在任何一个企业、团队里，往往需要各式各样的人才。任何一个人，不可能方方面面都出色，也不可能每一个方面都差劲。因此，用人之道的根本在于识人，发现、发挥下属的一技之长，才能取得事半功倍的效果。一个成功的领导者，不在于自己有多大本事、能干多少事，而在于善做伯乐、慧眼识人，清楚地了解每个下属的优缺点，将他们放在正确的位置上，让他们做正确的事情。这样才能轻松管好人才、用好人才，推动企业发展。

１刘邦拜将，曹操点兵——你找到最适合的人了吗

企业之间的竞争，说到底是人才的竞争。而人才之间的竞争，说到底是选人、用人层面的竞争。用人层面的竞争，关键在于选人，从某种程度上来看，选人也是一种用人之道。我们常说选人，其实指的就是针对某个职位、某项工作选人，选对了人，就意味着把这个人才放在了正确的位置上，这其实就是一种用人之道——让对的人，做对的事。

有一位驰骋商界的成功人士曾说：“做一个成功的领导者，其实很简单，只要做好３件事：用对人，做对事，分好钱。”想一想这句话，其实非常精辟。刘邦为什么能够夺得天下？曹操为什么能称雄一方？在很大程度上取决于他们对人才的重视，取决于他们找到了合适的人才。当年刘邦拜韩信为大将军，是因为刘邦意识到韩信是军事奇才。而曹操手下猛将如云，他才能够称雄北方。

很多人长篇大论地谈领导力，谈了很多高深的理念，却忽视了“选对人”才是根本。只要你能找到“对的人”，那么做“对的事”就变得非常简单，那么，怎样才能选对人呢？一家外资贸易公司的区域总经理认为，“选对人”主要是指根据工作的需要，选择有能力胜任这项工作的人才，要使人才的能力与这项工作相匹配，这才叫选对人。

皮特·切宁是默多克新闻集团的２号人物，他一直受到了默多克的重用。１９８９年，５３岁的切宁进入了新闻集团，起初在福克斯广播公司娱乐部门担任总裁（一个部门负责人），由于他的表现优秀，仅过了３年，就被默多克提升为福克斯电影娱乐部门的首席执行官。

切宁在担任福克斯电视网的首席执行官期间，先后推出了几档优秀的电视栏目。比如，辛普森一家和贝弗利山９０２１０。在此期间，福克斯推出了票房大片，比如生死时速窈窕奶爸真实的谎言独立日等等，为默多克的新闻集团带来了丰厚的利润。默多克看在眼里，急在心里，他知道媒体界竞争激烈，如果对公司的人才稍不重视，人才就可能被竞争对手挖走，这对公司无疑是一个重大的损失。

因此，默多克在１９９６年把切宁调到自己的身边，让他做自己的副手，在新闻集团内部担任总裁和首席运营官。在工薪方面，默多克自然没有亏待这位难得的人才。据说２００７年，切宁的年薪为８１０万美元，加上股票的奖励和各种分红、福利等，切宁的实际年收入达到了３４００万美元，超过了默多克３２１０万美元的总收入。

２００４年，默多克让切宁与新闻集团签署了５年的工作合约，在此合约期间，切宁继续担任新闻集团的总裁兼首席运营官。在宣布合约的发布会上，默多克非常开心地说：“在过去的１０年时间里，皮特·切宁一直都是我亲密而又值得信赖的朋友，我很高兴他能够继续为新闻集团贡献自己的智慧和力量。在这个竞争日益激烈的全球市场上，皮特成功地发展了新闻集团的核心娱乐业务，他的聪明、魄力和领导的能量将在整个公司和整个行业都会受到尊重。切宁的留任，我相信他会让新闻集团更具凝聚力，更具竞争力。”

默多克视切宁为“对的人”，在切宁身上不惜血本，毫不吝啬。因为不下血本，优秀的人才是不可能死心塌地为你效力的。常言道：“舍不得孩子套不住狼。”在选人的时候，如果你认定对方是“对的人”，千万不要手软，千万不要“小气”，只有这样才能得到优秀人才的辅佐，企业才能获得更好的发展前景。

有一位瑞士的研究生研制了一支电子笔和一套辅助设备，这套设备可以用来修正遥感卫星所拍摄到的照片。当这一发明推出之后，世界各国的很多企业对这位研究生都产生了兴趣。其中，以美国一家公司和瑞士的一家公司对这位人才的争夺最为激烈。

美国的公司派人游说这位研究生，表示愿意重金聘请他。瑞士的公司也千方百计想留住这位研究生。双方你争我夺，不断加大筹码。最后美国的公司说：“我们不加了，等瑞士的公司加足了，我们在他们给出的薪酬上乘以５。”最后，这位研究生带着他的发明去了美国这家公司。

选择对的人，才能让他们做对的事。在这个过程中，领导者要学会充分授权，这样才能让优秀的人才得以施展自己的才能，为企业的发展做出应有的贡献。同时，领导者还应建立科学合理的管理制度和监控机制，保证优秀的人才在企业规范的轨道上做事，以保证企业整体正常运作和发展。

２选人不要只关注学历，会干事才是硬道理

企业的发展壮大需要人才做后盾，可是选择怎样的人才为企业效力呢？有些企业管理者在选人时挑挑拣拣，一味地以人才的学历为标准，只关注人才的出身、背景，却不重视人才的实际能力，结果花重金把名校的高材生招来，企业效益却上不去。这种现象值得每个管理者反思：招聘人才来公司，到底是为了什么？是为了装点企业的门面，好让同行看到：我们公司“人才”济济——都是名校出身的人才，还是为了干实事，提效益，为企业谋发展的？

世界报业大亨默多克曾经说过：“人才没有标准，新闻集团的高层并不一定都需要具备博士学历才能担任的，只要你有能力，为集团发展做出了贡献，我们不会亏待任何一个在这里发展的人才。”其实不止是新闻集团的人才没有标准，很多行业的人才，也没有硬性的标准。如果有标准，那唯一的标准就是会干事、干好事的能力。

看看当下的一些年轻人，他们整天拿着各种各样的文凭和证书，什么博士学位、硕士学位等等，在多个企业之间挑来挑去，自认为高人一等，但是这样的人真的有能力吗？真的能胜任工作吗？这个可不一定。因此，管理者在选择人才时，一定不要只关注学历，而忽视人才的实际能力，免得招一个只会照搬书本知识而不会处理实际问题的“书呆子”回来。

在一个人才招聘现场，一位人力资源专业毕业的硕士生与企业招聘人员谈论对薪水的要求时说道：“月薪不能低于１万，低的免谈。”当时已经到了下午，招聘现场的人也不多，招聘人员就想多了解一下这位硕士生，于是提了一些实际工作中的问题，想考一考他处理问题的能力。这个问题是这样的：

公司老板让采购经理去一个指定的供应商那里购买材料，而这个供应商是老板的小舅子。采购经理犯愁了，因为他每次从老板小舅子那里买回来的材料质量都不好，但如果不买就违抗了老板的命令，买了就会挨老板的批评：“你每次买来的材料质量都不好，而且价格那么贵，到底是怎么回事？”请问：如果你是人力资源顾问，你会如何与老板协商这个问题？

硕士生的回答令招聘人员大吃一惊，他的回答居然是：“这个问题书本上好像没有讲过。”

招聘人员说：“是的，这种问题书本上确实没有讲过，但读书并不是解决实际问题的唯一途径，做顾问没你想得那么容易，实际工作能力才是最关键的。”

顿时，硕士生惭愧无语……

我们不否认高材生的实际工作能力，但我们要强调的是：选择人才，不能只关注学历，会干事才是硬道理。巨人集团的创始人史玉柱曾经说过：“初中水平跟博士后没啥区别。只要能干就行，我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干能做出贡献就行。”在史玉柱看来，所谓的人才指的就是，我把一件事情交给你，你做成了，我再把一件事情交给你，你又做成了。只要你能把事情做成，你就是有用的人才。这种用人态度在他经营企业的过程中有很好的体现。

１９９５年６月，毕业于南京国际关系学院的程晨进入了珠海巨人集团。在那个年代，史玉柱可是最热门的人物。进入公司后，程晨和其他员工一样，从最底层的促销员开始做起。３个月之后，她顺利转为正式的业务员。半年之后，她成了业务主管。

程晨能取得这样的成绩，与她的勤奋不无关系。如果同事们每天跑８个小时的业务，那么她肯定会跑９个小时、１０个小时的业务。况且她有优秀的销售能力，所以，她的销售业绩总是名列前茅。而当时史玉柱一直强调“销售就是一切”，因此，程晨能以优异的销售业绩获得快速的升迁。终于有一天，史玉柱发现了程晨这块发光的金子。

１９９６年３月，史玉柱在公司高层的陪同下，来到江苏考察销售情况。当时南京分公司的经理职位空缺，程晨临危受命，但她心里没底。因为当时南京分公司的销售业绩在全国排名倒数第１０。

当时史玉柱问程晨：“你准备用多久来改变（南京分公司销售状况不良）这个情况？”

“１个星期。”程晨的回答立即引来了大家的一阵哄笑，史玉柱也笑了，但他没有责怪小姑娘，他知道程晨有做好的决心。两个月后，程晨领导的南京分公司的业绩在全国的分公司中排名第１０名，３个月后南京分公司的销售业绩在全国的分公司中名列第１。

１９９６年７月，程晨在加入巨人集团一年后，被调回珠海巨人集团总部，成为史玉柱的行政助理。在那段时间里，程晨觉得非常狼狈，没有了销售成绩的刺激，每天只是跟着史玉柱开会、见客户、整理文件，每天从早上９点忙到晚上１２点。在得到更多机会参与珠海巨人集团的核心业务后，程晨逐渐了解到公司所面临的困难。

１９９７年，巨人集团的危机终于大白于天下。为了应对危机，史玉柱在一年后启动了脑白金项目。当时程晨主动请缨，带着２５万元现金到南京开拓市场。她依靠天才的销售能力和地缘优势，在南京迅速打开了市场。第一个月，她用２５万元赚到了２３万元，第二个月她赚到了５０万元，第三个月赚到了１００万元。

程晨在销售方面取得的成绩激励了整个集团，很多离开巨人集团的员工也回来了。他们通过滚雪球的方式，把脑白金做起来了。脑白金在江苏市场取得成功后，程晨又被任命为上海市场的开拓者，她仅用一年的时间，就在上海创造了一个亿的销售额，成为史玉柱最得力的臂膀之一。

程晨的案例告诉我们：得到一个会干事的人才，对企业的发展到底有多么重要。在选择人才时，学历真的不是最应该关注的，你最应该关注的是员工的工作能力。也许有人会问：“面对一个新人时，我们无从考察他的能力，我们只能通过学历来判断他的大概能力。”这种做法无可厚非，但如果当高学历的新人在工作岗位上迟迟打不开局面，无法取得与他薪水相匹配的效益时，管理者就应该做出调整了，有必要以人才为企业创造的效益为标准来确定员工的待遇。微软就是这么做的。

在微软，员工的薪水、职位从来不会论资排辈，员工的升迁、涨薪取决于他的个人成就。在微软，副总裁的工资低于一个软件工程师的工资，这是很正常的现象。但这种现象在其他公司，恐怕很难见到。正是这种以人才的能力、个人成绩来确定员工的薪酬的用人制度，激励着微软员工更加努力地工作。到１９９２年时，微软公司的百万富翁已经多达３０００人。

海尔集团的创始人张瑞敏曾说过一句名言：“能者上，庸者下，平者让。”当你发现人才的学历与他的能力不匹配，当你发现人才空有学历，没有能力或能力不足时，管理者有必要以人才的能力为标准，择良木而用之，而人才的能力最好的体现就是他的工作业绩。所以说，员工会干事才是企业发展的硬道理，会干事才是优秀人才的主要标准。

３最适合企业的人才，即是最佳人才

在用人时，企业经常遇到这样的问题：是选择最优秀的人才，还是选择不太优秀，但最适合企业的人才？有些管理者可能觉得，最优秀的人才能力出众，能为企业带来更多的价值，但是阿里巴巴的总裁马云用自己的创业用人经历证明了一点：选择最优秀的人才就好比把飞机引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来。

２０００年，阿里巴巴获得了２０００万美金的支持，马云摩拳擦掌，决定大干一场，于是他招募了一大批来自哈佛、斯坦福及国内知名大学的ＭＢＡ。这些精英进入公司后，不断地向马云灌输各自的管理理论和工作方法，有的人说资本最重要，有的人说市场最重要，有的人说技术最重要，要下大本钱投资技术开发……

这些精英们的理论把马云弄糊涂了，他们讲得头头是道，听起来好像非常有道理，但是做起来却行不通。后来马云意识到阿里巴巴当时的发展水平不需要这些精英，他们虽然很有能力，但是他们不适合阿里巴巴。这就好比把飞机的引擎装在拖拉机上，最终还是飞不起来，到最后还可能把拖拉机给拖死。

回顾那段经历，马云是这样评价的：“阿里巴巴在发展过程中犯过许多错。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多‘高手’，一些来自５００强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是‘水土不服’。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不适合企业。”

如今，阿里巴巴已经由当年的小拖拉机变成比飞机还大的航空母舰。马云开始逐渐放权，把工作交给以前那些ＭＢＡ去做，而这时候他们也能把阿里巴巴管理好。这个时候，飞机引擎才是真正安装到飞机上了。

其实不只是马云，国内外很多知名企业在用人上，都讲究量才施用，重视选择最适合企业的人才。例如，联想集团的用人理念是“用的人才都是适合联想的，但并不一定都是最优秀、最好的人才”。日本东芝公司推行“适才所用”的用人原则，让员工申报最能发挥自己专长的职位。北京双鹤药业的用人理念是“敢于起用新人，不求最好，只要能胜任工作，合适的就提升”。

从这些企业的用人理念上，我们可以发现他们都有一颗理智看待人才的心，他们不是一味地追求高素质、最优秀的人才，而是选择适合自己企业的人才。在他们看来，适合自己企业的人才，就是最好的人才。在这样的企业里，人才可以得到充分的尊重和认同，大家都在适合自己的岗位上努力，这样的企业怎么能不欣欣向荣呢？

在新闻界，默多克的管理团队非常有名。他们始终强调人才可以不是最优秀的，但在某个领域应该是最突出的。在默多克买下经营不善的英国太阳报之后，他要做的第一件事是让这份亏损的报纸为他赚钱。但是怎样才能赚到钱呢？把这份报纸交给谁来管理呢？默多克思前想后，最后决定让阿尔伯特·拉里·兰博来担任太阳报的主编。

默多克之所以选择让兰博担任太阳报的主编，是因为兰博是记者出身，喜欢挖掘那些“耸人听闻”的新闻来刺激读者，引起读者的关注。同时，兰博在办报方面善于整合版面，使版面新颖、便于读者阅读。默多克认为，这两大优点是处于亏损状态的太阳报最需要的元素。果然，兰博上任后，进行了一系列卓有成效的改革，很快将太阳报从亏损的泥潭中拖出来，为默多克带来了巨大的利润。

什么样的人才是企业的最佳人才？默多克用事实给出这个问题的答案：最适合企业发展需要的人才，就是最佳的人才。对企业来说，让合适的人来做合适的事，远比开发一项新的战略更重要。

原通用电气公司的首席执行官韦尔奇认为，“让合适的人做合适的事”这个宗旨适合于任何一个企业。如果你的企业是世界上最好的企业，但是没有合适的人去发展它，那么你的企业也不可能长期繁荣下去。

与很多ＣＥＯ不同，杰克·韦尔奇把一半以上的工作时间用在人事上，他认为挑选最适合企业的人才是领导者最重要的职责。他说：“我们所能做的是把赌注压在所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”在这一点上，比尔·盖茨的做法杰克·与韦尔奇的很相似。

微软创办初期，公司仅有５位年轻人，其中一位是女秘书，她大学毕业不久。在工作上，她的作风散漫，态度不端正。比尔·盖茨想找一位工作热心、事无巨细的总管式女秘书来替代这位女大学生。

招聘通知发出之后，有意这份工作的应聘者很多。面对众多的求职简历，比尔·盖茨逐一仔细地审查，最后他选中了４２岁的露宝——一位有４个孩子的母亲，曾从事过短期的文秘工作，还从事过档案管理和会计工作，但是它没有高学历和高职称。

事实证明，比尔·盖茨的选择是正确的。露宝的加入为年轻的比尔·盖茨提供了很大的帮助，她就像一位母亲，带给了比尔·盖茨精心的照顾。在她的辅佐下，比尔·盖茨的工作轻松了很多。

与那些出身名校的高材生相比，露宝在学历、文凭上明显逊色，但是比尔·盖茨坚持“不求最好，只求适合自己”的用人原则，给了露宝展现自己作为女秘书应有的素质。这再一次表明，选择人才要看其是否适合自己的企业，没有最好的人才，只有最适合的人才。

４任人唯贤，而不是任人唯亲

李嘉诚曾经说过：“在我心目中，不管你是什么样的肤色，不管你是什么样的国籍，只要你对公司有贡献，忠诚，肯做事，有归属感，即有长期的打算，我就会帮你慢慢经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。”

李嘉诚的用人观是开放的，只要他发现你是个人才，就会重用你。这种爱才的程度绝不亚于三国时期的曹操，真正做到了中西合璧，各采其长。他不但善于识人，也非常善于用人。尽管他握有大权，但他也物色了不少出众的管理人才，放权给他们去管理业务。

周年茂、霍建宁是两位少年老成的将才，他们为李嘉诚开拓商业疆土立下过汗马功劳。尽管当时他们只有３０岁，但李嘉诚依然对他们委以重任。李嘉诚用人不看资历，不看虚名，而是看一个人的实际能力，只要实践证明他们确实有超常的才华，李嘉诚就会毫不犹豫地予以重用。这种“不拘一格用人才”的人才观，正是李嘉诚的过人之处。

很多企业家、领导者喜欢用自己的亲信，认为亲信才是最可靠的，这就是所谓的“任人唯亲”，这在李嘉诚看来，必然会有损事业，他解释说：“唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示对‘外人’不信任。”

事实上，李嘉诚的企业是典型的家族性企业，但是李嘉诚从一开始，就不按照家族企业的模式去经营和管理，他采取的是中西方优秀的管理方法相融合的管理模式，举贤不避亲，举亲不避嫌，只要有能力的人，他就会重用。这是他事业成功的关键。

２０世纪８０年代，李嘉诚的企业正在蓬勃发展中，不少潮州老家的侄辈亲友，找到李嘉诚，表示希望来他的公司上班，但被李嘉诚拒绝了。尽管如今长江实业也有李嘉诚的家乡人，但他们靠的是本事和能力进入企业的。曾经有一位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”

李嘉诚非常清楚，如果任人唯亲，那么企业内部被亲人霸占，就很容易把优秀的人才拒之门外。这样的管理，也许凭借创业者的个人才华，企业可以显赫一时，但很难维持到第二代。李嘉诚明白，创业之初靠自己，发展阶段靠团队，怎样用人，是企业稳定发展的关键。

２００１年５月１７日，李嘉诚在汕头大学演讲。当谈到如何管理企业，如何处理与员工的关系时，李嘉诚这样说：“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属，我认为，亲人并不一定就是亲信。如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。如果一个人有能力，但你要派三个人每天盯着他，那么这个企业怎么做得好啊！”

袁天凡是李嘉诚一个得力的亲信，早在１９９１年，荣智健与李嘉诚以及其他富豪联手收购了恒昌行，为了给恒昌行找一个合适的行政总裁，李嘉诚特意游说袁天凡。最后，袁天凡被李嘉诚说服了，辞去了联交所的重要职位，担任恒昌行的总裁。

然而，在１９９２年３月，荣智健向众富豪收购恒昌行的其余股份，引得袁天凡愤然辞职。辞职之后，他与杜辉廉、梁伯韬主持的百富勤合作创办了天丰投资公司，袁天凡占５１％股权，并出任董事兼总经理，还兼并了旗下两家公司的总裁。

为了表示对袁天凡的支持，李嘉诚认购了天丰投资公司９６％的股份，这很让袁天凡感动。袁天凡在公开场合多次表示：“如果不是李氏父子，我不会为香港任何一个家族财团做。他们（李氏父子）真的比较重视人才。”

１９９６年，李嘉诚的二儿子深陷困境，李嘉诚亲自出面恳请袁天凡协助李泽楷打江山。袁天凡答应了，并且分文不收，鼎力协助李泽楷，最终帮助盈动成功上市，使盈动成为一家市值上亿港元的股份公司。

对于没有能力的亲信，哪怕他是李嘉诚的三亲六戚，李嘉诚也不会录用。而对于有才能的亲信，即便他是外人，抑或是亲戚，李嘉诚都会一视同仁地重用。在李嘉诚的下属中，也有自己的亲属，但这不是胡乱提拔的，而是在考察了对方的能力和品德之后，才予以重用的。在这些亲属中，最亲近的人是他的儿子，因为他们的确是可造之才，所以李嘉诚给他们空间施展才华。对此，李嘉诚从来不忌讳被人议论，这种举贤不避亲的管理之道，也是李嘉诚基业延续至今的一个关键。

５同等条件下，优先选用“潜力股”

企业用人，一定要优先选用“潜力股”。有潜力的人才，只有在合适的岗位上，才有机会充分发挥自己的聪明才智。试想一下，员工业绩平平，总不能让他“占着茅坑不拉屎吧”？因此，让位是必须的。让位给谁呢？当然是让位给有潜力的“将才”。很多员工既没有修养，又没有能力，还经常出纰漏，给公司惹乱子，拖公司的后腿。因此，这样的人只能让他“走人”。

康佳公司特别重视人才，在康佳，无论你是普通员工，还是一般技术员，无论你在哪个岗位，只要你有真才实学，公司就会把你放在合适的位置上，对你予以重用。

康佳恪守的管理原则是“爱才、用才、育才”，很好地调动了人才的积极性，提高了员工的工作效率。每一年，康佳都会把公司的庸才清除掉、把业绩差的员工淘汰掉，人数大概占总人数的５％，从而给新员工提供合适机会。而对于成绩卓著的员工，康佳会加以提拔。

公平竞争、优胜劣汰，这是市场发展的需要，也是顺应人类客观规律的。推行这种用人策略，推崇竞争上岗，一方面可以充分调动人才的工作积极性，另一方面也会让那些安于现状的员工紧张起来。否则，等待他们的就是“下岗”，这样对企业的发展也非常有必要。

有些人一开始是个能者，在自己的职位上兢兢业业，工作业绩突出，但是后来“变质”了。变得不安分守己，开始无视公司制度，让自己沦为了一个庸才。对于这种人，老板有必要下手狠一点，该清除出公司的，一定不能留下，以免给自己留后患。

红顶商人胡雪岩就碰到过这样的员工。这个员工名叫李庆，是阜康钱庄的一个小伙计。胡雪岩慧眼识才，发现李庆做事很谨慎，而且有远见，于是提拔他做钱庄的大伙计，管理钱庄的大小事务。

李庆确实是个人才，得到重用之后，他为阜康钱庄注入了一股活力。在十多年的时间里，他为钱庄做出了巨大的贡献。正因为功劳很大，他慢慢变得放松了自己，开始不听从胡雪岩的调遣。在人际关系上，也放任自己，不把其他同事放在眼里，经常对他们大呼小叫，好像钱庄没了他就不行一样。

李庆的做法与胡雪岩长期经营的钱庄所形成的风格背道而驰。胡雪岩曾建议李庆改正自己的工作态度，修正自己的做事风格，但是李庆并不在意。最后，胡雪岩渐渐无法容忍了。

后来，李庆赌钱输了个精光，还欠下一屁股债。为了还债，他假冒胡雪岩的名义挪用了钱庄的钱用于还债。他本以为这样做是天衣无缝的，却不知，赌场的老板曾受过胡雪岩的恩惠。因此，他把李庆的事情告诉了胡雪岩。

胡雪岩大怒，毫不留情地将李庆赶出了钱庄。尽管李庆苦苦求情，也有伙计替他求情，但胡雪岩态度决绝。他说：“现在的李庆，再也不是过去的李庆了。这种事情他能干出一次，就能干出第二次。所以，钱庄绝不能留他。”

曾经的得力干将，也许会变成你的累赘，变成公司发展的阻碍。因为人是会变的，而且最怕人品变坏。如果有一天，当你发现公司的一位能者有挪用公款、吃回扣等严重的不良举动时，请狠心一点，将其请出门外。记住，当能者变成庸者时，该淘汰的必须要淘汰，这样才能保证企业源源不断注入新的活力。

当然，行业里还有这样一句话：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”在企业管理方面，就是企业在招聘时，招聘人员容易被个人偏见所左右，从而错失人才，或者在企业管理过程中，管理者由于个人偏见的原因，对那些善于阿谀奉承的庸者和平者有较好的印象，而对那些靠实力说话的能者却不怎么有好感，这样也很容易导致能者的才能被荒废。

为什么有些人在这个企业是“潜力股”，在那个企业却变成了庸才，而到了另一个企业，又变成了人才呢？看一看下面的例子吧！

小李毕业于某大学的计算机专业，是一位非常优秀的大学生。毕业后，他被某大型国企的董事长、总经理及人事部的负责人看中，大家看了他的档案后，觉得非常满意，纷纷找他谈话，希望他能来企业效力。

“精诚所至，金石为开”，小李拒绝了其他单位的邀请，接受了这家企业的盛情。然而，进入这家企业之后，在几个月的时间内，小李一直处于“无所事事”的状态，后来好不容易有了一个软件开发项目，小李刻苦攻关了半个月，就把这个软件设计了出来。

可是，软件出现了两个小问题，按说这也属于正常现象，因为就算是大名鼎鼎的微软公司，开发的软件也会有漏洞，也要不断进行改进。然而，管理层根本不知道这一点，于是猛烈地攻击小李，并就此判定小李没有什么真本事。

小李初出茅庐，从一开始被管理层器重，到被管理层攻击，他简直是从天上掉到了地下。一时间，他激烈地回应了几句，想为自己辩解一番，但是却被管理层扣了一个“不懂人情世故”的帽子，大家对他颇有成见。

这件事发生之后，小李再也不像以前那样被重视了，小李感觉自己英雄无用武之地。于是他选择了辞职，进入深圳一家外资计算机公司，在那里，小李的优秀才华得到了很好的发挥，给公司创造了滚滚利润。

现实中，有些老板、管理者对待人才，就像叶公好龙一样，他们对人才的渴望只是停留在愿望上。当真正的人才出现在他们面前时，他们又犯糊涂了，把人才闲置在那里，把能者变成了庸者。所以说，老板要对人才多一点信任，多一点包容，多给人才创造条件，这样才能保证人才的真实能力得以发挥。

６根据公司的长远规划进行人才储备

人的能力有高低好坏之分，如何用人管人对企业的领导者来说，是一项极其严格的考验。大材小用，难免挫伤员工的工作积极性，从而导致人才流失；而小材大用又难免会引起工作上的混乱，唯有知人善用，把合适的人放到合适的位置上，才是企业发展的长远之道。

要想成功管人，首先要选对人，用好人，所以，管理者在组建团队时，一定要根据不同岗位的需要吸纳与之匹配的人才。垃圾是未被利用的财富，只要我们善于挖掘人才，能够了解其长处、洞察其优势并深知其短处和不足，就能在选人用人的过程中做到扬长避短，从而把人才潜力最大化。

一个知人善任的管理者，能够清晰地判断出，什么时候用什么样的人。世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才。不管是什么样的人，只要用对了地方，用对了场合，就能起到超乎想象的作用，从这个角度来看，“善任”无疑是衡量企业领导者好坏的一个重要标准。

有人说，人才是世界上最宝贵的资源，是最有决定意义的资本。这句话一点都没有错，作为企业老板，一定要善于使用人才，让人才的智慧和才能得到发挥，以便取得更好的成绩，使企业具备更强的竞争力。

俗话说：三个臭皮匠，赛过诸葛亮。但如果只是把三个人的智慧简单相加，恐怕很难超过一个诸葛亮的智慧。其实，这句俗话不过是人们的一个美好愿望，管理的真实现状是：三个臭皮匠，敌不过一个诸葛亮。管理好了，强将手下无弱兵，平凡之人也能变成人才；管理不好，弱将手下无强兵，人才也会变成庸才。因此，有了人才之后，关键是正确使用，以保证人才的能力得到发挥。

第一，善用人长，发挥优势。

金无足赤，人无完人。君子用人如器，应当各取所长。老板用人，应该多看人才的优点和长处，这样才能用好人才，也才能留住人才。如果一味地求全责备，对下属横挑鼻子竖挑眼，下属在巨大的压抑之下，肯定会人心涣散。只有各取所长，大家才能工作得心情舒畅，团队的效益才能提高。

第二，善用人短，贵在组合。

用人之长，没有什么了不起，很多老板也会做到这一点。但是说到用人之短，恐怕很多老板就不行了。用人之短，既需要勇气，又需要智慧，更需要包容。清朝杨时斋将军让聋子当勤务员，让哑巴负责送密信，让瘸子坚守炮台，让瞎子伏于阵前。这就是巧妙地用人之短。由此可见，如果我们换个角度看待别人的缺点和缺陷，缺点和缺陷也会变成一种优势。

老板可以让吹毛求疵的员工当质检员，让争强好胜的员工抓生产、搞推销，让小心谨慎的员工管安全，让爱出风头的员工搞公关，让斤斤计较的员工管仓库和后勤。总之，员工是个猴子，就给他一棵树抱着；员工是条龙，就给他一条江河，让他去翻江倒海；员工是条汉子，就让他上阵杀敌，打拼江山；员工是个智者，就让他思考问题。如果你能这样用人，那么团队中人人都会变成千里马。

第三，分类管理，区别对待。

在企业里，通常有三类人。一类是人才，大概占总人数的１０％～２０％，根据二八法则来分析，这２０％的人是真正的优秀人才，是企业竞争最大的资本，他们能为企业创造８０％的财富，企业在他们身上的投入远远小于他们对企业的贡献。

第二类是“人在”，就是人在公司，却只是充数的，他们大概占公司总人数的７０％～８０％，他们对企业的贡献稍大于或略等于企业对他们的投入，企业应该对他们进行培训，让他们在价值观、文化、态度、知识、技能等方面认同企业，从而变成企业的人才。

第三类是“人灾”，约占公司总人数的５％～１０％，他们是公司的绊脚石，他们对公司的贡献，远小于公司对他们的投入。对于这类人，老板应该毫不留情地将其清除出公司。

管理的本质是管人，管人的前提则是用人，只有充分掌握了这些人才的特点，并结合企业自身的实际情况，找到最佳用人方案，才能充分拓展企业的发展空间。

７领导者要有大胸怀，敢于任用比自己优秀的人

有人曾专门做了一项研究，大意是：如果领导者的个人能力是９０分，但带的“将”的能力大都只有６０分，那么这个团队的战斗力大概只有６０分。如果主管的能力是８０分，但带的“将”的能力大都在９０分以上，那么这个团队的战斗力可以达到９０分以上。

这项研究告诉我们，领导者的价值不在于他个人能力有多强，而在与他能够带领更多有能力的下属来完成团队目标。因此，领导者不应该只关注个人的“成绩单”，而应该更关注团队的“成绩单”。怎样才能让团队的成绩单更优异呢？最有效的一个办法就是任用比自己更优秀的人。在这方面，美国历史上的第２位总统约翰·亚当斯就做得非常好。

美国华盛顿总统卸任后，亚当斯成为美国的总统。当时美国正面临着与法国关系破裂的危机，到了１７９７年底，两国的关系已经到了剑拔弩张、一触即发的危险边缘。亚当斯意识到，与法国开战是不可避免的，而要想打胜仗，就必须要有一位得力的统帅。

谁能堪当此任呢？当时很多人劝亚当斯亲自统帅军队，但亚当斯知道，自己的军事才能一般。思来想去之后，他认为华盛顿才是唯一能够激起美军士气、团结美国人民的统帅。于是，他决定请华盛顿出山。

亚当斯的亲信们得知这一情况后，一致表示反对。他们认为，如果华盛顿复出，很可能再次唤起人民对他的崇敬，进而威胁到亚当斯的总统位置。但是亚当斯却认为，国家的利益和命运高于一切。于是，他授权汉尼尔顿写了一封信给华盛顿，请求他出山担任大陆军总司令，指挥美军迎战法国入侵者。

与此同时，亚当斯亲自给华盛顿写信，在信中他的态度十分诚恳：“当我想到万不得已而要组织一支军队时，我就把握不准到底是该起用老一辈将领，还是起用一批新人，为此我不得不随时要向你求教。如果你允许，我们必须借用你的大名去动员民众，因为你的名字要胜过一支军队。”

华盛顿看到这封信之后，被深深感动了，他表示愿意立即出山，担负重任……

这件事被美国人传为佳话，亚当斯的正直与豁达赢得了人民的赞扬。有一位著名的记者采访亚当斯时问道：“您请求华盛顿出山，不怕他唤起人民对他的留恋和崇敬吗？不担心他会威胁你的地位和威望吗？你为什么敢用比你更优秀的人呢？”

对于这些问题，亚当斯的回答是：“真正出色的领导者，绝非事必躬亲，而是知人善任，特别是敢于起用比自己更优秀的人才。如果高层领导者事无巨细，一律包揽，那只能成为费力不讨好的勤杂工式的领导者。”

正是因为亚当斯知人善任，才能凭借众多的优秀人才，特别是凭借那些比自己更优秀的人才，他才能一步一步地攀登上人生的巅峰。然而，并不是每个领导者都如亚当斯那样心胸豁达，敢于任用比自己更优秀的人。很多领导用人时都会存有私心，害怕比自己优秀的人才抢了自己的饭碗，抢了自己的风头，担心下属把自己比下去，其实这是小人之心在作怪。

马云曾经说过：“领导比员工多什么？领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错人了。要比眼光，你要比他看得远；要比胸怀，你要能容人所不容；要比实力，你抗失败的能力比他强。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。”因此，不要害怕员工比你更优秀，让优秀的人才为你所用，才是领导者真正的本事。

敢于任用比自己优秀的人才，公司才会越办越好，越做越大；只重用比自己差的员工，公司就会越办越萎靡，越办越糟糕。古往今来，高明的领导者无不深谙此理。

刘邦治军打仗不如韩信，但是他敢用韩信；运筹帷幄不如张良，但是他愿意起用张良；镇国家、安抚百姓，供给饷馈，他不如萧何，但是他愿意重用萧何。通过重用这３个人，刘邦在楚汉之争中才得以获胜，开创了大汉的百年江山。反观项羽，虽然他“力拔山兮气盖世”，可他用的人没有一个比自己高的，范增足智多谋，但是最后被他撵走了。最后，项羽落得四面楚歌、众叛亲离、自刎于乌江的下场。

领导者有必要认识到，如果团队里你是最强的，你不知不觉就会成为“锅盖”，把团队成员“盖”住了，使员工很难有展现自己的机会。这个时候，领导者就会成为团队进步的障碍。只有敢于任用比自己更优秀的人，才能揭开“锅盖”，让团队成员看到更广阔的天地，拥有更大的发展空间。