没有沟通就没有管理，美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇曾说过一句名言：“管理就是沟通，沟通，再沟通。”对于管理者来说，有了沟通，工作才能交办清楚，才能有效地把握下属执行的情况；对下属来说，有了沟通，下属才能明白领导者的意图，才知道执行的方向、达到的效果。尤其是在出现重大问题时，唯有沟通才能保证信息的上传下达。所以，一言以蔽之，沟通是管理的生命线。

１管理之道，在于把握员工的心声

员工在公司工作，他们除了每周五天、每天朝九晚五地上班下班之外，内心会有什么想法呢？他们对公司满意吗？他们对公司还有哪些期盼？他们对公司的管理有什么意见和建议？对此，作为管理者，你是否试图去了解过呢？只有主动去了解，你才能把握员工的思想动态和心声，才能有的放矢地管理企业。在这方面，沃尔玛集团的创始人萨姆·沃尔顿做得十分到位。

“你在想些什么？”“你最关心什么？”这是萨姆·沃尔顿在视察分店时，经常向员工提到的问题。在视察的过程中，沃尔顿经常与基层员工沟通，通过聊天了解他们的需要和困难，以此把握员工的心声。

据一位沃尔玛公司的职员回忆：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管那些贡献是多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”

萨姆·沃尔顿曾在一篇文章中写过这样一句话：“我们都是人，都有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助加上很大程度的理解和交流，一定会帮助我们取得胜利。记住，老板必须总是把员工放在他们自己的前面。如果你能做到这一点，你的事业将会一帆风顺。”

俗话说：“人生不如意事十之八九。”员工除了在工作上会遇到困难之外，在生活上是否有苦恼呢？作为管理者，一定要认识到：员工发牢骚、吐苦水是很常见的事情，不要以为员工表达不满，就表示对公司甚至对你个人有成见，是不爱公司的表现。

恰恰相反，员工爱公司、把公司当家，才会抱怨公司的不足，才愿意指出公司的弊病，他们这样做无外乎让领导者重视这些问题，想办法改变不良的现状。而且通过员工的抱怨、不满、意见或建议，你还可以意识到其他人也有这样的感受。如此一来，你就能很好地把握员工们的心声，这对管理企业、带领团队是十分有益的。

所以，管理者不能对员工的抱怨充耳不闻，对员工的意见和建议置之不理，更不能对这类员工产生偏见。而应该像萨姆·沃尔顿那样，主动放低姿态，走近员工，与员工心贴心地沟通，了解他们的所思所想，了解他们的需求和困难，这样才能体现企业对员工们的人性化关怀，使员工感受到被尊重、被重视，从而激发员工的工作积极性。

著名的玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯曾在玫琳凯谈人的管理一书中谈到倾听的重要性。玫琳凯从一家小公司发展成一家拥有２０万名美容顾问的化妆品大公司，其成功的秘诀之一就是重视倾听每一位员工的心声。

玫琳凯本人非常清楚地了解到，员工真正需要的不只是金钱、地位，他们更需要一位能真正倾听他们意见的管理者。因此，她始终要求自己、要求公司的管理者记住一条金科玉律：倾听是首要的事情，尤其是倾听员工的心声与抱怨。

除了公司管理者重视了解员工的心声之外，企业更应该将了解员工的心声制度化。通过制度规范，建立了解员工心声的渠道和机制，保证公司上下沟通畅通。这样才能让公司的每一位管理者都重视沟通和了解员工的心声，重视倾听员工的意见和建议。这对推动企业的发展具有十分重要的意义。

百安居集团是一家相对保守、等级森严的英国公司，但是他们的管理者们十分重视与员工直接沟通。当员工在工作中遇到了麻烦，可以直接找管理者帮忙解决。百安居（中国）公司的副总裁、人力资源总监胡蔚雁举例说，有一次公司筹建物流中心，当时有一名员工被解聘，在新领导没有到任时，他被要求离开公司。于是，他找到胡蔚雁投诉。

胡蔚雁先了解他的想法，然后要求部门给出一个合理的解释报告。后来，胡蔚雁了解到，这个员工平时工作态度很好，只是在技能方面有些欠缺。最后，他与相关部门负责人沟通，达成了一个共识：公司花一些精力和时间去培养他，并设立了６个月的观察期，看他是否能够在培训中达到公司要求。事实证明公司的这种做法是正确的，经过培训，这位员工达到了公司的要求，而且工作十分努力。

除了直接与管理者沟通，以寻求帮助。百安居还有相关的制度来保证员工发表意见，尤其是在百安居的英国总部，有一个“草根会议”，一些来自基层的员工和总部的各个员工每个月都会召开一次会议。每个员工都可以在会议上提出问题和建议，公司的高层领导者会面对面地了解员工的想法、公开对话。

如果员工的问题和建议有价值，那么管理层和相关部门就会制订行动计划，然后去推行解决。在下一次草根会议上，管理层会通报解决情况，继续了解员工的反馈，看他们对结果是否满意，还有什么意见。这种沟通方式让员工感觉到重视，极大地满足了员工的参与心理和被重视心理。

如果没有到草根会议召开的时间，员工也有其他反映问题的渠道。如果员工觉得面对面向管理者反映问题比较尴尬，或他们离总部比较远，不方便面对面反映问题，那么他们还可以通过写信或打电话反应问题。公司有一个对员工免费的２４小时录音电话，员工可以通过它跟总裁或总经理反应任何问题。公司的管理者每天都会接听整理，然后汇报给高层，也会定期给反应问题的员工回馈。

了解员工的心声，并不是简单地听，更要主动地去询问，真正重视员工的反馈，及时解决问题、消除员工的不满。当然，管理者还可以询问员工意见和建议，让他们参与问题的解决过程，这样可以缩短上下级的距离，让员工获得满足感。

２良好的沟通是管理的生命线

说到沟通问题，有一个因沟通不畅导致机毁人亡的案例，它用血的教训告诉管理者们：良好的沟通是管理的生命线。下面我们就来看看这个案例：

１９９０年１月２５日１９４０分，在美国新泽西海岸上空３７万英尺的高空，阿维安卡５２航班正常飞行。当时预测，机上的油量可以维持两个小时的航程，在正常情况下，将会在半小时之后降落到纽约肯尼迪机场。

然而，在２０００分，由于发生了严重的交通问题，肯尼迪机场航空交通管理部门通知５２航班的飞行员，要求他们在空中盘旋待命。这一盘旋就是４５分钟，当时飞行员向机场交通管理部门报告“燃料快用完了。”

机场航空交通管理部门收到这一信息后，却没有及时批准飞机降落，一直拖到２１２４分，５２航班才被允许第一次试降。但由于当时的能见度太差，飞机无法安全着陆，试降失败。随即，肯尼迪机场指示５２航班进行第二次试降时，机组人员又发出信息“燃料将要用尽。”

２１３２分，５２航班的两个引擎失灵，１分钟后，另外两个引擎也停止了工作，燃料耗尽的５２航班在２１３分坠毁于长岛，飞机上的７３名人员全部遇难。

事后，调查部门从飞机的座舱中找到了黑匣子，并与当时的航空交管部门取得了沟通，发现导致这场悲剧发生的原因是沟通障碍。一个简单的信息，既然被清楚地表达出来，又为何未被充分地接受呢？

首先，我们来看飞行员的那句“燃料快用完了”。这句话竟然没有引起机场交管部门的重视，他们让飞机在空中盘旋太久，最终耗尽了燃料。可笑的是，飞行员明知道燃料即将用尽，在交管部门没有及时做出试降决定前，并未继续发出“燃料危急”的呼声，这才是机毁人亡的根本原因。如果当时他们针对“燃料问题”沟通清楚，那么这场灾难完全可以避免。

同样，在企业管理中，很多问题的发生，与沟通不畅有很大的关系。这主要来自于两个方面：一方面是上情下达出现障碍；一方面是下情上达出现障碍。因此，企业管理需要良好的沟通作保障，管理者必须重视沟通问题。

诺基亚公司董事长兼首席执行官沙玛·奥里拉曾在自己的管理箴言中写道：“我觉得有两个技能很重要，第一是沟通能力，第二是人才管理能力。但没有好的沟通能力，一切都无从谈起。”日本松下电气公司创始人松下幸之助认为：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”

事实上，很多优秀的企业家已经形成共识：没有什么比良好的沟通更重要。沟通是企业经营成败的关键，如果没有良好的沟通，管理者就不能及时、准确地了解下属的想法，也就不能及时了解事情的进展，及时作出反应；如果没有良好的沟通，下属就不能正确执行上司的旨意，就无法有效地执行到位。可以说，没有良好的沟通，企业就无从发展。而一切优秀的企业，都是良好沟通的典范。

１９９２年，摩托罗拉公司在天津经济开发区破土兴建寻呼机、电池、基站等５个工厂，工人人数从不到１００人快速增加到８０００多人，年产值高达２８亿美元，这是一个在华投资取得巨大成功的企业。

之所以取得这样的成绩，与摩托罗拉公司良好的沟通机制是分不开的。公司规定，所有管理者必须敞开办公室的门，任何职位的员工任何时候，都可以直接进门，与任何级别的管理者面对面、平等地交流。

公司还规定，每个季度的第一个月，从１号至２１号，中层管理者都要与下属和自己的上司进行一次对话，回答：“在过去的３个月里，你受到了尊重吗？”等６个问题。

另外，公司的员工可以通过管理者为他们准备的１１条表达意见的途径，来向公司反馈自己的想法和建议。比如，

我建议（ＩＲｅｃｏｍｍｅｎｄ）——通过书面形式提出对公司的意见和建议；

畅所欲言（Ｓｐｅａｋｏｕｔ）——保密的双向沟通渠道，员工在隐去姓名的前提下，对公司的问题进行评论和投诉；

总经理座谈会（ＧＭＤｉａｌｏｇｕｅ）——每个星期四召开座谈会，员工提出的问题大部分都可以当场得到答复，管理者在７个工作日内反馈处理结论；

５８９信箱（５８９ＭａｉｌＢｏｘ）——如果员工通过以上几个渠道反映的问题无法得到充分、及时地解决，员工可以直接写信，这个信箱由中国区人力资源总经理管理。

从这几种沟通渠道上来看，摩托罗拉公司对沟通十分重视，这为摩托罗拉的发展构架起到了良好的沟通桥梁，管理者可以及时了解员工的心理状态，获得员工的意见和建议。

你希望团队变成一盘散沙，还是希望团队充满凝聚力呢？毫无疑问，你希望团队充满凝聚力，实现１１＞２的凝聚力和战斗力。那么，从现在开始，就不要总坐在电脑前了，不要总是待在办公室里了，而要出去多走走，哪怕是每天抽出１５分钟，走出办公室，走到下属中去，与下属沟通交流，都会对下属产生非常大的影响。这在管理学上叫“走动管理”，它既有利于了解员工的执行情况，又便于了解员工的心声，发现一线的问题。

美国汽车制造业在没有引进团队管理之前，虽然各个零件在行业内都是最好的。但是组合起来之后，汽车的性能却远远比不上单个零件比较落后的日本汽车。为什么会这样呢？因为美国每个汽车制造厂的各个员工，在生产过程中，没有与其他部门保持沟通与合作，这才导致他们生产的汽车不如日本汽车。

身为管理者，在营造沟通氛围、建立沟通机制方面责任重大。你要相信，原本每个下属都是一颗珍珠，但是你要想办法把他们串起来，怎么串联他们呢？最好的办法就是走动和沟通，通过沟通引导大家相互了解、团结协作，这样你的团队才会成为一条精美的项链。

３换位沟通，相互理解了什么事都好办

人与人之间，在思维方式、处事方法、对问题的看法等多个方面都有很多不同，还有脾气秉性、生活习惯等的不同。因此，在相处过程中，出现摩擦、隔阂、分歧、矛盾和冲突是非常正常的。因此，人与人之间渴望相互理解，于是有人说“理解万岁”。

有这样一个故事，值得每一位领导者思考：

女孩小王是上海人，嫁给了湖南的男孩小陈，两人感情尚可，但经常因“吃菜问题”闹矛盾。上海人爱吃甜食，小王也不例外，因此，她做菜时喜欢放糖；湖南人嗜辣如命，小陈也是如此，菜不辣他吃不下饭。就这样，两人经常吵架，导致婚姻出现了裂痕，最后离婚了。

后来，小王与小张结婚，小张是四川人，也爱吃辣。这一次，小王犯难了，她经历了第一次婚姻失败的痛苦，经过深思熟虑，她觉得有必要换位思考。

婚后第一餐饭，她就抢着买菜做饭，每一道菜里她都放辣椒，小张吃得津津有味。吃着吃着，他突然发现小王被辣得满头大汗，就说：“既然你不爱吃辣椒，就少放点辣椒吧！”

小王听罢，心中泛起丝丝甜意，笑着说：“因为你爱吃辣椒啊！”

小张有些感动，第二天，他抢着买菜做饭，他在每道菜里都加了糖。小王一吃，挺对胃口的，就问丈夫：“你不爱吃甜的，为什么每道菜里都放糖呢？”

小张笑着说：“我向你学习，处处替对方着想啊！”

小王一听，感动得流出了泪水。她暗想，如果当年和小陈能够多一些换位思考，也不至于闹得不欢而散。

换位思考才能实现有效的沟通，上文中的小王和小张，若不是相互站在对方的立场思考问题、满足对方的需求，他们很可能像小王和小陈一样，两人生活不到一块儿。其实，不只是恋人、夫妻之间需要相互理解，管理者与员工之间也需要相互理解，有了相互理解，沟通就变得容易许多，工作就会顺利地开展。

要想和员工实现相互理解，领导者就有必要学会换位思考，把自己设想成员工，想员工之所想。比如，当员工犯错时，领导者要想到：员工希望获得领导的谅解和宽容，于是领导者这么做了，员工自然会感动。

在管理中，领导者也有必要将心比心、设身处地地为员工着想，这样可以更好地理解员工，表达对员工的关爱。员工得到领导者的理解、感受到领导的关爱之后，通常也会投之以桃、报之以李地去为领导着想。这样一来，工作中再棘手的问题都好解决。

某大型企业的董事长安德斯·伯格伦是员工们非常喜欢的、十分受员工尊敬的领导。如果你让公司的员工评价伯格伦，他们往往会用“平易近人”、“以他人为中心”、“体谅他人”等词来形容他。而伯格伦本人经常挂在嘴边的管理秘诀只有四个字：“尝试错误。”

什么叫“尝试错误”呢？伯格伦的解释是：从别人对自己的反应（反馈）中认识自己的错误，然后不断调整自己的行为，让别人更好地理解自己。为了更好地说明自己的管理秘诀，伯格伦讲述了一件事：

有一次，伯格伦去国外的一家分公司视察工作。一天，他给分公司的秘书一叠文件，让秘书打印出来：“请把这些文件打一份，谢谢！”秘书接过文件之后，就把文件压在一大堆文件的下面。时间慢慢过去了，两个小时、三个小时、四个小时……一天过去了，伯格伦见秘书还没有把打印的文件送过来，就忍不住去问秘书。结果秘书告诉他：“我以为你不急着用这份文件，所以我先做比较急的工作了。”

听秘书这么说，伯格伦才明白原来分公司所在的国家的文化与总公司所在地的文化是不同的。在自己的国家，如果伯格伦把一份文件交给秘书，让秘书打印出来，秘书知道要立刻完成。但是，在分公司显然不是这样。因此，伯格伦没有任何生气，他笑着对秘书说：“对不起，这是我的错误，是我没有交代清楚，才让你那么认为。”秘书听到董事长这么说，顿时觉得不好意思，忙说：“对不起，董事长先生，是我没有及时完成你交代的工作，我现在马上去完成。”

这件事让伯格伦意识到，在交代任务的时候，一定不能想当然地认为下属听懂了，而要站在下属的立场想一想：下属听到怎样的交代，才会明白上司的意图？从那以后，伯格伦再也没有犯过类似的错误。

伯格伦以这种谦虚、诚恳、敢于认错的姿态，为自己树立了强大的人格魅力，深深赢得了员工的信任，大家有了什么想法，都愿意积极地与他分享；对公司有什么不满，也愿意坦诚地向他倾诉。而每次伯格伦都能设身处地地为员工着想，这很好地表达了对员工的尊重和理解，极大地激发了员工的积极性。在他的英明领导下，公司发展得越来越好。

安德斯·伯格伦为什么广受员工的好评呢？因为他善于换位思考、换位沟通，努力去理解员工的想法。当领导者设身处地地去理解下属时，下属会感到遇见了知心人，下属就会亲近领导，就愿意与领导沟通。这样一来，领导就可以从与下属的沟通中感知下属的需求，了解公司中存在的问题，及时地加以解决。

当然，领导者在理解下属的同时，也要让下属理解自己。经常有领导者抱怨：“下属不理解我的意图，我交代给他的任务，他不积极执行。”“下属执行不到位，做出的结果不是我想要的。”之所以会出现这些问题，就在于下属没有理解领导者。因此，在下达任务的时候，一定要站在下属的角度，用下属听得懂的话语、用下属愿意听的语气去下达任务。这样才能赢得下属的积极配合、心甘情愿地服从和支持。

４跟员工沟通：多用建议，少用命令

在企业日常管理中，领导者与员工沟通是最常见的管理行为。那么，怎样与员工沟通呢？也许你会说：“这还不简单？不就是针对某些问题和员工交流想法吗？”话是这么说，但具体怎么做呢？我们先来看一个案例吧：

某企业的生产车间里比较脏乱，原因是生产任务比较繁重，大家都忙着搞生产，无暇顾及卫生情况。这天，生产部门主管来到车间，见地上比较脏乱，非常不满意，他把车间主任叫到跟前，大声地说：“看看你的车间，又脏又乱，还不赶紧收拾一下！”

车间主任不高兴地说：“生产任务这么重，我们忙得连上厕所的时间都没有，哪还有时间收拾这些？”

生产部主任一听，觉得车间主任说的也有道理，于是闷声不响地离开了。

过了一会儿，生产部经理来到车间，也发现车间比较脏乱。他先在车间里四处巡视一番，然后找到车间主任，关切地问：“最近忙坏了吧？”

车间主任说：“还好了，幸亏大部分已经完工了，剩下的任务可以按部就班地进行了。”

生产部经理说：“我在车间转了一圈，感觉里面有点乱啊，能不能抽个时间收拾一下？”

车间主任说：“我也注意到了，我马上安排人整理。”

大概过了半个小时，生产部经理来到车间，发现里面已经井然有序，地上非常干净。

为什么生产部主任和生产部经理分别给车间主任下达了相同含义的命令，但结果却大相径庭呢？是因为生产部主任的职位比生产部经理的职位低、说话不管用吗？当然不是，而是因为他们下达命令的方式不对，他们的不同在哪儿呢？

生产部主任说“还不赶紧收拾一下”，语气中带有责怪、硬性要求的含义，给人一种压迫感，让人觉得没有得到尊重，因此，容易激起车间主任的逆反，于是车间主任以顶撞来回应。而生产部经理说：“感觉里面有点乱啊，能不能抽个时间收拾一下？”语气中充满了协商的口吻，意思是：如果你有时间，就收拾一下，没有时间，推后收拾也无妨，你自己看着办！这种有弹性的命令，带有建议性的口吻，让车间主任感受到了一种平等感、被尊重感，因此，车间主任欣然应允，马上安排人收拾。

由此可见，同样的沟通，语气不同，沟通的效果却大相径庭。所以，不要以为自己是领导者，就表现得高高在上、颐指气使，就用强硬的命令压你的员工。要知道，每一个员工都有自尊心，他们希望被领导者平等相待。如果你忽视员工的这层心理，采用命令的口气与他们沟通，要求他们去做事，他们最多只是把事情做完。但如果你采用商量的口气、建议的口吻与下属沟通，下属往往会把事情做好。

“做完”和“做好”，一字之差，执行效果也许相差甚远，做完只是基本的完成，充其量是合格。做好则是做到位、做圆满，让你无可挑剔，可以称得上是“优质”。试问，你希望下属给你怎样的执行效果呢？

人是情感动物，而不是机器，人会有情绪、有感受、有自尊心，而机器没有。当你向机器下达命令时，你要做的就是用力地按下某个按钮，而当你向员工下达命令时，如果你语气“重”了，就容易使员工感受到压迫感，他们会本能地抗拒。如果你轻声一点，多一点协商，多一点建议，他们就会舒服地接受命令，做到你想要的效果。

美国管理专家帕特里克·兰西奥尼曾说过：“企业中无穷无尽的管理危机，往往并不是表面上的战略失误、营销不利、竞争威胁、技术开发上的不智决策等等所致，而是管理者犯了一些基本的但是又没有引起正视的错误，才导致危机的爆发。”其实，命令性的口吻和语气，就是一个基本的但是又没有被引起正视的错误，它是造成管理危机的一个导火索。

这是发生在某大型企业的一件事：

一天，总裁先生回办公室取东西，走到门口时，突然意识到自己没有带钥匙。这个时候，他的秘书早已下班。他给秘书打电话，但是秘书没有及时接听。他感到非常气愤，于是不停地拨打对方的电话，终于，秘书接听电话了。

在电话中，总裁带着满腔的怒火斥责对方，并命令道：“你给我马上来公司，我在这里等你开门。”

面对总裁的要求，秘书当即反驳道：“我凭什么去公司？我已经下班了，我不再受你的指使，你没有资格对我吼叫……”

第二天，秘书来到公司人事部，要求办理离职手续。

日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾表示：“不论是企业或团体的领导者，要使属下高高兴兴，自动自发地做事，我认为最重要的，要在用人和被用人之间，建立双向的，也就是精神与精神，心与心的契合、沟通。”在他看来，精神与精神、心与心的平等沟通十分重要，要做到这一点，最好就是用建议和商量的口吻和下属沟通。

一般来说，在与员工沟通时，有这样几个细节值得领导者注意：

（１）放平语气，不要颐指气使。有些领导者有事就扯着大嗓门儿对下属吼，自认为这是雷厉风行的表现，能产生好的效果，其实恰恰相反，这样非常令人反感。

（２）在沟通中，多用“请”。请是一种温和的要求，作为领导者，原本要求下属做某件事实属正常，但若领导者懂得用“请”字，那么下属会受宠若惊，会感到尊重。比如，你让下属收拾办公桌，说：“请大家把办公桌收拾一下。”这样效果就比“把办公桌收拾一下”的效果好。

（３）沟通中，询问下属的看法：“你有怎样的想法呢？”所谓沟通，讲究的是相互，当你说出想法之后，下属不一定会认同你，因为他们可能有自己的想法。这个时候，你不妨用征询的口吻问他：“你有什么想法呢？”引导他说出来，便于你们更好地沟通。

（４）用建议的口吻下命令。下达命令是很常见的管理行为，但你要知道：没有谁喜欢被呼来唤去，因此，当你向下属下达命令时，不妨建议道：“你是否可以抽个时间，把车间收拾一下呢？”这样下属更愿意接受你的建议。

５循循善诱，才能有力说服下属

在管理中，领导工作在很大程度上就是说服工作。要知道，无论是决策的制定，还是决策的执行和监督，任何一个阶段都少不了说服工作。领导者要做的，就是说服下属坚决贯彻执行公司的决策。

也许有人会说：“领导者可以通过下命令迫使下属服从，无所谓说服和不说服的问题。”其实，如果没有强有力的说服，不能让下属认同，再强硬的命令，也没有实质的意义。因为当下属不理解、不认同你时，在执行过程中就容易出现偏差、发生错误。况且，下属也有自尊心，需要被尊重，他们需要获得平等的对待。所以，说服是领导者管理团队的唯一手段。

说服是一种高超的语言技巧，需要良好的语言素质、口头表达能力。同时，说服时还要针对不同的说服对象，细心地琢磨对方的心理，灵活地把握原则，因人制宜、因时制宜，循循善诱，这样才能实现有效的说服。在这方面，战国策里触龙说赵太后的故事可以称得上是“循循善诱说服他人”的范本，对领导者说服下属有非常好的借鉴意义。故事的大意是：

秦国攻打赵国，处于危难之际的赵国向齐国求救。但齐国提出了一个条件：必须把赵太后的小儿子长安君作为人质，留在齐国，他们才肯出兵。赵太后十分溺爱长安君，所以坚决不同意。大臣们纷纷劝谏，但是没有说服赵太后，反而惹恼赵太后。在这种情况下，左师触龙出面去劝说赵太后。

触龙蹒跚地来到赵太后面前，先是问长问短，和赵太后拉家常。赵太后原以为触龙是来说服自己的，没想到触龙并未提及长安君的事，也就放下了抵触情绪，怒气也消退了很多。随后，触龙循循善诱，说父母都疼爱孩子，但真正爱孩子就应该让孩子得到锻炼，而不应该溺爱孩子，这样的话引起了赵太后的强烈共鸣。

最后，触龙转入正题，对赵太后说，只有让长安君为国建功立业，才能巩固他将来的地位。怎样才能让长安君为国建功立业呢？很明显，触龙的意思是：让长安君出使齐国为人质，保赵国安危。

尽管在整个说服过程中，触龙只字未提让长安君去齐国做人质，但是赵太后不知不觉间，已经心悦诚服地接受了他的主张，并付诸了行动。最后，赵国的危机得以化解。

在这个故事里，触龙循循善诱的说服技巧体现得淋漓尽致，对领导者说服下属，有非常好的参考价值，其参考价值主要表现在以下几个方面：

（１）适度褒扬，顺水推舟

每个人都渴望得到他人的理解，受到别人的肯定和赞扬。身为领导者，在劝说下属之前，不妨先适度褒扬下属，引导他顺水推舟，对你产生好感和认同。比如，当下属找借口拖延执行时，为了调动他的积极性，你可以这么劝说他：“我知道你很忙，抽不开身，但这件事非常重要，只有你能胜任，我对其他人能否做好这件事没把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。”下属听了这话，明显地感受到你对他的高度认可，怎么还会拒绝呢？这一点在触龙说赵太后的过程中也有体现，触龙高度认可赵太后对长安君的疼爱，表达了“可怜天下父母心”这种情怀，很好地赢得了赵太后的认同，淡化了她的抗拒心理。

（２）设身处地，将心比心

俗话说：“人同此心，心同此理。”很多领导者在说服下属的过程中失败了，并不是因为他们没有把道理讲清楚，而是由于他们没有设身处地、将心比心地为下属着想。如果换个位置，多站在下属的立场进行说服，沟通起来就会容易许多。这一点在触龙说赵太后的过程中也有体现，触龙和赵太后寒暄时，也表达了自己作为父亲对孩子的疼爱。这就非常契合赵太后当时的心理，很容易赢得赵太后的共鸣。

（３）求同存异，缩短差距

毫无疑问，触龙不认同赵太后溺爱孩子，不认同他因溺爱而置国家安危于不顾。但是一开始，他并没有表达这种观点，而是采取求同存异的办法，先说他与赵太后相同的理念——爱惜孩子，不舍得让孩子受苦。赵太后一听，觉得触龙理解她，因此也就放下了逆反情绪。

其实，领导者在说服下属的时候，也应该采取求同存异的办法，一开始千万不要说出你与下属有分歧的观点，因为这样很容易激起下属的反感，而要一开始摆出与下属某些相同的观点，这样可以让下属觉得你懂他，觉得找到了知己，这样下属的心态放平缓，愿意与你进一步交流。这就为后面的说服工作打下了坚实的基础。

（４）克己忍让，以柔克刚

触龙作为下属，在说服赵太后的过程中，自然要字斟句酌，表现得非常温和。而领导者在说服下属的时候，由于领导是上级，下属是下级，就很容易出现一种不好的现象：领导者自认为高下属一等，于是表现得语气强硬，甚至粗暴无理，这样能行吗？肯定不行，因为下属虽然在职位上低于领导者，但是在说服工作中，领导者若想赢得下属的认同，首先就必须让下属对你有好感，否则，一切大道理都无济于事。因此，领导者也要学会克己忍让，温和表达观点，软化下属内心的坚冰，达到以柔克刚的目的。

（５）推心置腹，动之以情

古人云：“感人心者，莫先乎情。”领导者要想说服下属，就不得不动感情。只有善于运用感情技巧，动之以情，晓之以理，才能打动下属的心。要知道，感情是沟通的桥梁，如果你想说服下属，只有通过这座桥梁，才能走进下属的心里。否则，下属的心门一直关闭着，你再怎么威胁、恐吓都无效。

在这一点上，触龙也为我们做了很好的示范。他在说服赵太后的时候推心置腹地表达了这样的观点：“如果你想让长安君将来在赵国的地位稳固，就要想办法让他建功立业。”通过这种观点，让赵太后感觉到触龙真心实意地为长安君着想，没有任何私心。所以，赵太后才会被打动。

６沟通到位，才能执行到位

在企业管理中，经常会出现因沟通不到位，导致执行不到位的情况。而由于执行不到位的原因是沟通不到位，还会导致上下级之间产生误会、矛盾、冲突，严重影响团队的执行力，造成团队成员之间出现内耗。有这样一个案例：

总经理交给办公室主任一个任务：“买草，买土，把厂区的荒地绿化一下。”

过了一段时间，总经理见事情迟迟没有动静，就问办公室主任：“我交给你办的事情怎么样了？怎么不见动静啊？难度很大吗？”

办公室主任说：“当然难度大，一是过了种草的季节，二是花费太大，你又没有说好要投入多少钱，我怎么敢随便做决定？”

总经理不满地说：“我是领导，我要求你做的，你就去做。至于花多少钱，你不知道问我一下吗？”

办公室主任振振有词地说：“我是具体做事的人，我认为现在种草不合适，我认为不该去做。”

一时间，剑拔弩张，上下级之间怒气冲天，关系陷入了僵局。

这个案例所揭示的现象，在很多企业都存在。领导者和下属之间沟通不到位，特别是缺乏信息反馈，领导者交代下属做什么，下属做了之后发现难度较大，就中断执行，却不反馈给领导；领导交代给下属之后，也不过问，等过了一段时间，就开始要结果。

更严重的是，在沟通中，领导者说得太粗略，有些该交代的重要信息却不交代，下属不好意思问，这样就造成了沟通不到位。比如，上面的案例中，总经理并未说明买草投入多少钱，导致下属不敢轻易执行。而没有沟通到位，谈何执行到位呢？

事实上，企业存在的很多问题，本质上都是因为沟通出了问题，沟通不到位是一切问题的根源。而沟通不到位，关键在于管理者的出发点与下属的出发点不一样，看问题的角度和心态也不一样。下面这个案例就充分反映了这几点：

总经理对秘书说：“帮我查一下我们公司有多少人在洛杉矶分公司工作，下周一的会议上，董事长会问我这些情况，你帮我准备详细一点。”

秘书马上给洛杉矶分公司的总经理助理打电话，说：“董事长需要一份你们公司所有员工的名单和档案，请准备一下，我们３天内需要。”

分公司的助理马上找到人事部，调出了公司所有工作人员的名单和档案，还有一些相关的材料，并通过空运运到了公司总部大楼。

这个案例反映的典型问题是，管理者在沟通中，语言不够精确，一句“我希望你准备得详细一点”，引起了下属误解。其次，下属没有及时反馈也是个问题，比如，若下属接到这个任务后，多问一句：“你需要哪些资料？”恐怕就不至于把分公司所有员工的档案运送到总部了，而是只给总经理一组数据就可以了。

在企业管理中，正是因为这些细小问题上的沟通不畅，导致工作效率大大降低，严重干扰了公司的发展，有时候还会引起顾客的投诉。

一天中午，一位客人在某酒店的前台退房，他把钥匙交给前台经理，表示半小时后回来结账。当时前台经理正准备去吃午餐，考虑到客人半小时后才回来，而她用餐时间不到半小时，于是她将客人交来的钥匙放在柜台里边，并未告知下属，就去吃饭了

不料，仅过了１５分钟，客人就回到前台，表示要退房。而另一名值班员要求客人上交钥匙，但客人却表示钥匙已经上交。由此，客人与值班员发生了矛盾，最后客人生气地投诉了饭店。

酒店的前台经理缺乏沟通意识，她在离开时，并未与下属交代清楚，这才是导致客人投诉的根本原因。由此可见，在管理中一定要强调沟通到位，沟通不到位或没有沟通，对企业管理会产生很多负面的影响。那么，在沟通时，管理者应该注意哪些问题呢？

首先，沟通要简洁明确，切忌啰唆。

简洁明确是指，言简意赅地把任务交代清楚，要做什么、要做到什么样的效果、什么时候完成等，一一告知清楚。而不要啰啰唆唆，像唐僧念经一样，那样会削弱员工对关键因素的印象，不利于员工执行到位。

其次，询问员工：你有什么不明白的吗？

很多管理者在沟通时，不重视这一点，他们认为下属明白，其实下属明白了吗？员工是否明白，管理者多问一句就可以了。这样给员工一个表达疑问的机会，显得管理者善解人意。

再次，让员工重复一下你的意思。

当你与员工沟通之后，你不妨对他说：“你说一下我要你做什么？”通过这种方式，可以考察员工是否真的明白你的意思。

最后，对员工说：“执行过程中，有问题随时问我。”

有时候，员工在执行中出了问题，不好意思问领导者，硬着头皮去执行，到头来执行结果与领导者要求的相差甚远。其实，如果在遇到问题时，及时询问领导者的意见，这种情况是很容易避免的。所以，管理者有必要提醒下属一句：“有问题及时来问我。”

７忽视员工抱怨只会让抱怨蔓延

抱怨是一种正常的心理情绪，不论在什么样的公司，员工的抱怨都是客观存在的。从薪酬福利到工作任务量，再到部门利益，再到企业制度等，都存在抱怨。作为领导者，要看抱怨的背后是什么？是公司的制度存在不合理的地方，还是仅仅是一种抱怨而已？抱怨的存在是员工本身的问题？还是公司的问题？

管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但是一定要认真对待。很多管理者忽视员工的抱怨，装聋作哑，不重视员工的抱怨，认为只要不去理会，员工的抱怨就会自然消失。殊不知，这种掩耳盗铃般的自我安慰有多么可笑。要知道，抱怨就像一种慢性毒药，时间越久，扩散越大，甚至会产生“蝴蝶效应”，毒性一波一波地扩散开来，最后造成难以弥补的后果。

拥有２０多年管理经验、现任麦考林ＣＦＯ（财务总监）的张先生表示，他听多了员工的抱怨，也解决了很多抱怨。在他看来，针对不同的抱怨，要有相对应的措施，这样才能像打太极一样，达到“四两拨千斤”的效果。

张先生说：“有些员工只是抱怨公司不能吃东西，或者一些办公设备老旧，这样的抱怨只是抱怨而已。他们需要发泄，那就发泄好了；有些抱怨则涉及到公司的影响和利益，如果这样就不能袖手旁观了，必须及时解决，包括制定规范的工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等。”

抱怨并不可怕，可怕的是作为领导者，没有体察到员工的抱怨所折射出来的想法，或者对员工的抱怨反应太慢，从而导致员工的抱怨情绪蔓延下去，最终导致管理混乱、矛盾激化。因此，领导者要在第一时间注意到员工的抱怨，及时消除员工的抱怨。

有一位财务经理上任伊始，就遇到了一件棘手的事情。原因是他在召开部门工作调整会议之前，事先没有与员工进行沟通，员工认为他的做法过于自我、武断，并由此产生了不满和抱怨。他是怎么知道员工产生了抱怨呢？

原来，在他开完部门工作调整会议后，老板就把他叫到办公室，说：“刚才你的部门有几个员工找到我，抱怨你分配工作不公平。”听了老板的话，财务经理的脑子“嗡”的一声就大了，他自认为分配工作很公平，而且在召开会议的时候，他也没有发现员工有不满的情绪。

老板没有为难财务经理，只是对他说：“你不用着急，回去思考一下，怎样解决他们的抱怨吧！”

财务经理经过冷静的思考，决定轮流找下属谈话。最后，他终于弄明白了，原来他们觉得他在工作调整会议之前，没有和他们及时沟通，他们认为他的决定是在拍脑门儿，是对他们的不尊重，是不负责任的。

找到下属抱怨的症结之后，财务经理就要想办法解决。在那段时间，他经常会找那几位抱怨的员工聊天，引导他们去适应新的工作。慢慢地，他们也体会到财务经理的良苦用心，抱怨逐渐消除了。

这位财务经理的聪明之处在于，当他意识到下属存在抱怨之后，没有忽视这种抱怨，而是非常积极地去找下属抱怨的症结，然后通过贴心的沟通化解员工的抱怨。如果他当时没有这么做，后果会怎样呢？也许那些抱怨的员工会把对他的不满情绪进一步宣泄出来，演变成公然的不配合、不服从甚至是挑衅、作对，如此一来，团队就会陷入混乱。

员工的抱怨情绪有点像流感，具有传染性。消除流感的做法是先把它们分类，分清是病毒性感冒还是普通感冒。对待员工的抱怨也应该如此，分清到底是日常事务型的抱怨？还是属于想改进制度或为公司好？还是反映问题没得到解决而抱怨？也就是说，化解员工抱怨的根本办法是对症下药。

施布尔是一家大公司的员工。在工作上，他的能力突出，每次都能按时按质地完成部门经理交给他的任务，但是不知出于什么原因，部门经理好像就是不喜欢他，对他有些反感。

为什么部门经理反感他呢？原来，每次部门经理交给他生产任务时，他就会抱怨：“我每个月拿这么点薪水，要完成的任务却这么多？”对于施布尔的抱怨，部门经理根本不放在心上，他唯一做的就是对施布尔表现出反感的情绪。

后来，施布尔的抱怨传到了公司总经理的耳朵里，总经理派人对施布尔的工作进行考察，发现施布尔的工作能力突出、工作尽职尽责、业绩名列部门前茅，于是当即提拔他做部门的经理，代替原来的部门经理，并且提高了他的薪酬水平。

果然，施布尔上任不久，就把这个原本效益不好的部门整顿得有条不紊，公司的利润比原来多了很多。而且，对于公司交给他的任务，他再也不抱怨了。

看完这个故事，我们看到了一种良好的结局。如果回过头去设想一下，假如公司的总经理不提拔施布尔、不给他加薪，而是像部门经理一样，对他的抱怨不予以理睬，甚至以开除或降级相威胁，那么，公司将会损失一个优秀的人才。

由此可见，施布尔的抱怨是有原因的，因为他不被重视、没有得到重用，而并非他本身懒惰、没事找事去抱怨。对待这样的员工，你一定要重视他，给他安排合理的职务，给他相应的薪酬，他的抱怨自然会停止。

事实上，许多优秀的企业都十分重视员工的抱怨。比如，在１２０多个国家拥有超过３００００家餐厅的麦当劳公司，就特意为员工设立了抱怨、宣泄的正当渠道。每一年，麦当劳都会举行一次不记名的“员工满意度调查”，让不同级别的员工都有机会表达自己对公司的意见和看法。公司在各分店还设立了“同仁意见箱”，或申诉、或提出新点子。毫无疑问，麦当劳的做法值得我们深思。那么，我们应该怎样对待员工的抱怨情绪呢？

（１）建立一个反应意见的平台，让员工有机会表达自己的意见、想法和不满。请记住，给他们发言权，就是对员工的一种尊重。

（２）鼓励员工合情合理的抱怨，从员工的抱怨中，领导者能察觉公司所存在的问题，继而有针对性地改善。

（３）耐心地倾听下属的抱怨，了解下属抱怨背后的原因，找到解决症结问题的办法，彻底消除员工的抱怨。