１好的管理者首先是一位心理学大师

有些管理者深得民心，走到哪里都能被欢声笑语、掌声鲜花围绕。在他们下达命令之后，下属绝对服从，立即执行。而有些管理者不得人心，他们所到之处，周围员工死气沉沉，当他们离开之后，大家背后议论、抱怨。在他们下达命令之后，下属们磨磨蹭蹭，不愿意行动起来。同样是在企业管理界“混”的两种人，怎么受到的待遇差距这么大呢？

其实，他们的差距在于：前一种管理者懂管理，后一种管理者不懂管理。要想懂管理，必须懂人的心理，并根据人的不同心理，采取有针对性的管理方法，这样才能管理好团队。世界上，但凡优秀的管理大师，他们首先都是一个心理大师。因为只有懂人的心理，管理者才能与下属更好地相处、沟通，才能游刃有余地驾驭下属，才能更好地激励下属。

１９８１年，由于市场萎缩，美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂的效益糟糕，工人们十分担心自己的前途，工作态度消极，一个个唉声叹气、抱怨连连。

公司管理层看到这种状况，心中十分担忧。他们聘请专业的调查人员针对全体员工做了一场对企业满意度的调查，调查结果显示：６５％的员工不愿意尊重公司的管理层；５６％的员工对工作感到悲观；７９％的员工认为自己的付出没有得到应有的报酬。

针对这个调查结果，管理层推出了“１００分俱乐部”计划，即无论哪位员工，只要一年下来，所取得的工作绩效高于公司规定的平均水平，就可以得到相应的奖励。业绩高出平均水平越多，所获得的奖励额度越大，并且还能获得一件印有公司标志和“１００分俱乐部”臂章的浅蓝色的夹克衫，这象征的是公司的认可，是一种荣誉。

两年后，工厂的生产效率提高了１６５％，产品质量差错率下降了４０％，员工对企业的不满减少了７２％，公司生产事故造成的时间损失减少了４３７％，公司的利润比往年增长了１００多万美元。

这个案例充分说明，要想把企业管理好，把员工管理好，管理者就必须充分了解员工的心理，针对员工的心理需求下手，才能调动他们的工作积极性，从而提高企业的经营效益。

心理学研究证明，一个人的心理需求是其动力的最大来源，每个人都希望被尊重、被信任和被重视。这种心理需求很容易产生，也很容易满足。作为管理者，应该在第一时间发现员工的心理，并采取有力的措施来满足它，这样员工才会产生很强的动力。

沃尔玛公司十分重视关心员工，他们把员工称为合伙人，并注意倾听他们的意见。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾对公司的管理者们说：“管理的关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”

在萨姆·沃尔顿看来，只有管理者真诚地尊敬和亲切地对待自己的员工，了解员工的为人，了解他们的家庭，了解他们的困难和他们对公司的希望，尊重和欣赏他们，表现出对他们的关心，才能帮助他们成长和发展。他本人经常飞往世界各地的分公司，询问基层员工的想法，通过与他们聊天，了解他们的需要。这样很好地让员工感受到公司的尊重、重视和关心，从而把企业当成自己的家，认真对待工作。

作为一名企业管理者，贵在知道员工的需求，并懂得如何满足他们的需求。每个员工都有不同的需求，公司无法一一满足，但若能寻找他们的共性需求予以满足，这就相当于给他们吃了一颗定心丸。员工的共性需求得到了满足，他们就会对企业产生归属感，忠诚度也会大大提高，他们就会对企业产生一种割舍不断的感情，心甘情愿、一如既往地为企业效力，最大限度地发挥自己的能量、做出自己最大的贡献。那么，什么是员工的共性需求呢？

共性需求１：渴望有稳定的、不错的收入

工作是为了什么，这一点不言自明。说得俗一点，工作不过是为了混口饭吃，为了养家糊口，每个员工都渴望获得理想的收入。怎样才是理想的收入呢？一般来说，员工渴望现在的收入比过去的收入高，渴望自己的收入比自己的家人、亲戚、朋友等社交圈子里的人的收入高，渴望自己的收入比同岗位者的收入高。如果员工的收入能满足这几点，他们往往会感觉较好，可见，员工的收入除了满足生存的条件外，更多的是一种比较之后的主观感受。作为管理者，在给员工设定薪资时，有必要了解员工过去的收入、员工社交圈子的大概收入以及同行同一岗位的大概收入，这样便于制定出让员工满意的薪资。

共性需求２：渴望一个能够发挥自己能力的舞台

在工作中，每个员工都渴望获得成就感，即把自己的知识用在工作上，把自己的能力发挥出来，把自己的智慧彰显出来。因此，每个员工都渴望有机会、有舞台展示自己的能力，体现自己的价值。作为管理者，有必要结合员工的能力，把他们安排在适合自己的岗位上，使他们有机会解决实际工作中的问题，为企业创造价值。如果员工在自己不喜欢、不适合的岗位上工作，他们的能力也无法最大化发挥出来，他们是不会快乐的。

共性需求３：渴望有一个发展成长的空间

在员工把自己的知识、智慧、能力发挥出来的同时，他们还渴望学习新知识、提高自己的能力、增长自己的智慧，这样他们才会感觉自己在成长、在进步。否则，员工就会有一种被掏空的感觉，觉得企业在压榨自己的思想精华，从而缺少安全感。

一个企业，如果不能成为一个学习型的组织，是很难留住人才的。现实中，有这样一种现象：当企业发展到一定的规模后，不少骨干纷纷跳槽，或自立门户，原因就是企业不能满足他们成长的需要，所以，管理者要重视员工培训，这比高薪留人更能满足员工成长的需求。

共性需求４：获得欣赏、认可和赞美

心理学家威廉·杰姆斯曾经说过：“人性最深层的需要就是渴望别人的赞赏。”每个员工都渴望获得领导者的欣赏、认可和赞美，这可以激发他们的工作激情，使他们对工作更有信心、更有责任感、更有创造性。

共性需求５：要有一个健康愉快的工作环境

作为企业的员工，没有人不希望自己所处的环境是和谐愉悦、轻松快乐的。如果生活在一个尔虞我诈、勾心斗角的企业环境中，即使员工有再多的收入，他们也不会快乐地工作，不会长久地为企业效力。这就是人们常说的“快乐是金钱买不到的”，所以，管理者要重视营造良好的企业环境，要把企业环境中不和谐的因素消除掉。

２管事先管人，带人先带心

有一句话说得好：“心有多大，舞台就有多大。”同样，老板心的境界有多高，管理的境界就有多高，管理的效果就会有多好。甚至可以说，老板心的境界决定了企业发展的规模。因此，老板要想把企业做大做强，就不能忽视内心的修炼和思想境界的提升。

作为老板或管理者，内心的修炼首先要从尊重员工、关心员工开始，多给他们微笑和赞美，使他们保持愉悦的心情，以充分激发他们的潜能。要记住一句话，管理不是靠权力来压制人，而是靠魅力来感动人，老板与员工是合作关系，老板不是上帝，员工更不是奴隶，尊重员工、关心员工是非常有必要的。你尊重员工才能赢得员工的尊重，你关心员工才能赢得员工的用户，在员工心中你才有影响力。

老赵在一所小学当校长多年，无论你什么时候去参观他的学校，总能感觉到环境整洁、清新、优雅，师生们朝气蓬勃，精神状态积极向上，让人觉得这所学校的管理井井有条。再看学校的制度，和大部分学校一样，没有什么特别之处，学校的领导和普通老师一样，也要任课，有的还要当班主任，也就是说并没有专人负责管理学校。可为什么该校秩序井然，教师个个尽职尽责，学校的教学质量在当地总是名列前茅呢？

老赵的管理秘诀是什么呢？一次，老赵和几位朋友闲聊时，有人问到这个问题，老赵笑着说：“我管理学校没什么秘诀！我觉得只要你把老师当人看，老师们都会自觉地完成教学任务，根本不需要谁管理。闲来无事时，我会和老师们打打乒乓球，见哪位老师心情不好，我会找他聊一聊。”

听了老赵的话，几位朋友顿时明白了，原来老赵的管理秘诀就是“管心”。这也难怪老赵学校的教师那么敬业，教学质量那么高，因为老赵把教师们的心都拴在了一起。

说到管理，很多人往往会习惯性地想到“管人”，要么想到“管事”，很少有人想到真正的管理是“管心”。因为人非动物，也非机器，都有感情，一个人工作的好与坏，并不完全取决于能力，更重要的是取决于态度，而他的态度又取决于他的感情和心理。因此，只有想办法让员工心情愉快，从内心里认可你这个管理者，他们才会听命于你，才会服从你的管理，按照公司的要求去认真对待工作。

世界著名的哈佛商学院曾在教学中出示了一个测试性的案例：请根据下面三家企业的管理现状，判断他们的前途和命运。

第一家公司：每天８点钟上班，公司实行打卡制，每迟到或早退１分钟扣５０元，以此类推。员工必须统一着装，必须佩带胸卡，公司每年给大家组织２次体育比赛，３次联欢，２次聚会，１次旅游。每个员工每年必须给公司提供４项合理化建议。

第二家公司：每天９点上班，但不是不计考勤。每人有一个独立的办公室，员工可以根据自己的爱好布置办公室。员工可以在走廊的白墙上信手涂鸦，公司给大家免费供应饮料和水果，员工可以在上班的时间去理发、游泳。

第三家公司：没有上班时间的规定，你什么时候想来就来，什么时候想走就走；没有专门的制服，你爱穿什么衣服就穿什么衣服，你可以把自家的小狗和孩子带到公司，上班的时候你去度假也不会扣你工资，只要你能按时完成工作任务。

面对这个测试题，９６％的人认为第一家公司的前景会更好，但是实际上呢？当哈佛教授宣布这三家公司的真实身份时，大家都会为之震惊。因为第一家公司是创立于１９９７年的广东金正电子有限公司，这是一家集科研制造为一体的多元化高科技企业。可是因管理不善，在２００５年７月申请了破产，生存仅９年。

第二家公司是创立于１９７５年的美国微软公司，是当今全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值２８８３亿美元。第三家公司是创立于１９９８年的美国Ｇｏｏｇｌｅ公司，如今每股股价４０２美元，上市一年翻了３倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐。

从这个案例中我们可以发现，管理的境界决定了企业的命运，而管理的境界又由管理者心的境界决定。海尔集团的董事长张瑞敏曾说：“我经营海尔主要是无为而治。我只抓大事，企业的大事就是文化、组织和战略。”在张瑞敏看来，“无为”中有“有为”，他认为“无为”就是企业的价值观，它是无形的，但是非常重要。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的企业发展成果。张瑞敏说：“所谓的‘超级领导’，就是当你的下属没有你的管理，仍然能够正常工作。”

可见，真正的管理不是管住人，也不是管事，而是管心。古人云：“得人心者得天下得天下。”作为一个管理者，只有当你管住了人心，你才能管住了企业的效益，才能把握企业的命运。所以说，管心才是企业管理的最高层次，才是企业管理最高的境界。

３对下属要讲原则更要讲人情味

凡事讲原则，会让你显得冷酷、古板、不通情理；凡事都讲人情，会让你显得没有原则，没有底线，不讲规矩。在企业管理中，过于坚持原则的领导者，往往不受人欢迎，而过于讲人情的领导者，往往没有威严，这个两种领导都称不上优秀的领导者。那么，优秀的领导者应该怎样对待原则问题和人情问题呢？让我们先来看一下战国时期著名军事家吴起是怎么做的。

吴起是战国时期魏国的名将，他在镇守河西地区的２７年中，与各诸侯国大战７６次，全胜６４次，其余１２次打成平手。这样的战绩可谓前无古人，后无来者。吴起为什么能取得如此骄人的战绩呢？这一方面归功于他的军事才能，另一方面归功于他的领导力。吴起有一句名言：“用兵要狠，爱兵要深。”也就说，他带兵打仗时既讲原则，又对士兵充满人情味，让士兵对他又爱又怕，对他心服口服。

有一次，吴起指挥军队与秦国作战，两军在旷野上对峙，剑拔弩张，只要将帅一声令下，一场惨烈的战斗就会拉开序幕。在吴起的军队中，有一个士兵武艺高强、作战骁勇，他未等吴起下令，就迫不及待地挥刀冲向敌阵。大家还没搞清楚是怎么回事，他就已经斩杀了两个敌兵。对于这样勇猛的士兵，吴起却当即下令“斩之”。这时，军吏劝说吴起不要斩杀这样的人才，但吴起却说：“材士则是也，非吾令也，斩之。”从那以后，再也没有士兵敢违抗吴起的命令。

在平时，吴起虽然身为军队的统帅，但是他却和士兵穿一样的衣服，吃一样的伙食，睡觉不铺垫褥，行军不乘车骑马，亲自背负着捆扎好的粮食和士兵们同甘共苦。甚至有个士兵患了恶性毒疮，吴起还亲自为他吸吮脓液。吴起对士兵的深切关怀，激起了士兵的以死相报，正是因为如此，吴起的军队才会充满凝聚力和战斗力，才能战无不胜。

管理企业、管理员工与带兵打仗的道理如出一辙，既需要讲原则，按原则办事，按制度办事，又要讲究人情，表达对员工的关怀和疼爱。只有这样，才能在企业中营造一种温情，让员工对企业产生归属感，从而全身心地投入到工作中。

讲原则、按制度办事，是为了惩恶扬善，为了根除员工不良的行为，保证企业正常地运行。讲人情、讲温情，是为了笼络人心，加深员工对企业的感情，以激发员工对企业的认同感和忠诚度。这两者对管理好企业来说缺一不可，两者不可偏废其一。要想做好这两方面，关键是把握好什么时候该讲原则，什么时候该讲人情。

西洛斯·梅考克是美国国际农机公司创始人，是世界第一部收割机的发明者，被人们称为企业界的全才。他在几十年的经营生涯中，历尽起落沧桑，但却能屡屡得胜。

在公司里，梅考克是最高掌权者，有权左右任何一个员工的命运，但是他从来不会滥用职权。相反，他懂得设身处地为员工着想，只要员工不触犯公司的制度，他就不会伤害员工的热情。而且即使在处罚员工时，他也能做到既讲原则，又不失人情味。

有一次，一个老员工违反了公司制度，在工作期间，他酗酒闹事，迟到早退。按照制度的规定，他应该受到开除的处分。管理人员做出了这一决定，梅考克毫不犹豫地批准了。决定公布之后，这位老员工感到无法接受，他委屈地对梅考克说：“当年公司面临危机，债务累累时，我与您共患难，三个月都发不出工资，我毫无怨言。如今，我犯了点错误，你就要开除我，你真是一点情分也不讲！”

梅考克听完老员工的话，平静地说：“这是公司，是个有规矩的地方，这不是我们两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有任何例外。”

事后，梅考克才得知老员工之所以酗酒闹事是因为他的妻子去世了，他要照顾两个孩子。一个孩子跌断了一条腿，一个孩子因吃不到母亲的奶水而不停地哭泣。老员工非常痛苦，于是借酒消愁，结果耽误了上班时间。

得知这一情况之后，梅考克立即找到这名老员工，安慰道：“你真糊涂，现在你什么都不要想了，赶紧回家，料理后事，照顾孩子吧！你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，他从包里掏出一沓钞票塞给老员工，嘱咐道：“回家安心照顾孩子吧，不用担心工作了。”

老员工听梅考克这么说，立刻转悲为喜，问道：“你是想撤销开除我的命令吗？”

梅考克反问道：“你希望我这样做吗？”

老员工说：“不，我不希望你为我破坏了制度。”

梅考克说：“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”

后来梅考克把这位老员工安排到一家牧场当管家，那家牧场离老员工家很近，方便他照顾家里的孩子。

有的领导者做到了坚持原则，但往往显得无情无义。有的领导者表现出了人情味，但是却因此放弃了很多原则。梅考克既坚持了原则，又表现出了人情味，这是难能可贵的。作为领导者，有必要学习梅考克这种处理两难事情的方法。只有兼顾了两者，才能让员工心服口服。在这方面，日本索尼公司的创始人盛田昭夫的做法，也值得管理者们借鉴。

有一次，索尼公司的一家分公司的产品包装出了问题，被东南亚的分销商投诉了。盛田昭夫非常生气，在公司的董事会上，他把分公司的经理痛斥了一顿，并要求公司以此为戒。这家分公司的经理感到尴尬难堪，禁不住失声痛哭。

会议结束后，该经理情绪十分失落。这时盛田昭夫的秘书却过来邀请他一起去喝酒，并表示这是盛田昭夫的意思。喝完酒，秘书陪着经理回到家。刚进家门，经理的妻子就迎上来了，说：“公司对你真重视。”原来，公司派人送来了一束鲜花和一封贺卡，因为当天是该经理和妻子结婚２０周年的纪念日。这让那位经理非常感动。

盛田昭夫认为，为了公司的利益，对犯错的员工不能有丝毫的款待，但是为了避免彻底打垮员工的自信心和工作热情，批评之后予以安慰是非常必要的。这种方式被索尼公司的许多人称之为“鲜花疗法”。在鲜花疗法中，我们既能看到盛田昭夫对员工的严厉批评，又能看到他对员工的精神抚慰和贴心关怀。这与既讲原则，又讲人情味的管理智慧不谋而合。

４不要神化自己，偶尔暴露一下自己的缺点

俗话说：“树活一张皮，人活一张脸。”管理企业，在与员工打交道的过程中，很多领导者往往竭力掩饰自身的种种缺陷与弱点，以顾全脸面，在下属面前树立一个“高大全”的形象，把自己神化成“不食人间烟火”“不与员工同流”的光辉形象。

殊不知，掩饰自身缺点、刻意美化形象很容易在领导者与员工之间制造一条心理鸿沟，使员工对领导者产生一种距离感，员工甚至会这样看待领导者：你不是很牛吗？我偏不服你、不配合你，看你还能牛多久？这样一来，团队凝聚力就无从谈起，团队战斗力就难以体现。

其实，与其刻意神化自己，不如适当暴露自己的缺点，让员工知道你也是普通人，而不是神；让员工知道，你也有不足，你也需要他们的支持和帮助；让员工知道，你其实很谦虚，你希望向他们学习。如此一来，你的个人魅力就一下子增强了，你的领导力也会变得强大起来。这一点在著名的ＮＢＡ球星迈克尔·乔丹身上表现得特别典型。

众所周知，迈克尔·乔丹被誉为“世界篮坛巨人”，他的成就至今无人能及。乔丹在球队里是毫无争议的领袖，在广大球迷以及很多队友眼中，他被神化成无所不能的球星。可是乔丹不这么认为，他意识到如果要想芝加哥公牛队连续夺得总冠军，就必须推倒“乔丹偶像”这一形象，以证明公牛队不是他一个人的球队，而是整个团队的球队。

乔丹的队友斯科蒂·皮蓬也是ＮＢＡ中的一名超级球星，当人们狂热地追捧乔丹时，皮蓬的心理无疑会受到不良的影响。毕竟，一山难容二虎，为了打造一个有凝聚力的团队，乔丹主动向皮蓬暴露了自己的缺点，指出了皮蓬的优点，激发了皮蓬的自信心。

在一次训练中，乔丹主动与皮蓬聊了起来，他问皮蓬：“咱俩的３分球谁的更好？”

皮蓬说：“那还用说，当然是你。”

“不，是你！”乔丹肯定地说，“虽然我投３分的命中率比你高一点，可是你投３分的动作比我要规范、自然得多，在这方面，你的天赋远胜过我，相信以后你还会做得更好，而我投３分是个弱点，以后必须改善一下。”

接着，乔丹说：“我扣篮的时候习惯性地用右手，即便是左手扣篮，也会习惯性地用右手帮一下。我左手扣篮能力不好，这是我的一个重大的缺陷，而你呢，左右手都能扣篮，甚至左手扣篮比右手还要好一些。”

这些细节皮蓬从来都没发现，通过这次对话，皮蓬对乔丹有了更多的敬佩，他明白自己与乔丹相比有哪些优势。从此以后，在乔丹的鼓励下，皮蓬的团队协作意识越来越强，在球场上表现得越来越好，和乔丹的关系也变得越来越融洽。正因为如此，ＮＢＡ的历史上才会有“公牛王朝”。

领导者主动暴露弱点，毫无保留地向他人展示真实的自我，这体现出领导者的坦荡和谦逊。这样做可以让团队成员明白，领导者虽然优秀，但并非完美的，也有缺点和不足，需要支持和帮助。暴露了缺点和不足，可以向团队成员表明：你是一个真实的、可接近的人，而不是一个无所不能的神。

每个团队的领导者都希望自己手下都是精兵强将，这样大家才能助你的事业不断飞跃，你才能获得更大的提升空间。因此，你不妨借鉴一下乔丹的做法，主动暴露自己的缺陷和不足，肯定别人的闪光点，或者出点小洋相，表明自己不是一个高高在上、十全十美的人，这样不但可以使你变得更容易接近，有时候还会使别人不与你为敌。

有一位记者去拜访一位企业家，目的是获得有关他的一些丑闻。因此，他带着一连串的质问气势汹汹而来。简单的寒暄之后，这位企业家对记者说：“时间还很充足，我们可以慢慢聊。”这种从容不迫的姿态让记者大感意外。

片刻之后，秘书端来咖啡，这位企业家端起咖啡喝了一口，立即惊慌失措地把咖啡放下来，嘴里嚷道：“啊！好烫啊！”咖啡洒了一桌子。等秘书收拾好之后，企业家拿了一支香烟放入嘴里，但是记者发现，企业家居然从过滤嘴一头点火。于是他赶紧提醒道：“先生，你的香烟拿倒了。”企业家听到提醒，才慌忙地把香烟拿好，不料又将烟灰缸碰翻在地。

在商界中叱咤风云的企业家，居然出了一连串的洋相，让记者大感意外。不知不觉中，记者原来的那种挑战情绪完全消失了，甚至觉得企业家也不过如此。其实，这些都是企业家刻意安排的，他就是想以此弱化记者的挑战情绪——他的目的达到了。

在很多人的印象中，领导人物总是“高大全”的印象，如果领导人物能主动暴露自己的缺点，就很容易消除普通人对领导人物的仰视姿态，甚至会对领导人物产生一种亲近感。因此，身为领导人，你应该让部下看清你也是一个普通人，这对融洽部属关系、团结部下会有很好的效果。

在企业界，职位越高的人往往越容易相信自己比别人更重要，或者更聪明。ＳＧＳ汤普生微电子公司的总裁比尔·马尼拉曾经说过：“当务之急是我们应该把自己从职位、头衔以及过去的成见中抽身出来。从新的角度去看，其实每个人都是领导者。”而约翰·罗宾逊更明确地说：“我们应该提醒自己，除了拥有显赫的头衔之外，其实他跟其他同事和部属之间毫无区别。”

约翰·罗宾逊回忆道：“我３０岁出头就当上了银行总裁，那时觉得自己实在是个了不起的人物。可是每次我回家时，宝宝的尿片湿了，我还是得帮他换尿片。我忽然间回到了现实，对自己有了新的认识，并得以保持自我平衡，免于自我膨胀。”

这些优秀的成功人士都在提醒我们：身为企业的领导者，有必要把自己视为一个普通人，一个与员工毫无区别的普通人，而不要自以为是，高高在上，甚至刻意地神化自己。这样，才能成为一个有亲和力的领导者。

当然，在暴露自身弱点的时候，要有所选择，对于那些致命的缺点，永远不要暴露，刻意被暴露出来的弱点，应该是那些无关紧要的缺点；或者挑选从某种意义上可被视为优点的“弱点”来暴露。

５懂得为下属着想，让你赢得下属的尊重

在成功的管理法则中，有一条最伟大的定律——多站在下属的立场上思考问题，懂得为下属着想。这样你身上就会散发出一种善意，影响和感染下属。这种善意最终会回馈到你身上，那就是你很容易得到下属的尊重、理解和支持，这对你提高管理效率非常有帮助。

很多优秀的管理者对下属体贴入微，想下属之所想，急下属之所急，以至于下属对他们感激涕零、心悦诚服。这样的管理者在下属心目中会产生强大的影响力和号召力，使公司上下一心、团结一致，成为一个相处和睦、高效工作的团队。

利维是美国一家影片进出口公司的老板，弗兰克是他的一个下属。在影片行业，弗兰克是一个行家，他的专业技能出众，利维非常欣赏他。但是弗兰克有一个明显的缺点：脾气暴躁，动不动就与人争吵。利维多次劝他克制自己的暴躁脾气，但是都没什么效果。

一天，弗兰克为了一个实验问题和研制组的一位助手发生了激烈的争执，争执中，他用力地拍桌子，还扔东西，利维赶忙劝阻，但仍无法使弗兰克恢复平静。一旁的弗兰克的小女儿安妮见爸爸凶神恶煞的样子，吓得大哭起来。弗兰克见状，马上停止了争吵，然后赶紧赔着笑脸逗小安妮。

利维看到这一情景，马上意识到弗兰克对小安妮有多么重视。为了让弗兰克有充实的精神生活，利维在公司附近为他租了一幢非常漂亮的房子，让他和小女儿在一起生活。弗兰克得知这件事后内心十分感动，因为他知道利维的资金十分紧张，因此他心里过意不去。

利维对弗兰克说：“安妮非常同意搬入新居，她说你心境不好，经常发脾气，这对身体不好，如果她能住在附近陪着你，你就不会发脾气了。小安妮还说：‘我爸爸多可怜呀，我不能再让他忍受孤独了！’”

听完了这番话，弗兰克眼里满是泪水。在以后的工作中，每当弗兰克想发火的时候，他就会想到利维为他所做的事情，然后立即克制了自己。在他的帮助下，利维的公司迎来了一个又一个新的辉煌。

为什么弗兰克以前发火的时候，不听利维的劝说，而后来却自觉地克制自己的脾气呢？因为利维在资金困窘的时候，仍然为弗兰克着想，帮他解决现实的问题，深深感动了弗兰克，赢得了弗兰克的敬意。所以，弗兰克才会做利维希望他做的事情——克制坏脾气，为公司的发展竭尽全力。

真心为下属着想，关爱下属，遇事考虑下属的实际情况，帮下属解决实际困难，这是管理者打动下属，赢得下属尊重的重要手段。人与动物的最大区别，就是人有感情，当你真心为下属着想时，下属可以拿出十分甚至十二分的力气来工作，为公司发展带来倍增的效益。

身为管理者，在为下属着想方面，需要做好以下几件事：

（１）用真心与下属交心

当年项羽英勇无比，纵横无敌、城必攻、敌必克，但最后却自刎于乌江，为什么呢？因为他不善于与下属交心，不善于经营人心。在这种情况下，他的下属不会为他披肝沥胆、努力征战。只有拿出真心，才能笼络住下属的心，才能得到下属的衷心拥戴。

管理者应该发挥情商，多与下属交心，在下属有困难的时候，对下属表达体恤，并提供实实在在的帮助。俗话说：“人心都是肉长的。”你对下属充满体恤，下属自然会把你的好放在心上，将来用实际行动来回报你。

（２）设身处地为下属着想

日本“经营之神”松下幸之助事业急速成长的秘诀是：遇事替下属着想。他曾说：“我在生意场上曾与人发生纠纷，当时有人出面劝和说：‘松下先生，这件事你就认输好了，要赢是可以赢的，但你应考虑到你的属下。为了自己的属下，你可以输掉这场纠纷。’当时我很感动：他说得很有道理。”在松下看来，下属的事是头等大事，为了下属，管理者应该受得起辛苦、经得起委屈，这样才容易换来下属的回报。

（３）对下属多一些关心

有一位管理者每次向下属布置任务时，总不忘问一句：“你们看一看还有什么困难吗？如果在执行中遇到困难，可以随时告诉我，我会和你们一起来解决。”这句看似平常的话，总能让下属的心头产生一股温暖。

６要让所有的员工知道，他们来就是要把公司做大

很多企业管理者在选择人才时，认为人品、能力等是最重要的。然而，人品、能力虽重要，但如果员工的价值观与企业不符，他们也不能给企业带来效益。举个例子，某些员工来公司，就是想来“打酱油”、“混日子”、“滥竽充数”的，他们人品挺好、不害人，他们能力出众，但却不积极发挥，试问，这样的员工你要吗？

再举个例子，某些员工来到企业，就是想来赚钱的，而你的企业正处于创业阶段，无法给他们满意的薪水，你对他说：“你是一个有才华的人，我们企业可以为你提供一个展示才华的舞台，在这里你会有美好的前景，将来公司实力增强了，那时你就是公司的元老，公司一定给你股份。”在你诚恳的劝说下，员工留下来了。但每个月员工拿着可怜的薪水，他会甘于现状吗？恐怕他很难留下来与你同舟共济。

每个企业都有自己的价值观，对于风险性的企业，比如投资公司，很多时候领导者本人的价值观就代表着公司的价值观。如果领导是保守、谨慎的人，那么公司的价值观就偏向谨慎，这个时候如果你所选择的人才是一个崇尚冒险的人，显然与你公司的价值观不符；如果你公司的价值观是实干，而人才的价值观是得过且过，显然两者也不相符。

老板在选择人才时，一定要重视其价值观和人生态度。当员工的价值观与公司的价值观一致时，企业团队才能展现出强大的战斗力。阿里巴巴的价值观是朴实不炫耀、节约不铺张、真实不浮夸、崇尚实干。有马云的原话为证：

很多企业刚开张，人还没几个，就在一个高档写字楼租下了一个很大的办公室。这样，新招的员工看到这环境，就会觉得这家公司肯定不错，好好在这里发展，会出人头地的。这就是让新员工对公司有过高的心理期望值。其实，刚办的企业要发展，本身肯定有许多的困难，而新来的人却是冲着你的好、你的规模来的，对面临的困难总是估计不足。于是，久而久之，这家公司的人会变得越来越少，最后撑不下去。

我们在宁波招聘员工时，有一个女孩子，找到当地一个很偏僻、又黑又破的居民区单元房的５楼时，不相信大名鼎鼎的分公司会在这上面的７楼，于是，又跑下楼打电话给她的男朋友，吩咐说“要是半小时后我没打电话给你的话，你就到这来找我”。

就目前来说，可以说我们并不缺钱，而我们大多数分公司的办公地点，却都是在居民点的单元房里。不要说是福州，就是东京、纽约，我们都有能力租当地最贵的办公地点，而我们没有。为什么？我们要让所有的员工知道，他们来就是要把公司做大，把分公司的办公室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。

马云的思维与众不同，创业多年以来，他一直坚持在居民楼办公，这种节约精神是当年留存下来的。在他看来，员工的价值观与企业的价值观不匹配是一种巨大的不幸。看看现实中，“为什么公司给员工加薪，员工还会离去？”这种不对称的离职，让很多管理者困惑，这个困惑背后所折射出来的问题大多是员工不喜欢这个企业，或者这个企业对员工没有吸引力。

对企业而言，如果价值观含糊不清，那么要想吸引优秀的人才，也是一件非常困难的事情。员工价值观与企业价值观的匹配，就像婚姻中的两个人是否志同道合一样，只有当员工认同你的企业文化、认同你的价值观时，大家在一起合作才会有默契，甚至他们愿意为了这份事业而牺牲小我的需求。这就是价值观的力量。

通过企业价值观所形成的模式，可以在短时间内让员工做出正确的判断：哪些事情是企业允许做的，哪些事情是企业不允许做的。那些优秀的企业价值观告诉我们：当员工的价值观与企业的价值观匹配时，制度的约束机制就会变成员工自觉的行为，员工的行为体现就会成为企业的形象标签。这一点在沃尔玛体现得特别明显。

沃尔玛的老板每次坐飞机，都是坐经济舱，住酒店，也是住常规的酒店。公司的复印纸，更是两面都使用。每一分钱，都要去节俭，这种近乎苛刻的节俭，通过老板的率先垂范，达到了上行下效。这种看似很“抠”的老板，正是源于他的价值观：为顾客节省每一分钱。在相同利润率的前提下，这样可以使沃尔玛为顾客提供更多的优惠。因为如果企业不崇尚节俭，企业成本就会增加，这个成本必然会通过提高产品售价来弥补，如此一来，最终受损的是顾客。显然，正是全体员工对沃尔玛价值观的认同，才有了沃尔玛的长青基业。

马云说：“员工是否喜欢这个公司一下就能看出来。如果员工对公司信心特别强，那么每一件小事他都会努力想办法，他会想着怎样为公司省钱。”因此，看一个员工是否喜欢企业，管理者完全可以根据员工日常的言行来判断。这样可以避免招来不合适的人才，也便于及时发现与公司价值观不匹配的员工，免得赔了夫人又折兵。

７适度关心员工的个人问题，他们就会拿你当“自己人”

孟子说：“得人心者得天下。”企业与员工的关系，就像鱼和水的关系，企业要想发展好，就离不开员工的支持。身为企业经营和管理者，一定要想办法与员工处好关系，搞好团队内部的团结，增强企业的凝聚力。而要达到这一目的，最好的办法之一就是关心员工的个人问题，帮员工分担忧愁和困难。

员工的个人问题，首当其冲的应该是身体状况。在这方面，摩托罗拉总裁保罗·高尔文就做得非常出色。在他成功经营和管理企业的过程中，他特别关心员工的身体健康，为此付出了真心，感动了很多员工，从而赢得了员工的真心。

在摩托罗拉公司，当员工生病时，保罗·高尔文会在第一时间问候员工：“你的病情怎么样？有没有看医生？如果你需要我，我可以向你推荐最好的医生。”当他把医生推荐给生病的员工时，他会督促医生：“帮我的员工看完病之后，请把账单直接交给我。”

在经济不景气的年代，员工最怕失业，生病之后，他们会保密，怕领导知道后担心他们无法胜任工作。摩托罗拉公司有一名采购员叫比尔·阿诺斯，有一年他患上了严重的牙病，疼得他实在无法工作。很快，高尔文就得知了他的病情。

高尔文见他表情痛苦不堪，非常心疼地说：“赶紧去看病，不要想工作的事，治疗费的事我来替你想办法。”阿诺斯去医院做了手术，手术非常成功，他知道手术费比较贵，但奇怪的是，他却从未见到账单，因为高尔文已经替他支付了这笔手术费。他多次向高尔文提起这笔手术费，得到的回答都是：“我会让你知道的。”

阿诺斯知道手术费的细节吗？当然知道，不过那是他勤奋工作了几年之后的事。当他生活有了很大的改善时，他再次找到高尔文，说：“我一定要偿还你为我支付的手术费。”但是高尔文却说：“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！朋友，好好干。”

阿诺斯说：“我会干得很出色的，但我还是要还您的钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”

高尔文说：“你有这样的想法我就很开心了，谢谢你，我先代他们向你表示感谢！”

事实上，当年高尔文只是替阿诺斯支付了２００美元的手术费，这笔钱对他来说是一个小数目，但是对员工来说却是不少的钱，更重要的是，这笔钱代表的价值是对员工的关怀和尊重。可喜的是，这样的故事在摩托罗拉公司实在是再平常不过的事情。

作为一家大公司的总裁，高尔文能如此真挚地关心和爱护员工，其真意自然令每一位被关心的员工感激涕零。为了报答总裁的深情厚谊，员工会加倍地努力工作，以表达对企业的忠心。

俗话说：“将心比心，以心换心。”在企业里，领导者如果能像家长关心孩子那样关心员工，那么员工肯定会像孩子一样热爱家长、热爱企业。因为人非草木，孰能无情，你用真心呵护员工，员工自然会用真心回报企业，把领导者当成“自己人”，把公司当成自己的家。

员工不是机器而是人，是有情感、有思想的人，如果企业内部缺少人文关怀，缺少人情味，那么工作氛围就会变得枯燥，上下级之间也会变得冷漠。这么一来，企业发展还有什么希望呢？所以，管理者要赶紧放下“企业不是慈善机构”那种冷人心的观念，从今天开始，适度关心员工的个人问题吧，表达对员工的关心和爱护，激发出员工“自己人”的意识。下面几种方式便值得借鉴：

（１）留意员工的生日及每个节日

在员工生日那天，如果管理者懂得表达对员工的关心和问候，往往能给员工带去积极的影响，比如，送一份精致的礼物给员工，准许员工一天假，让他有时间与家人一起过生日。当然，公司也可以为员工举办一个别开生面的生日晚会，并附上一个红包，这样能很好地打动员工。还有一些节日，比如“六一”、“中秋”等，公司可以为员工的孩子准备一份礼物，送上月饼，向员工表达一点点关怀。

（２）关心员工的健康，员工住院时，亲自探望

一位普通员工住院了，公司的领导前去探望，说：“平时你在公司的时候，感觉不出来你有多重要，这几天你生病了，公司没有你，我就感觉工作没了头绪，大家也都乱了手脚，你真的很重要，安心把病养好吧，公司需要你！”这番话把这位员工感动得哭得稀里哗啦，出院后他工作十分卖力，以报答领导的关爱之恩。

值得一提的是，探望生病的员工千万不能走过场，有些领导者探望员工时，表现得心不在焉，草草了事，这样做的负面影响非常大。员工可能会想：“原来领导是假仁假义，平时我干得好，那些表扬肯定也是假的，现在我病倒了，他也不把我放在心上，真是没良心的家伙。”作为管理者，千万不要让员工产生这样的看法。

（３）利用工作餐，与员工拉拉家常

在午餐时间，领导者轮流和不同的员工一起进餐，在用餐的同时，与员工拉拉家常，了解员工的家庭情况，看员工是否有困难需要帮忙，看员工是否有烦恼需要开导，看员工是否有建议需要探讨等等，既可以拉近员工与领导者的距离，又可以加强情感交流和工作交流，让员工感受到领导者的重视，这对员工是一种必不可少的关心。

要注意的是，关于员工的个人问题，领导者应该坚持适度关心的原则，以表达对员工的充分尊重。有些个人问题涉及员工的隐私，员工可能会避而不谈，对此，领导者没必要刨根究底，以免弄巧成拙，适得其反。

８越是危机，越不能轻易抛弃下属

在如今这个追求利益最大化的时代，公司裁员是常有的事，也许你们公司没有经历过裁员，但你应该明白裁员对员工而言意味着什么。裁员一方面会给无辜的被裁者带来生活的压力和内心的痛苦，另一方面也反映出决策者不负责任，为了利益抛弃员工的行为。假设你是一位高层管理者，有一天你被公司无情地“抛弃”了，你的内心会不会五味杂陈？作为管理者，如果你经常思考这个问题，相信你就能将心比心地体会到员工的感受了。

大凡成就卓越的领导者，往往越是在危急关头，越把员工的生死存亡放在心上。俗话说“危难之时见真情”，领导者在危急关头不抛弃、不放弃任何一名员工，一定会感动每一位员工，从而赢得大家的真心拥护。当然，这并不是说企业不能裁员。如果企业面临破产的危机，不裁员就真的无法生存下去了，这个时候裁员也是无奈之举。

世界华人首富李嘉诚在经营企业的过程中，就曾有一次无奈的裁员举动，不过他并不是随便抛弃员工，他到底是怎么做的呢？下面来看一下他当年的经历吧！

当年李嘉诚的仓库里堆满因质量欠佳和延误交货退回的玩具成品。有些客户上门索赔，有些客户上门考察生产规模和产品质量，见到这种情况后，马上扭头就走。李嘉诚知道，客户是企业的衣食父母，失去了客户就没生意可做，因此，李嘉诚急得像热锅上的蚂蚁。

果真是墙倒众人推，银行得知长江塑胶厂陷入了危机，马上派人来催贷款。李嘉诚焦头烂额，痛苦不堪，只好赔着笑脸接待，恳求宽限还款期限。但是怎样才能从根本上应对企业破产危机呢？李嘉诚思前想后，最后决定裁员，因为工厂开工严重不足，裁员是节省成本的唯一办法。

不过，李嘉诚的做法充分表达了温情，他召开集体员工大会，坦诚地承认自己经营犯下的错误，不仅拖垮了工厂，还损害了工厂的信誉，最不能原谅的是连累了员工。他向那些被裁的员工赔礼道歉，并表示企业一旦有转机，就会把他们召回来上班。如果到时候被裁的员工找到了更好的去处，他也不会勉强。

裁员之后，李嘉诚通过一系列的具体措施，稳定了企业的局势。他拜访银行、原料商、客户，向他们坦诚地表达歉意，承认自己的错误，请求原谅。同时，丝毫不隐瞒工厂的危机，恳求他们帮忙想对策。李嘉诚的诚意打动了很多人，得到了大多数人的谅解，危机一步步地解除。最后，长江塑胶厂走出了危机。

公司走出危机之后，李嘉诚兑现了之前的承诺，把原来被裁的员工招了回来，并且在公司的集体会议上，李嘉诚向全体员工表达了感谢，肯定了他们在危机时，与公司同甘共苦的做法。然后，他通报了公司的收支情况，告诉大家：公司已经走出了危机，将迎来柳暗花明。会议结束后，李嘉诚给每个员工一个红包，以表达对员工的奖励，让员工们非常受感动。

我们倡导：危机时，不轻易抛弃员工，但不代表永远不抛弃员工、不裁员。因为企业面临的危机各种各样，有时候是企业经营不善导致的，有时候是市场大环境决定的。这些时候员工是没有过错的，如果轻易裁掉他们，那么他们是最无辜的。因此，在这种情况下，企业如果裁员，一定要充分安抚员工的内心。

用通用公司ＣＥＯ杰克·韦尔奇的话来说：“一家公司有２０％的人卓越，有７０％的人合格，可以接受，另外１０％的人要淘汰。”如果可以把这１０％的员工，培养成合格的人才或卓越的人才，那么最好努力去培养。如果无法将他们培养成合格的人才或卓越的人才，那么淘汰他们就是必然的。否则，对那２０％的卓越员工和７０％的合格员工，就是不公平。