说起格力，总少不了提到董明珠。格力电器从一个年产量只有两万台的小工厂发展成今天中国空调业的“隐形冠军”，这其中始终贯穿着董明珠“正和博弈”的经营哲学。“我们都在寻找共同的游戏规则，期待正和博弈——不是你吃掉我，也不是我吃掉你。棋行天下，并非统一天下，而是和所有人一起走下去。”

2006年3月《对话》栏目中的一段访谈中，董明珠在回顾撤出国美时说：“因为我觉得当时发生这件事来说并不是因为我们的变化而发生这样的冲突，应该是国美自己自身制造了这样一个现象。我们认为对格力来讲，坚持厂商之间合作有一个平台，那么这个平台最重要的就是消费者。第二，我觉得互相的利益是最重要的。如果没有这两个前提的话，这种合作是不可能成功的，所以我觉得我们应该没有选择错。”这个时候，主持人问董明珠说：“那国美和格力的矛盾还有调和的余地吗？还有可能再合作吗？”董明珠回答：“我认为是观念的冲突，究竟是走大卖场还是走专卖店，实际上我觉得都不是绝对的。总结一条，如果我们能达成共识，我们把消费者的利益摆在一起，如果把对方的利益考虑更多点儿，我认为这个合作就可以开始，如果没有这一点，就没有这个合作的前提。”

董明珠经营格力希望能达到厂商、经销商、消费者多赢的格局，董明珠的经营观念被人总结为“正和博弈”。董明珠作为厂商，她非常爱护格力的上游供应商、下游生产商、终端消费者，认为损害了任何一方都是不妥当的。以前，区域性销售公司成立以后，第一年很好，但是不久，董明珠就发现了一个很大的问题，由于区域性的垄断，导致了销售公司出现暴利的现象。董明珠想，销售公司暴利了，底下的经销商就辛苦，赚不到钱。而格力成立公司的目的并不是为了几个人赚钱，而是为了所有的经销商能够赚钱。之后，董明珠采取调整措施，管理越来越规范，最后达到多赢的格局。正是因为相信“共赢”是长远发展的基础，十五年来，格力以自身的经营思路、企业精神、营销手段，创造出良好的经营业绩，创造出格力模式的市场奇迹，用事实证明格力渠道是一条适合中国国情、适合格力的道路。

董明珠的“正和博弈”让人不禁想起爱国者集团总裁冯军的“六赢”观点，冯军的“六赢”即“大众、代理、员工、公司、供方、社会”共同获得合理利益的满足与发展的机会。冯军曾多次说：“在华旗，做任何事情都要考虑六方利益，但凡有可能发生矛盾的事情，都不做。这听起来好像效率低了，但这样做有积累效应，只要和谐，今天做的事情，对明天来讲就是积累。这样垒金字塔会比较累，但这样垒不会有风险，中国是地震的多发区，大厦经常毁于顷刻。”

正和博弈首先要做的事情就是寻找志同道合者。“企业与企业之间，能不能合作最基本的应该是彼此之间能否达成一个共识，而这个共识的存在是需要前提的，比如说彼此间的经营理念和价值观是否相同，如果经营理念和价值观都不同，那就很难谈得上合作。”在董明珠的观念里，如果是为了去赚钱而做一件事，那这种人不是她的合作伙伴，为了做一件事再赚钱，这样的人才是她要选择的对象。凭着这一原则，董明珠在刚刚上任经营部部长的时候，就敢于将傲慢的大经销商“炒鱿鱼”。她要求所有经销商必须先付款后发货，开创了空调企业没有一分呆账的先例。

一旦认清了“谁是我们的朋友，谁不是我们的朋友”，就要实现正和。按董明珠的说法就是：“大家都应该像维护自己的利益一样来维护对方的利益。”在董明珠的心目中，格力空调营销模式的选择必须要达成两个统一：一是公司的发展目标与经销商的发展目标一致；二是厂、商之间的利益与消费者的利益一致。厂、商之间没有共同的发展目标，不是为了向社会提供最好的产品和服务的，不可能走到一起；而厂、商之间都只是将自身利益视作最高利益，无视消费者利益的，也无法结成营销同盟。

只有长期的、全局性的利益才能满足持久、长远的发展利益；只有满足消费者根本利益才能在市场上立于不败之地。格力电器大规模实施品牌专营店的这几年时间内，市场众说纷纭。实质上，格力电器历史上所有涉及营销方式重大调整的，无一不是制造商与经销商在战略层面和根本利益上发生冲突的结果，而销售渠道本身就是市场行为。换而言之，这是格力空调所期望的市场公共利益与损人利己的个人利益的严重冲突带来的变化。无论是中国的传统文化还是西方文明在利益的问题上都有一个明确的思想，那就是不取不义之财，这就是格力空调选择营销同盟的价值标尺。“这不是营销方式的问题，是搞营销的商人背弃了我们盟约的问题。”

经过10年的盘点对比，经销商们跟在董明珠后边经过了“不把所有鸡蛋放进一个篮子”到“把鸡蛋放进一个金篮子”的逐步扬弃过程，理性地选择了以专卖的形式经营格力空调，并以连锁方式扩大经营做大蛋糕。因此，格力的盈利模式被经销商定义为“只有经销格力赚钱，才能长治久安”。