１５８制度面前，功劳大于苦劳
在企业的日常管理中，有些管理者往往无意识地用情感代替了原则，甚至因为与员工的私人关系而迁就他们犯错，事实上这种做法并不明智。制度就是制度，规定就是规定，在公事面前，理智大于情感，功劳大于苦劳。
如果仅仅因为对方有苦劳，就处处宽恕，那么企业制度的威严何在？如此一来，不仅会令那些犯错的员工有恃无恐，还可能惹祸上身，影响自身管理工作的完成，以及职位的升迁。所以，管理者在与员工的交往过程中，一定要廉洁奉公，始终坚持公事公办的原则，切不可在公事之中掺杂自己的私人情感，否则很可能授人以柄，甚至处处被裙带关系所牵绊，影响正常工作的开展。
事实证明，越是管理严格的公司越有活力，劳动效率也会相对较高。从这个角度来看，看重员工的苦劳，并不是明智的管理之道。通用汽车公司，是世界上最大的汽车公司，并以生产众多的世界品牌汽车而闻名全球。该公司规模巨大，仅雇佣员工就达到了７０多万人，如此数量庞大的员工，如果没有铁的纪律，管理者处处对有苦劳的员工网开一面，根本不可能有今天如此骄人的业绩。
在通用汽车创立之初，福特占据着４５％的市场份额，是汽车行业不折不扣的老大，为了超越福特，通用汽车公司的管理高层ＡＰ斯隆坦言，“公司组织混乱、管理无方、纪律也十分松弛，要想扩大市场份额，公司的经营管理体制就必须进行重大改革。”
尽管公司有不少劳苦功高的老员工，但改革不能讲情面，更不能照顾某一部分员工，只有大刀阔斧，才能挽救企业于危难。随即，ＡＰ斯隆提出了“集中政策、分散经营”的改革思路。首先他结合当时公司的情况，制定了一套严格的纪律，并贯彻执行下去；其次，他将公司的任务分为决策和执行两类，并制定了各级部门的规章制度。
经过改革之后，整个通用汽车公司焕然一新，分工明确了，赏罚也更加分明，此举大大提升了公司的整体效率。所以，管理者在改革制度时，不能过于顾及那些有苦劳的老员工，毕竟在制度面前，人人平等，只有快刀斩乱麻，才能将改革对员工的伤害降到最低。
不管是谁，只要违反了制度规定，都必须进行严肃处理。在制度面前，功劳大于苦劳，任何法外开恩的举动，都会破坏其制度的公平性。所以管理者在处理员工犯错等事件时，一定要公私分明，切不可因私人感情，做出有失公允的决定。
１５９明确告诉员工：什么该做，什么不该做
而今，私营企业的竞争之残酷，丝毫不亚于冷兵器时代的血肉拼杀。企业如果没有严明的制度，做不到令行禁止，就不可能在竞争中取胜。俗话说：“没有规矩，不成方圆。”规矩、秩序、制度的重要性不言而喻，当一个团队缺少规章、制度、流程时，团队就很容易陷入混乱，这是非常糟糕的事情。
那些国内外著名的企业，无一不具有严明、规范的员工管理制度。正因为东芝公司对工作间的卫生，有着十分苛刻的要求，我们才能看到了东芝电子产品“容光焕发、姣美可爱”的一面；美国格利森齿轮机床厂规定，只要进入车间，不论是路过还是干活，必须佩带安全帽，穿硬底皮鞋，并把领带掖在衬衫里面。谁不遵守安全制度，谁就会受到严厉的处罚。
作为一个企业的领导者，最重要的就是建立完善合理的制度，用制度与纪律管理企业，并使制度与纪律成为员工的行动准则。在这一点上，红楼梦中的王熙凤就做得非常出色。
宁国府贾蓉的媳妇秦可卿死了，宁国府举办隆重的丧事，每天前来吊唁的人很多，里里外外的事情也很多，怎样才能把这些杂乱的事情处理好呢？贾蓉的父亲贾珍，把荣国府的王熙凤请来，让她帮忙管理这摊事。王熙凤来到宁国府，首先建立了人事管理制度。她把各项工作都安排到位，让每个人都有事可做，各司其职，互不推诿。谁干什么，谁来监督，清清楚楚。顿时，一个一两百人的集体在规章制度的规范下，形成了一个高效率的执行团队。
此外，王熙凤还建立了考勤制度和物品管理制度。规定什么时候点名，什么时候吃早饭，什么时候领发物品，什么时候请示汇报，谁管什么地方的工作，谁领什么物品等，都规定得非常清楚。在这些制度的规范下，王熙凤把宁国府的丧事处理得有条不紊。试想一下，如果王熙凤不用制度管人，而是靠自己临阵指挥，恐怕一两百人的集体会乱作一团。这个案例告诉我们，用制度管人管事比用人奏效得多。
如果你想让企业完成从人治到“法治”的转变，首先要制定出完善合理的制度，其次还要让制度产生威慑力，让大家严格执行。只有这样，公司才会在硬性制度的规范下，稳定有序、高效率地运营。
１６０越模棱两可的事情，越应该制度化
企业管理最忌讳的就是差不多，员工的工作要求是怎样就是怎样，如果处处都是差不多，那么企业的整体劳动效率就会差很多。对于管理者来说，越是模棱两可的事情越不能打马虎眼，因为这些地方往往最容易出问题，只有尽早实现制度化，才能避免因为制度漏洞而给公司造成不必要的损失。
从专业角度上来讲，制度化的前提是目标本身一定要清晰、可量化，即可度量、可考核、可检查。任何一项工作本身都不可能是模棱两可的，所谓的“模棱两可”不过就是工作内容不好量化，检查工作比较费时费力，但这并不能成为我们拒绝制度的理由。
李明是一家塑料生产企业的生产部经理，自企业成立以来，废品率便一直居高不下，而且成品也常常因达不到客户要求而产生投诉问题。为了改变这一现状，他亲自解决客户的投诉，并试图找到产品质量背后的根本原因。
数据显示，超过８０％的客户不满意的原因是：塑料成品中有明显可见的杂质。找到了问题根源后，李明便亲自来到了生产车间，然而询问了几名员工之后，他便发现了一个明显的制度漏洞。尽管生产制度中有“有明显杂质、污点的产品视为废品”的规定，但为了降低废品率，对于那些不太明显的杂质和污点，质检人员也就睁一只眼闭一只眼。
什么样的杂质、污点才算明显，什么样的才算不明显呢？显然每个员工的衡量标准都不同，正是这种模棱两可造成了客户投诉。越是模棱两可的事情，越应该制度化，找到问题根源的大卫马上细化了生产制度，要求杂质、污点的直径等于或大于１ｍｍ的产品均视为废品，为此他还专门给每位生产以及质检人员配备了高精度的尺子，以方便大家贯彻执行。
事实证明，李明的这种做法是十分明智的，原来模糊不清的成品衡量标准实现了制度化，有明确详细的条款可循，这样一来不仅保障了产品的质量，也避免了部分马大哈的员工钻制度的空子，实在是一举两得。
任何一个企业都存在相对模糊的管理区域，作为管理者千万不能任由这些事情模棱两可下去，一定要尽可能地实现制度化。对于那些很难用硬性制度去约束的工作类型，硬制度不好管控，不妨采用软制度，即借助员工满意度或客户满意度打分的方式，对工作进行进一步地监督和检查。
１６１“放羊式”管理，必然导致人才的浪费
适当自由的工作氛围，能够激发员工的工作积极性和自主创造性，但过度自由的管理，则会令他们陷入迷茫之中。一旦丧失了工作的方向，工作效率也会随之降低。如今，已有不少企业认识到“放羊式”管理的弊端，并采用责任到人的管理制度来约束员工，避免造成人才的浪费。
“放羊式”管理的核心缺陷在于职责不清，没有清晰的责任分区，也没有严格明确的工作要求，于是大家你推我，我推你，不仅降低了工作效率，还严重影响了员工的士气。最好的解决办法，就是用责任管束下属，激发他们对本职工作的热情。
老张是一家新技术开发企业的总经理，经过长时间的市场调查和谋划，他决定以“新产品”为拳头，在竞争激烈的市场中闯出属于自己的一片天地。紧接着，他便将开发新产品这项艰巨的任务交给了研发部门。
研发部门由１２名技术精英组成，都是高薪聘请而来，然而三个月过去了，当他问及新产品的开发进度时，却大吃一惊。这些研发人员有经验有技术，但那么长时间过去了，新产品的研发工作却丝毫没有头绪。问题在于，老张采用“甩包袱”式的方式，把这项任务交给了研发部，但职责并不明确。谁都不知道该项目的带头人是谁，连个拿主意的人都没有，所以才相互推诿、“磨洋工”。
从研发部门的人员构成来看，这并非是员工能力不足，而是管理方式有问题。“放羊式”的任务分配是造成人才浪费的主因。后来，总经理指定了两名项目负责人，为了明确各个研发人员的具体职责，他还专门任命了一个工作小组长，负责研发各部分工作的人员安排。
管理方式调整后，该部门严格实行责任到人的制度，哪怕是极其细小的工作也能找到具体负责人。很快，研发部懒懒散散“磨洋工”的现象发生了改观，大家的工作积极性被调动起来了。经过半年的奋战，新产品最终得以问世，并为该企业赢得了不错的经济收益。
克服“放羊式”管理弊端的关键就在于明确职责。再优秀的人才管不好，也会变成庸才。为了避免人才浪费，不少企业都开始实行责任制，但在进行责任分工时，却仍然存在一系列问题，有些工作上的事务，莫名其妙成为“三不管”地带，有些则成为责任交叉地带，你管他也管，到头来管的人越多反而越乱。事实上，这都是责任落实不到位的结果。
企业是由多个个体组成的，因此要把整体的工作责任分散开来，进而落实到每一个员工身上，并不是一项简单的工作。要想把所有的责任都落到实处，就必须遵从这样一条原则，即：保证人与责任对应的唯一性。也就是说，在工作职责的分配上，既不能存在空白区域，也不能出现职责交叉的情况。只有这样，才能避免责任落实过程中可能出现的问题，从而避免人才的绝对浪费。
１６２不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在
并不是任何工作都可以量化，尤其是那些带有创造性的工作，我们很难用数值来衡量，而这类不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在。作为企业管理者，尽可能地弥补制度的不足，是我们的重要工作之一。
但不少管理者似乎并没有意识到这一点，他们把制度当作“金科玉律”，而自己则是充当制度的执行者。殊不知，世界上没有绝对完美的制度，仅有执行力是远远不够的。管理者必须看到企业制度背后的短板，并在贯彻执行的过程中，尽可能去弥补公司制度上的不足。
王锋是一家大型科研机构的技术主管，他在平时的工作中，就十分注重那些不能被量化的工作。尽管王锋所在的技术部门曾经研发出不少有竞争力的新产品、新技术，但这些成就都是建立在无数次的失败之上的。对于技术研发，很难用清楚的数据去量化员工的工作，因为谁也不确定，开发一种有价值的新技术需要３个月还是半年。
身为技术主管，王锋很清楚科研工作的特殊性，尽管公司规模不小，企业制度也十分完善，但技术研发是不可量化的工作，因此公司制度在这一领域比较笼统，没有详细具体的管理标准。王锋深知，自己所在的部门正是制度的“短板”所在，基于此，作为该部门的领导，就必须弥补制度不足，做好对下属的监督检查工作。
为了更好地了解员工们的科研进度，王锋要求每位员工每周都要上交一份工作报告，对自己的工作进度、所遇到的问题以及取得的成就等一一进行汇报。
为了弥补不能被量化工作的制度“短板”，王锋还充当起了“督察员”的角色。每个工作日，他都会抽出时间到实验室进行不定时抽查，一旦发现有下属“磨洋工”，就会立即批评指正。事实证明，王锋的这种做法，确实在一定程度上提高了员工的工作效率。
作为企业管理者，千万不能忽视那些不能被量化的工作，越是工作内容不好衡量，就越是要加强人为管理的力度。制度并非是万能的，而对于企业中那些制度触及不到的“边边角角”，我们只能采用监督检查的方式，加以弥补。
１６３制度是用来实施的，而不是吓唬人的摆设
如今，绝大多数企业都认识到了制度的重要性，并制定了相对详细完善的管理制度。大到关系公司生死存亡的重要决策，小到员工们的作息时间以及领取办公用品的规定，可谓十分齐全。然而不少企业的制度没能很好地贯彻下去，不幸沦为吓唬人的摆设。
作为管理者，我们不能把制度当花瓶，制度制定出来就是为了实施，如果摆在高高的神龛上，那么对企业的发展是没有任何好处的。在制度的制定和实行上，不能过多地讲求形式，更不能把它当作“面子工程”。只有一板一眼地贯彻实施下去，才能真正实现其价值，从而给企业带来货真价实的实惠。
老张是一家公司的财务总监，手下管理着七八名财务人员。公司关于现金的保管、支取以及转账等问题，本有着十分详细的规章制度，但老张觉得按制度办事实在太麻烦，长久以来都按照经验进行粗放式管理。估计是也没出过什么大问题，上司也没有详细过问，整个财务部便养成了“无制度”的工作习惯。
然而突如其来的变故，却让老张一下子慌了手脚。原来一名下属保管现金的保险柜被撬，公司第二天要用的２０万现金不翼而飞。要知道，公司的防盗措施一直做得很到位，为了防范入室盗窃，还专门购置了国内最先进的保险柜，柜子上不仅配有报警、密码等装置，一旦密码输入错误，还能对操作者进行电击，如此可靠的保险柜，又为什么会失窃呢？
原来整个财务部都视公司的财务制度为摆设，根本不按照制度办事。这位使用保险柜的出纳，平时并没使用这个先进的家伙，由于他不小心把常用保险柜的钥匙丢了，所以才不得不动用该保险柜。由于担忧不小心输错密码遭电击，所以便不接电源；又怕忘记密码，所以就按数字大小顺序编了１～６的号码；再怕丢了钥匙，最后索性把钥匙扔在了办公室的抽屉里，结果反倒给窃贼提供了作案便利。
制度是用来实施的，企业管理者千万不能过分相信经验，更不能因害怕麻烦就放任下属把“制度”当成摆设。试想，如果老张从始至终都能严格要求员工按照制度办事，那么公司财产失窃的事根本就不会发生，而他本人也不会因此而停薪留职。
规章制度形同虚设，往往是造成企业管理失误的重要原因，所以，广大管理者一定要谨记：制度是用来实施的，只有贯彻下去才有意义。
１６４榜样的力量：老板要做遵守制度的表率
有这样一个故事：
有一家企业老板要求在开会期间，不允许接打电话。可是在开会期间，有些领导照旧接电话，有些领导一边拿着电话，一边说：“对不起，我这个电话比较重要，是一个大客户。”只有当老板参会时，大家才会自觉地把手机调整为震动或静音状态。而一旦领导没有参会，大家就马上把规定丢在一边。
后来老板发现了这个问题，再次召开会议时，他提来一桶水放在会议室，然后对大家说：“从今天开始，谁在会议上接听电话、发短信，一律将其手机扔进这桶水里。”可能是事先安排好的，当老板说完这句话，他的电话居然响了，他看了看电话，然后什么也不说，就把手机扔进了那桶水里。
紧接着，又有一个管理者的手机响了，老板见状，将他的手机拿过来，扔进了那桶水中。老板的这一举动，让在场的所有管理者们震撼了。从那以后，再也没有人敢在开会期间接打电话了。
在西方管理学上，有一个著名的“热炉法则”，它是指当有人违反规章制度时，就像触碰了一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。上文案例中的老板的做法与热炉法则不谋而合，起到了很好的反面强化作用。
热炉法则包含４个惩处法则，分别是预警性原则——通红的火炉，就像一盏信号灯，提醒大家不要触碰；必然性原则——只要你摸上去，必然会被烫伤，所以千万不要有侥幸心理；即刻性原则——只要你碰到热炉，瞬间就会被灼伤；公平性原则——不论是谁触碰了热炉，都会被烫伤，热炉不辨亲疏，不分贵贱，一视同仁地对待每个人。
每个企业都应该有自己的规章制度，只要有人触犯了，就要受到惩罚。而极为重要的是，作为领导者，更应该遵守规章制度，以身作则。做了不该做的，会受到怎样的惩罚。只有做到令行禁止、不徇私情，才能真正实现热炉法则。这要求企业领导者要有“铁手腕”，维护制度的威严，不讲任何情面。
１６５让谈心成为一种长久的制度
有些企业管理者总是一副高高在上的姿态，除了工作需要，根本不愿意和下属多说一句话，实际上这对提高员工的工作积极性来说是非常不利的。是人就有喜怒哀乐，从心理学角度而言，一个人只有处于愉快的情绪中才更有效率，所以作为管理者，要时刻了解员工们的情绪状况。
事实证明，一次成功的面谈，往往会给员工内心留下深刻的印象。很多时候，领导的关切话语能使员工认识到自身价值之所在，并对公司产生深厚的感情，从而身体力行地为公司做出更大的贡献。所以，企业管理者不妨借助固定的谈心制度，来帮助员工摆脱不良情绪，从而维持工作上的高效率。
员工是企业的最大财富，为了更好地了解员工们的思想动态，并及时帮助他们解决工作、生活上的问题，江苏科兴监理公司制定了员工谈心制度。
事实上，像江苏科兴监理公司这样的中等规模企业，将谈心作为一种长久制度的做法也算得上一件新鲜事。制度规定：每个部门、管理者和人力资源部都需要各自保留一份谈心档案，以备查验。上级在与下级谈心时，应准备好谈心卡，领导与每个人的谈心次数，每年不得少于１０次。
在谈心的内容上，公司并没有进行严格意义上的规定，可以涉及员工的工作情况，也可以是个人职业规划的内容等。此外，要求每位企业管理者，一旦在谈心过程中发现员工存在工作或生活上的困难时，要在职权范围内尽可能地给予帮助。
谈心制度实行以后，公司上下级之间的关系更加密切了，在团结协作上更默契了，工作效率也得到了提高。此外，员工感受到了上级以及公司对自己的关心，其忠诚度也有所提高。
尽管谈心制度确实有利于企业的长远发展，但管理者在与员工谈心时，一定要注意方式方法。谈心的目的是了解员工的心理状态，并帮助他们保持高效率，而不是给员工添堵。所以，在与下属进行绩效面谈时，不能口无遮拦，伤了对方的自尊心，而是要保持冷静的头脑，用一颗热心去感化和说服对方。
一次成功的面谈，需要一个具体合理的程序，不管是面谈时间、地点，还是谈话内容以及开场白，管理者都需要拿捏分寸，只有想方设法让对方说真话、说实话，才能增进双方的默契，最终达到谈心的效果。
１６６知人善用，是成功管人的关键
人的能力有高低之分，如何用人管人，对企业的领导者来说，都是一项极其严格的考验。大材小用，难免挫伤员工的工作积极性，从而导致人才流失；而小材大用，又难免会引起工作上的混乱。只有知人善用，把合适的人放到合适的位置上，才是企业发展的长远之道。
要想成功管人，首先要选对人，用好人。管理者在组建团队时，一定要根据不同岗位的需要，吸纳与之匹配的人才。垃圾是未被利用的财富，只要善于挖掘，了解其长处、洞察其优势，并深知其短处和不足，就能在选人用人的过程中做到扬长避短，使人才潜力最大化。
在不少管理者眼中，能够担任经理一职的人必定业务能力优秀、专业知识丰富、为人处世也相对练达。但一家玩具厂却反其道而行之，聘请了一位年仅１４岁的小丫头担任经理顾问一职。此举迅速成为该行业的头号新闻，不少人嘲笑该玩具厂的老板：“１４岁的丫头，压根不知道管理为何物，让她当经理，简直是天大的笑话。”此外，还有不少业内人士认为这是明目张胆的炒作。但实际上，该厂并非是为了制造轰动效应，此举乃是知人善任的体现。
玩具的主要使用人群是儿童，评判玩具好坏最有发言权的是儿童而非成人。该厂曾经推出过多款玩具，尽管成人觉得有趣，但孩子们并不买账。基于此，玩具厂老板经过深思熟虑，决定聘请一个熟悉各类玩具的孩子当经理顾问，这样一来，在产品设计方面就能更贴近儿童的审美，从而开发出更受他们欢迎的玩具。
事实证明，这种尝试是非常成功的。女孩担任该厂经理顾问后，尤其是在玩具的开发设计方面，提出了不少有价值的建议。经过她把关的玩具一经面世，便受到了孩子们的喜爱，玩具厂的销量也随之大幅增加，利润更是翻了一番。
一个知人善任的管理者，能够清晰地判断出，什么时候用什么样的人。世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才。不管是什么样的人，只要用对了地方，用对了场合，就能起到超乎想象的作用，从这个角度来看，“善任”无疑是衡量企业领导者好坏的一个重要标准。
管理的本质是管人，管人的前提则是用人。只有充分掌握了人才的特点，并结合企业自身的实际情况，才能找到最佳的用人方案，并充分拓展企业的发展空间。身为一个管理者，必须善于区分不同素质和才能的人，把他们放在相应的岗位上，人尽其才，使其各尽所能。只有这样，才能形成稳定的人才结构，从而保证企业的高效运转。
１６７管理者不能超越制度权威
在企业中，总有一些管理者喜欢把自己凌驾于制度之上，强行超越制度的权威，任意践踏制度，而自己丝毫不以为然。比如，有些管理者要求员工在公司不得抽烟，自己却一天到晚叼着香烟，在员工面前吞云吐雾；有些管理者要求员工不得在上班的时候玩游戏，自己却整天在上班的时候玩游戏；有些管理者要求员工上班不能迟到，自己却经常姗姗来迟……
如此这般，怎能让员工信服呢？这样会严重损害制度的威信，也影响老板的形象。对企业实现规范化、公平化管理是极为不利的。因此，真正高明的管理者，绝不会超越制度的权威，他们懂得带头遵守制度，努力维护制度的权威性。
１９４６年，松下公司出现了前所未有的困境。为了走出困境，松下幸之助要求全体员工不准迟到、不得请假。然而，规定出台后不久，松下幸之助本人就迟到了１０分钟。原因是司机先生没有准时来接他，他只好坐公共汽车，最后迟到了１０分钟。司机之所以没有准时来接他，是因为主管督促不力，导致司机睡过了头。
松下幸之助没有为自己找借口，而是按照规定批评和处罚了相关人员，也包括自己。首先，他以不忠于职守为理由，处罚了司机；其次，他以监督不力为理由，处罚了司机的直接主管、间接主管，共计８人。最后，松下幸之助处罚了自己，而且处罚最重——退还了全月的薪金。
仅仅迟到了１０分钟，就处罚这么多人，连自己也不放过，有这个必要吗？在松下幸之助看来，这是非常有必要的，因为这样可以维护制度的威信，对全体员工起到教育作用，使大家今后坚决遵守公司的规定。
我们常说：“制度面前，人人平等。”意思是，无论你是普通员工，还是高级管理者，在制度面前，都是平等的，谁都没有特权，谁都不能凌驾于制度之上。身为管理者，应该带头做遵守制度和规定的榜样，当自己不小心违反制度时，应该积极接受处罚，这样才能树立公正、平等的企业风气，让员工们信服你。只有你得到了员工的信服和支持，你的管理工作才能顺利地展开。
１６８消除迟到、旷工现象，一定要抓住根源
迟到、早退以及旷工，是现代企业普遍存在的问题。为了消除这种现象，管理者们往往采用监督惩戒的办法。过去，主要是由专人负责“点到”，一旦发现迟到者，轻则批评警告，重则扣除工资，如今不少企业都实行指纹打卡制度，但这种监督惩戒的措施当真有效吗？
从各大企业的实际考勤状况来看，迟到、早退以及旷工的现象可以说屡禁不止，即便是加重罚款力度，依然挡不住“迟到大军”的发展壮大，由此看来，监督惩戒的办法是治标不治本，根本无法消除迟到、旷工等现象。治理员工迟到、早退以及旷工，不能搞罚款一刀切，而要抓住现象背后的本质，只有这样，才能彻底改善员工出勤率低的状况。
某大型制造企业的人事经理陈某最近遇到了一个难题，为了保证产量，生产车间采用２４小时不停工、三班工人轮流倒的工作制度，但夜班人员的旷工现象十分严重，为了解决这个问题，陈经理专门制定了一项奖惩措施。旷工的状况一经发生，每次罚款３０元，考勤良好者除全勤奖外，再额外奖励１００元。
然而该奖惩措施实行后，并没能解决夜班员工旷工严重的问题。为此，陈经理不得不将罚款从３０元涨到了１００元，夜间的督察力度也加大了不少，但旧问题没解决，新问题反而出现了。尽管夜班补助没有任何变化，但大家对上夜班的意见却越来越大。
出于稳定员工情绪的考虑，陈经理不得不减轻对旷工人员的惩处力度，为了找出解决这一难题的有效方法，他找到几名经常旷工的工人谈话。原来前不久的厂区改革，夜间餐厅提供食物的制度取消，改为工资补贴，大家为了解决“肚子”问题，只好带一些面包、方便面上岗，但长时间吃这些东西谁能受得了，所以便有员工偷偷旷工出去吃饭。
找到了问题根源，陈经理灵机一动，马上联系了一家餐馆，并给员工们发放了简易菜单，夜班人员可以在规定的休息时间订餐，餐馆负责送饭上门，多人订餐还有不同程度的优惠，此举实行以后，旷工现象明显减少，大家对上夜班的态度也有了很大的改观。
员工迟到、早退以及旷工的原因是多方面的，不分青红皂白一律“罚款”的做法是很不明智的。有的员工因为生活困难，迟到旷工也是无奈之举，有些员工则完全是借考勤来发泄对工作、对领导的不满……总之，只有找出根本原因、对症下药，才能彻底消除迟到、早退以及旷工现象，实现真正意义上的治标又治本。
１６９每个人都应该树立“规则的意识”
俗话说得好，无规矩不成方圆。任何一个企业，都应该有自己的规则制度，都应该严格遵循。家有家法，国有国法，公司制定出来的许多制度，不应该成为一纸空文，作为领导，应该采取强硬的手段坚定地落实。一旦发现有人违反规定，要切实按照规定严加处置，绝不能心慈手软，如果领导本人犯了错误，也应该按规定进行惩罚，不能只束人不束己。
有一次，美国ＩＢＭ老板迈克带客人去参观工厂，走到工厂门口的时候，被一个守门的员工拦了下来，他说：“对不起，先生，您不能进去，我们这有规定，进入厂区的员工不戴安全帽不许进工厂。”董事长助理连忙说道：“这是这家工厂的老板，要陪同重要的客人参观。”但是守门人却说：“这是公司的规定，我必须按规定办事，我必须对你们的安全负责！”这时候，迈克笑着说：“他说得非常有道理，如果都不按规定办事，那么迟早会出事故的。咱们还是先戴上安全帽，再进去参观吧。”
规则是大家制定的，每个人都应该严格遵守，公司的老板尚且能够如此，何况普通人呢？中国是一个人情大于法理的社会，在很多情况下，一些地位高、权力大的人往往不遵守规则，他们犯错没关系，下属的错误却绝不容忍，堪称十足的“两面派”。
其实，这种做法是非常错误的，在规则面前，应该对每个人一视同仁，公平公正，不能因为地位的高低、权力的大小而有所不同，古代王子犯法还与民同罪，何况现在呢？如果采用两种标准、两种对策，会让员工怨声载道，无心工作，更不利于企业的发展。
单从规则这点上讲，我们应该多向外国人学习，崇尚自由的外国人具有很强的规则观念，认为坚守规则是天经地义的事情，是判断一个人素质高低的标准。虽然现在崇尚个性、自由是生活的主流，企业领导允许员工拥有不同的观念、思想和不同的生活方式，但是，现代的生活也是一种社会生活，一样也需要人与人进行沟通。如果企业没有让大家都接受的规则，交往就无法继续，企业的秩序也会变得一团混乱。
所以说，我们每个人都应该有一个强烈的规则意识，善为人者能自为，善治人者能自治。一个企业要想在激烈的竞争中得到发展，领导者必须要有自律意识，身体力行、以身作则，这样才能调动企业里其他人。而作为员工，也要严格要求自己。遵守规则，只有双方共同努力，才能创造出美好的明天。
