科学地分配工作，是保证人人有事做、事事有人管的关键。它并不单单指把工作交给正确的人，还包括让正确的人做好该做的事情。也就是说，科学地分配工作不仅仅体现在如何分配工作这件事上，还要求分配产生良好的执行效果。
李明是某公司的局域网管理员，副总对他寄予厚望，觉得他能把工作做得很出色。在管理方面，李明经验不足，但他技术实力雄厚，并且是个很好相处的人。
一天，副总见李明愁眉苦脸，就问他出了什么事。他说，最近他把局域网技术修正的工作交给手下的陈小北，但是陈小北完成得并不顺利，他已经准备自己接手这项工作。
副总听完李明的讲述，连续问了李明三个问题：“你在把工作交给陈小北的时候，有没有考虑陈小北是否具有胜任这项工作的能力和经验？你有没有说出你对陈小北的期望？有没有确定完成任务的期限？”
李明说：“我觉得陈小北有能力完成这项工作，但实际上他以前没有负责过这么大的项目，另外，我并没有告诉陈小北我对这项工作的期望，但我认为他明白我对他的工作期望。”
副总笑着说：“你认为的并不等于事实，我建议你同陈小北交流一下，了解工作的最新进展情况，并且在一些问题的处理上给陈小北提供指导和建议。”
后来，李明与陈小北进行了深入的交流，在他的帮助下，陈小北顺利地完成了局域网技术修正的工作。
通过这个案例，我们可以发现，分配工作并不是一件容易的事，管理者也不是天生就会分配工作的。要想做到有效地分配工作，保证人人有事做，而且把事做好，保证事事有人管，而且把事管好，管理者要牢记这样四点：确定什么工作要交给员工去做；选定能够胜任该项工作的人；确定工作完成的期限、条件和方法；检查下属的工作进展情况；检查和评价员工的完成效果。
最后，根据员工完成的效果，实行相应的奖惩措施。许多情况下，管理者“奖励”下属的往往是更多更重要的工作，因为事实证明他很能干，因此，把工作交给他管理者很放心。但这种做法对员工来说是不公平的，因为他在加重负担的同时，并没有获得相应的酬劳。因此，除非给员工相应的奖金激励，否则，“奖励”员工更多的工作这一情况应该尽可能避免。
监管结合，确保工作顺利持久开展
汽车上的表盘、仪表是给司机做监控用的。在汽车的表盘上，没有多余的仪器仪表。为什么呢？因为开汽车只需要控制速度和路线，至于其他没用的东西，不需要去控制它。管理企业也是一样，不用想着太多的东西，只需要做好两件事：一件事是制定企业发展的战略，这就如同控制企业这辆汽车的方向盘；第二件事是监督战略的执行情况，这就如同监控汽车上的表盘。在这方面，有一个典型的案例：
格里富斯特是美国著名的演说家，他曾讲述两件发生在自己身上的事情：
富斯特前后有两名助手，一个叫琳达，一个叫艾米。八年前，富斯特前往多伦多参加一个会议。在芝加哥换机时，他给助手琳达打了一个电话，以确认琳达是否把工作安排妥当：“琳达，我演讲的材料送到多伦多了吗？”
琳达说：“六天前我就已经将材料寄出去了。”
富斯特问：“他们收到了吗？”
琳达说：“快递公司说他们保证两天后送到。”
尽管如此，富斯特还是有点不放心。虽然表面上看，琳达做了自己该做的工作，甚至提前把资料交给了快递公司，但是在多伦多会议主办者收到资料之前，意味着这项工作没有执行完毕，意味着还有不可预知性。
结果，当富斯特赶到多伦多的会场时，得知他的材料还没有送过来。为此，他只好将材料上的重要话题推后，直到材料送到。
八年后，富斯特再次前往多伦多参加会议，同样是在芝加哥转机，换机时，想到八年前的经历，于是他拨通了艾米的电话：“我的材料到多伦多了吗？”
“那边的会议负责人说，你的材料三天前就到了。”接着，艾米又说：“对方说，听众人数可能比原来多４００人，为此，我多寄去６００份材料，而且这些材料也已经寄到了。”
艾米还补充道：“对方问我，您是否希望在演讲的时候，听众手中都拿着你的材料。我告诉他，你通常是这样做的，但是这是一个新的演讲，我不确定你会怎样做。如果你不同意听众拿着你的材料听你演讲，你可以给对方打电话，我这里有他的电话，你可以记下来，随时跟他联系……”
听了艾米的一番话，富斯特彻底放心了。
富斯特故事充分说明，一流的执行必须有一流的监管。要想员工执行到位，管理者就要做好管理和监督两项工作，管理表现为向员工布置合适的任务，监督表现为及时了解员工的工作进度，帮员工查缺补漏，避免遗忘重要事件，造成不必要的麻烦。
上面案例中，富斯特在琳达身上监督不够，导致执行出现了问题。但是在艾米身上，由于艾米本人是一个做事细心的员工，因此，福斯特监管工作轻松许多。但这并不意味着福斯特的监督是多余的，因为并不是每个员工都像艾米那样考虑周全。通过有效的监督，可以及时发现下属执行的情况，及时发现问题，避免出现重大差错，这是确保工作顺利持久开展的重要保证。
莫让问责走过场，落到实处是关键
问责是一种监督机制，它的意义在于及时了解员工的工作进展，尤其是在员工的工作出了问题之后，问责可以了解问题出在哪里，是什么原因导致的，以便及时制定解决问题的策略。因此，问责应该讲究实效，千万不能做做样子、走走过场，害怕得罪人。否则，问责就失去了意义，还不如不问。这一点在美国甲骨文公司就有很好的表现。
美国甲骨文股份有限公司是世界上最大的软件公司，也是一家进入中国的软件巨头。公司的创始人ＬａｒｒｙＥｌｌｉｓｏｎ谈到公司的内部管理时，频频提到授权机制与问责机制。他表示，通过授权可以有效地调动员工的自主性，使员工承担自己的岗位责任。通过问责制可以约束员工，对员工做好监督工作，使公司能够掌握员工工作的进展情况。
如果员工在执行任务、落实制度方面出了问题，甲骨文公司的管理者会对当事人进行问责。这种问责绝对不是走过场，而是动真格的。一旦发现问题出在员工自己身上，公司将会对员工进行处罚，绝不纵容。
问责的核心内容是“问”，这种问本质上是一种监督和了解。问责时，管理者要有打破砂锅问到底的决心，要把责任弄明白。问责时，管理者要考虑到权责对等，员工有多大的权力，就要承担多大的责任。问责对应的是责罚，而且责罚要落到实处，不能光打雷不下雨。
在问责的时候，管理者首先要问执行者，即工作的负责人。遵守公司制度、服从命令，在规定的时间内完成任务，这是每一名员工都应该做到的。如果员工没有做到这些，导致工作出了问题，那么管理者就应该追究其责任。
问完员工，管理者还应问自己。员工的工作出了问题，其直接上司有不可推卸的责任，是不是用人不当，或分配任务不当导致员工无法胜任？还是上司疏于管理，监管不力导致问题超出了可控的范围？对此，管理者应该问责员工的上司，如果你自己就是员工的上司，那么你要进行自我反省，并针对自己存在的问题与不足，承担相应的责任。做到这点，管理者的问责才能让员工心服口服。
监督是执行的保障
在企业管理中，很多老板把任务交代给员工之后，就认为万事大吉，他们不去过问，不去监督，等到后来发现员工执行不到位时，又来责怪员工：“我当初是怎么跟你说的？你怎么把事情办得这么糟糕？你不懂不会来问我吗？”就这样，员工不得不返工，耗时耗力，关键是受打击。
一天，张老板对市场部的小胡说：“我这里有一个市场推广任务交给你，一个星期之后将计划书交给我……”然后，张老板和小胡针对这个市场推广计划谈了一个多小时，向小胡交代了诸多背景资料、推广的目标群体，权限范围等等，讲完之后，张老板习惯性地问了一句：“清楚了吗？”
小胡拍着胸脯说：“清楚了，你放心吧，我马上去做。”
小胡回到办公室，就按照自己理解的那样做，他一边做一边感受着老板对自己的器重，他很认真地做了一个星期，期间不断地修改，做完之后还非常得意，以为做得很不错。
在这一个星期之内，张老板从未过问小胡的计划书，更没有与小胡针对他所做的计划书展开进一步的讨论。一个星期后，小胡自信满满地将自己的计划书交给张老板，满心欢喜地以为会得到表扬，却不料张老板看了他的计划书后，生气地嚷嚷道：“你怎么做成这样子呢？完全和我想的不一样，如果你有不懂的地方，可以向我汇报啊！”
不少管理者把任务布置下去之后，就等着员工汇报工作进展。殊不知，真正有效的执行离不开双向沟通和反馈，既要求下属向上司汇报，也要求上司主动走下去，去了解员工的执行情况，及时发现员工执行中存在的问题，给予指点和帮助，这样才能保证下属不偏不倚地按照目标去执行。
ＩＢＭ前总裁郭士纳曾说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓：管理者主动去检查和监督，是促进员工把工作落实到位的关键一环。因为员工的自觉性再好，能力再强，也需要管理者的监督。没有监督，工作没有执行到位，出了大问题，到时候就悔之晚矣。
为什么很多企业存在“半截子”工程？因为管理者把任务布置下去之后，就认为已经把工作分解了，但是执行的效果怎么样呢？由谁负责检查和监督呢？工作进展情况如何呢？这些问题都不得而知。这就致使企业的战略目标沦为口号，对企业的发展毫无益处。与之不同，有些管理者懂得定期或不定期地检查和监督，使员工的头脑中时刻有一种制度的约束感，从而促使他们严格地执行任务。
