华为创业初期，资金极为紧张，无论是办公条件还是科研条件都极不理想，很多时候都是凭借信念来支撑的。1989年，华为搬入深圳南油深意大厦。为了解决住宿问题，华为员工在办公区域的一个角落用砖头隔了几间宿舍。

那时，华为新员工刚进入公司时，都可以到总务处免费领取一床毛巾被、一张床垫。很多科研人员就住在实验室，没有假期，不分白天黑夜，都自觉地拼命工作，差不多是以办公室为家了。

华为的“垫子文化”就是这样慢慢形成的。直到今天，在华为公司每个工位下面都还放着一个床垫，尽管华为没有一个公开条例鼓励员工加班，但是华为却一直在创造条件，让员工乐于加班。

首先，华为在每名员工卡里打进一些钱，作为员工一个月在公司内部吃饭购物的花销，如果员工晚上在公司加班到八点半之后，可以领到免费的夜宵。另外在公司加班到夜里十点半之后，公司可以为员工报销打车回家的出租车费。

因此，在华为有70％以上的员工，都会自动加班。因为刚毕业的大学生居多，平时也没有什么娱乐活动，大部分男员工也是单身，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。

可以说，华为的加班是大面积和普遍的，华为已经把“垫子文化”带到了全球业务所在的每个角落。由于在创业初期，华为只有靠有价格优势的设备费和较短的工程周期，与爱立信等国际巨头抢市场，因此也就造成了华为人需要忍受高强度的工作压力，进行周期短、工作量大的艰苦开拓。

任正非在接受采访时说，华为能够走到今天，在很多人眼里规模已经很大了、成功了，有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班了，这是危险的。

对此，任正非表示：“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”

在任正非看来，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。

华为给员工的好处就是“苦”，没有其他。“苦”后有什么？有成就感，自己有改善，收入会提高，看着公司前进方向有信心……这就是新的东西，这就是吸引员工的地方。华为奋斗在非洲的各级骨干大多数是80后、90后，他们是有希望的一代。

另外，在华为工作，不仅能够锻炼自己的能力，而且华为给出的薪酬，也能让一个家贫如洗，却努力学习工作的普通理工科“寒门学子”活得有尊严。在一个有关华为社区的BBS上，有人自曝他本人目前在华为成研所，老家原本住在大山里，条件非常差，结婚后妻子在家做家务，岳父母身体都不好，小孩很小，他一个人的收入要养6个人，即使这样，他还在成都买了房，买了车。他就是一个没有任何背景的人，没有特别优秀，只是工作比较努力，今年30多岁，是个小的项目经理，目前年收入达到了几十万。

其实加班文化并非华为的“专利”，很多国内优秀的企业也存在同样的加班文化，至于很多台资、韩资、日资和国内的民营企业，加班文化也颇为盛行。如今，加班已经成为老板衡量一个员工是否敬业和忠诚的手段。加班文化是一把双刃剑，用得好，可以极大地增强企业的凝聚力和经营业绩，但若用得不好，又极有可能伤害员工的感情和健康，形成一种不良的文化，从而削弱了企业的竞争力。任正非一直提倡加班文化，他认为企业要成功，必须具备一种“加班精神”，让员工自愿、自觉地加班，这才是企业文化建设的根本目的和方向。

很多老板都喜欢讲，日本、韩国员工都以加班为荣，早下班就意味着不敬业，没本事。事实也的确如此，在日本和韩国，加班已经成为一种文化，按时下班几乎成为不可能。很多到日本出差的中国人都大发感慨，晚上10点多的地铁里，挤满了疲惫的上班族，他们早晨还要八九点钟就上班。日本人的拼命精神值得敬佩，但这样的加班文化为什么移植到中国就水土不服，员工不买账？很多企业经理、尤其是老总们非常困惑地问过这个问题，其实答案很简单，日本、韩国人喜欢加班，在于他们处在一种良性、健康的加班文化中，领导与员工一起加班，员工对企业有极高的忠诚度，而我们的加班文化，多数是建立在一厢情愿的基础上，员工归属感不够，自然没有加班的动力。

2015年12月3日，某论坛里有人发起一个投票，列举了中国的十家知名的企业，并让大家选出自己想主动加班的公司，这十家公司当中华为得到207票，位列第一。在那个帖子的前几楼有这样一条提问：“华为人力资源管理战略有哪些？”对于这个问题的回答可能会有很多，但任正非的一句话可以非常贴切地表达华为人力资源管理的精髓——“华为员工爱加班是因为分赃分得好”。

这句话通俗易懂，但做过老板的都知道，赃不好分。认真解读的话，这里面其实包含最核心的三点：价值创造、价值评价、价值分配。

怎么理解？俗话说“一个萝卜一个坑”。首先，把“坑”和“萝卜”分开，在职位上对这个“坑”进行评价；第二步是评价人，也就是“萝卜”，看看他适合放在哪个坑里，然后把合适的“萝卜”放在合适的坑里；第三步是看萝卜能长多大，就是绩效评价。

用华为的话一言以蔽之：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。