作为一个真正意义上的创业者，要知道自己最终想要什么，不要只看眼前利益，当合伙人对长远目标做出规划时，你要本着信任的态度，宽容地允许他尝试。

要达到目标就需要勇敢地尝试，如果你具备长远眼光，拥有战略意识，就应该站到老板的角度去考虑问题，包容合作伙伴的创意。

宽容合伙人的倦怠心理。

作为创业者要站得高看得远，还要能进行换位思考，多与合伙人进行沟通。如果发现合作者出现习惯性的把工作按照天数来分解，每天只完成部分工作，下班时间一到心里就习惯性的“闪人”，觉得多干一点都不愿意，甚至有今天能搞定的也一定要拖到明天的现象。那就说明你的合伙人出现了工作倦怠心理。这时候，不要埋怨他，那样只会适得其反。暂时的包容是很必要的。相信当合伙人在你的宽容之下无地自容、重新认识自己的时候，你们的合作就会重新愉快起来，而且会上升到一个新的高度。

充满激烈竞争的创业之路，需要合伙人之间的彼此包容，越是差异大的合作伙伴，越能碰撞出激情四射的火花。这时候，你只需要用宽容来为你们的合作保驾护航，就一定可以在长久的合作后，创造出属于你们的一片天空。

吃亏原则：

自己吃点小亏，让对方占点便宜世间任何事情没有绝对的公平，对待合作者也要让他占一些便宜，你让他，他才会让你，双方都让一些利益给对方，最终大家都吃不了多少亏。拒绝任何事情都斤斤计较，才是合伙做生意的长远大计。

对于合伙做生意的人，吃亏原则主要应用在利益分配上。有福同享，互惠互利，共存共荣，是利益分配的重要原则。但如果你能在分享利益的时候，适当的对合作伙伴“论功行赏”，让他尝到点甜头，觉得自己占到了便宜，那么，你离创业成功就不远了。

陈茂榜白手起家创办了声宝企业集团，不仅如此，他历任台湾省电工器材工业同业工会、台北市电器商业同业工会理事长、新力文教基金会董事长等职，而且在台湾工商界也是一位有影响的人物。

陈茂榜在台湾政坛上也颇为活跃，和党、政、军的关系也极密切。曾任台北市议会议员、台湾省议会议员，同时他也担任了一系列职务，如台北市进出口工会会长、台湾桌球协会理事长及台湾日报发行人等。他无疑是一个的传奇人物，是台湾当之无愧的一代成功大企业家。

就是这样成功的陈茂榜，却信奉“自己吃点小亏，让对方占点便宜”的吃亏原则。他可以不眨眼地向合伙人抛出数百万元，但却从不肯为自己买一双十几万元的名贵手套。他的人情味很浓，不忘旧交。对跟随他创家立业的人一律关照有加，如原声宝集团总经理石栖耀追随他三十年，在任总经理时曾为声宝集团出过大力，退休后补提为副董事长，陈茂榜甚至许诺今后由他取代自己的董事长职务。

陈茂榜始终坚持“和为贵”，他也总是强调吃亏原则是一种自我超越。他认为在从商意识上跨越狭隘自私的境界，正确对待与合伙人的利益分配，才能达到乐商忘我的至善境界。

孔子说：“私惠不归德。”意思是私心惠己不道德。所以，他强调：“货不必藏于己，利不必为己。”这就是说：天下财货不能尽为一人或少数人所占据，人也不能一门心思只为自己谋私利。

有一位广东商人张经理，他在陕西铜川开了家机电设备公司。

有一次，一个生意上的合作伙伴需要一种电器配件，遗憾的是，张经理找遍了公司的库存，就是没有这个配件。但是，这位合伙人着急得很，因为拿不到这个配件，他所在的企业就面临停工，而停工一天的损失将达５万多元。

看到合伙人如此着急，张经理一边安慰，一边承诺一定在一天之内把货搞到。

合伙人刚走，张经理便亲自出马打的直奔西安供货方。谁知，西安也没货了。没办法，他只好连夜乘飞机回杭州，然后再叫车赶往广东老家。

来回折腾一番后已经是清晨四五点了。张经理不顾饥饿与疲劳，又在广东联系相关的生产厂家，在连续联系了十几个厂家后，终于让他找到了这个电器配件。

拿到电器配件后，张经理火速打车直奔广东机场，连下车看望一下父母的时间都没有。

第二天，当他把货交到合伙人手中时，合伙人感动得无法言语。

这一次，张经理仅仅交通费就付出了３０００多元。从表面上来看，张经理亏了好几千元，但是，他却得到了合伙人的信任。第二天，合伙人所在的企业就敲锣打鼓地送来大匾，还带上当地媒体来采访张经理，宣传他这种一心想着别人的先进事迹。就这样，张经理宁肯自己吃亏助人的消息在业内广泛流传，张经理生意自然是越来越红火，得到的财富自然比区区几千元的损失要多得多。

一份耕耘一份收获，你要求获得回报没错，但是，你如果过分注重眼前的和金钱上的东西，就有可能适得其反。事实上，如果你能够平心静气地对待吃亏，表现自己的肚量，往往能够获得他人的青睐，获得经商所需要的人脉资源，从而获得商业上的成功。

世界上没有白吃的亏，有付出必然有回报，生活中有太多的这种事情，如果过于斤斤计较，往往得不到他人的支持。只有放开肚量，从长远的角度思考问题，那么吃亏实际上就是一种商业投入，吃亏就是福呀！第七章合伙创业的注意事项

古人说：“天下大势，合久必分，分久必合。”所以在与人合伙的过程中，出资的比例，回报的分成，条款的订立，责任的划分等等，都是合伙人之间要特别注意的事项。合伙创业，亲爹也要守规则

合伙创业不同于自己一个人经营，完全按照自己的意愿规划企业未来的发展方向是行不通的，订立企业规则才是最佳的合伙方式。

当然，对于任何一个企业来说，只停在“有规则”的基础上是远远不够的，如何守规则才是规则存在之后的重中之重。就像老话说的“亲兄弟明算账”一样，在规则面前也是不容许搞特殊化的。所谓“亲爹也要守规则”，正是对其的贴切总结。

李路和唐思诚是多年的好朋友了，前几年，唐思诚创业，现在是几家桑拿连锁经营店的老板。李路最近也有与人合伙创业的计划，于是约了老朋友唐思诚出来一起喝酒，想向他学习一些经营经验。

唐思诚问：“你打算经营什么项目？”

李路说：“我和家人打算一起开一个可以放置１００多台机器的网吧，房子已经租好了，现在正在装修，我们预算投资７０万。”

唐思诚又问：“７０万的资金是否由你一个人投入呢？”

李路说：“我们打算合伙，一共注入４股资金。我和老婆１股，大舅哥１股，另外老婆家亲属２股。”

唐思诚接着问：“那管理上你们谁管理呢？”

李路说：“４个人一起管理。”

唐思诚质疑道：“这样的管理方式，还有规则可循吗？”

李路说：“我已经通过咨询专家在我们的家族企业内部建立了规则体系，并规定即使是亲爹也要守规则。比如，我规定每个合伙人可以自己办理Ｎ个卡，发放给亲属和朋友。但是办理每张卡都由每一个合伙人自己埋单，把钱入到总账。也就是说每一个来网吧或浴池的人都要通过现金或卡来消费。就是每个合伙人的亲爹来了，也都要遵守这个规则。”

唐思诚高兴地说：“对于合伙企业，尤其是家族式合作的方式，订立完善的规则，并且落实执行才是企业健康发展的保证，既然你已经做到了这一点，那你就可以开业了。”

没错，合伙创业亲爹也要守规则，不仅是因为明确而完善的规则是企业发展的基石，更是因为规则面前人人平等的法则也是适用于全社会的约束力量。企业只有建立健全的规则机制，才能更好地融入市场、融入社会。

２００８年北京奥运会，依照惯例通过大赛前的选拔赛来确定参赛选手。规则规定：只有名列国内比赛的前茅，才有资格代表国家出战。否则即使你是奥运会冠军，也不能破格参赛，这就是所谓的规则面前人人平等。

比如，悉尼奥运冠军陶璐娜因为换枪而失去了参加选拔的资格；准备在奥运会上冲击５枚金牌的琼斯，因为在国内的选拔中名落孙山，也只好作罢。

这种游戏规则面前人人平等的做法，适用于体育比赛中的竞争模式，自然也适用于商业竞争中的优胜劣汰。所以说，在合伙创业的道路上，坚持亲爹也要守规则的方针，是非常有利于企业朝着健康的方向发展的。

订立书面合伙协议，签署出资证明

现代市场是经济和法律共同作用下的健全体制，为了有效地回避合伙创业之后遇到的种种纠纷，在创业初期订立书面合伙协议，签署出资证明是不可缺少的环节。

安智杰于２００３年投资建起了木器加工厂。建厂时，安智杰考虑到自己在家里是长子，应当担负起做大哥的责任，而且母亲临终前自己也答应过她：要让自己的两个妹妹过上好日子。于是，安智杰让自己的两个妹夫刘祥南和朱政泽加入到自己创立的企业，并且口头约定安智杰占７０％、刘祥南和朱政泽各占１５％，企业归三人共同所有。并因为厂址定在朱政泽所在的乡镇，而以朱政泽的名义注册了企业。

２００５年８月间，安智杰与一个妹夫在企业的经营管理问题上发生了争议，安智杰为偿还建厂的银行贷款，与刘祥南商议从企业账户上提出资金５０余万元。于是，朱政泽依据当时注册企业时的材料，不承认安智杰和刘祥南对企业财产的所有权，并依据法律的有关规定，向当地公安机关控告安智杰和刘祥南非法侵占其财产，要求公安机关追究安智杰和刘祥南的刑事责任，并追回被刘祥南提走的５０余万元资金。

在这种情况下，安智杰后悔不已。如果当初订立了书面合伙协议，就不至于今天无法确认自己对企业财产的所有权了。

安智杰的最大失误在于法律意识淡薄，投资设立合伙企业未按照有关法律的规定与各合伙人就出资、入伙、退伙、利润分配、债务负担等关于合伙的重大问题达成书面协议。试想，如果当初三人有一个书面协议，把合伙的主要事项记录下来，就可以避免不必要的纠纷。一旦产生纠纷，也可以依据这个书面协议来解决，从而也就免除了艰难的举证。

当然，合伙企业建立初期，除了要订立书面合伙协议，如果是有限责任公司，那么公司成立后，还应当向股东签发出资证明书。

出资证明书是表现有限责任公司股东地位或者股东权益的一种要式证券。有限责任公司不同于股份有限公司，其全部资本并不分为股份，但是，有限责任公司的股东也有自己的出资额。在有限责任公司中记载股东出资的法律文书就是出资证明书，有的学者也主张称为“股单”。

出资证明书有以下特征：

第一，出资证明书为有价证券。出资证明书是股东享有股东权的重要凭证。但是，出资证明书与股票不同，股票是可流通的有价证券，而出资证明书则为不流通的有价证券或者是称为流通受到严格限制的有价证券。

第二，出资证明书是有限责任公司成立后签发的证明股东权益的凭证。公司未成立之前不能向公司的股东签发。

第三，出资证明书为非股权证券。即股东所享有的股东权并非由出资证明书所创设，股东所享有的股东权来源于股东的出资，出资证明书只是记载和反映股东出资的客观状况，因此，它与设定权利的股权证券不同。

第四，出资证明书为要式证券。即出资证明书的制作和记载事项必须按照法定的方式进行。

第五，出资证明书为有限责任公司所特有。该特有相对于股份有限公司来讲的，股份有限公司表现股东权益的凭证称为股票，而不称为出资证明书。

出资证明书应当载明下列事项：公司名称；公司登记日期；公司注册资本；股东的姓名或者名称、缴纳的出资额和出资日期；出资证明书的编号和核发日期；出资证明书由公司盖章。

关注合伙事务的决定、执行、监督程序

企业的合伙人之间既是合作伙伴，又是商业上的利益同盟，为了建立一支高效、专业的管理团队，就必须完善关于合伙事务的决定、执行、监督等程序，在合伙企业中，建立一种现代化的经营模式。

首先，合伙企业事务的决定程序。

普遍意义上的合伙企业事务的执行程序，是以合伙企业事务的决定为前提，合伙事务的决定关系到全体合伙人的利益，因此，绝大多数关于合伙企业的项目，尤其是重大事项，须由全体合伙人共同决定才能执行。

根据合伙企业法的规定，需经全体合伙人同意才能决定的合伙事务包括：１．处分合伙企业的不动产；２．改变合伙企业的名称；３．转让或者处分合伙企业的知识产权和其他财产权利；４．向企业登记机关申请办理变更登记手续；５．以合伙企业的名义为他人提供担保；６．聘任合伙人以外的人担任合伙企业经营管理人员；７．合伙协议约定的其他有关事项。

除上述事项外，合伙企业其他事务的决定可以由全体合伙人决定，或者依合伙协议约定决定，而且合伙协议的约定是优先的。

其次，合伙事务的执行方式。

合伙企业法第二十五条：各合伙人对执行合伙企业事务享有同等的权利，可以由全体合伙人共同执行合伙企业事务，也可以由合伙协议约定或者全体合伙人决定，委托一名或者数名合伙人执行合伙企业事务。执行合伙企业事务的合伙人，对外代表合伙企业。

合伙企业事务执行是指为实现合伙目的而进行的合伙企业的经营活动。合伙企业事务的执行以全体合伙人共同执行为原则，在这个原则基础上选择哪种执行方式由合伙人协商确定。

具体包括以下四种：１．由数名合伙人共同执行合伙企业事务，即全体合伙人共同委托数名合伙人，没有分工地执行合伙企业事务；２．由１名合伙人执行合伙企业的事务。经全体合伙人同意可以委托一名合伙人负责全部合伙企业事务的执行；３．由数名合伙人分别执行合伙企业事务，经全体合伙人同意，委托数名合伙人有分工地执行合伙企业的事务；４．由全体合伙人共同执行，这种执行方式适合于合伙人较少的企业。

最后，合伙事务的监督程序。

我国合伙企业法第三十条：合伙人不得自营或者同他人合作经营与本合伙企业相竞争的业务。除合伙协议另有约定或者经全体合伙人同意外，合伙人不得同本合伙企业进行交易。合伙人不得从事损害本合伙企业利益的活动。

合伙企业法第二十六条：依照前条规定委托一名或者数名合伙人执行合伙企业事务的，其他合伙人不再执行合伙企业事务。不参加执行事务的合伙人有权监督执行事务的合伙人，检查其执行合伙企业事务的情况。

身为企业的合伙人，不仅要关注合伙事务的决定、执行、监督程序，更应该熟悉相关的法律条文，避免被其他人钻了自己的法律空子。

约定入伙、退伙、拆伙条件

古人说：“天下大势，合久必分，分久必合。”所以，就像婚前会考虑到分手时的财产分割而在婚前做财产公证一样，合伙人为了保证自己的利益不会在拆伙时受到损害，在创业时期，约定入伙、退伙、拆伙条件，还是非常重要的。

虽然说合伙创业的合作伙伴都是以长期合作、持续发展，把企业做大做强为根本出发点的，但事情的发展往往不会按照人们的预期走下去，合作企业的拆伙也是难以避免的。

这其中最关键的就是约定合伙人退伙时，对合伙企业财产应该如何分割或处理。

刘某、王某、张某三人设立了一家合伙企业，主要从事产品的加工与运输。合伙协议中约定了合伙人入伙与退伙的事由，合伙企业的存续期限、合伙企业的业务经营情况等，但没有就合伙人退伙时的财产分割作出约定。合伙企业成立后，刘某由于被人民法院宣告为无民事行为能力人，于是当然退伙。在刘某退伙时，其家人要求对合伙企业财产进行分割，但由于合伙协议没有这方面的约定，于是，王某张某与刘某的家人产生了争议。

按照合伙企业法第五十二条的规定，合伙人之间应进行结算，并退还合伙人的财产份额。所以，如果在约定入伙、退伙、拆伙条件的时候，把账目结算、余利分配等写进合约之中，就不会出现这样的问题了。

２０００年５月，田海、孙树眀、王刚、卢首奇四人设立一家合伙企业。经营两年后，田海由于出现了不能继续参加合伙企业的事情，便向其他三位合伙人提出退伙。在查阅合伙企业协议后，孙树眀、王刚、卢首奇同意了田海的请求。在清算合伙企业财产时，合伙人发现合伙企业的财产少于合伙企业的债务，因此，孙树眀、王刚、卢首奇要求田海与他们共同承担企业的债务。

但田海不肯，孙树眀、王刚、卢首奇就拿出了创业之初订立的拆伙协议，里面清楚规定了合伙企业财产少于合伙企业债务的，合伙企业则出现亏损，合伙人对此应该承担的责任，田海对此无话可说。

合伙企业法第五十五条规定：合伙人退伙时，合伙企业财产少于合伙企业债务的，退伙人应当按照本法第三十二条第一款的规定分担亏损。

合伙企业法第三十二条规定：合伙企业的利润和亏损，由合伙人依照合伙协议约定的比例分配和分担；合伙协议未约定利润分配和亏损分担比例的，由各合伙人平均分配和分担。合伙企业经营的结果，无论是盈余还是亏损，均应分配予各合伙人。如果合伙协议未约定利润分配和亏损分担比例的，在此情况下，无论出资多少、贡献大小，一律按合伙人数平均分担利润和亏损。

约定入伙、退伙、拆伙条件是在创业之初，合伙人之间必须订立的条约，不仅可以避免纠纷，还是合伙企业结束时个人利益的一个保证。从这个角度上来说，创业者多了解一些关于入伙、退伙、拆伙方面的法律规定，还是十分必要的。

创业准备期，如何搭建团队

合伙创业，准备初期总是困难最多的时候，选项目、筹资金、建团队，每一项都足够创业者忙得团团转。但是，无论什么都应该以人为本，有了得力的团队，大家齐心协力所有问题自然就能迎刃而解。所以，搭建团队自然就是创业准备期所有工作的重中之重。

如何组建高绩效的团队是每个创业者研究的核心课题之一，很多创业者都不禁要问：如何组建高绩效的创业团队呢？

首先是专业功能，这可是必不可少的决定性因素；第二是人力资源，毕竟人力资源的成长是客观的事实，人力资源成本更是其中的核心因素。同时，从微观的角度讲也有三点：团队的组织架构、人员选择和团队建设。

组建高绩效的公关团队，很重要的一个环节就是选聘人才。下面介绍一下根据成功创业者的经验总结出的搭建高绩效团队的标准。

１．必须有一个灵魂人物。

每个团队都必须有一个灵魂人物：阿里有马云、盛大有陈天桥、巨人有史玉柱。而且这个灵魂人物还必须是单一的核心。大家很平均，没有核心人物，形成股份公司以后股权也很分散的团队，以后发展会留下隐患。

２．合伙人之间彼此信任。

缺乏信任就会引起掣肘、内耗，这样的团队必然很快消亡。所以缺乏信任，就不要走在一起。

３．打造具有互补性优势的团队。

互补性的团队比相似性的团队要好。就像一只足球队，前锋、中场、后卫、门将，每个位置要求各有不同一样。一个团队里没有一个人的能力是足够全面的，没有一个人有各方面的资源。所以，一个互补性强的团队，组成的创业队伍，是比较完善的且有强大战斗力的。

４．各自领域内的专业人士。

创业团队成员宁缺勿滥，团队里面每个人都必须要有专业特长，能在各自位置上真正发挥作用。

５．基于共同的理念。

企业目标，企业文化，企业发展路径必须取得一致，不然战斗还没打响，队伍就瓦解了。

把这种标准落实到各个具体职位的人才筛选中，就是：

业务经理，要求专业性强，有一定的策略能力和高度。但是最重要的不是这些，而是为人的包容性。因为一个业务经理最重要的职责是带领团队完成任务，那么他最重要的任务是如何协调好团队成员，而好的包容性恰是好的管理的前提。

销售经理，要有很强的学习能力，做事细致入微。做好销售经理要有超出常人的学习精神，向下属学习，向竞争对手学习，向书本学习；细致入微，是对其专业性的要求，也是从细节体现销售专业的需要，没有细致入微的精神，就没有超出对手的专业作品。

公关经理，要求长于沟通和善于思考。公关的本质就是沟通，这个说法不过分。作为公关人的基本要求就要善于沟通，热爱沟通；爱思考才有钻研精神，有钻研精神才能做好事情，这两点是本质上的东西，有一定的先天性，所以，最基础的职位应强调其天赋的一面。

执行人员，对于公司基层的执行人员只强调一个：细心。活动执行就是细心、细心、再细心，加上一定的经验，就能做好。

所有的企业都有其出生、成长、衰退的过程，一个创业团队更是如此。企业的合伙人必须意识到，如何组建团队、使其持续成长，是创业准备期组建高绩效团队的关键因素。

指定一个人，赋予他最高经营和管理权力

权力是一把利剑，有的管理者愿意暂时放手，有的管理者则绝不放手。正确的方法是：指定一个人，赋予他最高经营和管理权力。

人们常说，一个好的商业团队应该是一个战斗堡垒。而我们经常看到的合伙人之间，不是战斗堡垒，而是在堡垒里战斗。其实，在任何组织中，管理层之间明争暗斗，乃是人之常情，实在无可厚非。如果没有争斗，反倒不太正常。然而，这样却犯了合伙创业的大忌。

合作伙伴之间，不仅要各有所长、角色鲜明、能力互补，还必须把最高经营和管理权力交与一个人。当然，如果希望打造一个战斗堡垒般的有效合作团队，使业绩蒸蒸日上，一定要指定一个有能力的人，赋予他最高经营和管理权力。

对于选定的赋予最高经营和管理权力的人，要充分信任他，放手让他工作，这才是用人的要领。而且除此之外，对于你授权的人，还要注意很多细节，这样，他才能更好地行使管理权力。

第一，不仅要工作，而且要授权。

将权力授予指定的一个人，并不是那么简单的事。身为企业的主人，在自己手中现存权力被削弱的情况下，也要深知职、责、权的不可分离性，因而在授权方面总是把权力交代的干净利落。

第二，不要交代琐碎的事情，只要把工作目标讲明白就可以了。

既然决定了要指定一个人并赋予他最高经营和管理权力，就不要婆婆妈妈地唠叨个不停，使人无所适从，不知怎么办才好。这样，人的自主性不易发挥，责任感也会随之减弱。

第三，授权与信任密切相关。

一个管理者如果不相信你所指定的人，那么就很难授权于他人，即使授了权，也形同虚设。

第四，对指定的人不应放任自流，要给予适当的指导。

身为一个企业的领导者，绝不应该以为授出了权力就万事大吉了。应该懂得，尽管权力授给了他人，但责任仍在自己。如果只把权力授了出去，就可以对后果不负责任，那么企业的职能就不可能得到充分的发挥。

第五，用人不疑。

有的合作企业的管理者，一方面授权于负责人，一方面又不放心：一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管。结果表现为：越俎代庖，越权指挥。包办了负责人的工作，给指定的管理者造成被动。

古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。既然指定了管理者，就应该充分地信任他，让他成为行使独立权力的负责人，放手让手下人工作，这才是作为优秀的企业领导者授权时所应有的风格。

注意财务、账目清楚，

钱账分管，互相牵制合伙经营要讲究彼此信任，这句话说的没有错，但不要忘了，还有古人的名训“亲兄弟明算账”的至理名言摆在眼前。所以对合伙人的信任，应该建立在注意财务、账目清楚，钱账分管的前提下。

巫友阳２００１年大学毕业后，没有到处去找工作，而是与一个搞服装销售多年的小学同学谢晨芳合作做起了服装生意。

出于对同学的信任，巫友阳并没有与谢晨芳在投资金额上订立合同，而且自从一起开店以来，两人也从未在财务上实行明确的划分。但好在两人发挥各自的长处，巫友阳负责店内的事务及服装零售，谢晨芳负责服装的进货及批发。由于两个人都是对工作特别投入，再加之相互信任，有事商量着来，所以生意也越做越红火。

但一次偶然的变故让两个人的角色发生了转变。一次，巫友阳由于急性阑尾炎发作，需要住院一周，可恰恰是在春节前的当口，店里的货马上就出现了断档，眼看着别的店顾客盈门，巫友阳同意让谢晨芳一个人去北京进货。春节后，巫友阳身体恢复回到店里，一查账却发现整个春节期间店里基本没有进账，而且对于谢晨芳从北京进来的货的去向也开始疑窦重重。

但是，巫友阳苦于没有与谢晨芳建立有效的账目分管办法，只能把疑虑埋藏在心里。但巫友阳的这个哑巴亏不能白吃，她决定从此与谢晨芳分管账目，做到账目清楚、互相牵制。这样就再也不怕糊涂账了。

要做到财务、账目清楚，钱账分管，互相牵制。就要明白信任是理智的、有限度的、有约束的道理，只有这样，才可实现长久信任。除此之外，还要注意一些合伙经营中的忌讳：

第一，切忌账目不清，手续不全。合伙经营必须做到账目公开，便于互相监督。但许多下岗职工合伙创业时，为节约开支，往往确定由一方做账，但因不懂会计，致使账目不清，导致合伙人不信任。

王鹏和张小惠合伙经营一家超市，每天进出的账目繁多，双方协商由王鹏记账，但王鹏在单位一直从事机械精加工工作，从没有接触过账务，因此王鹏做的账目很混乱，常出现漏记、少记营业收入的情况，引起了张小惠的猜忌，不到半年时间，双方就散了伙。

第二，切忌义气用事。

很多合伙人法律意识淡薄，只凭义气办事，什么事只要口头说一下，根本想不到签协议。因此，对合伙人的盈余分配、债务承担、退伙、合伙解体的财产分配等均无规定，很容易产生纠纷。

第三，切忌一方私自处理合伙经营体的财产。合伙人的财产应由合伙人统一管理和使用。但有的合伙人不经其他合伙人的同意，私自处理共同管理的财产。

以法律文本形式确定利润分配方案

企业在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在合伙人内部很容易造成利润分配方面的矛盾。所以合伙经营企业的合伙人之间，一定要以法律文本形式，把利润分配方案确定下来。

要分配利润，首先要对法律规定的企业利润有清楚的认定：

１．企业可分配的利润。在公司的净利润中扣除职工福利及奖励基金，再加上年初未分配利润后即得可分配的利润总额。用公式表示为：可分配利润＝净利润年初未分配利润中外合资企业提取职工福利及奖励基金。

２．可供股东分配的利润。可供股东分配的利润＝可分配的利润法定公积金法定公益金。其中法定公积金是指按照公司法规定，公司必须根据当年税后利润减去弥补亏损后所剩余额的１０％强制计提的公积金；法定公益金是指公司按照公司法规定，按５％—７％的比例从当年税后利润中提取的用于职工福利设施支出的基金。

３．未分配的利润

未分配的利润指的是在可供股东分配的利润中扣除已分配优先股股利、任意公积金和已分配普通股股利后的余额。用公式表示为：未分配利润＝可供股东分配的利润已分配优先股股利任意公积已分配普通股股利。

这之后，就可以拟定利润分配方案的法律文本了：

１．制作利润分配表。利润分配表反映的是某公司当年的净利润的分配情况和年末分配利润的情况。该表的编制是从公司净利润额开始的。利润分配表一般根据“利润分配”科目有关明细账的发生额进行编制。

２．填写利润分配表。

报表中的“本年实际”栏，根据当年“利润”及“利润分配”科目及其所属各明细账的记录分析填列，“上年实际”栏根据上年度的利润分配表填列；

“净利润”项目，反映企业全年实现的净利润；如为净亏损，则以“”号填列。本项目的数字应与利润表中“净利润”项目的“本年累计数”一致；

“利润归还投资”项目，反映中外合作经营企业按规定在合作期间以利润归还投资者的投资；

“年初未分配利润”项目，反映企业上年年末的未分配利润。如为未弥补的亏损，则以“”号填列。本项目的数字应与上年利润分配表中“未分配利润”项目的“本年实际”数一致；

“应付优先股股利”项目，反映企业应分配给优先股股东的现金股利。

很多的中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎么分配而争执了。等到企业发展壮大了，由于利润分配的原因最终导致团队的解散。

面对这些经验教训，创业者要引以为鉴，结合自身企业的特点，及早与合伙人以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责、权、利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员利益紧密相关的事宜。第八章合伙人相处的１０个忠告

只是盯着私利，难免会鼠目寸光，只有放开个人利益的计较，大方地让利于合伙人，才能得到对方的感激和信任，日后的回报必将大于你的付出，彼此的合作也才能长久。只是盯着私利，迟早有一天会垮台

之所以说是合作，就是要合作双方互惠互利，不能只盯着自己的私利，也要让对方得到好处。而真正精明的商人的做法是宁可自己损失点私利，也要让对方得到好处，因为这才是长远得力的合作之法。

张老板和兰州一家合作过几次的酒店联系了一笔业务，该酒店要购买一套地毯清洗设备，价值６０００多元。各项手续办好后，张老板把设备寄往兰州。但酒店收到设备后，称设备在运输途中损坏了，要求退货。张老板派人查看后得知，设备是在酒店组装时，操作不当而损坏的，维修费用约需７００多元，酒店不愿承担才要求退货，公司没有任何责任，完全可以置之不理。但张老板表示，既然是合作伙伴，就不能只是盯着私利。自己吃点小亏无所谓，维修费用他来承担，并让人把设备修好，让客户满意。结果，前不久，该酒店要更新其他清洗设备，首先想到的就是不计较私利的张老板，一次性定了７万多元的货。

只是盯着私利，合作是不会长久的，生意迟早有一天会垮台。个人的一点点私利，只要是对搞好合伙人关系有帮助的，你都要尽可能地抛下。

没有几个人会不知道“红顶商人”胡雪岩，他的发迹史实际上正是因为他不是盯着私利，而是把眼光放得更远。

胡雪岩不仅善于做人，更加善于“让利”给合伙人。胡雪岩本是江浙杭州的小商人，他不但善经营，也很会做人。胡雪岩懂得“惠出实及”，经常给周围的合伙人一些小恩惠。

小打小闹当然不能令他满意，胡雪岩一直想成就大事业。在中国，一贯重农抑商，他想，单靠纯粹经商是不太可能出人头地的。大商人吕不韦另僻蹊径，将从商改为从政，名利双收，所以，胡雪岩也想走这条路子。

王有龄是杭州的一个小官员，一直想往上爬，又苦于没有钱做敲门砖。胡雪岩知道后，主动与他来往，等到交往越加深厚，两人发现他们有共同的目的，真是殊途同归，于是合作开始了。

王有龄对胡雪岩说：“雪岩兄，我并非无门路，只是手头无钱，空手总是套不了白狼。”胡雪岩说：“我愿意倾家荡产来帮助你。”

王有龄感激不尽，立誓说：“我富贵了，决不会忘记胡兄。”

胡雪岩变卖了家产，筹集了几千两银子，送给王有龄。王有龄去京师求官后，胡雪岩仍操其旧业，对别人的讥笑并不放在心上。

几年后，王有龄穿着巡抚的官服登门拜访胡雪岩，主动问胡雪岩有何要求。胡雪岩当初不计较私利地为合作伙伴付出，终于有了回报。

王有龄是个讲交情的人，他利用职务之便，令军需官到胡雪岩的店中购物，胡雪岩的生意越来越好、越做越大，他与王有龄的关系亦更加密切。如果当初胡雪岩不先让利于合伙人，又哪里会有后来的生意兴隆。

后来，太平军占领杭州，王有龄上吊自杀。失去王有龄的支持，胡雪岩并没苦闷多久，他要找新的合伙人，他看中了新上任的浙江巡府左宗棠。他又以“让利”的方法，即拿出一部分银子，为左宗棠的湘军办粮饷和军火，这一做法立即赢得了左宗棠的好感和信任。后来，随着左宗棠权力的升高，胡雪岩也是吉星高照，被左宗棠举荐为二品官，成为大清朝惟一的“红顶商人”。

只是盯着私利，难免会鼠目寸光，只有放弃对个人利益的计较，大方地让利于合伙人，才能得到对方的感激和信任，日后的回报必将大于你的付出，彼此的合作也才能长久。

分工不当会直接导致公司的快速死亡

合作本身就是一种各尽其能、分工合作的互帮互助的形式，商业合作更是这种形式的专业化体现。尤其是对于一个刚刚起步的合伙创业项目，合伙人之间的分工不当，将成为企业的致命伤，从而导致公司的快速死亡。

如何分工是在确立合伙关系后，应该首先考虑的问题。这不仅关系到合伙人之间的合作是否顺利，更重要的是影响到创业项目的未来发展是否顺利。

首先，要让有能力的合伙人成为管理者。

我们常会遇到一些单位的企业管理者把合伙人叫来只说这样一句话——其他的就由你来作决定，然后就安排另外的工作的情形。这就是放手给有能力的合伙人权力！通常聪明的商人只决定大概，其他细节部分则交给合伙人处理，这是一个让合伙人发挥能力的机会，而且，也是企业合理分工的一种体现。

但是，有时，当合伙人决定的事情已经开始有进展时，其他合伙人又突然出面干涉。结果，一切都要等大家一致裁决后才能运作。虽然他口头上说要把权力交给一个合伙人，但事实上，决定权还是握在他手里。

所以，我们事先要和合伙人做好意见沟通，不能说好“都交给你”，却还要过分干涉。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的觉悟，否则会让合伙人失去工作热忱，合作就很难继续下去了。

让有能力的合伙人成为管理者并不是件坏事，当自己决定将权利交给合伙人去执行时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。除非当合伙人由于无法处理某个问题而感到苦恼时，你才能出面，以个人的经验提供给合伙人一些方法或者是行之有效的帮助。

然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，有些人虽想用温和的方式把自己的意思传达给合伙人，但是语气上却隐含命令的意味，那么合伙人表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。

在此情况下，你不妨对合伙人表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导合伙人，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给合伙人，甚至合伙人极可能会认为你是站在他的立场上考虑问题。这样，合理分工的目的便达到了。

合伙创业，在合理分工的时候要想充分发挥合伙人工作的积极性和创造性，一方面要放权，使合伙人在一定范围内能自主决断；另一方面要设身处地地为合伙人着想，勇于承担合伙人工作中的失误。

其次，让行业专家做技术工作。

创业者每天都在因人才问题而焦头烂额，加速内部人才储备与培养计划的实施是他们必须做的功课。

国内大部分中小企业在发展扩张阶段都会遇到较大的人力资源瓶颈，许多行业都在面临着内部产能规模扩大的同时缺乏高级技术管理复合型人才，外部收购兼并却没有人才可以输出的困境。所以合伙企业只实施人才计划还不够，还应该发展具有技术专长的合伙人，并让他从事企业内的技术工作。

这样一方面解决了企业的人才、技术等问题，又能最大限度地做到合理分工、科学分工，合作创业的成功也就指日可待了。

与行业专家合作的途径无非三条：第一，与成功者合作；第二，雇用成功者；第三，为成功者所雇用。成功的企业家必须善于驾驭各方面的成功人士为他所用，尤其是行业专家，他能使企业在短时间内、在某一专业领域内迅速提升竞争力。与一个行业专家合作，让他来做自己的合作伙伴，要比让他来为自己打工强得多。

正如古人云：“贤主劳于求贤，而逸于治事”。企业需要合理的分工，创业者与行业专家应该做各自该做的事！企业家要把７０％的精力放在考虑企业的未来发展上，而企业未来战略的规划，主要靠相应的人力资源做支撑。所以，贤明的企业家应该倾注更多的时间与精力在贤能之才的寻找与合作上，这才是现代企业合作与分工的真谛。

最后，创业者对待合伙人，要有容才纳贤的气魄和度量。

只有具备宽容的气度，才能有团结众人的力量，最大限度地发挥合伙人的才能。宽容是激励的一种方式，也是管人的一种方式。管理者的宽容品质能给予合伙人良好的心理影响。

像对待你的婚姻那样对待你的商业合伙

创业之初，想要促成一次商业合作是要经历很多困难的，仅仅是处理与合伙人的关系就足以让你筋疲力尽。但越是这样，我们就越要拿出更多的诚意，就像对待婚姻中的另一半一样来对待合伙人。

当我们选准了适合结婚的伴侣时，总是会对他特别耐心、特别忠诚，用尽一切办法把自己的优势展现在对方面前，希望最终可以一起走进婚姻的殿堂。但也许你不知道，理想的商业伙伴，其可遇不可求的难度更胜于婚姻的伴侣，所以在促成合作的时候，要拿出追求婚姻伴侣的精神和毅力，诚恳、耐心，每个细节精益求精，直到成功合作为止。

像对待你的婚姻那样对待你的商业合伙，通过数十年的企业经营实践，李嘉诚对此笃信不移。

当年，李嘉诚旗下公司的塑胶花牢牢占领了欧洲市场，营业额及利润成倍增长，到１９５８年，李嘉诚的公司营业额达千万港元、纯利超过百万港元，李嘉诚因此赢得了“塑胶花大王”的称号。为了发展自己的塑胶事业，他的下一个目标，就是让塑胶花产品进军美国和加拿大等发达的资本主义国家，希望进一步扩大国际市场。

在此之前，李嘉诚陆续承接过香港洋行销往北美的塑胶花订单，但这根本成不了气候。为了能在幅员辽阔，人口众多，消费水平极高，占世界消费总额的１／４的美国找到合作伙伴，李嘉诚像琢磨爱人的心思那样研究美国市场，最终设计印制出精美的产品广告画册，通过港府有关机构和民间商会了解北美各贸易公司地址。

这样积极的“追求”，果然很快有人愿意“下嫁”。北美一家大贸易商Ｓ公司，收到李嘉诚寄去的画册后，对长江公司的塑胶花彩照样品及报价颇为满意，决定派购货部经理前往香港，以便“选择样品，考察工厂，洽谈入货”。

这家公司是北美最大的生活用品贸易公司，销售网遍布美国和加拿大。机会千载难逢，但还不敢说机会非自己一家莫属。对方的意思已很明显，他们将会考察香港整个塑胶行业，或从中选一家作为合作伙伴，或同时与几家合作。但李嘉诚在收到来函后，还是继续拿出对待婚姻般的热情，立即通过人工转接的越洋电话，与美方取得联系，表示“欢迎贵公司派员来港”。交谈中，对方简单询问香港塑胶业的大厂家，李嘉诚便提出：若有时间，愿意陪同他们的人走访其他厂家。

这又将是一次比选择婚姻伴侣更为严格的选拔！比信誉，比质量，比规模，斗智斗力，方能确定鹿死谁手。李嘉诚决定坚持用对待婚姻的执著态度对待合作伙伴，一定要争取成为北美Ｓ公司在香港的独家供应商。

李嘉诚还意识到，要使合伙人青睐自己，一定要提高自身水平，使彼此相匹配。于是，李嘉诚召开公司高层会议，宣布了令人惊愕而振奋的计划：必须在一周之内，将塑胶花生产规模扩大到令外商满意的程度。

无法想象一周之内形成新规模难度有多大。一道环节出问题，就有可能使整个计划前功尽弃。但李嘉诚还是在一周内完成了。

就在外国公司购货部经理到达的那天，设备刚刚调试完毕，李嘉诚把全员上岗生产的事，交与副手负责，自己则亲自驾车去启德机场接客人。见到外商李嘉诚问：“是先住下休息，还是先去参观工厂？”外商不假思索地答道：“当然是先参观工厂。”李嘉诚不得不掉转车头，朝北角方向驶去。他心中忐忑不安，全员上岗生产，会不会出问题？汽车驶进工业大厦，李嘉诚停下车为外商开门，听到熟悉的机器声响以及塑胶气味，他的心才踏实下来。

外商在李嘉诚的带领下，参观了全部生产过程和样品陈列室，感到非常满意。终于，李嘉诚以对待婚姻一样的殷勤、积极赢得了这次难得的合作。

从此，这家北美公司成了长江工业公司的大客户，每年来的订单都数以百万美元计。塑胶花为李嘉诚带来数千万港元的赢利，长江厂成为世界最大的塑胶花生产厂家，李嘉诚“塑胶花大王”的美名，不仅蜚声全港，还为世界的塑胶同行所瞩目。

通过这家公司，李嘉诚获得了加拿大帝国商业银行的信任，日后与其发展为合作伙伴关系，进而为自己进军海外市场架起一座桥梁。,