１７４无论下属怎样议论你，都要保持平常心

管理者是公司的焦点，一言一行都会受到众人的关注，言行稍有不当就可能引起下属的背后议论。事实上，下属背后议论你并没有什么大不了的，关键在于你要从下属的议论中认清自己是否存在失当行为，有则改之，无则加勉。这才是一个明智的管理者应该去做的。

每个管理者都希望得到下属的一致认可，无论是表面上的认可，还是私下议论时流露出的欣赏和赞扬。当他们发现自己并没有被下属欣赏和赞扬，而是被下属背后议论时，很多管理者往往会火冒三丈，认为下属人品有问题，背后议论人，是小人的姿态。于是，他们很可能会批评指责下属，利用自己的权力处罚下属。殊不知，这样做只会适得其反，因为批评、指责、处罚只会带给下属怨恨，使下属更加不信任、不信服管理者。

其实，下属的议论并非全是恶意，也许他们只是随口一说，略带一些主观色彩。作为管理者，没必要太当真，怀着一颗平常的心去对待才是理智的。具体来说，管理者可以参考下面几点来应对下属的议论：

（１）冷静地思考，深入地剖析，深刻地反省自己。管理者要善于从下属的议论中查找自己的原因，比如，思考管理方式是否得人心、言语是否有失当之处、处事方式是否有不妥等等。如果发现自己确实存在问题，管理者要虚心接受批评，并提醒自己改正缺点。

（２）在听完下属的议论之后，尝试着多去了解员工的想法。管理者应该明白，下属对你的议论也许只是他内心想法的一小部分，也许他们还有很多对你的看法没有表达出来。因此，你不妨主动走近下属，与他们谈谈心、多交流，详细掌握下属背后议论你的背景、内容、根源。这样有利于你从根本上消除下属对你的不满，还有利于表现你的平易近人，融洽上下级关系。

无论下属怎样议论你，都要保持平常心，试着去了解下属议论你的原因，反思自身存在的问题。对于下属无端的、过激的、侮辱性的议论，你可以私下警告下属，让他有话直接和你说，而不要在背后添油加醋地议论。

１７５有感召力才能有号召力

在企业管理中，领导者个人威望的树立，不仅与其综合素养、道德品质有密切的联系，还与其能力素质直接相关。有些管理者综合素养、道德品质较好，但是能力素质较差，这样“无能的好人”也是难以树立良好威望的。如果一个领导既有过人的能力，又懂得低调谦逊，还有宽大的胸怀，那么他无疑会产生强大的感召力和影响力。当他们带领下属时，往往能产生一呼百应的号召力。

有一天，一个男孩问迪斯尼的创办人沃尔特·迪斯尼：“你画米老鼠吗？”

“不，不是我。”沃尔特说。

“那些笑话和点子是由你负责的吗？”

“没有。我不做这些。”沃尔特说。

最后，男孩追问：“迪斯尼先生，你到底都做些什么呀？”

沃尔特说：“有时我把自己当做一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”

面对男孩的提问，沃尔特的回答充满了童趣。在这童趣般的回答中，充分彰显了一位领导人物的低调形象，也说明了领导的感召力对企业发展的重要作用。

英特尔公司的创始人之一安迪·格鲁夫曾经说过：“领导者，最重要的职责就是时刻要发挥自我的人格魅力，去正面地影响每一个人的工作，甚至终生，而不是死板地去管理他们。”成功的领导者往往充满亲和力和感召力，他们经常深入员工之中，关心员工的生活冷暖，平等地对待他们。

什么是感召力？确切地说，它是一种内在的东西，是指领导者通过自身的内在与外在素质的培养与修炼，形成一种很强的吸引力。感召力不是孤立存在的，它与前瞻力、影响力、决断力和控制力等紧密联系在一起。当一个领导者拥有强大的感召力时，他才能一呼百应，吸引更多的人追随他。

一般来说，一个领导者的感召力通常来自于这样几个方面：一是远大的理想或愿景、坚定的信念、对未来的梦想；二是要有远见，能够看清组织未来的发展方向和路径；三是要有人格魅力，具备外向、可靠、随和、情绪稳定、自信等特质；四是要有高智商，能力卓著，经历非凡；五是要充满激情，愿意和希望迎接挑战，能够带领被领导者实现高远的目标。

优秀的领导者重在感情上激励员工，为员工考虑，帮助员工成长，通过这些表现赢得员工的敬重，从而在员工心目中树立权威、核心的领导地位。如此一来，他们就具备了相当的感召力，从而对员工充满号召力。

１７６在言行举止中透露精明强干

有些管理者给下属的印象是说话掷地有声、做事雷厉风行，显得十分精明强干。精明强干是管理者重要的内在气质之一，无论是说话办事，还是制定决策，管理者都应该做到干脆利落、绝不拖泥带水、朝令夕改。这是一个优秀管理者能力、魄力的最直接体现，对提升管理者的外在形象非常有利。

对于这样的管理者，下属往往会产生钦佩之情，因为跟着他们干事，能感受到一种高昂的斗志、激情和力量。你想成为这种精明强干的管理者吗？其实，这并非难事，只要你借鉴下面的建议，并经常训练，你会慢慢向精明强干的形象靠近。

在对下属演讲、做报告时，要表现得果断威严，充满震慑力。不管在哪种情况下，他们讲话一是一、二是二，绝对不要含糊不清。在做决定时，要么不要透露自己的想法，要么鲜明地表达立场和决策，这个时候最忌讳的是优柔寡断，因为那表明你心中无底或内心恐惧。

在关键时刻，要挺身而出，做一个英明的决断。这样才能增加你的感召力和影响力。倘若你平时派头十足，到了关键时刻却缩手缩脚，这个反差只会让你成为大家眼中的笑柄。当然，仅仅是果断决策是不够的，因为这不足以打造出你精明强干的气质，你还需在工作的一点一滴中包装自己。

与下属交谈时，即使下属处于主动，你处于被动，你也不用担心被对方左右。当下属的意见与你相左，但你认为下属的意见对公司有利时，也不用急着表态，你可以从容地说：“让我思考一下。”这样一方面有时间从容思考和取舍，避免草率定案，另一方面也能增加你的权威形象。

在开始讲话之前，试着整理一下思路，先说什么，后说什么，应该有一定的计划；在会议的最后，抓住机会做总结性的发言，可以让下属觉得你具有深厚的功底；在发言中，使用极其明确的数字，可以让下属觉得你思维周密；在探讨专业话题时，使用通俗易懂的语言，会使下属对你产生好感。在等待约见的人时，手里拿着记事簿翻一番，可以让人觉得你懂得充分利用时间；在接纳物品时，可以放慢一下动作，这样可以让人觉得你是个从容不迫的“人物”；在重要宴会等场合，与重要人物相邻而坐，可以让下属觉得你能力不凡。

为了在言谈举止中透露出精明强干，管理者一定要表现出自然的神态、从容的姿态，万不可流露出做作之态，否则，会适得其反。俗话说，习惯成自然，你经常提醒自己去透露精明强干，时间久了，你精明强干的气质就会印刻在你的骨子里。

１７７以说服力塑造影响力

说服是一种高超的语言技巧，如果没有良好的语言功底，没有出色的口头表达能力，说服是难以奏效的。在传统的管理方式中，管理者通常喜欢用命令的形式要求下属合作，在命令之下，下属无法心甘情愿地与管理者实现合作。因为命令是以单方面的力量来推动的，是用权力手段强迫他人去行动的，因此很容易招致反感甚至是反抗。在现代管理中，我们更多地强调运用非权力因素去影响员工，使员工自愿服从，因此，管理者有必要充分运用说服的力量。

在一次激烈的战斗中，拿破仑派手下两个屡建奇功的军团担任布防任务。但是没想到，这两个军团的士气非常低落，结果被敌人打得溃不成军，四处逃窜。拿破仑非常生气，但是却不言不语，他背着双手审视着逃兵。

过了很久，他发令：“集合，全体士兵马上集合。”士兵们一个个垂头丧气，内心惴惴不安，他们小心地观察拿破仑的一举一动。只见拿破仑在队伍面前踱步，步子越来越急促，皮鞋打在地面上的声音越来越响，士兵们的心里越来越紧张。

拿破仑终于开口了，他说：“你们不应该动摇信心，你们不应该随便放弃自己的阵地，你们知道吗？我们要流多少血才能把阵地夺回来？”突然，拿破仑命令道：“参谋长阁下，在这两个军团的旗下写一句话：他们不再属于法兰西军队了。”

顿时，全场一片哗然，士兵们羞愧难当，甚至有人哭着请求道：“统帅，给我们一次机会吧！我们要立功赎罪，我们要雪耻啊！”这时拿破仑非常高兴，他振臂高呼：“对，这样才是好士兵，这才是勇士，这才是战无不胜的英雄。”此后，拿破仑带领军队疯狂反扑，而那两个军团表现得异常骁勇，多次重创敌军，立下了赫赫战功。

在这个案例中，拿破仑说的话并不多，但是句句都充满说服的力量，很好地激发了士兵们的斗志。这就是说服力展现的影响力。高明的说服可以改变他人的看法，继而改变他人的行动。因此，管理者的说服力强弱直接关系到以影响力，而这种影响力与权力并没有多大的关系。

在说服下属的时候，语气要充满自信，说服要简明扼要，同时，还应抓住合适的场合，针对不同的对象，用适宜的言语进行说服。在说服时，切不可以势压人，以权压人。

１７８多思考，少说话

有人说，优秀的企业管理者的真正优点不在于制定高超的战略，也不在于如何完美地执行战略目标，而在于一种整合性思维准则——放弃那些“非此即彼”的选择，利用思考、分析寻找一条更好、更有创意的解决方案。因此，管理者应该多思考、少说话，广泛听取下属的意见，用“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话。这样既不会让下属沾沾自喜，也不会让你留给下属一个轻率下结论、做决定的印象。

那么，当管理者把更多的时间用来思考时，到底如何把握整个思考的过程？如何寻找一条更好、更有创意的解决方案呢？

第一步：抓住问题的重点

在做决策之前，要思考问题的重点在哪里，这样可以降低思考的复杂性。尽管抓住问题的重点并不容易，但你必须这么去做。尤其是在问题没有头绪的时候，更应该找出关键问题，只有这样才能最终整合出一个解决问题的方案。

第二步：分析因果关系

找出重点问题之后，要做的就是分析众多显著因素彼此间的关联性。在分析因果关系时，思维传统的人往往采取狭隘的观点，采用最简单的办法，找出两事物间直线的因果关系。然而，很多时候，事物之间并不存在直接的因果关系。因此，优秀的管理者懂得用开放性的思维，找出多个事务之间的间接因果关系。

例如，某公司发现Ａ生产部门在过去的一个季度中绩效考核不达标，部门领导想当然地认为是员工技能不足造成的，于是对Ａ部门的所有员工进行技能培训。但是培训之后，发现该部门的业绩照样不佳。在这里，这个部门的管理者就是想当然地认定因果关系，而不是深度思考，从多方面去思考事物之间的因果关系。

第三步：综观决策架构

在弄清了各个显著因素之间的因果关系之后，管理者要做的是纵观决策架构。这看似是一个简单的问题，但是也要考虑很多小因素。比如，你打算今晚去看电影，你要考虑看哪部电影？去哪个影院？几点钟看？自己去还是找同伴去？在架构的时候，要把所有的因素都装在脑子里，然后对不同的解决方案进行优劣对比，做出最佳的选择。

对管理者而言，多思考、少说话，是一种优秀的习惯。少说才能多听，少说才能广采博取，语惊四座，才能显得沉稳、智慧、可靠。

１７９说话简洁，才能语惊四座

把话说清楚才能准确地传达工作内容，这是管理者必备的素质之一。有些管理者说话没有重点，说了半天下属也不明白他到底在说什么。这种表达就等于在讲废话，而且话说得太多，显得婆婆妈妈，还容易把原本明确的核心点覆盖了，使听者误解说者的意图。因此，身为管理者，说话还是简洁一点好，长话短说是赢得下属的重要说话技巧。

贝托尔特·布莱希特是德国著名的诗人和戏剧家，他非常讨厌那种冗长单调的会议。有一次，他被邀请去参加一个作家的聚会，还要致开幕词。而他公务缠身，原本不想参加，便委婉地拒绝了。没想到主办人一再邀请，最后他无可奈何，只好答应。

聚会那天，布莱希特准时到会，并悄悄地坐在最后一排。主办人见状，把他邀请到主席台上就坐。聚会开始了，主办人讲了一通非常长、但是没有实际内容的贺词，讲完之后，他请布莱希特致贺词。

只见布莱希特站了起来，记者们赶紧掏出本子，端好相机，可是让人失望的是，布莱希特只讲了一句话：“我宣布，聚会现在开始。”说完之后，他马上落座。几秒钟之后，全场掌声雷动。

为什么说话力求简洁？为什么长话应该短说？因为说话的重点是让别人明白你的意图。如果一句话能讲明白，你何必费口舌讲三句、五句呢？如果你说一遍听众就能听懂，你何必说三遍、五遍呢？说话啰嗦不但浪费自己的时间和精力，还会令听者反感。因此，聪明的管理者应该少说客套话，多说有实际内容的话。

一般说来，在单位内部会议或一些比较正式的场合，比如，商务谈判、报告演讲会等，没有必要客套太多。如果一上来就抓住要点，一针见血，反倒很容易吸引听众，使大家迅速进入谈话的主题，从而避免冗长、空洞的言论。

当然，说话简洁要注意场合和对象。如果与不熟悉的人交往，一上来就直奔主题，势必会让人觉得唐突，效果肯定不好。

说话简洁，可以体现出管理者的干练和魄力，尤其是商务谈判、企业内部会议中，简洁的话语才能显得底气十足，充满力量，才能语惊四座。因此，管理者一定要改变喋喋不休、唠唠叨叨、没重点的表达方式，以免招致他人的反感。

１８０可以没有一切，但不能没有卓越的品格

品格是领导者魅力的重中之重，所谓：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”可见，古人很早就意识到了卓越的品格所产生的影响力。要想成为一个成功的领导者，可以没有资金、没有人脉、没有机会，但是不能没有卓越的品格。因为当你拥有了卓越的品格，你自然会绽放出夺目的吸引力，你就像一个磁场，把资金、人脉、机会都吸引到身边。

天才般的能力故然受人崇拜，但最能长久地赢得别人尊重的是你的品格。天才般的能力能带来硕果，但优秀的品格才是高尚灵魂的结晶。从长远来看，管理者的灵魂主宰着企业的命运、决定了企业的未来。因此，管理者要不断修炼自己的品格。下面就从“修心”、“修身”和“修为”三方面来介绍如何修炼管理者的品格：

（１）修心

修心主要表现为修“三气”，分别是修炼正气、修炼志气、修炼底气。一个有影响力的人，一定是有正气的人，正气表现为做人有操守、做事讲原则。在团队中，管理者的职业操守和原则性就是团队的“魂”，是所有团队成员的道德底线和行为标准。一旦团队有了“魂”，团队中的每个人都可以正直诚实、光明磊落地做好本职工作，最大限度地发挥自己的能力。

志气是指管理者要为团队树立愿景和使命，赋予整个组织核心价值观。“道不同不相为谋”体现的就是一种志气，“燕雀安知鸿鹄之志”体现的也是一种志气，“为人类与社会的进步和发展作出贡献”是企业所表现出的志气。

底气是什么？底气源于强大的自信心，底气有助于打造一支敢打敢拼的团队，传播积极向上的人生观、价值观。对管理者而言，基本功越扎实，底气就越足。如果在专业技能上，管理者是员工的导师，也就是说“有两把刷子”；如果下属谈不来的合同，管理者能谈下来；如果下属解决不了的问题，下属能解决；那么，这样的管理者自然能赢得团队成员的信服和敬重。

（２）修身

修身主要表现为修炼影响力、沟通力、推动力。杰克·韦尔奇在通用公司时，曾提出４Ｅ管理者理论，其中，包括活力与激情、激励别人的能力这两项。这就是影响力的主要表现之一。在管理中，管理者要克服很多困难，需要与别人进行沟通、协作，这与管理者的沟通能力是分不开的。而推动力主要表现为促进员工执行到位，管理者就是推动者，通过授权、训练、监督来推动员工有效地执行，这是企业成败的关键性问题。

（３）修为

修为主要包括修炼往上走的能力、往前走的能力、往中间走的能力。地产业领军人物王石曾说过：“每个人都是一座山，世界上最难攀越的山其实是自已。努力向上，即便前进一小步也有新高度。”管理企业与爬山一样，需要管理者带领团队不断往上走、往前走。

在企业中，有些管理者遇到问题绕道走、碰到矛盾躲着走，看见难题低头走，这同样是“走”，但是这样“走”下去，企业终将被淘汰。只有选择往上走，往前走，企业才能向前发展。往前走是一种担当，是不怕困难，迎难而上的勇气。往中间走是传播管理者的思想，激励团队成员，传递积极的能量。往中间走，不仅能使管理者的影响力越来越强，还能直接影响到有影响力的人。

卓越的品格是管理者影响力的最大来源。身为管理者，可以没有一切，但不能没有卓越的品格，这样才能激发出团队成员的积极性、主动性和创造性，使大家感受到目标与事业的推动力，从而把个人的利益与企业的利益紧密结合起来并为之奋斗。

１８１率先垂范，让自己成为组织中的行为标杆

榜样能给人巨大的力量，美国前副总统林伯特·Ｈ·汉弗莱曾经说过：“我们不应该一个人前进，而要吸引别人跟我们一起前进。这个试验人人都必须做。”对管理者而言，通过率先垂范，让自己成为组织中的行为标杆，做到这一点非常重要。因为这样才能让下属坚定地追随在你身后，推动企业走得更远。

海军上将麦克唐纳在服役了４２年后，通过率先垂范，使自己成为组织中的行为标杆。他在向一群高级将领谈到领导问题时，表达了这样一种看法：“设定路线，然后第一个带头走。假若你这样做的话，你得计算你带头的距离——保持领先一步。”

管理者是下属学习的榜样，而不是被观望的对象。面对一些重要任务时，如果管理者能一马当先，引领下属去行动，那么团队执行力将大增。在这个过程中，管理者的形象也会变得异常高大。

诺贝尔和平奖获得者阿尔伯特·施韦泽曾经说过：“在工作中榜样并不是什么主要的事情，但那却是唯一的事情。”企业伟大的目标并非靠一位领导者就能独立完成，领导者必须充分调动全体成员的力量，使大家团结一心，共同努力。而调动大家积极性的最好办法，就是用行动代替言语，率先垂范。

刻意地塑造示范是必要的，因为这样可以让员工将注意力、精力和努力投注在你所期待的行动上，直到这些行动转化成执行力，执行力带来成果。优秀的管理者正是通过奉献热忱及以身作则的实践力来领导群雄的。

１８２做领导最重要的就是公正无私

尽管不同的管理者所接触的工作、工作方式方法不同，但是有一点必须牢记：一定要树立公正无私的形象。众所周知，名声对管理者的重要性，有了好名声才能做到众望所归。因此，管理者若想得到下属的支持和拥戴，必须在下属面前树立一个公正无私的印象。这样才能增强你的影响力，提升你凝聚人心的能力。

首先，在用人方面要做到任人唯贤，而不是任人唯亲。

企业要发展，靠的是正确用人，只有给有用之才提供发挥才华的机会，企业才有发展的希望。这就要求你在用人时以能力来为标准，而不是以下属与你的亲疏为标准。如果你见谁和你关系好，就把工作机会给他，而不考虑他的能力是否能够胜任，那么可能工作没做好，你还会引起有才能员工的极大的不满。一旦你失信于人，那么，你的领导形象就会大打折扣，你的号召力和影响力都会受到影响。

其次，在奖励方面要做到论功行赏，而不是认亲行赏。

优秀的管理者往往在奖励员工方面做得相当完美，他们善于以功劳大小来奖励下属，从而充分调动下属的积极性，形成人人争上游的良好企业风气，给企业带来无限的生机和活力。愚蠢的管理者在奖励员工时，往往做不到公正无私，由此忽视功劳者的感受，结果不但达不到激励下属的预期效果，反而会造成灾难性的后果。比如，优秀的人才作出了相当大的贡献，却没有得到应有的奖赏，工资、奖金没有呈现正比例增长，他们可能一气之下，愤然离去。而优秀的人才一旦离去，公司的前途命运就非常危险了。

在处理下属之间的纠纷时，要做到一视同仁、客观公正地对待。比如，两位下属因为工作上的事务发生了纠纷，作为管理者，你应该及时站出来进行调解。在调解中，应本着化解矛盾的目的，在尊重客观事实的基础上引导双方朝着和解的方向努力。当然，对于有着明显过错的一方，应开诚布公地指出错误，绝不姑息和迁就。

另外，在惩罚违反制度的下属时，也应该做到公正无私。有些管理者考虑某个下属与自己私交甚密，就放宽处理，殊不知这样很容易引起其他下属的不满。

在企业中，管理者不但充当率军打仗的角色，还充当着分配利益、处理问题的角色。在赏罚方面、调解纠纷方面，管理者应本着公私分明的态度，公正无私地处理，只有这样才能服众，才能赢得人心。

１８３体谅别人是你应有的品德

在公司中，有些员工由于工作能力较差，执行不力，不时地给领导者添麻烦。对于这样的员工，想必多数管理者会埋怨、批评甚至直接将其辞退，管理者可能会说：“只要能把他调走，我磕头都愿意。”然而，杰出的领导者会充满包容，会先去体谅员工，给他机会，即使他们不给员工机会，也不会一棒子将员工打死，而是充分体谅员工的感受，做出有利于企业和员工的决定。

美国通用电气公司曾面临一项棘手的问题：如何处理查尔斯·史坦恩梅兹，此人担任某一部门的主管职务，在电器方面几乎是个天才。在他担任通用电气公司电器部门的总管时，把公司治理得井然有序，使公司的销售额不断上升。之后，他被提拔为公司的计算机部门的主管。

然而，查尔斯·史坦恩梅兹在计算机部门并没有取得公司管理层想要的结果。看着计算机部门糟糕的业绩，通用电气管理层心急如焚，但是他们不知道如何处理史坦恩梅兹，毕竟他曾经为公司作出了巨大的贡献，况且，公司也不能缺少这样的人才。

最后，高层们通过商讨，想到了一个绝妙的办法：成立一个新的电器部门，让查尔斯·史坦恩梅兹担任新部门的顾问总工程师，兼任部门的管理。对于这一调动查尔斯·史坦恩梅兹非常高兴，愉快地接受了调动，并没有觉得这种调动有损自己的面子。

从这个案例中，我们看到通用电气公司的高层们对查尔斯·史坦恩梅兹的体谅之情。他们充分认识到查尔斯·史坦恩梅兹是个人才，但由于他在计算机部门表现不佳，不得不将其调离。但是怎样才能不伤害查尔斯·史坦恩梅兹的自尊呢？最后，通用电气高层们想到了成立新部门的办法。

优秀的人才往往有较为强烈的自尊心，作为管理者，如果不考虑员工的自尊心，觉得人才对企业有价值时就重用他，见他干不出成绩时，就不加考虑地将其调离、撤职，那么对人才的自尊心、积极性都会造成巨大的打击。因此，管理者一定要避免这一点。

１８４平静地面对冒犯你的人

在宽容待人时，最难得到宽容的人莫过于冒犯你的人。何为冒犯？一般是指言语或行为上的无礼、冲撞、让人难堪。在管理中，管理者每天都要面对各种各样的人和事，难免会碰到性格直率、脾气火爆、说话唐突甚至在众人面前公然冲撞、冒犯领导的下属。

虽说下属的冒犯并非原则性的问题，而是无关紧要的“小事”，但难免会影响管理者的形象，让位高权重的管理者心里不平。有些管理者被下属冒犯后，往往会伺机报复，给下属“穿小鞋”，而真正优秀的管理者，他们总能平静地面对冒犯自己的下属。

于禁是三国时期曹操手下的大将，他作战勇猛，性格直爽，为人坦荡。公元１９７年，曹操被张绣打败，在撤退的途中，曹操的嫡系青州兵不守军纪，抢劫民财。于禁对这种现象非常气愤，他抓住那些抢掠财物的青州兵，大呼：“你们身为曹公麾下官兵，如此伤天害理，上违帅意，下逆民心，岂得夺天下？”然后斩掉了其中三名军官首级。

没想到，这些青州兵自恃是曹操的亲兵，根本不把于禁放在眼里，还到处散布于禁要谋反的言论。于禁毫不理会那些言论，他直接冲到曹操的帐中，曹操见他来了，开门见山地说：“刚才有人说，你杀了我青州兵的军官，真有此事？”

于禁坦然陈词：“青州兵是您曹公一手训练的精兵，目的在于实现您的宏图大业，军纪严明，英勇善战，而目前一些青州官兵肆意抢劫财物，侮辱民女，如不加制止，必将有损您的形象。”

曹操点了点头，但是什么话也没说。于禁又说：“如今天下群雄并起，我们需要一支深得百姓拥戴的军队，才能力挫群豪，一统天下，为此我当众斩杀了三名违纪军官，又何罪之有？”

曹操听完于禁的话，马上转怒为喜，对于禁大加赞赏，并提拔他为侯爵，并处死了那些诬告于禁的军官。事后曹操托谋士转告于禁，遇事要多加思考，不要轻易斩杀，否则，可能会导致自相残杀。于禁听后，一下顿悟过来，从而日后行事更加谨慎，对曹操更加信赖。

曹操不愧为一代枭雄，面对下属对于禁的诬告，如果他轻易降罪于于禁，那么将损失一员虎将；面对于禁的语言上的冲撞，如果他没有胸怀，也不可能听取于禁的意见并提拔于禁。当然，他的宽容是有意义的，使于禁更加信赖他。

一般来说，下属冒犯上司，无论是无理取闹，还是振振有词，多半事出有因。作为管理者，如果不冷静地思考下属冒犯自己的原因，搞清楚事情的来龙去脉，妥善地处理，就容易错怪下属，失去人心。

对于下属合理的冒犯，管理者应该引咎自责；对于下属不合理的冒犯，管理者应该以事业为重，从大局出发，不必介怀。要知道，这些“胆大包天”的冒犯者多半是性格耿直、行事光明磊落的人，这是难得的人才，是企业发展的希望所在。

１８５良好的气质本身就是一种领导力量

管理者的气质是权力影响力的一个重要因素，是管理者提升自我形象、巩固自身地位、赢得下属尊重与信赖的一个基本条件。一个管理者的气质不仅取决于其外在形象的修饰，更重要的是内在的精神气质的修炼，主要通过品德、素质、才能等内在的修炼，塑造强大的人格魅力和气质。

如果你想提升自己的气质，使自己领导的力量更加强大，不妨内外兼修，齐头并进。比如，注重外在形象，穿戴得体、举止得当、注重礼仪等，再比如，加强内在修养，保持良好的心态，学会微笑示人，热忱待人，用自己的激情和活力影响下属，用自己的幽默风趣去感染下属。

值得注意的是，与修炼外在的气质相比，修炼内在的气质，是管理者更应该重视的问题。因为一个管理者的精神面貌如何、精神状态如何，直接会影响他的个人魅力。假如一个管理者在与下属交往的时候，表现得神采奕奕，精力充沛，富有自信，那么他的这种积极的精神状态就很容易感染下属，活跃整个交往氛围。相反，如果一个管理者精神萎靡不振，无精打采，冷漠敷衍，必然会令下属感到不快，甚至产生反感。

下面就来介绍几点修炼个人内在气质的建议：

（１）想尽办法赢得下属的爱戴

赢得下属爱戴的方式有很多，比如，体谅下属的工作，宽容下属的过失，关心下属的生活，当员工在工作中遇到困难时，为他们提供帮助，当员工出现过错时，及时站出来帮员工承担责任等等，如果你能做到这些，那么你将很容易赢得下属的爱戴。

（２）做事不要优柔寡断

作为管理者，做事最忌讳的是优柔寡断、犹豫不决、拖泥带水。试想一下，如果一个管理者在决策方面朝令夕改，他怎么能服众呢？所以，管理者必须坚决果断，这是领导魄力的最直接表现，对维护管理者自身气质尤为重要。

（３）每天腾出一点时间思考

尽管管理者大都非常忙碌，但再忙也要留出思考的时间，因为要想成为出色的管理者，就必须进行思想上的构思，去谋划公司的发展计划，制定富有远见的决策。只有当你把公司经营好了，你的气质才会凸现出来。否则，一切都是白费。

管理者的气质如何，关系到他的个人影响力和领导能力。而要想提升气质，最好的办法是内外兼修，当然，相对于外在的气质修炼而言，内在的修炼显得更为重要。因为内在的气质，决定了管理者的行事方式和管理才能。

１８６方而不圆，难成大事

人们常说，做人要外圆内方，“外圆”是一种圆滑，是一种高明的处世之道；“内方”是一种原则，是内心严正的一种气魄。身为管理者，懂得外圆才不会轻易得罪人，与人发生矛盾和冲突，引起别人的不快；懂得内方，才不会没有原则地附和别人，失去做人的底线。如管理者只会“方”而不懂得“圆”，那么是难成大事的。

三国名将关羽，威震天下，若说武功盖世，没有人质疑。从温酒斩华雄，到过五关斩六将，再到单刀赴会等等，都是他英雄形象的写照。但是最终，他却败在一个被其视为“孺子”的吴国将领吕蒙手上。究其原因，是因为他不懂得“圆”的人生哲学。

尽管关羽有万夫不当之勇，但是为人处世，处处盛气凌人，不识大体。除了刘备、张飞等人之外，根本不把其他人放在眼里。从一开始，他就排斥诸葛亮，继而又排斥黄忠，后来又和部下糜芳、傅士仁等人不和。当然，他的最大错误是和盟友东吴闹翻，破坏了蜀国“北拒曹操，东和孙权”的基本国策。多次单凭一身虎胆与东吴交战，从不把东吴放在眼里，不但公然提出荆州为蜀国所有，还侮辱孙权等人，以至于激化了吴蜀关系，最后败走麦城，被孙权所杀。

作为管理者，在工作中总会遇到各种问题，随机应变的能力是非常重要的。优秀的管理者一定要学会因时制宜，因地制宜，做到外圆内方，大智若愚，这样才能纵横于企业，驰骋于商场。

清朝红顶商人胡雪岩虽然没读什么书，但是通过经商，却赚得了大钱。他曾经说过：“欲无办大事之难题，必先倾全力做到圆世道、圆身心。”他有一个经商“六字方针”，即：圆、情、义、智、勇、仁。其中，圆字当头，他在办事方面，非常圆滑。所以，他才能与官场、竞争对手、顾客打成一片。

作为管理者，如果你想在管理中取得圆满的结局，必须做到外圆内方，方而不圆，难成大事。只有学会圆滑地与人打交道，才能赢得他人的欢迎，继而把事情办好。

身为管理者，如果只知道方而不懂得圆，那么他就是一个四处棱角、静止不动的“口”，在为人处世中，很容易与人发生冲突。这样不可能把公司管理好。要想成大事，关键是做到大事讲原则，小事讲风格，能屈能伸，圆滑处世。

１８７明大局，识大体

职位和高度决定了眼界。身为管理者，在看待问题时，应该从大局出发，着眼全局，这样做出的决策才可能周全，才能从根本上保障公司的利益。要做到“明大局，识大体”，管理者必须有一定的胸怀，有一定的眼界，不能只看到眼前，只纠结于某件事上，这既是一种品格，也是一种风度。

明大局、识大体，不仅体现在决策上，还体现在管理者如何看待员工上。比如，一个员工长期以来能力都值得认可，只是因为一次失误，给公司造成损失。如果管理者懂得用全面的眼光看待员工，那么更有利于去体谅员工，给员工弥补过失的机会。

美国某公司的一位高级主管，由于在工作中出现了严重失误，给公司造成了几百万的经济损失。为此，他十分紧张，他害怕被炒鱿鱼，更害怕被公司告上法庭，要求赔偿经济损失。

事情发生的第二天，这位主管被董事长叫到办公室，进门后，董事长对他说：“公司经研究决定，准备把你调到另一个职位上。”

“为什么没有降我职、开除我？”这位主管十分惊讶和不解。

董事长说：“如果那样做，岂不是便宜了你？而公司在你身上白花了几百万的学费，公司还要你把那些损失赚回来呢！”

这句话完全出乎这位主管的意料，他顿时感受到了公司的宽容，感受到了董事长的信任，于是下定决心努力工作，绝不辜负公司的一片厚爱，绝不再犯同样的错误。后来，这位高级主管果然为公司作出了巨大的贡献。

人非圣贤，孰能无过？面对下属的失误，管理者若能从全局出发，坦然面对，将员工失误对公司造成的损失视为为员工交的一笔学费，这种大度胸怀无疑是最令员工感动的。员工有了改正的机会，往往明白了错在哪里，也会珍惜机会，努力弥补自己对公司的“伤害”。

身为管理者，要具备统揽全局的能力，要识大体，谋大局，抓大事。也就是说要从全局的角度、从长远的角度看问题，这样才不至于一叶障目，不见泰山，才不至于纠结于细枝末节上。

１８８知道该做什么，更知道不该做什么

很多企业在刚起步时，为了节约成本，很多事情管理者都亲自去做，一人多能，一人多职。当公司慢慢壮大时，当很多事情不需要他们亲自去做时，他们却改不了事必躬亲的习惯。殊不知，不改掉这种情况，不明确自己该做什么，不该做什么，企业是很难做大的。

有一位企业家管理企业特别有一套，公司的很多大事他从来都不过问，他只过问三件事：财务状况、产品质量、市场反馈。正因为如此，他总是显得特别悠闲，经常去旅游、打球，而他的企业发展得非常好。这不免引起了同行朋友的羡慕。

事实上，这位企业家明确自己该做什么，他没有被纷繁的企业管理事务和市场乱象所迷惑，他只抓自己该抓的几个关键点，这样就能保证企业在正确的轨道上发展。当他有更多的时间时，他才能跳出企业这个局，保持冷静、客观的态度制定决策。

孔子在论语中曾说过：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。”指的就是不该自己做的事情，坚决不要去做，因为你有应该做的事情。优秀的管理者都明白这个道理，他们知道自己就像汽车司机，除了去专注地操控方向盘之外，做其他任何事情，做得再好，也是失职。

优秀的企业管理者不一定要做经天纬地的大事，在管理工作中，平凡不意味着平庸，不平凡也不意味着卓越。企业发展不需要大起大落的惊涛骇浪，而是需要有条不紊地发展。作为管理者，必须透过繁琐事物的表象，看清事物的本质，认清自己该做什么，不该做什么。