1998年，年过半百的任正非在《不做昙花一现的英雄》中写道：“各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。”

在那几年中，任正非常常感到忧虑，经常失眠。任正非忧虑的是，华为十年来卧薪尝胆、艰苦奋斗的成功，面对国内外可能会越来越多的善意的宣传，华为人是否会沾沾自喜？在华为这个大的队伍中是否会滋生一些不良的浅薄的习气？华为人的自豪是否会挂在脸上？又该凭什么自豪？华为人能否持续自豪？华为前进的道路是越来越宽广，还是越来越困难？木秀于林，风必摧之。华为越发展，竞争对手实力越强，竞争就越困难。华为人要有长期艰苦奋斗的思想准备，而如今华为最需要的就是解决人才短缺的问题。

1998年，任正非三令五申地说，各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。

无论在哪家公司，“人才培养”难题似乎都是企业家们所要面临的“严寒雪地”，无数打下江山的企业创始人在挑战这个课题的征程上铩羽而归。不管他们在创业之路上表现出何等的雄心、强悍、创新，在此之后，倾轧、暗斗、分崩等词汇总是在守业之路频繁出现。

这表明公司到了一定的规模，必须要建立人才培养机制来解决组织发展中的人才瓶颈。华为公司在20世纪90年代中期也面临同样的问题。对于这个所有公司都可能存在的致命问题，任正非主要是通过建立任职资格体系来解决的。华为公司从1997年便开始筹建任职资格管理部，建立整个公司人才的标准和任用资格，负责培养研发和业务骨干。

很多企业对人才没有规划，对人才也只是事后管理，在需要人才时，才想到对人才的培养，这时候往往已经来不及了。而华为的做法是在事前就对人才管理进行规划，在公司的年度经营目标下达以后，就要分析、确定各类人才的需求，然后把重要的人才放进资源池，进行系统的培训，当需要时，把人才从资源池里调出来。

很多企业在人才管理上工作往往做得太粗，没有做到细致处，操作指导性不强。华为在推行IPD时能够获得成功，很大程度上归功于资源池的建立。技术优秀的人很多，但是普遍缺乏管理能力，跨部门的经理太缺乏，合格的项目经理人员很少。华为的任职资格主要从项目经理入手，通过对有经验的高层的访谈，借鉴国外的任职资格标准，制定了项目经理的素质模型，然后进行评估，发现素质缺失，进行有针对性的培训；在实践中进行行为评估，根据需求开发课程培训。

任正非曾说：“我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但管理人员一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。”在华为，李一男的例子是任正非不拘一格用人才的有力证明。23岁大学毕业的李一男，仅仅用了三年时间，就坐上了华为常务副总裁的位置。

为了把华为打造成一个学习型组织，任正非进行了各方面的努力，于2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。任正非说：“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。我们的特色就是训战结合，赋予学员专业作战能力。整个公司第一要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。”

连续十年的时间，华为大学每年培训的新员工超过2万人。华为大学非常强调新人的入职引导这一阶段，整个入职培训就是一场文化的培训，把新人刷成一个颜色，让他们认同华为最基本的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本。

华为大学并不把教学的重点放在知识层面，因为他们很清楚地知道，他们的根本使命是成为公司的使能器，这个使能器帮助企业输出两样东西：更符合公司价值观、有精神的人；更好地被总结和提炼的知识和经验。

员工在华为大学学习到尾声的时候，还要从哲学回归实践，输出学习总结：撰写至少一篇真实发生的案例，强化对理论学习的现实分析与应用。为了保证案例的真实性，学员提交的案例将在内部公示，接受全体员工的监督，让造假者、虚空者无处遁形；同时在内部网络“管理视界”上进行深度发酵——有不少案例真实揭露了管理问题，而引发广大员工和管理者开放讨论，触发深度管理反思。华为大学培训了逾5300人次，这些人又散布到全球各地，成为华为全球化发展的生力军。

成功者总有其成功的方法：华为企业大学的运营与发展完全是基于华为的组织文化、业务特点而设计的，这正是企业大学最值得学习与借鉴的地方!