１领导者的欣赏是员工进步的最大动力

我们常说：“士为知己者死，女为悦己者容。”其实，这句话出自战国策·赵策一，里面有这样一个故事：

战国时期著名的四大刺客之一豫让，最初投奔过范氏和中行氏，但一直默默无闻，难以成名。后来，他跻身于智伯臣下，得到了智伯的充分信任和赏识，主臣关系十分亲密。正当他境遇越来越好时，智伯却不幸在攻打赵襄子时被赵襄子和韩、魏合谋而杀。智伯死后，他们３家瓜分了智伯的国土。豫让虽然逃走，但由于思念智伯对他的知遇之恩，发誓要为智伯报仇，于是他决定行刺赵襄子。

豫让改名换姓，潜入赵襄子后宫，但是行刺失败，被赵襄子抓住了。在受审时，豫让坦白了刺杀赵襄子的原因。赵襄子听后十分感动，决定宽容他一次。然而，被释放后的豫让不甘心，他伤身毁容，不修边幅，目的是不让别人认出自己，以便再次刺杀赵襄子。然而，第二次刺杀又以失败告终。

赵襄子十分不解地问豫让：“你也曾侍奉过范、中行氏，为什么智伯灭了他们，你不替他们报仇，反而屈节投靠智伯。而智伯死后，你却如此替他报仇？”

豫让说：“范、中行氏只把我当普通人看待，我就用普通人的态度报答他们；但是智伯把我当成国士看待，所以我就用国士的态度报答他。”

最后，豫让请求赵襄子把华服脱下来，让他用剑刺下去，以示为智伯报了仇。赵襄子答应了他这个道义上的要求，豫让刺破赵襄子的华服之后，仰天大笑起来，最后他横剑自刎。

哲人詹姆士曾经说过：“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”同样，美国心理学家马斯洛的需求层级理论也表明，渴望被人肯定是人类的一种高级需求，而赏识的过程正是肯定一个人的表现。豫让屡次冒着生命危险，不惜一切代价为死去的智伯报仇，原因是智伯生前十分信任和欣赏他。由此可见，欣赏可以让人产生巨大的动力，哪怕在死亡面前，也毫不畏惧。

企业管理者一定要认识到赏识对员工的巨大激励性。赏识是一种肯定，是一种关爱，是在发现员工身上的优点之后，给予真诚的认可。没有人不喜欢被赏识，员工得到领导者的赏识之后，往往会充满自信和干劲，从而竭尽全力地为公司做贡献。善于赏识员工是领导者管理智慧的体现，领导者的赏识是员工进步的最大动力，也是员工尽职尽忠为企业奉献的最大动力。

报业大亨默多克曾创办了澳大利亚人报，这份报纸被称为“正派的报纸”，为他赢得了很多荣誉。然而，这份报纸连续数十年处于亏损状态，默多克为此十分苦恼。就在他踌躇之际，他发现了马克斯·牛顿。

马克斯·牛顿是何许人也？此人在１９６９年被指控为日本的间谍，被澳大利亚联邦警察搜查。在被证明是清白的之后，他开办了一份矿业报纸，还买下了一份地方小报，名叫每日商业和运输新闻，之后又在墨尔本创办了星期日观察家报，开始了报业生涯。

尽管他经营下的星期日观察家报取得了不错的成绩，但由于婚姻失败，他变得堕落起来。他开始不务正业，很长一段时间，把自己搞得非常狼狈。很多人认为他的一生就这样毁了，他自己也承认“我的世界末日到了，我一无所有”。

然而，１９７９年他的命运发生了改变，因为默多克看过他一系列关于政治和经济的分析文章，对他十分赏识，并请他吃饭。当时的默多克，已经是十分有名的大人物。牛顿受宠若惊，简直不敢相信这是真的。

默多克对牛顿说：“你现在的政治观点很适合在报纸上做专栏评论。”牛顿的观点是什么呢？他认为只有彻底的自由市场才能使世界变得安全和繁荣。后来，在默多克的重用下，牛顿在经济学方面和纽约邮报办报方向性的问题上担当顾问。再后来，牛顿担任纽约邮报的首席商业专栏作家。他所写的评论使纽约邮报在华尔街获得一席之地，他的专栏文章在默多克的商业帝国内，被多家报纸同时发表。

对于默多克的赏识和重用，牛顿一直都怀着感激之情，他说：“是默多克把我从颓废麻木中拯救了出来，我会永远追随我的老板，继续为他效力。”

默多克对牛顿的用人策略是成功的，通过欣赏和重用，他让一个堕落的人才，变成报业一颗璀璨的星星。这就是赏识的魔力所在，他可以彻底改变一个人，哪怕那个人曾经是一个自暴自弃的人。只要你懂得用心赏识他，他就会用自己的行动回报你。

赏识可以让团队成员变得更为积极。在赏识的作用下，员工的自信心与责任心能被有效地激发出来。同时，赏识可以促使员工积极地挖掘自身的潜力，不断激发各种能力，最终成为高效的员工，为企业的发展贡献更大的能量。

赏识可以让落后的员工不断进步。赏识管理提倡鼓励与支持，当员工做错了一些事情时，管理者不是批评他，而是鼓励他，引导他寻找失败的原因，这样可以保护员工的自信心和自尊心，促使他不断超越自我，超越其他同事。

赏识可以使公司内部形成良性的竞争风气。赏识是通过发现员工身上的优点，并且放大优点，可以促使员工与自己过去的表现作比较，不断超越自我，不断改进自我。这样一来，就不容易形成内部恶性竞争，避免产生内耗。

赏识可以得到员工卓越的回报。当一个员工在领导者的赏识下工作时，每获得一些成就，都会因领导者的赏识而放大成就感，最后转化为一种“我要做得更好来回报领导”的动力。在这种情况下，当员工表现不佳时，他们往往会加倍地努力。

２投桃报李，不要忽略对下属的感情投资

有些企业领导者认为，谈什么感情啊，情感啊，这些都是看不见、摸不着的东西，都是一些小儿科，不值得花费时间和精力。有些管理者则认为，感情投资是虚幻的东西，投入没有切实的回报，没有立竿见影的效果。如果你也有这样的认识，那么是你该改变观念的时候了。

感情投资虽然是无形的，虽然看不见，摸不着，但是却能感受得到。感情投资也许不能获得立竿见影的效果，但是它能对员工产生潜移默化的影响，随着时间推移，随着你感情投资越多，员工会加倍地回报你，这种回报表现为信服你、认同你、敬重你、支持你，乐意听从你的工作安排，愿意遵守公司的规章制度，积极工作，为公司创造效益。这样一来，你所得到的回报将是不可估量的。

身为企业管理者，重视对员工进行感情投资，往往能收到巨大的回报：首先，通过感情投资，可以让员工感受到关怀，使员工在内心深处对领导者心存感激，认为领导者对自己有知遇之恩，从而激发出强大的潜在能力，使他们对工作产生强烈的使命感和奉献精神。其次，通过感情投资，可以使员工产生归属感和忠诚心，这是员工愿意充分发挥自己才能的源动力。再者，通过感情投资，可以有效地激发员工的开拓意识和创新精神，使他们鼓足勇气，勇往直前。员工创新对企业来说，是赢得市场竞争，获得商业利润的重要途径。

感情投资，投资是感情，也能收到感情，而感情是领导者与员工之间的心灵桥梁。在人际交往中，感情是不可缺少的因素，是相互信任、相互支持的润滑剂。聪明的领导者都注重感情投资，而且注重长期的感情投资，他们深知这对企业长远发展有不可估量的作用。日本麦当劳的社长藤田田认为，在所有投资中，感情投资花费最少，回报率最高。

藤田田是日本麦当劳汉堡庄的创始人和经营者，他曾经说过：“记住这一句话：‘日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱’绝对值得。”在他看来，勤劳的员工是公司的财富，公司绝对不能对员工吝啬。每一年，公司花在员工身上的金钱多达１０００万日元，他说这笔钱绝对不是浪费。

这１０００万日元用于保障员工及其家属的健康，支付给东京获洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。如果员工或他们的家属生病或发生意外，那么可以立即进入这两所医院进行治疗或动手术，即使周末有人得了急病，也可以及时送入指定的医院接受治疗，这样可以避免中途多次转院造成救治不及时而丧命。

有一两年，麦当劳的员工不曾因病住院，对于这两年投入的２０００万日元，有人曾问藤田田是否浪费，得到的回答是：“只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不吃亏。”通过这种感情投资和人性化关怀，藤田田换来了员工积极地工作，继而产生了巨大的创造力，为公司创造了任何投资都无法比拟的效益。

感情投资就像一张存折，你往里面存储感情，你就能获得员工的回报。你存储的是无形的感情，所获得的却是实实在在的企业利润。因此，不要吝啬感情投资，感情投资不花一分钱，却能获得源源不断地产出，这是一本万利的投资，学会感情投资，你的管理成本将减少很多。

感情投资不是虚拟的，而是真情实感的流露，是真心为员工着想。对于感情投资，领导者必须有一个正确的认识，那就是应该自觉地、一贯地践行，而不能只做表面文章，或只有３分钟的热度。所谓“以情动人，贵在恒久”，又所谓“路遥知马力，日久见人心”，要想感情投资结出丰硕的果实，你就必须在感情投资时坚持“放长线”的原则。

你要牢记：“人非草木，孰能无情”，你更要坚信“精诚所至，金石为开”，在你的感情投资之下，员工一定会被你感染，从而对你充满敬意和佩服，并心甘情愿地追随你、服从你，这样你的管理将会变得十分简单，你在管理上投入的时间、精力以及金钱，都会大大减少。与此同时，公司所获得的利益，将是源源不断的。

３别忘了，员工多数时候需要以薪换心

得人才者得天下，但得到了人才，不意味着能长久地留住人才。说到留人才，我们就不得不提一个字——钱。中国有句俗话说“有钱能使鬼推磨”，尽管这句话有些俏皮，但它却能从某种程度上反映出钱对人们生活的重要性。所以，要想员工帮你创造效益、赚取利润，企业必须拿出真正的诚意，只有用“薪”才有可能换来员工的心。

不要觉得这个观点太过现实，因为社会就是这般现实的。生活需要成本，大到买房、买车、结婚、生子、赡养父母等，小到柴米油盐酱醋茶，日用生活品等，哪一样不需要钱？每个员工上班的首要目的就是赚钱，这种心理相信每个老板都能理解。如果企业无法满足员工较为合理的薪水要求，那么越是优秀的员工离开得越快。

在马斯洛需求层次理论中，物质需求处在最底层。因此，留人首先要满足员工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企业文化留人。如果企业无法满足员工物质方面的要求，即使公司文化再优秀，公司的环境再和谐，也无法留住员工们那颗迫于现实需要、不得不追求物欲的心。

２０１１年，从东部沿海地区到中西部地区，“用工荒”的现象愈演愈烈，许多企业陷入招工难的困境。然而，红豆集团得益于独特的文化战略和运营战略，以不变应万变，成功绕过了“用工荒”的障碍，继续保持着效益高速增长的发展势头。

红豆集团到底靠什么吸引人才、留住人才呢？对此，我们可以从红豆集团的总裁周海江常说的一句话中找到答案：“要让每一位员工分享到企业发展的成果。”周海江认为，员工是企业发展的根本，只有不断提高员工的收入，员工才会充满干劲，企业才会充满活力。

２０１０年，红豆集团已经两次上调员工的工资。在同年１２月２０日，红豆员工又收到公司“涨工资”的信息。在这一年里，红豆集团的员工工资平均涨幅高达４９６％，最高达到６４％。而在２０１１年春节后，红豆管理层多次召开会议，讨论如何进一步提高一线员工的待遇，激发他们的工作积极性。随后，公司下发关于熟练工年收入超４万元的规定，文中指出：企业生产一线熟练工（学徒工、辅助工除外）年收入必须达到４万元以上。

在涨薪的同时，红豆集团还给员工股权，这是让员工分享企业发展成果的又一举措。目前，公司有６００多名员工拥有集团的股权，这在全国民营企业中实属罕见，这一举措进一步激发了员工的干劲，增强了员工的归属感。

薪水是基础，当企业给予员工的薪水能够保障员工生活之后，再营造归属感，双管齐下，才能收服人心。在上面的案例中，我们看到了红豆集团在赢得员工之心方面表现出的诚意。在这种诚意的感化下，员工怎么会不卖力地工作呢？

与红豆集团的做法相同，美国著名的软件分析公司Ｓａｓ公司，也十分重视提高员工的薪水。这种举措使得公司的人才流失率保持在４％的水平。要知道，这在软件市场劳动力紧缺的情况下，在同行企业人才平均流动率高达２０％的行业背景下，４％的人才流动率称得上是个奇迹。

有人问Ｓａｓ公司的员工：“为什么公司的人员流动率那么低？”员工是这样回答的：“我们在这里享受到了独特的奖金，在工作中，公司为我们提供了先进的设备；在承担的项目中，我们可以享受很多有吸引力的奖金政策；在与同事共事时，大家相互配合，相处愉快……”

靠着物质奖励和精神奖励，Ｓａｓ公司在人才的积极付出下，保持高速发展。Ｓａｓ公司的总裁表示，员工们的积极性很高，大家都有自主的工作意识，甚至很多员工还有忘我的工作精神，这让公司十分欣慰。

诚然，没有一家公司是完美无缺的，但是公司若想留住人才，必须摸清员工的想法，知道员工最需要什么。在这个物质生活成本居高不下的时代，员工最大的渴望莫过于多赚一些钱，让自己和家人过上好的生活。因此，企业最应该做的，就是想方设法地满足员工的薪水要求，用“薪”换员工的“心”。

要记住一句话：重赏之下，必有勇夫。如今，领导者带领团队，发展企业，与当年将领带领士兵攻城拔寨，其实本质上是一个道理，那就是要学会激励人，才能得到人才的辅佐，团队才能打下江山。如果你舍不得下本留人才，企业就不可能有美好的未来。

４一个响亮的头衔会让他把工作干得更好

身在职场，每个人会对职业荣誉感有不同程度的渴求。所谓职业荣誉感，就是一个人在自己的执业范围内做好自己分内的事情，之后受到公司的某种认可、尊敬和表扬所获得的荣耀感。对员工来说，最高的评价和最能打动他们的荣誉感，莫过于给他们一个响亮的头衔。一个响亮的头衔，就如同一个漂亮的顶戴花翎，会让员工变得熠熠生辉。

试想一下，你叫员工“小张”和叫员工“张经理”，这两种称呼给员工的感觉有什么差别？员工喜欢哪个称呼呢？答案不言自明。你也许会说：“公司哪有那么多经理啊？”公司当然不需要那么多经理，但你可以通过职位设定，给每个职位拟定一个响亮的头衔，即便这个职位实质上并不像他的头衔那么富有实权，员工也会因为你给了他一个响亮的头衔，而变得精神抖擞、斗志昂扬。

陈先生年轻的时候就在外打工，后来开了间书店当起老板，每天顾客进门时就喊：“老板，这本书咋卖呀？”听到这个称呼，他心里别提有多美……再后来，市场不景气，陈先生的书店关门了。好朋友开了一家公司，叫他去打工，尽管给的工资不低，但是陈先生就是不愿意去。后来，好朋友给了陈先生一个响亮的头衔——副总经理，陈先生这才兴致勃勃地加盟了朋友的公司。

人人都热衷于竞争，人人都希望有一个响亮的头衔，你说他有强烈的进取心也好，你说他虚荣心强、死要面子也罢，这都是人的正常心理需求。而且越是自我价值认同需求高的人，越是看重头衔。

同样的职位，同样的工作内容，换个职称也许就不一样了。比如，把“文员”换成“经理助理”，给人的感觉就好了很多。全世界的人都知道，助理很有可能晋升为助理或总监，而文员只是一个处理文书工作和琐碎事务的不起眼的角色。

换位思考一下，如果你是经理，你干起活来肯定比普通打工仔卖力。如果一个公司有很多员工，每个员工的职称都叫普通职员，那么大家的工作热情是不是会减少一些呢？所以，管理者一定要认识到员工微妙的心理，给员工一个响亮的头衔，瞬间笼络人心。尤其是对含蓄的中国人而言，直截了当的口头赞扬不是随时随地都发生的事情。因此，需要一些场合、形式和媒介来实现。

美国ＩＢＭ公司有一个“百分之百俱乐部”，这个俱乐部不是每个员工都能加入的，只有当员工完成了其年度任务，他才有资格被批准为该俱乐部会员，他将和自己的家人被邀请参加隆重的聚会。正因为“百分百俱乐部”是个很响亮的头衔，公司的很多雇员才会将此视为奋斗的目标，以获得那份高尚的荣耀。

在日本电气公司也重视给员工响亮的头衔，他们取消了“代部长、代理”和“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，继而创造了“项目专任部长”和“产品经理”等与业务内容相关、可以灵活修改的头衔。

当你发现某个员工重视头衔时，在不违反公司管理原则的前提下，你不妨给员工一个恰如其分、高端大气上档次的头衔。正如一家著名跨国技术公司亚太区的ＣＥＯ所说：“如果中国销售经理希望在名片上印‘大中华区商业拓展总监’，我觉得这没问题，如果这是他继续留在公司、达到销售目标的条件的话。”

当然了，给员工响亮的头衔没有什么，但最好要让这个头衔与他的权责利统一起来。你赋予员工的头衔是纸帽子，还是真实的桂冠，对员工的激励效果是大不同的。有的头衔还要附以相应的责任，否则，员工会觉得自己被架空了，头衔是有名无实的，这样的头衔就失去了意义。尤其对于事业心重、自我价值认同度高、社会认同感强的员工，徒有虚名的头衔无疑会让人很受伤，所以，管理者一定要避免这种情况发生。

要让员工看到自己晋升的阶梯，每个人都可以在组织中看到自己的成长路径，只要努力就总有“更上一层楼”的机会和阶梯。有许多公司的做法是重视技术头衔，只要技术能力到达一定的水平，甚至要比级别高的管理者获得更多薪酬、待遇上的肯定，一样会赢得更多的尊重。

为了更好地激励员工努力工作，管理者不妨多鼓励员工去获得头衔，把头衔变成组织激励员工的手段，也让员工将此视为自我肯定的好方式。另外，关于头衔也可以明确等级，让员工在一步步努力之后，不断获得更加响亮的头衔，从而获得更多的权利和发展空间。

５关于股份制、分红与年终奖

２０世纪５０年代，凯尔索公司首次提出了利益捆绑的“员工股份制”。很快，这样的商业模式就风靡整个美国。很多人对此十分疑惑：员工享有股份，真的能解决公司效率的问题吗？

事实上，股份制是一种极为有效的保障措施。凯尔索公司首次将这一与员工分享发展成果的计划付诸实施，并成功地将公司７２％的股权，分量分批地发给那些愿意为公司努力工作的员工。经过长达８年的时间，凯尔索终于完成了股权从管理层向普通职工转移的过程，这一举动在美国的企业管理界引起轩然大波，并赢得了很多人的赞扬和支持。

截止１９７５年，从民意测验专家哈特的调查数据可以发现：有超过６６％的美国人对“员工拥有公司大部分股份”表示支持和赞成。１９７８年，哈里斯的民意测验也得出了类似的结果：有６４％的美国职员认为，如果公司能让自己分享企业发展利润，那么自己的工作效率肯定会有所提高。

如今员工股份制已经从最初的诞生地美国，逐渐被全球各地的管理者们所借鉴运用。实事求是地说，这种制度在企业的最大限度内给予员工最为可靠的保障，再加上具有竞争力的高工资，没有哪个员工不会充满工作干劲。

除了股份制这一科学合理的模式，分红和年终奖也成为许多中小公司竞相效仿的激励方式。上世纪９０年代，上海的一家纺织厂为了调动员工们的工作积极性，提高整体的工作效益，制定了一个具体的奖励办法：超额完成正常工作任务２０％的员工将在年终获得奖金１万元；超额４０％及以上则可获得奖金２万元；为企业做出重大贡献的员工，经过董事会集体商议，可获得３％１０％的原始股份；员工对所持股份有自主支配权，更可以凭此分到部分的红利。很快，该厂就摆脱了巨大的经济压力，在未来几年里迎来了发展的高峰。

古语说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”千百年来，商人们的形象就是“无利不起早”，老板们要赚钱，员工们也要赚钱。作为公司的经营者，一定要明白这一点：懂得通过与人分享利益来激励别人，使别人心甘情愿为其效劳、与其合作。

李嘉诚曾将自己的用人之道，总结成这样几个字：“以诚感人者，人亦以诚应之。”李嘉诚认为：只有真诚地善待下属，将股份制、分红的好处让渡于员工，与下属分享利益，才能赢得他们的忠心辅佐。在他的企业内，人才济济，新人辈出，而且跳槽率很低。说到李嘉诚欣赏人才、真诚待人，就不得不提到马世民。

当年，英国人马世民的才能深得李嘉诚的赏识，为了让马世民心甘情愿地辅佐自己，李嘉诚不惜买下马世民的整个公司，给了马世民１０％的股份。为了增强马世民及其公司下属对集团的归属感，李嘉诚又给他们最低的优惠价格，让他们购买长江实业集团的股票。结果，马世民在和黄的年薪及分红有１０００万港元。这个数额相当于港督彭定康年薪的４倍多。此外，马世民还有非经常性的收入，这是难以计算的。

虽然后来马世民离开了和记黄埔，但李嘉诚给他低价购买长实股票的机会，让他获得丰厚的利润。李嘉诚曾经不无欣慰地说：“在我的公司，职员都能忠诚地为公司服务，我自己也经常会考虑他们的处境，并利用薪资激励的方式帮助他们。”可见李嘉诚多么体恤下属，多么愿意与下属分享利益，这自然也极大地增强了集团的凝聚力。

在任何一家公司，员工都是企业利润的真正创造者，领导纵然可以用威胁、施压的手段迫使下属服从命令，但这很容易引起下属的反抗，他们可能消极怠工，进而降低工作效率，影响整个组织的利益。最高明的办法就是，引入股份制、分红和年终奖的利益驱动机制，通过与员工分享利益，让员工心甘情愿地加班、奋斗，为企业创造更多的利润。

在中国，华为集团就十分重视与员工分享利益。多年以来，华为公司取得了非凡的成绩，都与他们注重与员工分享利益分不开。华为公司的管理者认为，随着员工为公司创造的利润增加，公司应该增加他们的报酬，并以年终奖的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企业短期利润，忽视员工利益，认为企业应该净得９０００元，那么，很可能有一天，企业只得９００元，因为这种奖励模式无法调动员工的积极性。华为公司的管理者正是认识到这一点，才在保证员工利益的基础上，调动了员工的积极性，最终保证了企业利润。

企业的效益与员工的收益是相互依存的，企业的利益依靠员工实现，如果企业只把眼光停留在眼前，看不到企业的长远发展，不愿意通过股份制、分红、年终奖的形式与员工分享利益，那么，员工的积极性就难以被调动起来。领导者只有认识到员工的价值，和员工分享利益，才能与员工保持和谐的关系，从而推动企业的持续发展。

在当今的商业环境下，仅仅靠高工资，是很难达到效益共赢的。只有高工资和高保障双管齐下，才能把员工的干劲逼出来，达到效益的最大化。管理者可以依据自身企业的状况，选择适合自己的保障方式和奖励机制，让高保障与高工资并行，下属们自然会充满干劲，为公司的长远发展贡献一份力。

６把握好激励员工的“生命周期”

激励员工是管理者常做的事，它是通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工为了达成某个特定的目标而保持高昂的情绪和积极的精神状态。每一次激励，都是一个“需要→行为→满意”的连锁过程。

身为管理者，在激励员工之前，有必要搞清楚员工的心理需求，根据员工的心理需求去激励，才能事半功倍。比如，当员工做了一件自认为十分漂亮的事情后，你要知道：他是非常渴望得到上司的赞扬和肯定的，这就是他的心理需求。

当然，员工不仅仅是在做了一件漂亮的事情后渴望获得激励，在遭遇挫折时也渴望得到激励。只要每个激励符合这个连锁过程，那么，激励就是卓有成效的。而要想激励符合这个连锁过程，最重要的是把握好激励员工的“生命周期”。

为什么很多员工进公司没多久就辞职了呢？除了觉得待遇不合适，职业没前景之外，还与管理者没有把握好激励员工的“生命周期”有关。一般来说，管理者在激励员工时要把握好四个重要阶段，而这四个阶段组成了员工的职业周期。

第一阶段：学习投入阶段

新员工来到公司的前六个月，他们往往希望获得两个定位，一个是对个人职业生涯发展的定位：我在公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作能否锻炼我的能力？另一个定位是：在团队里，公司对我有什么样的期望？团队成员对我有什么要求？公司的文化怎么样？在这一阶段，员工对公司创造的价值有限，这就要求管理者多投入人力、物力和精力去激励和培养新员工。

第二阶段：价值形成阶段

新员工进入公司半年到一年时间内，他们依然有两个最关心的问题，一个是肯定自己在公司中的作用、地位和价值。第二是肯定自己在同事中、行业中的地位。这个时候，管理者对员工最好的激励是多肯定他们的工作业绩，多给员工一些荣誉感。

第三阶段：能力发挥阶段

员工进入公司１３１８个月，在这一阶段，员工能力是否能得到发挥，取决于两个授权。一个授权是公司的战略、目标、策略在实施过程中与员工相关的部分，应授权他对局部的工作进行自主改进。第二个授权是鼓励他对公司的发展战略、管理流程等方面的问题提出建议，这两个授权就是对员工最好的激励。

第四阶段：价值提升阶段

在这个阶段，管理者要做的是对员工进行两个“评估”，第一个评估是看员工是否有一定的管理眼光、积极的工作态度、良好的沟通技巧、成熟的工作方法、良好的人际关系等，第二个评估是看员工的实践能力。如果管理者对员工这两个评估都给予较高的评价，那么不妨告诉员工，这将是对员工最好的激励。即便管理者对员工这两个评估结果不满意，也应该开诚布公地告诉员工，指出员工的努力方向，这对员工也是一种有意义的激励。

事实上，把握激励的四个阶段只是一个笼统的概念，把握激励员工的生命周期，确切地说是把握激励员工的时机。时机是激励的一个重要因素，激励的时机不同，其作用和效果差别很大。用一个形象地比喻来说明，厨师炒菜时，在不同的时机放入味料，菜的味道和质量是大不一样的。超前激励往往会使员工感到无足轻重，迟来的激励又让员工觉得画蛇添足，只有及时的激励才是最有效果的。

当员工进入新环境时，往往有一种强烈的新鲜感，加之自尊心的催化作用，这时他们总想干出一些令人拍手称赞的事情来。管理者应理解员工的心理，及时给予他们热情的鼓励，这样就会点燃员工的工作激情，使员工明确努力的方向。

７培训是保持人才活力的“发动机”

日本松下公司有一句被业内广为推崇的名言：“出产品之前先出人才。”这句话很好地体现了一个巨头企业对人才培训的重视。企业要想获得长远的发展，就要舍得在人才培训上下血本，因为投资人才，就等于投资企业的未来。这一点，已经成为诸多企业的共识。

放眼全球，看看世界５００强企业，绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视，很多企业的人才培训费用，高达企业总销售额的１０％，为培训所花费的人力成本已经占到了企业总人力投入的１０％。例如，美国惠普公司员工多达几万名，每周至少要花２０个小时去学习业务知识。这是为什么呢？因为惠普公司的管理者懂得，培训是保证企业持续竞争力的发动机。

爱森公司为了培训人才，专门开设了一所“午间大学”，还设立了一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题主要有营销和调研。如果员工想考更高学位，而这些学位又与业务有关，公司则会额外资助。该公司的行政总监杰弗里表示：“我们将公司收入的２％投入各项教育中去，员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。”

一些欧美国家的劳动法明确规定，企业每年给员工提供培训的费用必须达到工资总额的一定百分比。例如诺基亚公司，他们在广东的工厂只有１０００多名员工，但是每年投入的培训费用却高达７００多万元，占销售额的９％以上。玩具大户伟易达每年用于人才培训的费用高达５０００万元，国外企业对人才培训的重视程度可见一斑，这也是他们保持强劲竞争力的根本原因。

实际上，近年来，许多中国知名企业也逐渐认识到人才培训的重要性。海尔集团ＣＥＯ张瑞敏一阵见血地指出，培训就是为员工竞争力“买单”。张瑞敏在媒体上说，在组织内不论是元老还是年轻人，真正对员工关怀不是表现在小恩小惠上，而是让他们有竞争力。怎样才能让员工有竞争力呢？那就是让员工学习，因为学习是最好的投资。

人才培训是一种双赢行为，只有卓有成效的培训才能提升员工的素质，进而提升企业的竞争力。所以说，投资培训无论是对员工还是对企业都是一种双赢。韩国ＬＧ公司直接把培训作为鼓励员工的一种方式，他们的口号是：“让有能力的人先培训，让有发展潜力的员工获得更多培训机会。”

２０００年初，美国福特汽车公司宣布了一项重要的决定：公司将会陆续为其全球３６万雇员配置家用电脑、彩色打印机，而且给每个员工每月增发５美元的无线上网费。员工甚至可以将设备搬回家中使用，从而不受公司的任何监督和限制。并且在三年之后，所有硬件系统的产权归员工个人所有。

福特公司的这项决定要花费多少资金呢？有人算了一笔账：如果福特公司在一年内为所有的员工配齐家用电脑，即便不计算上网费，单算硬件系统，３６万名员工就要花费７２亿美元，这笔资金占到了１９９９年全年利润的６％。

为什么福特公司舍得花如此大的血本在员工身上呢？福特公司的主席比尔·福特解释说：“所有想在下个世纪大显身手的公司或个人，无一例外地都需掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘故。”其实，福特公司这么做，目的是培养人才、吸引人才、留住人才。也正是该公司如此有远见的决策，才使其在近一个世纪的激烈竞争中立于不败之地。

成功的培训能通过提高员工的技能，有效地减少员工在工作中的压力，增加工作的乐趣，减少员工的流动和流失。在企业的各个发展阶段，都需要与企业发展相适应的人才和岗位，只有通过对员工培训，让其具备相应的素质和技能，他们才能为企业的发展做出贡献。

如果没有培训，员工就不具备相应的技能和素质，是不可能为企业创造良好效益的，也很难继续留下来。从这个角度来看，培训也是留住人才的重要手段。

８修炼“打一巴掌给俩甜枣”的艺术

俗话说：“扇一个巴掌给俩颗枣。”在非扇巴掌不可的情况下，那就果断地扇巴掌吧。不过，当你扇了人家一个巴掌之后，肯定会给人造成疼痛和伤痕，这时你应该学会亡羊补牢，给他两颗甜枣，弥补一下他内心的伤痛，抚慰他受伤的心灵，这样员工就会乖乖地认错，并被你的甜枣感动，从而更加死心塌地地追随你。

“扇一个巴掌给俩颗枣”只是一个形象化的比喻，说的是在企业中，领导者批评、责备下属之后，有必要放下身段“哄哄”下属，给他一点小小的安慰，让他感受到你的仁慈和大度，从而促使他虚心、诚恳地改正错误。这样就能产生事半功倍的管理效果。

黄先生是一家塑胶加工机械的老板，有一次，公司里一位高学历的年轻技师和生产组经验丰富的组长发生了矛盾。前者来公司不到两年，后者则是在公司里工作了１５年的老员工。两者的冲突起因于成型机的改良，年轻技师是理论派，认为应该在成型机上加一个自动控制钮，而老员工是经验派，认为没必要这么做。

两人的出发点都是想把成型机改造的更完美，但两人意见不统一，发生了严重的争吵。黄先生知道，两人争吵不过是为了面子。技师是想证明自己理论丰富，老员工是想证明自己经验丰富，不想被年轻人比下去。

对于这件事，黄先生是这样处理的：他先把年轻技师叫到办公室，批评道：“你一个初出茅庐的小屁孩，怎么能和老员工吵架呢？你有什么不满，可以和我说，他都可以当你父亲了，你也太不尊敬他了。”

见技师低着头不说话，黄先生说：“你是公司的高材生，有能力，专业知识丰富，公司的发展全看你了，希望你争一口气，研发出新产品。照理说，我应该给你涨工资，但你毕竟来公司不久，我现在如果给你加工资，公司的老员工会感到自己不受重视。我相信你理解我的苦衷，你还年轻，又有自己的理想，相信你不会计较眼前的待遇。不过我向你保证，将来我是不会让你吃亏的。”

接着，黄先生又把那位老员工叫来，用亲切的话语训斥道：“你这么大的人了，怎么和年轻人胡闹呢？这成什么体统啊？你资历比他老，有什么不满，跟我说就行了，何必公开和他吵架呢？”

见组长不说话，黄先生又说：“你在公司干了十几年，我最信得过你了。但你知道，开发新产品，光靠我们俩是不够的，必须吸收新人。如果我用一个新人，你就跟他吵架，以后谁还敢来？经验固然重要，专业知识也必不可少啊。以后你气量放大一点，免得人家总是说我把你当成宝，帮着你欺负新人。”

组长本来有一肚子的不满，但听了老板的话后，一句话也说不出来了。因为他感受到老板把他当成自己人了，他除了惭愧还能说什么呢？

从这个案例中，我们可以看到“胡萝卜大棒子”的有效作用。黄先生通过这种管理手段，轻轻松松化解了两位优秀员工之间的矛盾，使他们深刻认识到自己的错误，而且从黄先生的话中感受到了强烈的期望和激励，这样既稳定了人心，又加强了与员工之间的感情交流，获得了员工的信任。

当然，这种“打一巴掌给俩甜枣”的艺术，也可以总结为“胡萝卜大棒子”的管理手段。如果说奖励是胡萝卜，那么批评就是大棒。管理者在批评下属之后，为了安抚下属失落的心情，可以奉上一束鲜花，让下属获得安慰，明白领导是关心他的。这样一来，批评的消极作用就容易被淡化，激励作用就会得到更大程度的彰显。日本索尼公司创始人盛田昭夫就极善于运用这一招。

一次，索尼的一家分公司销售到东南亚的产品质量不合格，总部收到了很多来自东南亚的投诉。经调查，发现这种产品的包装有问题，但产品内在质量并没有问题，于是公司立即更换了产品包装，把问题解决了。

可是盛田昭夫不想就此罢休，他把这家分公司的经理邀请到总部参加董事会，要求他在会上对这一错误作陈述报告。当他做完陈述后，盛田昭夫严厉地批评了他，并要求全公司以此为戒。该经理在索尼公司工作了几十年，在众人面前被如此严厉的批评，这还是头一次，在尴尬之余，他忍不住失声痛哭。

会后，该经理迈着沉重的步子走出了会议室，考虑是否该提前退休了。这时盛田昭夫的秘书走过来，邀请他一块儿去喝酒，但他根本没有心思喝酒。在秘书的强拉硬扯下，两人走进了酒吧。

那位经理说：“我是被总公司抛弃的人，你怎么还请我喝酒。”

秘书说：“董事长虽然批评了你，但并没有忘记你为公司所做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他知道你为此事很伤心，特意叮嘱我来请你喝酒。”在喝酒的时候，秘书说了一些安慰的话，缓和了该经理的情绪。喝完酒后，秘书陪经理回到家。

刚进家门，该经理的妻子就迎上来对他说：“你们总公司对你真重视！”

经理听了觉得很奇怪，难道妻子是讽刺自己吗？这时，妻子拿来一些鲜花和一封卡片，卡片上写着：“今天是你和妻子结婚２０周年的纪念日，祝福你们。”

在妻子的解释下，该经理恍然大悟起来。原来，索尼总部对每位员工的生日、结婚纪念日都有记录。每逢这样的日子，公司都会给员工准备礼品或鲜花。只不过，今天的鲜花有些特别，那是盛田昭夫特意订购的，并附上了亲手写的卡片，以勉励该经理继续为公司效力。

盛田昭夫果真是一位擅长批评下属的专家。为了总公司的利益，他没有宽带犯错误的下属，但考虑下属是老员工，在生产经营上是一把好手，又在批评后奉上鲜花，以安抚他的失落心情，免得他被批评彻底打垮了。盛田昭夫使用的这种方式，在索尼被人称之为“鲜花疗法”。

作为领导者，必须明白一点：不管你管理的是大型的跨国集团，还是小型的企业，或是小作坊，不管你是注重企业利润，还是追求社会效益，你都不要忘了一点：员工是人，要吃饭，要养家糊口，他们有物质需求，有精神需求。如果你不重视他们这些方面的需求，你的团队是不可能有战斗力的。

其实说到底，带队伍的过程，就是不断激励员工的过程，如果你把员工激励得一个个斗志昂扬，员工的工作效率就会大大提升，企业的效益也就有了保障。