带团队就是带野心、带欲望、带状态；会带人的领导，带出一群“狼”，不会带人的领导，只会带出一群“羊”，不怕狼一样的对手，就怕猪一样的领导。管理者的主要任务是发现人、培养人，并依靠他们去完成任务。企业说到底是人，管理说到底是借力。只有集众人之力、之智慧，企业才会成功。失败的管理者事必躬亲，靠一己之力解决管理问题；成功的领导者能把身边的庸才变成干将，人尽其才、集众人的力量与智慧把企业做强做大。

１带队伍的过程就是不断激励员工的过程

每一位领导者都希望拥有一支士气高昂、凝聚力强、战斗力强的队伍。可遗憾的是，很多领导者在带队伍的过程，一味地挥鞭策马，一味地向员工提要求，催促员工更努力地工作，却忽视了员工内在的需求，忘了激励员工。殊不知，这是一个非常严重的失误。

作为领导者，你必须明白一点：不管你管理的是大型的跨国集团，还是小型的企业，抑或是小作坊，不管你是注重企业利润，还是追求社会效益，你都不要忘了一点：员工是人，要吃饭，要养家糊口，他们有物质需求，有精神需求。如果你不重视他们这些方面的需求，你的团队是不可能有战斗力的。

其实说到底，带队伍的过程，就是不断激励员工的过程，如果你把员工激励得一个个斗志昂扬，员工的工作效率就会大大提升，企业的效益也就有了保障。所以，一定要重视激励员工。

激励的方式多种多样，有情感激励、有物质激励、有荣誉激励，还有晋升激励、表扬激励等等，著名的微软公司就非常重视情感激励。

在微软，员工可以带着孩子来上班。这样可以让孩子感受父母的工作环境和个人成就，理解并以父母的工作为荣，而员工能从中得到温暖和激励，这比任何形式的物质奖励更催人奋进。

在微软，当员工生日或结婚时，公司会为他们举办生日或婚礼庆祝会，这充分表达了企业对员工的关心和重视，员工可以从中获得激励。微软公司还特别重视员工的愿望，他们会记录员工的愿望并帮助员工去实现愿望，这对员工也是非常好的激励。

微软公司还邀请员工的父母来公司参观，或给员工的家属寄送礼品，让员工的家属为员工感到骄傲。父母、父子之间的感情是人世间最珍贵的感情，当员工的父母、孩子对员工所在的公司感到满意时，员工自然会更加努力地工作。

与微软公司的激励方式有些不同，著名的海尔集团重视用荣誉激励员工。在他们看来，荣誉是员工对企业贡献的象征，当员工获得某种荣誉时，他们的自信心会明显增强，这会使他们对企业更加充满热情，同时，体会到自我价值所在。因此，满足员工的荣誉感，可以使他们迸发出强大的能量。

海尔的员工的工资也许不是行业最高的，但是他们每个人都有一种自豪感。公司会给员工颁发荣誉证书，会借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工。通过记录员工的辉煌成绩，将员工为企业的贡献载入海尔发展的史册，可以很好地激励员工的积极性。

海尔还重视以员工的名字来命名某项事物，这种做法在科学界由来已久，是对贡献者最好的纪念。比如，诺贝尔奖。同样，在企业中，为了纪念员工在某方面作出的贡献，用员工的名字来命名某项事物，对员工也会产生良好的激励效果。

除了情感激励和荣誉激励，在日常的管理中，领导者最常用、最简单有效的激励方式恐怕非表扬莫属了。当员工表现出色时，及时给他口头上的赞扬，而不是等到年末总结时再表扬，可以保护员工的积极性。优秀的领导者都有一双善于发现的眼睛，员工有任何出色的表现，他们都会及时发现和表扬。

也许有人要问了：“有什么好表扬的？到底要表扬员工什么？”其实，员工身上值得表扬的未必一定是惊天动地的大事，况且员工干着平凡的工作，也很难有惊天动地的表现。因此，表扬员工要针对一些细微之处，比如，员工主动把地上的废纸捡起来扔进垃圾桶，这个行为就值得表扬。再比如，公司的清洁工把地打扫得很干净，这也值得表扬。在这一点上，有一个经典的案例，值得领导者们深思：

一天晚上，韩国一家企业遭贼了，公司的一位清洁工发现了小偷，并与小偷进行了殊死搏斗，最后保护了公司的财产。事后媒体采访这位清洁工，问他为什么有那么强大的勇气面对小偷。他的回答让人惊讶不已，他说：“因为总经理每次经过我身边时，都会夸我地打扫得干净。”

这个案例表明，一些看似微不足道的表扬，可以激发员工的责任感和对企业的归属感。因此，千万不要忽视赞美的力量。

值得注意的是，在赞美员工的同时，也不要忘了批评的重要性。当员工犯错时，领导者如果能够巧妙批评员工，也能对员工产生良好的激励。在这一点上，玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯就做得很好，她推崇“三明治式”的批评。什么是三明治式的批评呢？它指的是用厚厚的两层表扬，夹着一层薄薄的批评，即先表扬，再批评，最后再表扬。这样员工就不容易产生反感。

玫琳凯在管理中，一直遵守这样的原则：无论批评哪个员工，都必须先找出他身上值得表扬的地方，绝不会只批评不表扬。另外，她还特别强调，批评应对事不能对人。

有一次，玫琳凯手下的一位女秘书在打印文件的时候，总是不注意标点符号，这令玫琳凯很苦恼。一天，她对女秘书说：“你今天穿的这身衣服很合身，显示了你的美丽大方。”女秘书听到董事长的表扬，满脸喜悦。

接着，玫琳凯对她说：“尤其是这排纽扣点缀得恰到好处。所以我想告诉你的是，文章中的标点符号就如同衣服上的纽扣，注意了它的作用，文章才会更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一样”

女秘书听到这里，意识到不注重标点符号是不对的，于是诚恳地接受了批评，改正了缺点。后来，这位女秘书成为了玫琳凯最得力的助手。

最后，我们要强调的是，除了情感激励、荣誉激励、表扬激励之外，企业还必须拿出实实在在的物质性的奖励，用于激励员工。因为在这个物质的年代，空谈感情是无济于事的，只有在薪酬、奖励方面，最大限度地满足员工的需求，才是最根本性的激励。

２领导者的欣赏是员工进步的最大动力

我们常说：“士为知己者死，女为悦己者容。”其实，这句话出自战国策·赵策一，里面有这样一个故事：

战国时期著名的四大刺客之一豫让，最初投奔过范氏和中行氏，但一直默默无闻，难以成名。后来，他跻身于智伯臣下，得到了智伯的充分信任和赏识，主臣关系十分亲密。正当他境遇越来越好时，智伯却不幸在攻打赵襄子时被赵襄子和韩、魏合谋而杀。智伯死后，他们３家瓜分了智伯的国土。豫让虽然逃走，但由于思念智伯对他的知遇之恩，发誓要为智伯报仇，于是他决定行刺赵襄子。

豫让改名换姓，潜入赵襄子后宫，但是行刺失败，被赵襄子抓住了。在受审时，豫让坦白了刺杀赵襄子的原因。赵襄子听后十分感动，决定宽容他一次。然而，被释放后的豫让不甘心，他伤身毁容，不修边幅，目的是不让别人认出自己，以便再次刺杀赵襄子。然而，第二次刺杀又以失败告终。

赵襄子十分不解地问豫让：“你也曾侍奉过范、中行氏，为什么智伯灭了他们，你不替他们报仇，反而屈节投靠智伯。而智伯死后，你却如此替他报仇？”

豫让说：“范、中行氏只把我当做普通的人看待，我就用普通人的态度报答他们；但是智伯把我当成国士看待，所以我就用国士的态度报答他。”

最后，豫让请求赵襄子把华服脱下来，让他用剑刺下去，以示为智伯报了仇。赵襄子答应了他这个道义上的要求，豫让刺破赵襄子的华服之后，仰天大笑起来，最后他横剑自刎。

哲人詹姆士曾经说过：“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”同样，美国心理学家马斯洛的需求层级理论也表明，渴望被人肯定是人类的一种高级需求，而赏识的过程正是肯定一个人的表现。豫让屡次冒着生命危险，不惜一切代价为死去的智伯报仇，原因是智伯生前十分信任和欣赏他。由此可见，欣赏可以让人产生巨大的动力，哪怕在死亡面前，也毫不畏惧。

身为企业管理者，一定要认识到赏识对员工的巨大激励性。赏识是一种肯定，是一种关爱，是在发现员工身上的优点之后，给予真诚的认可。没有人不喜欢被赏识，员工得到领导者的赏识之后，往往会充满自信和干劲，从而竭尽全力地为公司作贡献。善于赏识员工是领导者管理智慧的体现，领导者的赏识是员工进步的最大动力，也是员工尽职尽忠为企业奉献的最大动力。

报业大亨默多克曾创办了澳大利亚人报，这份报纸被称为“正派的报纸”，为他赢得了很多荣誉。然而，这份报纸连续数十年处于亏损状态，默多克为此十分苦恼。就在他踌躇之际，他发现了马克斯·牛顿。

马克斯·牛顿是何许人也？此人在１９６９年被指控为日本的间谍，被澳大利亚联邦警察搜查。在被证明是清白的之后，他开办了一份矿业报纸，还买下了一份地方小报，名叫每日商业和运输新闻，之后又在墨尔本创办了星期日观察家报，开始了报业生涯。

尽管他经营下的星期日观察家报取得了不错的成绩，但由于婚姻失败，他变得堕落起来。他开始不务正业，很长一段时间，把自己搞得非常狼狈。很多人认为他的一生就这样毁了，他自己也承认“我的世界末日到了，我一无所有”。

然而，１９７９年他的命运发生了改变，因为默多克看过他一系列关于政治和经济的分析文章，对他十分赏识，并请他吃饭。当时的默多克，已经是十分有名的大人物。牛顿受宠若惊，简直不敢相信这是真的。

默多克对牛顿说：“你现在的政治观点很适合在报纸上做专栏评论。”牛顿的观点是什么呢？他认为只有彻底的自由市场才能使世界变得安全和繁荣。后来，在默多克的重用下，牛顿在经济学方面和纽约邮报办报方向性的问题上担当顾问。再后来，牛顿担任纽约邮报的首席商业专栏作家。他所写的评论使纽约邮报在华尔街获得一席之地，他的专栏文章在默多克的商业帝国内，被多家报纸同时发表。

对于默多克的赏识和重用，牛顿一直都怀着感激之情，他说：“是默多克把我从颓废麻木中拯救了出来，我会永远追随我的老板，继续为他效力。”

默多克对牛顿的用人策略是成功的，通过欣赏和重用，他让一个堕落的人才，变成报业一颗璀璨的星星。这就是赏识的魔力所在，他可以彻底改变一个人，哪怕那个人曾经是一个自暴自弃的人。只要你懂得用心赏识他，他就会用自己的行动回报你。

赏识可以让团队成员变得更为积极。在赏识的作用下，员工的自信心与责任心能被有效地激发出来。同时，赏识可以促使员工积极地挖掘自身的潜力，不断激发各种能力，最终成为高效的员工，为企业的发展贡献更大的能量。

赏识可以让落后的员工不断进步。赏识管理提倡鼓励与支持，当员工做错了一些事情时，管理者不是批评他，而是鼓励他，引导他寻找失败的原因，这样可以保护员工的自信心和自尊心，促使他不断超越自我，超越其他同事。

赏识可以使公司内部形成良性的竞争风气。赏识是通过发现员工身上的优点，并且放大优点，可以促使员工与自己过去的表现作比较，不断超越自我，不断改进自我。这样一来，就不容易形成内部恶性竞争，避免产生内耗。

赏识可以得到员工卓越的回报。当一个员工在领导者的赏识下工作时，每获得一些成就，都会因领导者的赏识而放大成就感，最后转化为一种“我要做得更好来回报领导”的动力。在这种情况下，当员工表现不佳时，他们往往会加倍地努力。

３让千里马站出队列，成为团队榜样

班杜拉是美国的心理学家，他曾做过一个榜样模仿实验，实验对象是４～６岁的儿童，他们被分成三组，分别观看一个成年男子暴打充气娃娃的影片。不同的是，第一组儿童看到男子暴打充气娃娃之后，获得了奖励；第二组儿童看到男子暴打充气娃娃之后，男子因此受到了严厉的惩罚；第三组儿童看到男子暴打充气娃娃之后，既没有获得奖励，也没有受到惩罚。

接下来，三组儿童被送入同一间游戏室，里面有一个同样的充气娃娃。第一组儿童看到充气娃娃之后，攻击行为最多。第二组儿童看到充气娃娃之后，攻击行为最少；第三组儿童居于中间。

这个心理实验充分说明榜样的力量是巨大的。当榜样人物得到奖励之后，就会激发出更多人以此为榜样进行学习；当榜样人物受到惩罚时，就会促使很多人避免做出榜样人物类似的行为。由此可见，榜样具有代表性、导向性、示范性，对引导团队成员向好的方面转化，对建设团队具有积极的作用。

某公司从１９９８年７月创办以来，十分重视挖掘公司内部的优秀员工、先进人物、先进事迹。他们重视培养典型，宣传典型，树立典型，对优秀的员工进行立体化的宣传，通过先进事迹发挥典型效应，从而达到“宣传一人、带动一片”的效果。通过对优秀员工的宣传、表彰、示范，在员工中产生了巨大的激励作用。员工可以清楚地知道，公司倡导什么、崇尚什么、追求什么，形成一股学习先进、积极向上的良好氛围。

２００７年６月２９日，公司发行了一套明信片，明信片上的图案是公司一些优秀员工的肖像。这些员工有的是基层员工，有的是高层领导，他们因为在工作中表现优秀，被公司聘为形象代言人。每一位形象代言人，都会得到公司不菲的奖金。这件事一出，顿时轰动了全公司，产生了很好的激励作用。

被评为公司的形象代言人的小刘是公司一名普通的司机。他在公司工作了１０多年，用车印替代足迹，走遍全国几十个省份，行驶１７００万公里，却从来没有偏离过轨道。这是公司形象代言人评委会给他的评语。

在企业中，树立什么样的人做榜样，鼓励什么样的行为，关系到企业的价值理念和企业文化的建设。一般来说，在某些方面有特点、有特长、有杰出表现的员工，才能成为大家学习的榜样。榜样通常可以被视为“千里马”，原因是他们有超强的能力和耐力。因此，树立榜样、宣传榜样，引导大家学习榜样，形象地说，就是让“千里马”站出队列，走到普通员工前面，成为大家进步的带头人。

榜样的力量是无穷的，在员工管理中，好榜样可以使员工有样学样，从而积极地对待工作，最大限度地施展自己的聪明才智。不过，要注意的是，在评判一个榜样时，要有标准，要重视过程，而不能只看表面的行为。就像阿里巴巴创始人马云说的那样：“为过程喝彩，为成果奖励。”

某公司的一个项目组有一段时间工作任务繁重，员工无法完成高额的工作任务，于是员工小李经常在下班之后留在公司加班，认真地编写和检查代码，并多次被总经理看见。

半年后，小李所在的项目组的主管离职了，总经理提拔小李做项目主管，并且给他加了薪。而且总经理在公司会议上说：“小李是个勤奋工作的员工，他经常在下班之后依然加班工作，这种精神值得每一位员工学习。”

此后不久，公司中主动加班的人多了起来。然而，很多人表面上是在加班，但实际上却是在上网玩游戏、聊天、干私活……总之，办公室里“人气”旺了不少，但真像小李一样真心忙工作的人，却没有几个人。

在这个案例中，总经理本意是提拔勤奋工作的小李，同时激励其他员工向小李看齐。但是他的错误在于，他应该奖励小李编写代码这个行为（如果可以，应按小李的劳动成果，给小李相应的奖励），而不是奖励小李加班这个行为。总经理应该强调“小李总是在规定的时间之前，上交代码程序，虽然工作任务很重，但是他总能完成任务”，而不是说“小李每天总是最后一个离开公司”，这样才能让小李真正成为团队的榜样，否则，只会引来加班假象。

为了更好地发挥榜样的作用，在树立榜样时，管理者应注意几点：

（１）从员工中选拔榜样。以身边的人为榜样，更易于其他人了解榜样、认同榜样、学习榜样，这样可以有效地缩小心理距离，增强员工赶超榜样的积极性。

（２）根据员工的长处设立榜样。榜样不是全才，而是在某些方面，有一技之长，比如，销售业绩最好、客户满意度最高等，这些闪光点都可以成为大家学习的标准。

（３）榜样行为不能设置过高。如果榜样的行为需要通过很长时间、很大的精力才能做到，那么要想达到这个目标就遥遥无期，这样对大家就会失去激励作用。

４引入“鲶鱼”，让团队“慌”起来

在开篇之前，我们先来看一个企业案例：

有一家企业发展了将近１５年，团队成员大部分是当年和老板创业的老员工。由于企业前期获得了高速发展，这些老员工都躺在功劳簿上，安于现状，缺少开拓创新精神。老板意识到这种情况需要改变，于是引进新的人才，但是没过多久，这些新人就被这个氛围影响了，也变得懒散。上班盼着下班，出门跑客户也是走过场，蜻蜓点水，难以取得实效。跑不到客户，拉不到订单，就抱怨市场竞争激烈，抱怨产品质量缺少竞争力等等，而不是考虑自身的原因。

老板急了，为了激发团队的活力，提高员工的工作积极性。他想尽了办法，绞尽了脑汁。他先是提高员工的薪资待遇，提高销售团队的提成比例，之后又实行末位淘汰制。这就是所谓的“一手拿着胡萝卜，一手拿着大棒”，可是效果并不理想。因为很多员工都有功勋元老做后台，想淘汰也淘汰不掉……

很多企业发展到一定程度，都会碰到该案例中所揭示的问题：元老级的员工自恃功高，开始变得安于现状，缺少开拓精神；团队成员稳定，缺少活力和激情。对于这种现状，企业老板该怎么去改变呢？其实，企业只需要几条“鲶鱼”，有了鲶鱼，大家就会产生危机感，就会跟着动起来，团队就会增加活力。再加上“末位淘汰”和“胡萝卜加大棒的策略”，企业就很容易盘活。

什么是“鲶鱼”呢？这里有一个关于鲶鱼的故事，先来看一下：挪威人喜欢吃沙丁鱼，市场上的活沙丁鱼非常抢手，而且价格比死沙丁鱼高很多。可是，渔民捕到沙丁鱼之后，很难将它们活着带回来。因为在途中，大部分沙丁鱼都会因窒息而死亡，但是有一个渔民总能把大部分的沙丁鱼活着带会渔港。他是怎么做的呢？

原来，他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了几条鲶鱼。鲶鱼是食肉鱼，进入鱼槽后，由于环境陌生，它们便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，沙丁鱼就能活蹦乱跳地回到渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

鲶鱼效应告诉我们，运用鲶鱼作为激励手段，可以促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着。在企业管理中，管理者也可以引进“鲶鱼型人才”，以此改变企业内部，改变企业相对一潭死水、死气沉沉的状况。

无论是传统型的团队，还是自我管理型的团队，一旦时间久了，团队内部成员相互熟悉了，团队就容易缺少活力和新鲜感，于是大家就容易产生厌倦、惰性、倚老卖老。这个时候，如果企业能从外部引入“鲶鱼”，制造一些变动的、不安定的气氛，引起大家紧张，那么团队就会在这种刺激下爆发新的战斗力。在这一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我们借鉴。

有一次，本田公司的创始人本田宗一郎先生对欧美企业进行考察，发现很多企业都有三种类型的人才组成：一是干才，对企业来说，不可缺少，大概占了两成；二是勤劳的人才，这种人约占六成；三是终日东游西荡，拖公司后腿的蠢材，占两成。

本田先生对照一下自己的公司，觉得自己公司第三种人更多一些。他想让前两种人才增多，让大家更具有敬业精神，想让第三种人减少。但是怎么做呢？如果将他们完全淘汰，一方面会受到工会的制裁，另一方面又会使企业蒙受损失。而且这些人也有能力，只不过他们的工作态度不好，或能力与公司的要求有些差距。因此，完全淘汰他们，显然行不通。

后来，本田先生从鲶鱼效应中受到启发，于是实行了人事改革。首先，他从销售部入手，因为销售部经理的观念与公司的理念差距太远，而且他的思想守旧，严重影响了部属工作。必须引入一条“鲶鱼”，打破销售部气氛沉闷的现状。

经过周密的计划和不断地努力，本田先生选定了松和公司年仅３５岁的销售部副经理武太郎。武太郎担任本田公司销售部经理之后，凭借丰富的市场营销经验、过人的学识，还有惊人的毅力和工作热情，很好地带动了整个团队成员。大家的情绪被带动起来，团队活力大增。很快，公司的销售额直线上升，本田公司的产品在欧美市场的知名度也不断提高。

从此，本田公司每年都会从外部引入一些３０岁左右、精干的、思维敏捷的人才，有时候还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都会有触电般的感觉，大家都会“慌”起来，于是积极地对待工作，使得本田公司的效益蒸蒸日上。

值得注意的是，企业从外部引进“鲶鱼”，其职位一般不会太低。这种人才就是我们常说的“空降兵”，他们一到公司，就被委以重任，负责某一块具体的业务。尽管他们的到来能让团队紧张起来，但是他们的到来也会在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会，有可能扼杀原本就非常努力的员工的激情。因为这些人努力工作、表现突出，也是为了获得晋升，为了更高的职位，为了更大的发展空间，但是当“空降兵”到来时，就容易打击他们的积极性，甚至有可能把他们直接逼走。为了避免这种现象发生，企业领导者最好把眼光从企业外部转移到企业内部，从内部发现“鲶鱼型人才”，这样所产生的激励性更大。

５让每一位下属都意识到自己的重要性

在人头攒动的大都市，“跳槽”已经成为司空见惯的现象。许多企业管理者满腹委屈：“为什么给员工提供了不错的薪酬和待遇，还是留不住员工呢？”而离职的员工却抱怨：“在公司不快乐，没有得到应有的重视，没有归属感！”

有一项调查显示，７５％以上的员工跳槽并不是因为待遇问题，而是因为在公司不受重视，没有快乐的体验。微软中国公司前总裁、现任上海盛大网络发展有限公司总裁的唐骏曾表示，在中国，人们追求更多的不仅是金钱，还有感觉。因此，企业领导者一定要给员工一种感觉——让他觉得他在公司是很重要的。当员工意识到自己的重要性时，他才会不遗余力地发挥自己的才能，为企业的发展贡献力量。

第二次世界大战后，受经济危机的影响，日本工业非常不景气。有一家食品公司濒临倒闭，为了挽救企业，公司老板决定裁员三分之一。这些被裁的员工主要有三类：一类是清洁工，一类是司机，一类是没有任何技术的仓库管理人员，总数大概３０多名。

老板把这些人员找来谈话，当他把裁员的意图说出来时，清洁工代表说：“公司不能裁我们，因为如果没有我们打扫卫生，公司就不可能有整洁有序的环境，大家怎么全身心工作呢？”接着司机代表发言了：“公司也不能裁我们，因为如果没有我们，公司这么多产品怎么及时进入市场呢？”之后，仓库管理人员的代表发言了：“公司也不能裁我们，因为战争刚过去，大家都在饥饿线上挣扎，如果没有我们看守仓库，公司的食品岂不是要被偷光？”

老板顺水推舟，说：“你们说的话都很有道理，公司考虑一下再做决定。”两天后，老板对这些员工说：“公司再三权衡，决定不裁你们了，因为你们对公司很重要，希望你们也时刻记住：你们真的很重要。”之后，老板在厂门口挂起了一张牌匾，上面写着：“我很重要。”

从那以后，每天员工来工厂上班时，都能看到“我很重要”四个字。不管一线员工还是管理层，他们都认识到自己很重要，意识到公司很重视他们，因此工作非常努力。一年后，这家公司的效益越来越好，成为日本有名的食品公司。

在以前那个年代，很多上班族认为，自己就是打工的，他们意识不到自己的重要性。所以，公司的领导者要做的就是唤起他们内心的重要感。在上面的案例中，那位老板做得很对，他通过“假裁员”让一些基层的员工意识到自己的重要性，之后又用一块牌匾让全公司的员工都意识到自己的重要性。当员工有了这种意识之后，他们的工作激情、责任感、归属感就会彻底激发出来，公司效益也随之提高。

身为企业管理者，应该努力让员工认识到自己的重要性。无论员工做什么工作，不管他们处在什么职位上，你都要让他们意识到对于团队的共同目标而言，他们是重要的一份子。当团队取得成绩时，你应该为他们感到骄傲，并给他们相应的奖励，这样他们自然会觉得自己很重要，从而为企业的发展付出更多努力。

随着时代的进步，人们的精神需求越来越强烈，人们工作不仅是为了赚钱，还渴望得到公司的认同和重视。因此，如果你能满足员工这种期望，让每个员工都感到自己的重要性，那么你将极大地激发他们的潜能，使他们变得更加出色，使公司变得更加有竞争力。

１９６３年，退休后的阿什用５０００美元积蓄创办了玫琳·凯化妆品公司。开业时，公司仅有９人，但２０年后，阿什将它发展成员工多达５０００人、年销售额超过３亿美元的大公司。

阿什成功的秘诀是什么呢？因为她十分重视人际关系，她懂得让每个员工感受到自己的重要性。这与她多年以前的一次经历有关。

多年前，阿什还没有创业。有一次，为了与公司的副总裁握手，她排了３个小时的队伍。当终于轮到她与副总裁握手时，她注意到副总裁的眼睛在瞧接见的队伍有多长。这一举动让阿什感到很伤心。

阿什回忆道：“当时我暗自对自己说，假如有朝一日我成为被人们朝觐的人，我一定要把注意力全部集中在站在面前同我握手的人士身上。”后来阿什创办了公司，她总是尽力使每个员工感到自己有多重要。

有人曾问阿什：“你是怎么做到让每个人都感到自己很重要的呢？你难道不觉得累吗？”

阿什说：“当然，我往往累得精疲力竭，但我从不改变初衷，因为我曾亲身体验被一个对于你来说很重要的人冷遇是什么滋味。把精神集中到你面前的人身上永远是至关重要的。切记，永远不要用你不喜欢被对待的方式对待任何人。”

每个人都是重要的，管理者一定要让员工意识到这一点，要让员工觉得自己很好，这是一件非常重要的事。管理者可以通过以下几点使员工意识到自己的重要性：

（１）聆听员工的意见

当员工表达意见时，你应该尊重他们的想法，认真地聆听，而不是粗鲁地打断。这是对员工人格的侮辱，是对员工自尊心的极大伤害。有这样一个例子：有一家零售公司的老板对手下的经理说：“你不可能告诉我那些我都没想过的问题，所以，除非我问你，否则，你什么也不要告诉我，对吗？”

试想一下，如果你是那位经理，当你听到老板那样对你说话，你的自尊心多么受打击，你会多么沮丧？你对工作的积极性也会大大降低。反之，如果老板对你说：“谢谢你为公司着想，主动提出这些问题，你的意见很重要，我会认真考虑的。”那么，你一定会感到被认可，在工作上也会充满动力。

（２）大胆授权给员工

当员工被赋予责任时，他往往会觉得自己很重要。不过，如果只赋予员工责任，而不给员工相应的权力，就会摧残员工的自尊心。不知你是否注意到，当一个小女孩被赋予照顾弟弟的责任时，她会多么兴奋。然而，如果小女孩只被要求照顾小弟弟，却不能在弟弟不听话时“教育”弟弟，那么小女孩的积极性就会下降。因此，当你让员工承担某项工作时，一定要给他相应的自主权，让他自由地发挥。

（３）抓住机会赞赏员工

想让员工感到自己很重要，最简单的办法就是抓住一切机会赞赏员工。在这个世界上，还没有人不喜欢被赞赏的，比如，当员工准时上班时，你可以称赞他守时：“你每次都准时来到公司，我真佩服能守时的人。”当你对下属说这些话时，你会发现他以后迟到的次数会越来越少。

６没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心

１９２１年，美国钢铁公司的第一任总裁查尔斯·史考伯年薪高达１００万美元。钢铁大王卡内基为什么给他如此高薪呢？对此，史考伯表示这主要是因为他擅长与人相处。那么，史考伯与人相处的秘诀是什么呢？

史考伯说：“我认为，我能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励！再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心了。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作，因此我急于称赞，讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”

心理学家研究发现，人类本性中最深刻的渴求就是赞美。通过真诚的赞美，可以让人的热情和潜能得以激发。高明的管理者都深谙此道，他们懂得赏识下属、鼓励下属，而不是批评下属。在赞美之下，下属们能保持愉快的心情，工作更加积极，并用更好的工作成果回报你。所以，即使下属犯错了，也不要批评他。

有一次，美国著名的试飞驾驶员鲍勃·胡佛从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。不幸的是，在返回的途中，飞机侧翼的两个引擎同时出现了故障。万幸的是，胡佛反应灵敏，操控得当，平安降落。虽然没有人员伤亡，但飞机却面目全非。

在紧急降落之后，胡佛首先检查了飞机用油，他感觉似乎是燃油出了问题。果然不出他的所料，那架螺旋桨飞机装的是喷气机用油，这明显是负责保养的机械工的工作失误。回到机场，那位机械工早已紧张得说不出话来，而且一脸的痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下来。

然而，胡佛并没有责备机械工，只是伸出双手，拍了拍工人的肩膀，说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修复我的Ｆ５１飞机。”

相信胡佛的做法足以让那名机械工铭记一生，相信在今后的工作中，他不会再犯类似的错误。如果这样的事情发生在你身上，你会像胡佛那样做吗？还是怒气冲冲地批评和责骂下属呢？然而，你清楚地知道：责备和怒骂已经于事无补，既然下属已经知错，何不给他一个面子，保护他的自尊，不再深究？

在工作中，下属犯错是很常见的事情，错误并不那么可怕，相反，犯错之后，下属会获得成长。因此，英明的管理者应该善于利用下属犯错来鼓励下属，帮助下属获得进步。在这一点上，美国石油大王洛克菲勒为管理者们树立了一个好榜样。

有一次，洛克菲勒的助手贝特福特经营失误，导致公司在南美的投资失败，损失４０％。回到公司，贝特福特做好了挨骂的准备，但洛克菲勒却没有骂他，而是拍着他的肩膀说：“全靠你处置有方，替我们保全了剩下６０％的投资成本，你干得很出色，这已经出乎我们的意料了。”在这种赏识下，贝特福特后来为公司屡创佳绩，成为洛克菲勒石油帝国中的中坚人物。

洛克菲勒的做法是明智的，他懂得从下属的错误中发现下属的成绩，通过赏识而不是批评来保护下属的自信心，激发下属的干劲。这一招非常值得管理者们学习。

全球最大的调研公司盖洛普公司曾花费２５年的时间，针对全球１００万个普通员工、８万个经理人进行调查，最后总结出他们的管理之道，并写成一本名为首先，打破一切常规的书。在书中有这样一段话：

“如果你的上司根本不表扬你，你就不得不靠自己的智慧而生存。如果你天生善于自我激励，那么你就可能在毫无表扬的情况下长期生存。然而，大部分人很快就会感到心累——面对没有表扬的环境，你可能考虑跳槽。”

针对这种现象，盖洛普的专家建议管理者们：如果员工从迟到３０分钟变为迟到１０分钟，你应该夸奖他。因为肯定员工的进步会让员工有良好的自我感受，促使他更加认真地对待工作。这句建议是典型的赏识激励，对引导员工走向优秀非常有益。

著名的排球教练郎平在美国担任排球教练时，经历过一件让她记忆深刻的事。当时，郎平被一个排球学校邀请去教那些业余的小姑娘学习排球。在郎平看来，那些小姑娘的技术十分糟糕。她对她们要求严格，一丝不苟地指出她们的错误。一段时间后，学员们都很怕郎平，上课的时候特别紧张，教学效果很差。

后来，学校领导邀请郎平去看一个受欢迎的美国排球教练是怎样授课的。虽然这个女教练的水平比不上郎平，但是她的教学效果非常出色。郎平过去一看，彻底震惊了。只见那个教练对学员们说：“亲爱的，你们已经做得很好了，初学者都是这样的，你们已经很了不起了，但是如果手臂再高一点就更完美了。”或者对学员们说：“我从来没见过像你这么有天赋的学员，你只需要加快速度就非常好了……”

试问一下：有谁喜欢被批评、被指出不足呢？你不喜欢，我也不喜欢，任何人都不喜欢。可是，很多管理者对待下属，就像老师对待学生、父母对待孩子一样，整天不停地挑下属的毛病，尽管下属做得够好了，他们依然不满足，丝毫不考虑对下属的打击和伤害。他们不知道，当下属遭受批评时，会感受到很大的压力，更糟糕的是，没有什么比批评更容易伤害一个人的自尊心和打击一个人的自信心了。所以，如果你想成为出色的领导者，成为下属们都希望的领袖，请不要用批评对待下属。

美国著名的广告人大卫·奥格威创立了世界上最大的广告公司之一——奥美广告。他曾经说过：“在我所有的工作目标中，这一目标置于首位：竭尽全力使每一个员工在公司的工作生涯成为愉快、幸福的经历。对无能为力的问题，我们的职责就是：改变嘴角的线条。”改变嘴角的线条，用带着微笑的赏识引导下属吧，那样下属会变得更加出色。

７别忘了，多数员工需要以薪换心

得人才者得天下，但得到了人才，不意味着能长久地留住人才。说到留人才，我们就不得不提一个字——钱。中国有句俗话说“有钱能使鬼推磨”，尽管这句话有些俏皮，但它却能从某种程度上反映出钱对人们生活的重要性。所以，要想员工帮你创造效益、赚取利润，企业必须拿出真正的诚意，只有用“薪”才有可能换来员工的心。

不要觉得这个观点太过现实，因为社会就是这般现实的。生活需要成本，大到买房、买车、结婚、生子、赡养父母等，小到柴米油盐酱醋茶，日用生活品等，哪一样不需要钱？每个员工上班的首要目的就是赚钱，这种心理相信每个老板都能理解。如果企业无法满足员工较为合理的薪水要求，那么越是优秀的员工离开得越快。

近几年，谷歌的员工频繁跳槽。据新闻报道，ｇｏｏｇｌｅ的员工中，有８０％的人在跳槽之前都与ｆａｃｅｂｏｏｋ（美国的一个社交网络服务网站）接触过，而且其中大部分员工跳槽至ｆａｃｅｂｏｏｋ原因何在？相当一部分人认为，在谷歌无法获得公司的期权，但是在ｆａｃｅｂｏｏｋ可以获得期权。当然，还有人认为，ｆａｃｅｂｏｏｋ的工作环境更有利于发挥自己的才能。由此可见，在跳槽事件中，薪水是首要的问题。

在马斯洛需求层次理论中，物质需求处在最底层。因此，留人首先要满足员工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企业文化留人。如果企业无法满足员工物质方面的要求，即使公司文化再优秀，公司的环境再和谐，也无法留住员工们那颗迫于现实需要、不得不追求物欲的心。

２０１１年，从东部沿海地区到中西部地区，“用工荒”的现象愈演愈烈，许多企业陷入招工难的困境。然而，红豆集团得益于独特的文化战略和运营战略，以不变应万变，成功绕过了“用工荒”的障碍，继续保持着效益高速增长的发展势头。

红豆集团到底靠什么吸引人才、留住人才呢？对此，我们可以从红豆集团的总裁周海江常说的一句话中找到答案：“要让每一位员工分享到企业发展的成果。”周海江认为，员工是企业发展的根本，只有不断提高员工的收入，员工才会充满干劲，企业才会充满活力。

２０１０年，红豆集团已经两次上调员工的工资。在同年１２月２０日，红豆员工又收到公司“涨工资”的信息。在这一年里，红豆集团的员工工资平均涨幅高达４９６％，最高达到６４％。而在２０１１年春节后，红豆管理层多次召开会议，讨论如何进一步提高一线员工的待遇，激发他们的工作积极性。随后，公司下发关于熟练工年收入超４万元的规定，文中指出：企业生产一线熟练工（学徒工、辅助工除外）年收入必须达到４万元以上。

在涨薪的同时，红豆集团还给员工股权，这是让员工分享企业发展成果的又一举措。目前，公司有６００多名员工拥有集团的股权，这在全国民营企业中实属罕见，这一举措进一步激发了员工的干劲，增强了员工的归属感。

薪水是基础，当企业给予员工的薪水能够保障员工生活之后，再营造归属感，双管齐下，才能收服人心。在上面的案例中，我们看到了红豆集团在赢得员工之心方面表现出的诚意。在这种诚意的感化下，员工怎么会不卖力地工作呢？

与红豆集团的做法相同，美国著名的软件分析公司Ｓａｓ公司，也十分重视提高员工的薪水。这种举措使得公司的人才流失率保持在４％的水平。要知道，这在软件市场劳动力紧缺的情况下，在同行企业人才平均流动率高达２０％的行业背景下，４％的人才流动率称得上是个奇迹。

有人问Ｓａｓ公司的员工：“为什么公司的人员流动率那么低？”员工是这样回答的：“我们在这里享受到了独特的奖金，在工作中，公司为我们提供了先进的设备；在承担的项目中，我们可以享受很多有吸引力的奖金政策；在与同事共事时，大家相互配合，相处愉快……”

靠着物质奖励和精神奖励，Ｓａｓ公司在人才的积极付出下，保持高速发展。Ｓａｓ公司的总裁表示，员工们的积极性很高，大家都有自主的工作意识，甚至很多员工还有忘我的工作精神，这让公司十分欣慰。

诚然，没有一家公司是完美无缺的，但是公司若想留住人才，必须摸清员工的想法，知道员工最需要什么。在这个物质生活成本居高不下的时代，员工最大的渴望莫过于多赚一些钱，让自己和家人过上好的生活。因此，企业最应该做的，就是想法设法地满足员工的薪水要求，用“薪”换员工的“心”。

要记住一句话：重赏之下，必有勇夫。如今，领导者带领团队，发展企业，与当年将领带领士兵攻城拔寨，其实本质上是一个道理，那就是要学会激励人，才能得到人才的辅佐，团队才能打下江山。如果你舍不得下本钱留人才，企业就不可能有美好的未来。