1996年是我国历史上梅雨最长的年份之一，足足下了四十多天，也因此我国爆发了百年不遇的洪水，“祖国山河一片洪”，一个夏天的气温都没有超过33℃，一向号称“靠天吃饭”的空调业俨然成了最大的受害者，被称为空调企业的“生死年”。这段时期，中国企业开始与国外的企业相对抗，面对外国兵团雄厚的财力与技术优势，中国企业浴血奋战。国内产业进一步集中化，小生产商被淘汰，大生产商开始了瓜分市场份额的争夺，开始大打排位战。对于国内厂商的暗中较劲与国外品牌的强大实力，大大小小的企业都在想办法找对策，于是，一场“价格血战”的大幕就此拉开，格力经营层的人看在眼里，急在心里，久经沙场的董明珠也闻到了那血腥的味道。

许多商家都一致选择了“置之死地而后生”的降价策略，率先发难的是科龙空调，一款空调从6*00元降到了5800元，又从5800元降到了5600元、5000元，最后轰隆一声降到了4280元!在当时引起的轰动是可想而知的。一时间，大大小小的企业纷纷跟进，高呼“让利不让市场”，把价格成千成千地往下降，价格战打到了“死亡之谷”。此时外界有经销商扬言：“除非马上降价，不然格力今年就死定了。”

会议上，某领导有些无奈地说：“现在各大品牌中小企业都在降价，我们不降价在市场上很是吃亏，也很有可能失去某些市场。但是如果我们降价了，对企业也并不是完全没有好处的，薄利多销嘛!或者说先抢占市场再说。”这时，董明珠站了起来说：“我坚决反对降价!很多企业都是打价格战而倒闭的，在与竞争对手血拼的过程中，自伤元气。格力要获得发展，就必须盈利，必须有钱来搞研究搞改革，而不是去降低产品质量来迎合市场的需求。产品是企业参与市场竞争最基本的竞争策略。价格不是影响消费者的唯一要素。一个产品应该定什么样的价格，是以消费者认为你的产品值多少钱，他是否可以承受并消费得起你的产品为标准的。消费者在市场上购买产品，最基本的目的是为了获得产品所提供的实际利益和效用，即产品的核心。一种产品能否被消费者所接受，更重要的是取决于该产品是否给消费者带来实际的利益，使其需求得到满足。谁能够更好更快地设计、制造出适合消费者需求的产品，谁就拥有更大的营销竞争力。以降价来迎合市场，质量就难以保证，最终，产品会不受欢迎，并退出市场，在这个时候，避开风头让出一部分市场，降低一点市场份额，以退求进，少卖总比亏本卖好。”

董明珠提出“淡季返利”的解决方案，依据经销商淡季投入资金数量，给予相应利益返还。这样，把“钱——货”关系变成“钱——利”关系，拿出一个亿的利润，一次性给那些经销商们作为补偿。同时将紧俏空调品种平均分配，避免大经销商垄断货源，扰乱市场。还推出了空调机身份证，使每台空调在营销部都有备案。

1996年的统计表一出来，格力的销售增幅竟达到17%，而且这一数据是发生在1996年的凉夏。也正是这一年，格力凭借着97万台的销量第一次超过了春兰，其中柜式空调增幅130%，格力一下子成为全国最大的柜机空调生产厂商。格力在空调类的产品中位居“全国市场占有率”“产品质量评价”和“售后服务质量评价”三项第一。市场证明格力“让市场不让利润”的策略是明智的，而董明珠在价格大战时，保持冷静的头脑与大将的风度更是难能可贵的。董明珠再一次受到了公司的嘉奖，正式接任“珠海格力电器股份有限公司销售公司经理”的位置。

1996年的中国空调争夺战落下了帷幕，其博弈的激烈可以用“刀光剑影”来形容，但这一切不过是露出海面的冰山一角，潜藏于水面下的，是中国整个家电业无序竞争的体制以及还未成熟的市场机制。正当公司上下为格力渡过难关而舒一口气时，董明珠却开始了新一轮的总结，思考着市场更深层的一些东西。此一役，董明珠发现现在公司的整个团队在遇到困难的时候还不能达到齐心协力的要求，业务员普遍地还不足以抵挡一面。因此，董明珠心里一直都在提醒自己，整肃营销队伍已经刻不容缓。

1994年底，她接手格力电器时，实际年销售额才4个亿左右，但至2012年，格力已经实现1000亿的销售额，在世界上连续8年销量排在第一。如果说坚持是销售员从事销售的不竭动力的话，那么企图心就是拉高销售员格局的杠杆。因为企图心，董明珠干着基层销售员的活，却想着总经理想的事。1992年秋天，她与当时的格力电器总经理朱江洪的一席话，让她被委以重任。正因为有企图心，即使是睡觉、打盹时也在想着各种营销绝招，许多营销绝招就这样诞生的。随着把格力带向一个又一个高峰，她的职务也从基层销售员，一步步迈向经营部部长、营销副总、总裁、董事长。