在计划经济时代，人们往往习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维原则，但现代化公司往往是跨区域、跨国界生产，这就需要成百上千甚至上万人进行分工协作，不仅仅关系到个体的效率，更关系到团队系统的运转。
在现代企业管理中，往往会出现效率提高的逆反效应，为了维护自尊，很多人会不自觉地表现出逆反的态度，具体表现为“与领导对着干”、“顶撞上司”。面对这种情况，作为企业管理者，不妨用最少的人办最多的事。毕竟多一个人就会多一分成本，此外，那些多出的人还会干扰踏踏实实干事的员工。所以，出于降低企业经营成本的需求，管理者一定要因事设人。
众所周知，德国大众汽车是一家蜚声国际的大企业。因为前任老板缺乏现代化的经营管理能力，导致该公司的亏损创下了近１０亿马克的纪录，这一数字远远大于９亿马克的股金，大众汽车也一度因此濒临破产。
就在这种背景下，施米克当上了大众的老板。为了扭转亏损困境，他开始大刀阔斧地进行改革，第一项措施就是整顿老板班子以及相关人员。在亏损的情况下，他居然冒险借债３亿马克作为补偿金，态度坚决地把公司人员由原来的１１２万减少到９３万人，一举清除了那些因循守旧、争权夺利、不干实事的管理人员，从而为公司的崛起开辟了一条崭新的道路。现在，大众公司的事业如日中天，正是得益于施米克的改革。
当然，在企业内部裁员并不是一个简单的工作，管理者在裁员的时候需要注意两方面的问题：一来，精简人员的最终目的是实现公司整体的优化。只有整体得以优化，才能最终形成富有活力和创造力的新的命运共同体，才会促使公司结构的合理和公司效能的最大发挥，从而获得最佳的效益；二来，一定要妥善安排好相关的各类人员。精简人员要态度坚决，只有“四个人的饭三个人吃，五个人的活三个人干”，公司的效率才能真正得以提高。
随着现代企业的发展壮大，人才队伍的规模也越来越大，市场竞争的加剧使得绝大部分企业都无力支撑庞大的人力开支，过多的员工不仅不能给企业带来效益，反而会令企业背上沉重的负担。所以，作为管理者，一定要下决心精简人员，敢于淘汰那些效率低下的员工，让组织保持高效。
０２２不要听话“木偶”，重用能干“刺头”
众所周知，中国的企业大多受儒家思想的影响，管理者往往不按市场规律出牌，接受不了先进的管理理念，喜欢搞“个人英雄主义”，对企业员工的要求从来都是“唯命是从”，根本不开展团队决策。正是因为这种思维的守旧，不少企业培养出来的人才，实际上都是低眉顺眼的“奴才”。
于是，一些管理者便一边抱怨人才匮乏，一边对人才抱以敌意。真正的人才都有自己的想法，敢于提出正确的意见，对于老板的命令并不一定会买账，因此变成了管理者眼中的“刺头”，纵然满身才气却往往不被重用。
某建筑公司的总工程师于某历来喜欢那些顺从的年轻人，２８岁的桥梁工程师小张在他手下工作已经长达两年了，对与小张同批进入公司的人，他都给予了不同程度的加薪或升职，只有小张一直在原来的岗位上不温不火。
实际上，小张没能晋升并非是专业能力不过关，尽管年轻，但进入公司的两年里，他多次主管国家重点工程项目的技术工作，凡他经手的项目，完工后都得到了很高的评价。但他办事认死理，不管领导说什么，他都一根筋地坚持自己的原则，因此常常和总工程师抬杠甚至吵架。
作为公司的总工程师，于某无论如何也忍受不了一个年轻人处处和自己叫板，所以他重用了那些听话的下属，而把小张这个有能力的“刺头”晾了起来，所以两年过去了，小张一没职务，二没住房，薪资待遇一点没涨。
前不久，小张参加了一场学术交流会，他出色的专业技能赢得了与会人员的一致赞赏，可喜的是，一家颇有名气的建筑公司伸出了橄榄枝，愿意高薪聘请他担任桥梁建设的总工程师。凑巧的是，于某负责的一个项目出了问题，公司上下没有一个人能解决，这时，他想起了小张，当他找到小张时，人事部门已经批准了小张的离职申请，回想起当初，于某不禁后悔不已。
实际上，像小张这种能干的“刺头”在企业中并不少见，他们专业精，有事业心，但往往棱角分明，不仅不会表现得像奴才一般听话，还经常“顶牛”。这种人不会与上司套近乎，与领导的意见相左也是常事。
他们不被领导喜欢，所以往往得不到重用，但实事求是地说，只要有真才实学，即便是“刺头”，也要大胆重用，否则很可能因此错过优秀的人才。越是听话的“木偶”越缺乏创造性，在工作上也很难有大的成就，所以不妨重用那些能干的“刺头”，给人才一个发展机遇的同时，也会为企业带来不可估量的收益。
０２３员工是风筝，制度是线，老板是放风筝的人
有人说，一个好的老板要学会放风筝。风筝的这头是老板，风筝的那头是员工，而连接老板与员工的那根线则是制度。这句话包含了三个含义：给员工自由，用制度管理，领导者要负责调控二者的关系。
每一个员工都是独立的个体，都期望自己能自由自在地翱翔。他们期待自己能在属于自己的一片天空有所作为。这时候，老板就应该让员工以自己的方式来达成工作目的，而不是去给予束缚。风筝本就应当飞翔在空中，如果只是被挂在墙上欣赏，无疑是一种资源的浪费。所以给员工机会，让他们去展示自己的风采是一个领导者应有的胸襟和气魄。
但是，每个人都想要完全摆脱束缚，而这对于企业来说是不现实的，所以我们需要制度这根线来拴住员工，让他们有所顾忌。
霍布斯在其著作利维坦中指出，“制度”被视为约束个人的自利行为、防止社会落入自然状态的重要手段。这并不难以理解，人人都愿意获得更多，但是获得不能建立在他人的损失之上。现代社会已经摆脱了丛林法则，而摆脱的方法就是通过制度的制定。
以加尔布雷斯和缪尔达尔为代表的后制度主义者，在旧的制度主义的基础上，提出了一种替代新古典“经济人”假设的“规则人”假设。他们认为，经济主体的行为动机并非要追求理性最大，相反，其行为多数按照既定的规则和制度行事，这样，才能实现真正的效益最大化。
一个企业有多种制度，例如人事制度、财务制度和考评制度。制度的存在就是为了限制下级和上级的行为，让他们无法为所欲为。制度给员工的活动划定了界限，在界限之内可以自由飞翔，但是一旦触碰到边界，就会被制度所束缚。
比起制度，老板的作用更像是一个看不见的手。当制度太过紧绷，让员工喘不过气来的时候，老板就适当松松手；当员工飞得太高，老板就拉拉绳子，不要让线断掉。领导艺术就在这一张一弛之间体现。领导不需要亲自参与生产，也不需要时刻调整制度，老板所要做的就是在适当的时候采取适当的手段。
例如人情，就可以成为制度以外的辅助措施，根据实际情况对制度没有预见到的情况作出处理。适度的“法外开恩”，也是公司运作的“润滑剂”。比如，员工在流程上违反了规定，按照规定你追究了他的责任，扣了他的绩效，但是下班之后，你们便可以好好地沟通一下，说明情况，甚至领导做东喝上两杯，员工心里的阴影和不快肯定会慢慢消除。
没有风筝，放风筝就成了一纸空谈；没有线，风筝也许在一时飞得很高，但是终究会被风无情打落。而如果没有那只抓住线的手，整个系统也就没有存在的意义。三者是不可分割的有机整体，凭借这个系统，员工才能在竞争大潮中如鱼得水，自由驰骋。
０２４解决员工的后顾之忧，与员工同甘共苦
一个合格的管理者必须清楚员工工作的初衷，尽管我们周围不乏“不差钱”的富二代，但绝大多数人仍是普通人，他们努力工作，只是为了养家糊口。所以，若想让他们死心塌地地跟着你，就必须解决他们的基本生存问题，只有免除了他们的后顾之忧，才能赢得他们的真心，从而建立起一个紧密团结、唯领导马首是瞻的队伍。
每个企业的领导者都想干几件惊天动地的大事，但显然，光靠领导的一己之力是远远不够的，还需要得力下属出力、卖命，那么他们又凭什么竭尽全力地为领导者打天下呢？很简单——“利益”。领导者要想驱使员工，就必须在物质上毫不吝啬，给予员工相应的回报。然而人是极其复杂的动物，单靠金钱物质是收买不了人心的，更换不来下属的忠诚。明智的领导者懂得与大家同甘共苦，这正是他们深受员工拥戴的根本原因。
在现实社会中，很多企业家能和员工共苦，却不能同甘，实际上这种做法是极其愚蠢的。作为在商界颇有名气的管理者，苏宁老总张近东对“财散则人聚，财聚则人散”的道理有着十分深刻的理解。
张近东深知：能和员工同甘的领导才是一个好领导，随着苏宁的发展壮大，他的身价也是不断攀升，但他并没有忘了那些和自己一起打江山的“功臣”。张近东毫不吝啬地拿出一部分股权，用于奖励那些有突出贡献的员工。他先后将股权分配给南京总部的数名高管，为了稳定各地分公司的管理团队，他还制定了十分具有诱惑力的奖励制度，只要分公司的高管表现突出，就有机会获得一定比例的股份。
这种奖励措施，使遍布全国各地的苏宁分公司管理层紧密地团结在张近东的周围。和员工共享企业发展成果的做法，不仅打消了管理者担心被“辞退”的后顾之忧，还有效地减少了人才“跳槽”现象的发生。
张近东的这种慷慨举动，大大强化了各地高管对苏宁的归属感和主人翁意识，“同甘”的政策将众多的“职业经理人”一举变成了“事业经理人”，他们的工作积极性也得到了前所未有的调动。
对于管理者来说，与员工共患难并不是一件难事，因为当企业面临内交外困之际，共渡难关是唯一的出路。为了蝇头小利而“卸磨杀驴”、“过河拆桥”，不仅会丢掉大批人才，还会让员工凉了心。没了得力下属的拥戴与支持，职位再高，最终也只能成为光杆司令。
０２５批评员工之前，先进行自我批评
对犯错的员工进行批评、训导，是企业领导人的主要工作之一。从管理的角度讲，该批评的一定要批评，只有对下属的行为进行变相地引导，才能保证整个团队的高效。但从员工的情感来说，批评是一件令人反感的事情，管理者一旦批评不当，很可能会对员工造成一定的心理伤害，甚至激化上下级之间的矛盾。
在现实生活中，不少管理者只会批评员工，对于自己身上的毛病却视而不见，所以员工常常与领导唱反调，不管怎么批评，下属始终吹胡子瞪眼，根本起不到教导的作用。所谓“领导”，通俗一点说就是领头人，一个连自我批评都不知为何物的人，又有什么资格去批评别人？甚至要求别人接受你的批评和指责呢？所以，作为一个合格的管理者，与其多怪罪他人，不如多做自我批评。
凯文刚刚在一家网络公司走马上任，作为人事经理，他自认为不是一个求全责备、对下属过于严厉的领导，但一些工作中所产生的实际情况，却令他苦恼不堪。
这家网络公司主要依靠广告盈利，为了挖掘员工工作潜能，提升公司整体盈利能力，凯文对公司的人事安排进行了十分细致地了解和深入研究。一系列调研结束后，他发现有相当一部分员工并不适合他们所在的岗位，他们时常会犯错误。遇到这种情况，凯文通常会直言不讳地指出其具体的工作失误，实际上他的批评针对性很强，既没有冤枉员工，也没有言过其实，但效果却难遂人意。
没有人认为凯文是一个好领导，因为他总以自己为中心，拿自己的标准来要求员工，在给大家挑错的同时，从来没有反省过自己。不久后，那些常常被他批评的员工陆续辞职，就连工作任劳任怨的助理，也因为饱受批评丧失了工作积极性。直到此时，他才意识到问题的严重性，但职员的大规模辞职已经严重影响了公司的正常运营，作为人事经理，他不得不承担由此所引发的一系列后果。
自以为是，总是一厢情愿的以自我为中心是所有管理者的通病，一旦员工与自己的期望相背离，就要拿出“批评”的大棒加以驯服，殊不知，这种做法是极不可取的。员工首先是一个独立的人，需要最起码的人格尊重，所以管理者在批评员工之前一定要先自我反省，设身处地从员工的角度想问题，只有这样，才能避免因批评而导致上下级之间关系的恶化。
管理者在批评员工之前，首先要找准缘由，即为什么要批评对方，是否不批评不行，批评的理由是否合理正当等，切忌因为自身情绪不佳而胡乱发火。其次要找对批评的方式方法，对于那些自尊心较强的员工，批评的时候不妨委婉客气一些，多用用先赞扬、后批评、再提建议的“夹心饼干法”。
０２６倾听是凝聚人心的第一步
如果员工只有干活的义务而没有说话的权利，那么企业的管理是不可能搞好的。只有广开言路才能凝聚人心，避免偏听偏信和个人独裁造成的决策失误。上帝给人两只耳朵一张嘴，为的就是让我们多听少说。越是优秀的管理者，往往越善于倾听下属心声，这正是他们凝聚人心的法宝。
给员工发言的权利和机会，不仅能肯定对方的价值，还能充分调动起他们的工作积极性，反之，不管什么决策都是领导拍板，毫无悬念地“一致通过”，反而会让员工感到自己不受重视，工作积极性和能动性也会大受影响。所以，作为管理者，我们不妨适当地创造一些条件，给员工开辟一些专门的发言渠道，鼓励大家把心中的想法充分地表达出来。
琳达是英国一家销售公司的总经理，在下属们眼中，她是一个深受大家拥戴的领导，这得益于她善于“倾听”的工作主旨。为了做好“倾听”工作，她做了数不胜数的准备工作，给新来的员工主动介绍自己，在休息时间热情积极地与下属们畅谈爱好以及特长等，一旦打开了他们的话匣子，她便马上做回“倾听者”的角色。尽管这种做法有拉拢下属的嫌疑，但却让她得到了大家的信任。
这天，琳达收到了一位地区销售主管的辞职申请，这令她十分震惊，因为这位主管的业绩一向靠前，是名副其实的销售精英，工作干得好好的，为什么会辞职呢？琳达并没有批准他的辞职申请，而是在下午茶时间，邀请对方一起喝咖啡。
在谈到离职原因时，对方一下子激动起来了，他愤慨地指出同事之间的钩心斗角，并讲述了自己被人“穿小鞋”的遭遇，还有那些烦人的客户，尽管业绩不错，但他一分钟也忍受不了。琳达并没有多说什么，只是时不时地附和一下，她多半时间都在认真地倾听。等对方终于发泄完了，她才关切地说道：“你真是受了不少委屈，现在都说出来了，好点了吗？”对方点了点头，随即琳达笑着拍了拍他的肩膀，然后说道：“明天继续来上班吧！我看好你。”
正是因为琳达善于倾听，对方才选择留下来。试想，如果她听不进下属的抱怨和发泄，只是站在管理者的角度一再对下属进行说教，那么，结果又会如何呢？企业领导者要想凝聚人心，就必须学会倾听。
一个明智的管理者，不仅会关心员工的工作状况，还会关注其个人生活。个人生活的好坏，对一个人的工作状态往往有着不可估量的影响。所以，不仅要善于倾听下属工作方面的牢骚和意见，还要关心他们的家庭生活，并乐于分享他们的快乐和忧愁。只有这样，才能走进下属的心中，成为他们甘心追随的好领导。
０２７对下属既不要有偏见，也不要另眼相待
作为企业领导者，如果对下属流露出亲近的态度，那么往往会被有心之人利用，轻则流言到处飞，重则会被员工扣上任人唯亲的帽子；而一旦表现出厌恶的情绪，又难免会与员工产生隔阂，从而影响整个队伍的团结。所以，管理者必须抛弃亲近和厌恶的个人情绪，对待下属既不能有偏见，也不能另眼看待。
一个人能否成为优秀的管理者，关键在于其能否控制好自身的情绪。面对千辛万苦挖来的技术骨干，即便是生气也要学会笑脸相迎，在高层权力斗争中，哪怕是如坐针毡，也要做到镇定自若。对于领导人来说，控制情绪、处变不惊是统御下属的基本功。
老陈是一家大型公司的老总，手下有三员大将，财务总监Ａ，技术主管Ｂ和主管业务的小Ｃ，三人的工作能力自不必多说，都是专业领域内的好手，老陈对他们也颇为信任。可一旦四个人聚在一起开“碰头会”，马上会闹得鸡飞狗跳，不欢而散。
主管技术的Ｂ原则性很强，但为人十分刻板，做事情往往一根筋，只要是决定了的事情，九头牛也拉不回来，因此常常与老陈对着干。起初，老陈认为Ｂ工作认真，除了认死理也没有什么大缺点。然而一个月前，当老陈要求Ｂ对产品进行技术改良时，Ｂ则坚持自己的观点，认为改良不如研发新产品。一周前，针对降低产品不合格率的事情，两人又开始了激烈的辩论……久而久之，老陈实在忍无可忍，一见到Ｂ就满脸不高兴，甚至开会时公开打压Ｂ，禁止他发言。
一时间，老总打算更换技术主管的消息便在整个公司传开了。由于专业技术过硬，工作认真，Ｂ在技术部门的口碑相当不错，此流言一出，不少拥戴Ｂ的员工都开始怂恿他主动跳槽，并明确表示愿意继续跟着他混。老总厌恶的眼神，让这位得力的技术主管也颇为受伤，再加上真假难辨的谣言，与其被降职或辞退，还不如另寻出路，一周后Ｂ递交了辞职申请，与他一同辞职的还有一大批技术骨干。
老陈就是因为对下属有偏见，从而挫伤了下属的工作积极性，最后致使技术骨干集体辞职。由此不难看出，哪怕是心里再不高兴，也不能把情绪带到管理工作上来，否则很可能会造成不必要的麻烦。
作为企业领导人，不管在什么时候，都要保持理智和冷静，既不能因为欣赏某位下属而对其另眼看待，也不能因为员工脾气秉性与自己不和，就对他心存偏见。太过于情绪化的人注定当不了领导，要想避免被人利用，就不能被情绪左右判断，只有以相同的态度对待所有人，才能让下属们安分守己，听从自己的调遣。
０２８让员工的能力与职务相匹配
管理学家亨利·艾伯斯曾直言不讳地指出：“上级领导的职责就是要把下级的行为纳入一个轨道，使大家为了实现组织目标而努力。”这里所谓的“轨道”，也就是我们通常所说的工作职务，企业管理者在给员工们安排职务、分配工作任务时，一定要充分考虑到每个人的能力大小。只有让他们的能力与职务相匹配，才能统筹好整个企业的工作进度，并恰到好处地做好管理工作。
员工能力与企业的发展目标往往存在一定差距，这是所有管理者都必须面对的问题。为了实现企业的长远发展，领导者通常会制订相应的发展规划，同时还会不断提高员工们的工作技能。然而，对下属要求过高的做法并不明智，这样只会引起员工的反感，从而严重挫伤他们的工作积极性。
日本三洋电机公司在人才的使用上一直奉行合理适度的原则，每个员工的能力都与其所在岗位相匹配，这种柔性管理的策略正是其成功管理的精髓之所在。
这家成立于１９５０年的公司，始终将人才视为企业的生命线，在人才的使用上，领导层十分注重其合理性。在制定工作目标时，管理层坚持听取员工自己的意见，这种相对宽松的用人环境，使员工既能按照上级的指示办事，又能充分发挥自己的判断，也利于他们找到与自己能力相匹配的工作职位。
在三洋公司，一旦给员工安排了新的工作任务，管理人员就会迅速跟进，鼓励下属发表自己的意见，询问对方是否愿意接受这项任务、与自身的工作能力是否匹配、是否存在什么难以解决的问题等。能力与职务匹配了，工作效率也就得到了保障。
赶鸭子上架的用人策略是行不通的，但在现实生活中，不少企业管理者对待员工往往一律都是高标准、严要求，很少会考虑他们能否胜任工作。“揠苗助长”式的用人制度，正是造成企业整体效率低下的重要原因。所以，在给下属安排工作时，一定要将其工作能力与相应的职务对等起来，只有两者实现成功对接，才能避免因员工能力不足而造成的效率低下，从而保证整个团队的高效运转。
给下属安排略高于其工作能力的工作，是一种变相的激励措施，但一定要把握好“度”。一旦难度系数超出了员工的承受范围，他们难免会因此而丧失信心。可见，对员工的目标管理不能走极端，让其能力与职务相匹配才是最明智的管理手段。
０２９一个响亮的头衔会让他把工作干得更好
中国人讲究“师出有名”，正当的理由、公认的头衔能够满足当事人的被尊重心理。
领导人在安排任务的时候，或者让员工负责某一方面的工作，不妨借用这一法则，给他们一个响亮的头衔，从而鼓舞其卖力干活。为了收到良好的效果，还要注意当着众人的面，在正式的场合公布你的决定，这样不但能起到宣传的效果，还能让接受头衔的人获得莫大的感动，从而激发出前所未有的工作激情。
对于企业管理者来说，合理的运用虚名并不是一件坏事，反而迎合了下属“归属感”、“荣誉感”以及“存在感”的心理需求。人是群体性动物，需要周遭社会的接纳和认可，这种认可度越高，就越能激发其自信和责任感。所以，管理者要学会给员工戴上耀眼的光环。
杰克是美国一家大型工厂的经理，最近这段时间以来，每当他上下班进出工厂大门时，总是会听到门卫的抱怨。
“经理，什么时候能涨点工资？你看，我每天要管这么多人，还有很多车辆，忙忙碌碌，结果到月底才那么点薪水，实在是太低了，昨天旁边工厂的哥们还在向我炫耀他的高工资呢……”杰克几乎每天都能听到门卫的抱怨，迫于门卫准备辞职的压力，他不得不批准了该名员工的加薪要求。
本以为加薪能够让下属停止抱怨，从此安心认真地工作。谁知道仅仅过去两个月，他又动起来辞职的打算。面对不尽如人意的局面，作为经理，杰克不得不另寻办法来稳住门卫的工作情绪。
一周后，杰克给了门卫一个响亮的头衔——防卫工程师。尽管只是一个虚名，但出乎意料地激发了门卫的工作热情，其工作态度更是发生了翻天覆地的变化，从一开始的抱怨不满，到后来的一丝不苟。可见，一个不需要增加任何成本的漂亮头衔，远比加薪有效。
管理者在激发下属工作积极性时，绝不能只盯着“金钱”。激励的方式有很多种，单纯的物质奖励所起到的效果是不持久的，而且还会增加企业人力成本。不管是从企业员工的心理需求而言，还是出于降低企业成本的目的，给员工一个响亮的头衔都是最佳的激励方案。
无论下属的工作对整个企业是否重要，他们都希望得到足够多的重视。相关数据表明，“虚名”对员工的激励作用显而易见，其效果等同于增加了１０％的薪水。所以，管理者要学会恰当地使用虚名，并借此来提高下属的工作积极性。
０３０国有国法，家有家规
关于制度的重要性，中国自古以来就很重视，比如“没有规矩，不成方圆”、“国有国法，家有家规”等，都是对制度重视的体现。无论是什么样的企业，想要维持正常的经营，就需要一个完整合理的规矩来约束管理者和下属的行为。
在很多企业中，经常会遇到由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成了工作效率低下，最后耽误公司发展的前途，得不偿失。员工之间没有制度的约束，对公司的资源造成了极大的浪费。更有甚者，当出现部门和人员变更时，往往会出现工作交接不力，协调不到位的情况，导致原来形成的工作流程经常被推翻。
事实上，协调不力是管理工作最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团体意识、协调精神，从而导致工作效率低下。因此，管理者必须重视对公司内部规则制度的建立和完善。
某国有企业在一次调查中，内部管理者发现，员工对于公司制度遵守不到位，并且存在着极大的浪费。如果长此以往，不仅会损害公司形象，还会对公司的发展造成阻碍。为此，领导班子特别实施了一系列措施来改善现存问题。
首先是从遵守单位制度开始，上至每个管理者，下至每个员工，人手一本公司制度手册。然后管理层定时定期对员工进行抽查，如果抽查到的员工不能正确记住公司条规，则会受到相应的惩罚，相反，表现优秀者也会得到一定的奖励。通过这种奖惩制度，落实了员工遵守规章的执行力，大大提高了员工的积极性。
针对员工的浪费行为，公司特意将管理层组成了检查小组，分别在用餐时间进行检查，主要针对用餐浪费、餐具收拾情况、卫生状况进行检查，这样就给那些不遵守制度的员工一定的警示作用，督促他们尽早形成良好的习惯。
以上一系列措施在实施的同时，管理层还加强了对落实制度的监督管理，这样就保证了不会出现“上有政策、下有对策”的行为。一段时间之后，该国有企业的措施就收到了良好的成果，公司内部问题得到了很大的改善，公司形象也提升了很多。
制度和规矩的制定，为的是保证企业内部的正常运行，只有制度化管理，公司才能更好地整合资源，从而实现稳步发展。
