作效率更低了，员工经常完不成领导布置的工作，公司经常无法准时给客户交差，导致几个大客户纷纷撤销了合作计划。这严重影响了该出版公司的效益。

企业制度的制定虽然要借鉴同行，但借鉴也要有选择，对于那些不符合企业实情的条款，该放弃就要放弃。在编写制度之前，管理者还应搞清楚制定该制度的目的是什么，只有搞清楚了目的，编写制度时才有方向，否则就是“瞎子点灯”。

现如今网上有很多制度、流程，看起来很完美，使用起来却很“骨感”。企业制度是企业阶段发展的产物，是管理者在调查研究基础上制定出来的，绝对不是照搬照抄来的。网上的很多制度、流程模板大都是一些大公司，它们都具有自己适应的环境。人家穿这件衣服漂亮，我们穿这件衣服不一定漂亮，因为我们的身高、身材与别人不一样。所以说，制度符合实际情况才是最好的，符合实际情况才能产生实际效果。

有些管理者可能为难了：我对公司的实际情况虽然了解，但有些情况还是不清楚的。在这种情况下，怎样才能制定符合实情的制度呢？身为管理者，必须明确一点：制定制度不能闭门造车，不是管理者关起门来苦思冥想就能搞定的，还需充分调动员工参与进来，我们可以想一想：员工每天都在公司各个岗位上工作，他们对具体情况是最了解的，如果我们多听听他们的意见和建议，是不是能更好地了解公司的情况呢？在这一点上，日本丰田汽车公司就做得很好。

著名的丰田汽车公司在制定制度时，特别重视了解员工的看法。他们在总厂和分厂设立了１３０多个绿色的意见箱，还准备了提意见的专用纸。每个月，丰田管理层都会打开箱子一到三次，然后采纳员工建议中有益的部分，并且还会奖励提出好建议的员工。

丰田实行这种做法后，管理层能更加全面、具体地了解公司的情况，并在这一基础上，针对公司存在的问题制定具体有效的制度。正是靠着这种管理策略，丰田公司１９８０年的效益比前一年增长了５０％，由此奖励给员工的金钱数为９亿日元，充分调动了员工的积极性。

丰田公司的管理层懂得，制度的制定要结合企业具体情况，而企业的具体情况和现存问题，需要通过广大员工的参与和反映，管理层才能更全面的了解。这种做法不仅体现了对员工的重视，同时集思广益，使公司的制度更加完善，使员工对公司的制度更加认同，更加认真地遵守制度。

另外，制度的设立要强调有的放矢，要避免泛泛而谈，避免大炮打蚊子，那些没有实际效果的条款完全可以删除。在制定制度之前，管理者除了收集员工的意见和看法，还应带着问题去调查，尽可能找到问题的根源，制定相应的应对条款。这样的制度才能真正解决问题，才是真正对企业发展有益的。

制度的设置应兼顾公平和效率

在某工厂的生产车间门口，门卫提醒前来视察的领导戴上安全帽，却被领导恶狠狠地瞪了一眼：“懂不懂规矩，没看到领导来视察吗？”门卫无奈地赔笑道：“对不起，对不起！”

某公司会议室的墙壁上有一个醒目的标语：进入会议室请关手机。但是有些领导者却没有这么做，开会时经常有短信或电话铃声响起，有些领导者还公然在会议上接听电话、回复短信，对墙上的标语视若无睹。

从这两件小事中，我们看到了一些领导者的特权思想，他们把自己凌驾于制度之上，在用制度管人的同时，自己却不遵守制度，当了员工的反面教材。如此一来，制度就缺失了公平性，员工感受不到公平感，工作积极性就会受到影响，工作效率也会降低。因此，优秀的管理者都懂得维护制度的公平性，以保护员工的工作效率。

维护制度的公平性首先要从管理者自身做起，自觉地遵守制度的规定，在这一点上列宁为我们作出了榜样。俄国十月革命后不久，列宁参加苏维埃会议。当卫兵要求他出示证件时，他才意识到忘了带证件，结果被卫兵挡在了门外。后来，有人向卫兵说情，说那是列宁，但卫兵依然坚持按制度办事。列宁不但没有批评卫兵，反而表扬了他。

ＩＢＭ公司有一条重要的管理理念，那就是人人平等。公司的总裁汤姆·沃森表示，企业的最高管理者经常犯一个错误，他们对自己和员工采取双重标准，他们在违反公司的规定之后，往往会受到宽待，甚至不会受到任何惩罚。但是当员工违反了公司规定时，他们则会按照规定惩处员工。汤姆·沃森说：“这种做法会造成很坏的影响，你应该毫不留情地把这类管理人员开除。只有在制度面前人人平等，公司的利润才能实现最大化。”这就是ＩＢＭ成功的重要因素之一。

ＩＢＭ创立于１９１１年，目前拥有职工３０多万人，其业务遍布全世界１６０多个国家和地区，是世界上最大的信息工业公司。其创始人老沃森出身贫寒，在奋斗的过程中，深感不平等给人心理带来的创伤，给人事业上造成的障碍。因此，在创办了ＩＢＭ之后，他将人人平等的理念融入到管理中来，坚持在制度面前人人平等的管理原则，让每个员工都感受到平等和尊重，使他们有机会展现自己的才华。

在ＩＢＭ，管理者与普通员工是平等的，那里没有单独的经理餐厅，没有管理者特有的俱乐部、高尔夫球场，也没有专供经理人使用的卫生间、停车场。这些都反映了一种追求平等的企业文化。

在ＩＢＭ，每个职工都有平等的机会展示自己，无论你是谁，都必须从基层做起。当你做出成绩，当你证明自己有能力胜任某个更高的职位时，你就会得到晋升的机会。这一点，在小汤姆·沃森身上也没有例外，尽管他是老沃森的儿子，但是进入公司后，他和普通的员工一样，必须先接受公司的销售培训，然后进入基层工作。培训结束后，担任一名普通的销售代表，负责曼哈顿的销售业务。

在ＩＢＭ，还有一项规定：不得歧视有色民族或少数民族。在美国，很少有公司出台这样的规定，ＩＢＭ能做到这一点实属不易。曾经有两个年轻的犹太人来ＩＢＭ求职，结果被拒之门外。两位年轻人认为自己受到了歧视，才失去了进入ＩＢＭ的机会。于是他们写信给老沃森。

老沃森十分重视这件事，立即派人调查事情的来龙去脉，结果证实公司的招聘人员确实对犹太年轻人有种族歧视。老沃森非常恼火，他将所有的招聘人员召集起来，把两位年轻犹太人的来信读给他们听，最后严肃处理了公司的招聘人员。从此以后，ＩＢＭ再也没有发生类似的歧视事件。

ＩＢＭ还规定，每个员工都可以对公司的管理问题、对自己所受到的不公正的待遇向管理高层提出意见和申诉。有一次，ＩＢＭ的一家分公司的员工被开除了，他写信给老沃森，说他干活多，拿的工资却很少。老沃森经过调查，发现情况属实，结果严肃地处理了这家分公司的管理者，最后留下了那名员工，还给他增加了工资。

ＩＢＭ的制度文化告诉我们，制度不只是针对普通员工的，而是针对公司所有人员的，这里面包括了所有管理人员以及公司的老板。在制度面前，每个人不论职位高低、对公司的功劳大小，大家都一律平等。公司有公平和正义，公司的工作氛围才会和谐，员工的积极性才能得到保护和激发。当大家意识到只要努力工作，就能得到公司的回报时，他们自然会加倍努力地去工作。

制度约束应符合人性需求

有这样一则故事：

一天，德国人汉斯驾车外出办事，由于赶时间疏忽了，他忘记锁车就离开了。等他办完事回来后，发现车旁站着三个警察。原来，有一位路人发现他的车门未锁，就马上报警了。警察严厉批评了汉斯，并要求汉斯缴纳罚款。理由是：由于他的疏忽，可能引诱别人犯罪，从而给社会治安带来负面影响。

从这个案例中，我们可以看出德国人的一种观点：犯罪不仅仅归咎于罪犯本人，如果你给人留下了有机可乘的漏洞，那么你也是有过错的，也应该受到一定的惩罚。

这个案例给管理者的启发是：当员工违反制度时，员工固然有错，但制度是否合理、是否人性化呢？如果制度本身不合理，不符合人性的需要，你又怎么要求员工绝对服从、照章执行呢？这个时候，聪明的管理者应该自我反省、自我纠错，努力制定更符合人性需求的制度，让员工感到舒服、认同，从而更好地遵守制度。

黄先生是一家中型服装厂的老板，一直以来，公司的考勤制度都非常严格——上班、下班都要打卡。如果员工上班迟到，公司会有严格的处罚措施。然而，最近人力资源部的主管向黄先生反映：“公司不少员工相互代为打卡，有时我发现员工上班时间以后来到公司，可检查考勤却发现该员工已经打过卡。”

人力资源主管表示，虽然知道员工在考勤卡上做了手脚，但是苦于没有证据，也无可奈何。于是，黄先生要求人力资源主管每天早一点来到公司，站在打卡机旁边监督员工打卡，希望杜绝代打卡现象。

很快人力资源主管发现，在他检查期间，总有员工主动和她搭讪，甚至有人故意叫他叫他帮忙，有意把他注意力引开。人力资源主管也是人，也要顾及同事之间的情面，不好得罪员工，因此，这一招也难以长期坚持。最后，黄先生购买了一部指纹打卡机，希望从源头上刹住代打卡的歪风。

果然，自从推行了指纹打卡的记考勤方式，代打卡的现象得到了很好的控制。然而，每天迟到的员工不减反增。因为不少员工仅仅迟到一两分钟，有些员工为了避免上班迟到，特意半路打车，但还是迟到了一两分钟。这让员工感到十分沮丧，极大地打击了员工的积极性。

由于根据公司规定，只要上班之前没请假，就判定为迟到。因此，员工经常因为晚了几分钟，而受到了罚款的处罚，员工的不满情绪可想而知。他们会在工作期间大声地抱怨，还有不少员工附和。接下来，该员工可能一整天都消极怠工，他的不良情绪还会传染给其他员工。

表面上看起来，黄先生公司的考勤制度得到了贯彻执行，但是代价是给员工造成了极大的消极影响，影响了员工的工作积极性。这样的结果是黄先生始料未及的，作为公司的老板，他深知员工士气低落会影响公司的生产效率，可是该怎么办呢？

或许有人建议：迟到１分钟可以不计迟到。如果真是这样，当员工迟到两分钟时，该不该计为迟到呢？其实，这是一个具有普遍性的问题，它反映了管理的制度化和人性化如何平衡，才能达到最佳的管理效果。

对于这个案例中的问题，其实黄先生可以给员工每个月三次迟到的机会，并且规定迟到最多不得超过１０分钟。这种规定，就是对意外迟到的一种宽容，是管理人性化的表现。如果迟到次数超过三次，哪怕第四次迟到１分钟，也要坚决按制度予以处罚。这样才能维护公司制度的威信。

有一家小公司规定，每个月员工的请假次数如果超过了三次，就享受不到本月的全勤奖。有一次，公司一位骨干的父亲住院了，该员工一个月请了５次假。但是，他为了保证完成工作任务，通过其他的时间来加班。最后，他超额完成了本月的工作。

在计算工资时，老板是这样做的，他对该员工说：“你请假超过了３天，无法得到全勤奖。但是你通过加班来完成了工作，而且还是超额完成，对于你超额完成的部分，公司会给你奖金。”

这个案例中的老板的做法是非常人性化的，他既严格遵守了制度，又跳出了制度的条条框框，从人性的角度出发，奖励了员工表现出色的地方。这样既不损害制度的权威性和约束力，又不打击员工的积极性。

人是一种复杂的动物，人有多种多样的情绪，有多种多样的感受，人还有自尊心，还有面子，在按制度管理企业的同时，管理者有必要尽可能让制度符合人性的需求，在管理手段上，也应该对员工多一点尊重，多一点适度包容，多一点柔性化管理。

制度要严谨，切忌朝令夕改

有个成语叫“朝令夕改”，相信很多管理者都听说过，它的意思是早晨下的命令，晚上就改变了。形容政令多变，让人无所适从。也形容主张、办法、想法等经常改变，无法持续下去。在企业管理过程中，尤其是在制度的制定时，也经常出现朝令夕改的现象，下面的例子就非常典型。

日本新日奶牛公司运营一段时间后，公司调来了一名营销副总。他上任之后，第一件事就是建立销售政策和公司制度。这一举措立即赢得了员工的支持，大家期盼着公司能在这位副总的带领下走上正轨。然而，这位副总有一个毛病，那就是喜欢朝令夕改，他频繁地修改制度，让员工无所适从，让零售商怨声载道。

众所周知，保鲜是鲜奶制品的重要特点之一，所以十分强调时效性，保质期只有三天。在产品上市初期，公司制度中规定：“如果销售员当天的牛奶销售不完可以退回公司，销售员不需要承担责任。”

一段时间后，公司牛奶的销量稳定了，公司销售员对市场的掌控也已经差不多了，这时副总修改了制度，他取消了退货制度，规定：除非牛奶制品本身出了问题，否则，销售员必须自己承担责任。为了减少自己所承担的责任，销售员每天都要频繁地与零售商打交道，了解他们的销售信息，然后根据这些信息推测第二天的销量，再将这个销量上报给总部，决定第二天牛奶的产量。

一段时间后，销售员发现了一个严重的问题：如果预测的第二天的销量多了，销售不完，自己承担损失；如果预测的少了，又会影响销售业绩，影响销售员的收入。因此，销售员感到非常为难。紧接着，零售商也颇有意见。因为销售员预测的销量少了，给他们提供的奶制品少了，零售商的奶制品就不够卖，影响了他们的收入。有时候订购的牛奶多了，卖不完又要自己承担。因此，零售商纷纷终止与新日牛奶合作。

副总见势不妙，决定取消这个销售制度。取消之后，又反复修改了几次制度，但都未能制定出令各方都满意的制度。最后，营销副总由于没有处理好销售制度，公司只好将他辞退。

朝令夕改是管理者的大忌，尤其是在企业制度的制定上，一旦朝令夕改，就会动摇军心，严重影响整个企业员工的工作热情。总结来说，企业制度不严谨，朝令夕改，通常会产生以下几种危害：

危害１：动摇制度的稳定性和延续性

好的制度要起作用，有一个前提是：具有稳定性和延续性。一旦制度失去了稳定性，决策的时候就会存在诸多不确定性，让员工感到无所适从，也会使投资商产生不信任，从而影响企业的发展。

危害２：损害管理者的威信和影响力

管理在出台制度时朝令夕改，会使员工对制度产生困惑，难以准确地理解和把握制度，从而导致执行中出现偏差，无法执行到位，甚至会起反作用。

危害３：浪费管理者的时间和精力

反复调整、修改制度，会极大地浪费管理者的时间和精力，在增加管理成本的同时，又无法提升管理绩效，这是一种极大的浪费。

谁都不希望在制定制度时朝令夕改，即便主见性不强、意志力不坚定的管理者也不希望朝令夕改。事实上，朝令夕改这种现象的出现是有原因的，一般来说主要有以下几种原因：

（１）制度条款不合法、制定过程不合理、不民主。比如，感觉公司的制度内容与法律相悖，制度制定的程序不合理、不民主，比如，在制定制度时，没有征询员工的意见，没有体现出民意。等到事后才意识到这些问题，于是推翻了原来的制度细节，重新修改制度内容。

（２）制度太严苛，可行性差，操作难度太大。有些企业在制定规章制度之前，没有对实际工作进行调查，没有充分考虑生产、销售、售后等各个环节的实际情况，于是闭门造车，或生搬硬套别人的制度，结果制度出台后，发现水土不服，缺少可操作性。这样也会导致朝令夕改。

（３）制度缺少系统性和连贯性。企业规章制度是一项较为复杂的系统，但不少企业管理者在制定制度时，抱着“走一步算一步”的态度，不注重制度的前后联系，导致前一项制度与后一项制度缺少连贯性，甚至割裂开来、相互拆台，这也是造成制度朝令夕改的原因。

除了以上三个原因之外，管理者出台制度朝令夕改最大的一个原因是，他们本人性格犹豫不定、遇事反复无常，或做事不慎重等等。那么，怎样才能避免出台制度朝令夕改呢？管理者可以从以下几个方面去努力：

（１）制定制度要慎重一些，注重前瞻性和大局观

在制定制度时，管理者要考虑到客观情况的变化，要前瞻性、全局性地看待实际情况。尽可能制定多种制度方案，慎重地从中选出最佳的一个方案，以保证制度经得起客观实际的考验，即使遇到一些突发性事件，也不至于大幅度地调整制度。

（２）制定制度要结合实际，注重具体性和可行性

制定制度是为了真正能够解决实际问题，如果制度对解决实际问题没有任何帮助，比如制度空洞无物、过于抽象，让人无所适从，或者制度要求过于严格、目标太高，让人无法达到等，这样的制度都是没有意义的制度。因此，在制定制度时，要从实际出发，结合企业的具体目标，站在全局的高度，把握制度的具体性和可行性。

（３）制定制度要征询员工的意见，体现民主性和人性化

有些企业花了很长时间制定了厚厚的制度，但就是执行不下去。为什么呢？这与制度缺乏民主性和人性化有很大的关系。要知道，如果只有生硬的制度，却没有体现出人性化，员工没有明确制度出台的动机和细则，往往会产生排斥和不认同的心理。因此，在制定制度前期，应多与员工交流，听取员工的意见，并在制度中附上明确的考核体系和奖惩标准，这样的制度才会产生约束力和激励性，才容易被员工有效地贯彻执行。

制度的生命力在于不折不扣地执行

建立一套合理的规章制度是经营和管理好企业的前提，但是有了制度不等于高枕无忧，如果有合理的制度，却没有有效执行，那么会出现什么情况呢？有这样一个案例：

一天晚上，某家公司的财务室被撬开，墙边的保险柜也被打开，柜内的２０万元现金被盗。这笔钱是公司第二天急用的购料款，但这笔钱突然丢失了，严重影响了公司的正常业务。

然而，令人不解的是，这个保险柜是国内最先进的一款，柜子上面有报警器、电击系统和密码装置，而且密码系统由电脑控制。既然保险措施如此齐备，那保险柜为什么还会被盗贼轻而易举地打开呢？

事后经过调查发现，使用保险柜的出纳是个马虎大意的人。虽然公司制定了一整套财务保卫的规章制度，但是出纳根本没有按制度执行。在他看来，这个保险柜确实不错，但是他觉得公司很安全，没必要小题大做，因此他把钱放进保险柜之后，并没有将其锁上，而是虚掩着保险柜的门，这样便于他取钱……

有保险柜不用，有制度不执行，这样的保险柜还有何用？这样的制度还有何用？这个案例告诉我们，企业的规章制度再好，如果没有不折不扣的执行，制度也会沦为一纸空文，无法发挥应有的作用。

很多企业制定了成套的管理制度、工作标准，大到厂纪厂规，小到作息规定，不可谓不完善。如果这些制度真的能贯彻执行下去，对企业绝对有很大的帮助。但遗憾的是，很多企业把制度当作花瓶和摆设，导致制度流于形式——做出来只是为了给别人看，却没有体现在执行中。

看看那些破产或倒闭的企业，它们破产或倒闭的原因在哪儿呢？很多人可能会说，管理者的决策失误，领导不力。也许有这方面的原因，但在管理者没有失误、公司制度没有问题的情况下，有些企业依然会破产，这是什么原因呢？其实，出现这种问题的根源在于制度没有得到有效执行。

东北某地有一家工厂倒闭了，之后该工厂被一家日本公司收购。日本总部只派来一位日籍管理者，他上任之后，没有风风火火地搞改革，而是遵照工厂原来的规章制度搞生产。结果不到一年，工厂就起死回生了。这是怎么回事呢？原来这位日本管理者上任之后，只做了一件事：强化制度落实。

这个案例告诉我们，企业倒闭的原因是多方面的，但根源可能不在别处，而在于制度没有得到不折不扣地落实。由此可见，制度再合理完善，如果没有强有力的执行，也没有意义。只有付诸实践，不折不扣地执行，制度才能发挥作用，企业发展才有保障。

把眼光放到那些发展势头良好、生命力强大的企业身上，你就会发现它们成功的原因所在。在这些企业，管理者一定是强化制度执行的人，决不会无视制度的权威。当他们发现有不遵守制度的情况时，肯定会严肃处理，绝不姑息纵容。

康佳是国内彩电行业知名度颇高的企业，也是一家十分强调制度执行的公司。在康佳公司，有这样一条规定：在工作场合不准吸烟！然而，这个看似简单的规定，并不是每个员工都做得到。公司里有一个２０多岁的年轻技术员，非常受公司领导的器重。由于他的能力突出，进入公司不久便晋升为车间的副主任。在走向领导岗位之后，他工作更加积极，表现更加优秀。

可是，该年轻人有一个不好的习惯——特别爱抽烟，而且烟瘾极大。由于公司明文规定不准在工作场合吸烟，因此，他只好每天上班之前猛吸几口烟，到了中午吃完饭，再猛吸几口烟，然后强忍着烟瘾熬到下班。

一天，年轻人发现楼梯的拐角处比较隐蔽，他个人觉得这个地方不能算是工作场合。于是，他抱着侥幸的心理，在上班的间隙在这个地方抽烟。不幸的事情发生了，正当他享受吞云吐雾的快感时，公司的副总经理恰好路过此处。

虽然当时副总经理没有过多地批评他，但是公司的人力资源部很快就作出了处理决定：第一，免去了他车间副主任的职务；第二，罚款；第三，全厂通报批评。

这事件被公之于众后，在康佳公司的整个生产车间引起了巨大的反响。很多员工认为公司的管理方式太苛刻，惩罚力度太大。但是自从这件事之后，再也没有人在工作场所吸烟了。

如果你是那位年轻人，也许你会觉得自己很冤，心想：我不就是抽了一支烟吗？至于大动干戈吗？给我一个口头警告不就可以了吗，或者让我私下写个检讨书，再不然罚我一两百块钱也行，为什么要撤我的职呢？这不是存心让我难堪吗？

但是，如果你能站在公司管理者的角度考虑问题，也许就不这么认为了。因为公司已经明确规定，不能在工作场合抽烟，你却明知故犯，公然违反制度。如果管理者不按制度的规定严惩你，制度的威严何在？今天管理者对你网开一面，明天别人违反了制度，管理者是否也要对他网开一面呢？如此一来，制度还有约束力吗？

所以说，康佳的副总经理的处理方法是明智的，他让公司的制度成了万伏高压电，让员工害怕触碰，这对全体员工都充满威慑力。对不遵守公司制度，不按制度办事，不按制度执行的员工，若不下几剂“猛药”，他们是不知道疼痛的。只有让他们痛过，才能深刻地记住教训，才能乖乖地执行制度。

三国时期，诸葛亮挥泪斩马谡，在军中树立了不折不扣地执行制度的楷模。今天的康佳公司，严肃地处理了违反制度的员工，也为现代企业管理者树立了榜样。如果你想管好企业，想让企业不断发展壮大，一定要让公司的制度不折不扣地执行。