心理学家指出，每个人的潜能都是无限的，但大多数人的潜能只发挥出很少的一部分。怎样才能让隐藏的潜能得以发挥呢？最有效的方法是激励。激励的方式有很多，表扬激励法、批评激励法、榜样激励法、薪酬激励法、赏识激励法等等。企业管理者如果能正确地运用这些激励手法，那么即便你带领的是一群庸才，你也能把他们变成干将。

１带队伍的过程就是不断激励员工的过程

每一位领导者都希望拥有一支士气高昂、凝聚力强、战斗力强的队伍。可遗憾的是，很多领导者在带队伍的过程，一味地挥鞭策马，一味地向员工提要求，催促员工更努力地工作，却忽视了员工内在的需求，忘了激励员工。殊不知，这是一个非常严重的失误。

领导者必须明白一点：不管你管理的是大型的跨国集团，还是小型的企业，抑或是小作坊，不管你是注重企业利润，还是追求社会效益，你都不要忘了一点：员工是人，要吃饭，要养家糊口，他们有物质需求，有精神需求。如果你不重视他们这些方面的需求，你的团队是不可能有战斗力的。

其实说到底，带队伍的过程，就是不断激励员工的过程，如果你把员工激励得一个个斗志昂扬，员工的工作效率就会大大提升，企业的效益也就有了保障。所以，一定要重视激励员工。

激励的方式多种多样，有情感激励、有物质激励、有荣誉激励，还有晋升激励、表扬激励等等，著名的微软公司就非常重视情感激励。

在微软，员工可以带着孩子来上班。这样可以让孩子感受父母的工作环境和个人成就，理解并以父母的工作为荣，而员工能从中得到温暖和激励，这比任何形式的物质奖励更催人奋进。

在微软，当员工生日或结婚时，公司会为他们举办生日或婚礼庆祝会，这充分表达了企业对员工的关心和重视，员工可以从中获得激励。微软公司还特别重视员工的愿望，他们会记录员工的愿望并帮助员工去实现愿望，这对员工也是非常好的激励。

微软公司还邀请员工的父母来公司参观，或给员工的家属寄送礼品，让员工的家属为员工感到骄傲。父母、父子之间的感情是人世间最珍贵的感情，当员工的父母、孩子对员工所在的公司感到满意时，员工自然会更加努力地工作。

与微软公司的激励方式有些不同，海尔集团重视用荣誉激励员工。在他们看来，荣誉是员工对企业贡献的象征，当员工获得某种荣誉时，他们的自信心会明显增强，这会使他们对企业更加充满热情，同时，体会到自我价值所在。因此，满足员工的荣誉感，可以使他们迸发出强大的能量。

海尔的员工的工资也许不是行业最高的，但是他们每个人都有一种自豪感。公司会给员工颁发荣誉证书，会借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工。通过记录员工的辉煌成绩，将员工为企业的贡献载入海尔发展的史册，可以很好地激励员工的积极性。

海尔还重视以员工的名字来命名某项事物，这种做法在科学界由来已久，是对贡献者最好的纪念。比如，诺贝尔奖。同样，在企业中，为了纪念员工在某方面做出的贡献，用员工的名字来命名某项事物，对员工也会产生良好的激励效果。

除了情感激励和荣誉激励，在日常的管理中，领导者最常用、最简单有效的激励方式恐怕非表扬莫属了。当员工表现出色时，及时给他口头上的赞扬，而不是等到年末总结时再表扬，可以保护员工的积极性。优秀的领导者都有一双善于发现的眼睛，员工有任何出色的表现，他们都会及时发现和表扬。

也许有人要问了：“有什么好表扬的？到底要表扬员工什么？”其实，员工身上值得表扬的未必一定是惊天动地的大事，况且员工干着平凡的工作，也很难有惊天动地的表现。因此，表扬员工要针对一些细微之处，比如，员工主动把地上的废纸捡起来扔进垃圾桶，这个行为就值得表扬。再比如，公司的清洁工把地打扫得很干净，这也值得表扬。在这一点上，有一个经典的案例，值得领导者们深思：

一天晚上，韩国一家企业遭贼了，公司的一位清洁工发现了小偷，并与小偷进行了殊死搏斗，最后保护了公司的财产。事后媒体采访这位清洁工，问他为什么有那么强大的勇气面对小偷。他的回答让人惊讶不已，他说：“因为总经理每次经过我身边时，都会夸我地打扫得干净。”

这个案例表明，一些看似微不足道的表扬，可以激发员工的责任感和对企业的归属感。因此，千万不要忽视赞美的力量。

值得注意的是，在赞美员工的同时，也不要忘了批评的重要性。当员工犯错时，领导者如果能够巧妙批评员工，也能对员工产生良好的激励。在这方面，玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯就做得很好，她推崇“三明治式”的批评。什么是三明治式的批评呢？它指的是用厚厚的两层表扬，夹着一层薄薄的批评，即先表扬，再批评，最后再表扬。这样员工就不容易产生反感。

玫琳凯在管理中，一直遵守这样的原则：无论批评哪个员工，都必须先找出他身上值得表扬的地方，绝不会只批评不表扬。另外，她还特别强调，批评应对事不能对人。

有一次，玫琳凯手下的一位女秘书在打印文件的时候，总是不注意标点符号，这令玫琳凯很苦恼。一天，她对女秘书说：“你今天穿的这身衣服很合身，显示了你的美丽大方。”女秘书听到董事长的表扬，满脸喜悦。

接着，玫琳凯对她说：“尤其是这排纽扣点缀得恰到好处。所以我想告诉你的是，文章中的标点符号就如同衣服上的纽扣，注意了它的作用，文章才会更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一样”

女秘书听到这里，意识到不注重标点符号是不对的，于是诚恳地接受了批评，改正了缺点。后来，这位女秘书成为了玫琳凯最得力的助手。

最后，我们要强调的是，除了情感激励、荣誉激励、表扬激励之外，企业还必须拿出实实在在的物质性的奖励，用于激励员工。因为在这个物质的年代，空谈感情是无济于事的，只有在薪酬、奖励方面，最大限度地满足员工的需求，才是最根本性的激励。

２领导者的欣赏是员工进步的最大动力

我们常说：“士为知己者死，女为悦己者容。”其实，这句话出自战国策·赵策一，里面有这样一个故事：

战国时期著名的四大刺客之一豫让，最初投奔过范氏和中行氏，但一直默默无闻，难以成名。后来，他跻身于智伯臣下，得到了智伯的充分信任和赏识，主臣关系十分亲密。正当他境遇越来越好时，智伯却不幸在攻打赵襄子时被赵襄子和韩、魏合谋而杀。智伯死后，他们３家瓜分了智伯的国土。豫让虽然逃走，但由于思念智伯对他的知遇之恩，发誓要为智伯报仇，于是他决定行刺赵襄子。

豫让改名换姓，潜入赵襄子后宫，但是行刺失败，被赵襄子抓住了。在受审时，豫让坦白了刺杀赵襄子的原因。赵襄子听后十分感动，决定宽容他一次。然而，被释放后的豫让不甘心，他伤身毁容，不修边幅，目的是不让别人认出自己，以便再次刺杀赵襄子。然而，第二次刺杀又以失败告终。

赵襄子十分不解地问豫让：“你也曾侍奉过范、中行氏，为什么智伯灭了他们，你不替他们报仇，反而屈节投靠智伯。而智伯死后，你却如此替他报仇？”

豫让说：“范、中行氏只把我当普通人看待，我就用普通人的态度报答他们；但是智伯把我当成国士看待，所以我就用国士的态度报答他。”

最后，豫让请求赵襄子把华服脱下来，让他用剑刺下去，以示为智伯报了仇。赵襄子答应了他这个道义上的要求，豫让刺破赵襄子的华服之后，仰天大笑起来，最后他横剑自刎。

哲人詹姆士曾经说过：“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”同样，美国心理学家马斯洛的需求层级理论也表明，渴望被人肯定是人类的一种高级需求，而赏识的过程正是肯定一个人的表现。豫让屡次冒着生命危险，不惜一切代价为死去的智伯报仇，原因是智伯生前十分信任和欣赏他。由此可见，欣赏可以让人产生巨大的动力，哪怕在死亡面前，也毫不畏惧。

企业管理者一定要认识到赏识对员工的巨大激励性。赏识是一种肯定，是一种关爱，是在发现员工身上的优点之后，给予真诚的认可。没有人不喜欢被赏识，员工得到领导者的赏识之后，往往会充满自信和干劲，从而竭尽全力地为公司做贡献。善于赏识员工是领导者管理智慧的体现，领导者的赏识是员工进步的最大动力，也是员工尽职尽忠为企业奉献的最大动力。

报业大亨默多克曾创办了澳大利亚人报，这份报纸被称为“正派的报纸”，为他赢得了很多荣誉。然而，这份报纸连续数十年处于亏损状态，默多克为此十分苦恼。就在他踌躇之际，他发现了马克斯·牛顿。

马克斯·牛顿是何许人也？此人在１９６９年被指控为日本的间谍，被澳大利亚联邦警察搜查。在被证明是清白的之后，他开办了一份矿业报纸，还买下了一份地方小报，名叫每日商业和运输新闻，之后又在墨尔本创办了星期日观察家报，开始了报业生涯。

尽管他经营下的星期日观察家报取得了不错的成绩，但由于婚姻失败，他变得堕落起来。他开始不务正业，很长一段时间，把自己搞得非常狼狈。很多人认为他的一生就这样毁了，他自己也承认“我的世界末日到了，我一无所有”。

然而，１９７９年他的命运发生了改变，因为默多克看过他一系列关于政治和经济的分析文章，对他十分赏识，并请他吃饭。当时的默多克，已经是十分有名的大人物。牛顿受宠若惊，简直不敢相信这是真的。

默多克对牛顿说：“你现在的政治观点很适合在报纸上做专栏评论。”牛顿的观点是什么呢？他认为只有彻底的自由市场才能使世界变得安全和繁荣。后来，在默多克的重用下，牛顿在经济学方面和纽约邮报办报方向性的问题上担当顾问。再后来，牛顿担任纽约邮报的首席商业专栏作家。他所写的评论使纽约邮报在华尔街获得一席之地，他的专栏文章在默多克的商业帝国内，被多家报纸同时发表。

对于默多克的赏识和重用，牛顿一直都怀着感激之情，他说：“是默多克把我从颓废麻木中拯救了出来，我会永远追随我的老板，继续为他效力。”

默多克对牛顿的用人策略是成功的，通过欣赏和重用，他让一个堕落的人才，变成报业一颗璀璨的星星。这就是赏识的魔力所在，他可以彻底改变一个人，哪怕那个人曾经是一个自暴自弃的人。只要你懂得用心赏识他，他就会用自己的行动回报你。

赏识可以让团队成员变得更为积极。在赏识的作用下，员工的自信心与责任心能被有效地激发出来。同时，赏识可以促使员工积极地挖掘自身的潜力，不断激发各种能力，最终成为高效的员工，为企业的发展贡献更大的能量。

赏识可以让落后的员工不断进步。赏识管理提倡鼓励与支持，当员工做错了一些事情时，管理者不是批评他，而是鼓励他，引导他寻找失败的原因，这样可以保护员工的自信心和自尊心，促使他不断超越自我，超越其他同事。

赏识可以使公司内部形成良性的竞争风气。赏识是通过发现员工身上的优点，并且放大优点，可以促使员工与自己过去的表现作比较，不断超越自我，不断改进自我。这样一来，就不容易形成内部恶性竞争，避免产生内耗。

赏识可以得到员工卓越的回报。当一个员工在领导者的赏识下工作时，每获得一些成就，都会因领导者的赏识而放大成就感，最后转化为一种“我要做得更好来回报领导”的动力。在这种情况下，当员工表现不佳时，他们往往会加倍地努力。

３别忘了，员工多数时候需要以薪换心

得人才者得天下，但得到了人才，不意味着能长久地留住人才。说到留人才，我们就不得不提一个字——钱。中国有句俗话说“有钱能使鬼推磨”，尽管这句话有些俏皮，但它却能从某种程度上反映出钱对人们生活的重要性。所以，要想员工帮你创造效益、赚取利润，企业必须拿出真正的诚意，只有用“薪”才有可能换来员工的心。

不要觉得这个观点太过现实，因为社会就是这般现实的。生活需要成本，大到买房、买车、结婚、生子、赡养父母等，小到柴米油盐酱醋茶，日用生活品等，哪一样不需要钱？每个员工上班的首要目的就是赚钱，这种心理相信每个老板都能理解。如果企业无法满足员工较为合理的薪水要求，那么越是优秀的员工离开得越快。

近几年，谷歌的员工频繁跳槽。据新闻报道，ｇｏｏｇｌｅ的员工中，有８０％的人在跳槽之前都与ｆａｃｅｂｏｏｋ（美国的一个社交网络服务网站）接触过，而且其中大部分员工跳槽至ｆａｃｅｂｏｏｋ。原因何在？相当一部分人认为，在谷歌无法获得公司的期权，但是在ｆａｃｅｂｏｏｋ可以获得期权。当然，还有人认为，ｆａｃｅｂｏｏｋ的工作环境更有利于发挥自己的才能。由此可见，在跳槽事件中，薪水是首要的问题。

在马斯洛需求层次理论中，物质需求处在最底层。因此，留人首先要满足员工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企业文化留人。如果企业无法满足员工物质方面的要求，即使公司文化再优秀，公司的环境再和谐，也无法留住员工们那颗迫于现实需要、不得不追求物欲的心。

２０１１年，中国从东部沿海地区到中西部地区，“用工荒”的现象愈演愈烈，许多企业陷入招工难的困境。然而，红豆集团得益于独特的文化战略和运营战略，以不变应万变，成功绕过了“用工荒”的障碍，继续保持着效益高速增长的发展势头。

红豆集团到底靠什么吸引人才、留住人才呢？对此，我们可以从红豆集团的总裁周海江常说的一句话中找到答案：“要让每一位员工分享到企业发展的成果。”周海江认为，员工是企业发展的根本，只有不断提高员工的收入，员工才会充满干劲，企业才会充满活力。

２０１０年，红豆集团已经两次上调员工的工资。在同年１２月２０日，红豆员工又收到公司“涨工资”的信息。在这一年里，红豆集团的员工工资平均涨幅高达４９６％，最高达到６４％。而在２０１１年春节后，红豆管理层多次召开会议，讨论如何进一步提高一线员工的待遇，激发他们的工作积极性。随后，公司下发关于熟练工年收入超４万元的规定，文中指出：企业生产一线熟练工（学徒工、辅助工除外）年收入必须达到４万元以上。

在涨薪的同时，红豆集团还给员工股权，这是让员工分享企业发展成果的又一举措。目前，公司有６００多名员工拥有集团的股权，这在全国民营企业中实属罕见，这一举措进一步激发了员工的干劲，增强了员工的归属感。

薪水是基础，当企业给予员工的薪水能够保障员工生活之后，再营造归属感，双管齐下，才能收服人心。在上面的案例中，我们看到了红豆集团在赢得员工之心方面表现出的诚意。在这种诚意的感化下，员工怎么会不卖力地工作呢？

与红豆集团的做法相同，美国著名的软件分析公司Ｓａｓ公司，也十分重视提高员工的薪水。这种举措使得公司的人才流失率保持在４％的水平。要知道，这在软件市场劳动力紧缺的情况下，在同行企业人才平均流动率高达２０％的行业背景下，４％的人才流动率称得上是个奇迹。

有人问Ｓａｓ公司的员工：“为什么公司的人员流动率那么低？”员工是这样回答的：“我们在这里享受到了独特的奖金，在工作中，公司为我们提供了先进的设备；在承担的项目中，我们可以享受很多有吸引力的奖金政策；在与同事共事时，大家相互配合，相处愉快……”

靠着物质奖励和精神奖励，Ｓａｓ公司在人才的积极付出下，保持高速发展。Ｓａｓ公司的总裁表示，员工们的积极性很高，大家都有自主的工作意识，甚至很多员工还有忘我的工作精神，这让公司十分欣慰。

诚然，没有一家公司是完美无缺的，但是公司若想留住人才，必须摸清员工的想法，知道员工最需要什么。在这个物质生活成本居高不下的时代，员工最大的渴望莫过于多赚一些钱，让自己和家人过上好的生活。因此，企业最应该做的，就是想方设法地满足员工的薪水要求，用“薪”换员工的“心”。

要记住一句话：重赏之下，必有勇夫。如今，领导者带领团队，发展企业，与当年将领带领士兵攻城拔寨，其实本质上是一个道理，那就是要学会激励人，才能得到人才的辅佐，团队才能打下江山。如果你舍不得下本留人才，企业就不可能有美好的未来。

４关于股份制、分红与年终奖

２０世纪５０年代，凯尔索公司首次提出了利益捆绑的“员工股份制”。很快，这样的商业模式就风靡整个美国。很多人对此十分疑惑：员工享有股份，真的能解决公司效率的问题吗？

事实上，股份制是一种极为有效的保障措施。凯尔索公司首次将这一与员工分享发展成果的计划付诸实施，并成功地将公司７２％的股权，分量分批地发给那些愿意为公司努力工作的员工。经过长达８年的时间，凯尔索终于完成了股权从管理层向普通职工转移的过程，这一举动在美国的企业管理界引起轩然大波，并赢得了很多人的赞扬和支持。

截止１９７５年，从民意测验专家哈特的调查数据可以发现：有超过６６％的美国人对“员工拥有公司大部分股份”表示支持和赞成。１９７８年，哈里斯的民意测验也得出了类似的结果：有６４％的美国职员认为，如果公司能让自己分享企业发展利润，那么自己的工作效率肯定会有所提高。

如今员工股份制已经从最初的诞生地美国，逐渐被全球各地的管理者们所借鉴运用。实事求是地说，这种制度在企业的最大限度内给予员工最为可靠的保障，再加上具有竞争力的高工资，没有哪个员工不会充满工作干劲。

除了股份制这一科学合理的模式，分红和年终奖也成为许多中小公司竞相效仿的激励方式。上世纪９０年代，上海的一家纺织厂为了调动员工们的工作积极性，提高整体的工作效益，制定了一个具体的奖励办法：超额完成正常工作任务２０％的员工将在年终获得奖金１万元；超额４０％及以上则可获得奖金２万元；为企业做出重大贡献的员工，经过董事会集体商议，可获得３％—１０％的原始股份；员工对所持股份有自主支配权，更可以凭此分到部分的红利。很快，该厂就摆脱了巨大的经济压力，在未来几年里迎来了发展的高峰。

古语说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”千百年来，商人们的形象就是“无利不起早”，老板们要赚钱，员工们也要赚钱。作为公司的经营者，一定要明白这一点：懂得通过与人分享利益来激励别人，使别人心甘情愿为其效劳、与其合作。

李嘉诚曾将自己的用人之道，总结成这样几个字：“以诚感人者，人亦以诚应之。”李嘉诚认为：只有真诚地善待下属，将股份制、分红的好处让渡于员工，与下属分享利益，才能赢得他们的忠心辅佐。在他的企业内，人才济济，新人辈出，而且跳槽率很低。说到李嘉诚欣赏人才、真诚待人，就不得不提到马世民。当年，英国人马世民的才能深得李嘉诚的赏识，为了让马世民心甘情愿地辅佐自己，李嘉诚不惜买下马世民的整个公司，只给了马世民１０％的股份。为了增强马世民及其公司下属对集团的归属感，李嘉诚又给他们最低的优惠价格，让他们购买长江实业集团的股票。结果，马世民在和黄的年薪及分红有１０００万港元。这个数额相当于港督彭定康年薪的４倍多。此外，马世民还有非经常性的收入，这是难以计算的。

虽然后来马世民离开了和记黄埔，但李嘉诚给他低价购买长实股票的机会，让他获得丰厚的利润。李嘉诚曾经不无欣慰地说：“在我的公司，职员都能忠诚地为公司服务，我自己也经常会考虑他们的处境，并利用薪资激励的方式帮助他们。”可见李嘉诚多么体恤下属，多么愿意与下属分享利益，这自然也极大地增强了集团的凝聚力。

在任何一家公司，员工都是企业利润的真正创造者，领导纵然可以用威胁、施压的手段迫使下属服从命令，但这很容易引起下属的反抗，他们可能消极怠工，进而降低工作效率，影响整个组织的利益。最高明的办法就是，引入股份制、分红和年终奖的利益驱动机制，通过与员工分享利益，让员工心甘情愿地加班、奋斗，为企业创造更多的利润。

作为老板，一定要明白：与员工分享利益，才是保证企业终极利益的根本。许多著名的企业都有与员工分享利益的具体措施，１９０８年，福特公司推出了Ｔ型汽车，一时间非常受美国人欢迎，真正成为普通人的汽车。后来，福特汽车的销售形势一片大好，但福特公司并没有趁机上涨车子的售价，而是坚守“薄利多销”的商业宗旨，与内部的员工分享成功的果实。亨利·福特主动提出：如果年底整体效益翻倍，在保证工资不变的前提下，每人可领到年薪酬总额的３０％，外加２％到５％不等的红利。凭借这一利益分享措施，福特公司的员工受到了极大的鼓舞，他们的工作激情高涨，工作效率极高，从而推动了企业的发展。

在中国，华为集团也是一家重视与员工利益分享的企业。多年以来，华为公司取得了非凡的成绩，都与他们注重与员工分享利益分不开。华为公司的管理者认为，随着员工为公司创造的利润增加，公司应该增加他们的报酬，并以年终奖的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企业短期利润，忽视员工利益，认为企业应该净得９０００元，那么，很可能有一天，企业只得９００元，因为这种奖励模式无法调动员工的积极性。华为公司的管理者正是认识到这一点，才在保证员工利益的基础上，调动了员工的积极性，最终保证了企业利润。

企业的效益与员工的收益是相互依存的，企业的利益依靠员工实现，如果企业只把眼光停留在眼前，看不到企业的长远发展，不愿意通过股份制、分红、年终奖的形式与员工分享利益，那么，员工的积极性就难以被调动起来。领导者只有认识到员工的价值，和员工分享利益，才能与员工保持和谐的关系，从而推动企业的持续发展。

在当今的商业环境下，仅仅靠高工资，是很难达到效益共赢的。只有高工资和高保障双管齐下，才能把员工的干劲逼出来，达到效益的最大化。管理者可以依据自身企业的状况，选择适合自己的保障方式和奖励机制，让高保障与高工资并行，下属们自然会充满干劲，为公司的长远发展贡献一份力。

５没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心

１９２１年，美国钢铁公司的第一任总裁查尔斯·考比年薪高达１００万美元。钢铁大王卡内基为什么给他如此高薪呢？对此，考比表示这主要是因为他擅长与人相处。那么，考比与人相处的秘诀是什么呢？

考比说：“我认为，我能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励！再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心了。我从来不批评任何人，因此我喜欢称赞、讨厌挑错。”

心理学家研究发现，人类本性中最深刻的渴求就是赞美。通过真诚的赞美，可以让人的热情和潜能得以激发。高明的管理者都深谙此道，他们懂得赏识下属、鼓励下属，而不是批评下属。在赞美之下，下属们能保持愉快的心情，工作更加积极，并用更好的工作成果回报你。所以，即使下属犯错了，也不要批评他。

有一次，美国著名的试飞驾驶员鲍勃·胡佛从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。不幸的是，在返回的途中，飞机侧翼的两个引擎同时出现了故障。万幸的是，胡佛反应灵敏，操控得当，平安降落。虽然没有人员伤亡，但飞机却面目全非。

在紧急降落之后，胡佛首先检查了飞机用油，他感觉似乎是燃油出了问题。果然不出他的所料，那架螺旋桨飞机装的是喷气机用油，这明显是负责保养的机械工的工作失误。回到机场，那位机械工早已紧张得说不出话来，而且一脸的痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下来。

然而，胡佛并没有责备机械工，只是伸出双手，拍了拍工人的肩膀，说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修复我的Ｆ５１飞机。”

相信胡佛的做法足以让那名机械工铭记一生，相信在今后的工作中，他不会再犯类似的错误。如果这样的事情发生在你身上，你会像胡佛那样做吗？还是怒气冲冲地批评和责骂下属呢？然而，你清楚地知道：责备和怒骂已经于事无补，既然下属已经知错，何不给他一个面子，保护他的自尊，不再深究？

在工作中，下属犯错是很常见的事情，错误并不那么可怕，相反，犯错之后，下属会获得成长。因此，英明的管理者应该善于利用下属犯错来鼓励下属，帮助下属获得进步。

全球最大的调研公司盖洛普公司曾花费２５年的时间，针对全球１００万个普通员工、８万个经理人进行调查，最后总结出他们的管理之道，并写成一本名为首先，打破一切常规的书。在书中有这样一段话：

“如果你的上司根本不表扬你，你就不得不靠自己的智慧而生存。如果你天生善于自我激励，那么你就可能在毫无表扬的情况下长期生存。然而，大部分人很快就会感到心累——面对没有表扬的环境，你可能考虑跳槽。”

针对这种现象，盖洛普的专家建议管理者们：如果员工从迟到３０分钟变为迟到１０分钟，你应该夸奖他。因为肯定员工的进步会让员工有良好的自我感受，促使他更加认真地对待工作。这句建议是典型的赏识激励，对引导员工走向优秀非常有益。

著名的排球教练郎平在美国担任排球教练时，经历过一件让她记忆深刻的事。当时，郎平被一个排球学校邀请去教那些业余的小姑娘学习排球。在郎平看来，那些小姑娘的技术十分糟糕。她对她们要求严格，一丝不苟地指出她们的错误。一段时间后，学员们都很怕郎平，上课的时候特别紧张，教学效果很差。

后来，学校领导邀请郎平去看一个受欢迎的美国排球教练是怎样授课的。虽然这个女教练的水平比不上郎平，但是她的教学效果非常出色。郎平过去一看，彻底震惊了。只见那个教练对学员们说：“亲爱的，你们已经做得很好了，初学者都是这样的，你们已经很了不起了，但是如果手臂再高一点就更完美了。”或者对学员们说：“我从来没见过像你这么有天赋的学员，你只需要加快速度就非常好了……”

试问一下：有谁喜欢被批评、被指出不足呢？你不喜欢，我也不喜欢，任何人都不喜欢。可是，很多管理者对待下属，就像老师对待学生、父母对待孩子一样，整天不停地挑下属的毛病，尽管下属做得够好了，他们依然不满足，丝毫不考虑对下属的打击和伤害。他们不知道，当下属遭受批评时，会感受到很大的压力，更糟糕的是，没有什么比批评更容易伤害一个人的自尊心和打击一个人的自信心了。所以，如果你想成为出色的领导者，成为下属们都希望的领袖，请不要用批评对待下属。

美国著名的广告人大卫·奥格威创立了世界上最大的广告公司之一——奥美广告。他曾经说过：“在我所有的工作目标中，这一目标置于首位：竭尽全力使每一个员工在公司的工作生涯成为愉快、幸福的经历。——对无能为力的问题，我们的职责就是：改变嘴角的线条。”改变嘴角的线条，用带着微笑的赏识引导下属吧，那样下属会变得更加出色。

６激励员工的五项原则

众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不会长久。对此，作为老板往往负有一定的责任。他们往往认为：人才之所以流失、人心之所以不齐的重要原因是技术落后、发展不利。其实，问题的根源在于激励不当，或者激励缺失。

有人这样评价沃尔玛强大的向心力：“沃尔玛公司的迅速崛起，主要取决于沃尔玛内部的团结与和睦。沃尔玛的员工聚在一起，就像喷发的火山一样，气势非常凶猛。”毋庸置疑，有效的激励是保证员工工作热情和工作态度的核心要素。那么作为企业的老板，又该如何激励自己的员工、增强团队向心力呢？归纳起来，大致有以下五项原则：

第一，营造归属感，收服人心。毫无疑问，任何时候薪水都是员工奋斗的基础，在满足员工薪水要求、保障员工基本生活的同样，在公司内部积极地为员工营造一种归属感，让他们感受到集体的温暖。试问：在如此有诚意的感化下，员工又怎么会不卖力地工作呢？

有很多企业，薪酬与同类型企业相比并不具有竞争力。但是较高的薪酬仅仅只是企业留住人才的必要条件之一，愉快的工作氛围、强烈的归属感，才是让员工紧紧围绕在企业周围的真正原因。一旦员工缺乏职业愿景，没有长远的职业规划，而且没有把心思和精力用在工作上，表现出懒散、敷衍的不良习气，就说明企业内部的问题已经很严重了。

第二，通过内部联欢、轻松对话的方式，增强员工的认同感。一个优秀的企业，往往能营造出一种健康的人文环境，在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系。员工们只有对企业产生认同感和归属感，才能对企业和生产工作担负起一定的责任。而当个人利益与企业利益相冲突时，他们才能顾全大局，坚定不移地和企业站在同一条战壕里。

第三，福利到位，解决员工的后顾之忧。影响人才流动的因素有很多，生活保障是最为重要的因素之一。住房、医疗、子女教育方面的保障，不仅能使员工感受到企业给予的温暖，还能增强员工对企业的依赖性。可见，仅仅提高员工对福利待遇的满意度还不够，还要保证福利分配的公正性、合理性和激励性。

第四，注重企业文化建设，让员工与企业同呼吸。作为老板，如果能够从“以人为本”的角度出发进行管理，又怎么会失信于员工呢？只有发自内心地尊重、信任和关心每个员工，才能让员工们更有责任感、主动地做好本职工作。首先，可以为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。例如办一个内刊，或是多开交流会议，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。最好让所有的员工集体参加，让他们将自己真实的想法坦诚地表达出来，使老板能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，加强对员工的人性化管理。

此外，老板应该对员工的生活动向了如指掌。在员工过生日或恰逢喜事的时候，一束鲜花或一份祝福，都会让员工深切感受到家一般的温暖；在员工遇到困难的时候，让大家一起帮忙，既让受难的员工记住这份恩情，也增强了员工之间的团结力，这往往比空洞的说教更有说服力。

第五，升职激励，给员工提供广阔的个人发展空间。许多员工都希望能有一个充分施展自己才能的机会，让他们发挥自己的主动性和创造性，获得老板和同事的认可。如果公司愿意给员工搭梯子，在适当的时候提升他们的职位，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，那么公司与员工的相互认同感就会越来越强。

曹操是个善于识人才的领导者，最典型的一个例子就是对待荀彧。曹操见荀彧来投，十分高兴，他把荀彧比作张良，并任命荀彧为司马。别看司马一职不是很高，但要知道，曹操当时也才是奋武将军，司马的位置基本相当于是“参谋长”的职务。一时间，荀彧得了张良的美誉，身居“参谋长”的职位。这不禁让荀彧钦佩曹操的风范和智慧，他能不感激涕零，对曹操忠心耿耿吗？

后来，随着曹操势力的壮大、地位的不断提高，荀彧官拜汉侍中、授尚书令。尽管后来荀彧失去了曹操的信任，但他依然对曹操不离不弃。由此可见，曹操在留人才方面多么成功。在对待荀彧这样的人才上，曹操表达出留人的极大诚意。至于荀攸、贾诩、程昱、刘晔，曹仁、曹洪、夏侯惇、许褚等人才，曹操也给他们相应的官爵，为他们提供建功立业的机会，给予他们好听的封号，回馈他们丰厚的利禄，并且恩泽其后世。

其实，很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多优秀的人才都渴望获得升迁。比如，业务员想当主管，当了主管想当经理。所以，对待优秀的人才，给他们加官晋爵、给他们荣誉和表彰是很有必要的。

总而言之，不同的企业，员工的“生命周期”也会有所差异。企业管理者要善于从本行业出发，结合本公司的具体制度以及现存的激励机制，制定出有针对性的调整对策，只有这样才能真正做好全员的激励工作，把新老员工紧密地团结在一起，真正实现做大做强的目标。

７让千里马站出队列，成为团队榜样

心理学家曾做过一项关于“榜样模仿”的实验，实验对象是４～６岁的儿童，他们被分成三组，分别观看一个成年男子暴打充气娃娃的影片。不同的是，第一组儿童看到男子暴打充气娃娃之后，获得了奖励；第二组儿童看到男子暴打充气娃娃之后，男子因此受到了严厉的惩罚；第三组儿童看到男子暴打充气娃娃之后，既没有获得奖励，也没有受到惩罚。

接下来，三组儿童被送入同一间游戏室，里面有一个同样的充气娃娃。第一组儿童看到充气娃娃之后，攻击行为最多。第二组儿童看到充气娃娃之后，攻击行为最少；第三组儿童居于中间。

这个心理实验充分说明榜样的力量是巨大的。当榜样人物得到奖励之后，就会激发出更多人以此为榜样进行学习；当榜样人物受到惩罚时，就会促使很多人避免做出榜样人物类似的行为。由此可见，榜样具有代表性、导向性、示范性，对引导团队成员向好的方面转化，对建设团队具有积极的作用。

某公司从１９９８年７月创办以来，十分重视挖掘公司内部的优秀员工、先进人物、先进事迹。他们重视培养典型，宣传典型，树立典型，对优秀的员工进行立体化的宣传，通过先进事迹发挥典型效应，从而达到“宣传一人、带动一片”的效果。通过对优秀员工的宣传、表彰、示范，在员工中产生了巨大的激励作用。员工可以清楚地知道，公司倡导什么、崇尚什么、追求什么，形成一股学习先进、积极向上的良好氛围。

２００７年６月２９日，公司发行了一套明信片，明信片上的图案是公司一些优秀员工的肖像。这些员工有的是基层员工，有的是高层领导，他们因为在工作中表现优秀，被公司聘为形象代言人。每一位形象代言人，都会得到公司不菲的奖金。这件事一出，顿时轰动了全公司，产生了很好的激励作用。

被评为公司的形象代言人的小刘是公司一名普通的司机。他在公司工作了１０多年，用车印替代足迹，走遍全国几十个省份，行驶１７００万公里，却从来没有偏离过轨道。这是公司形象代言人评委会给他的评语。

在企业中，树立什么样的人做榜样，鼓励什么样的行为，关系到企业的价值理念和企业文化的建设。一般来说，在某些方面有特点、有特长、有杰出表现的员工，才能成为大家学习的榜样。榜样通常可以被视为“千里马”，它与普通马匹不同，原因是他们能够日行千里，有超强的能力和耐力。因此，树立榜样、宣传榜样，引导大家学习榜样，形象地说，就是让“千里马”站出队列，走到普通员工前面，成为大家进步的带头人。

榜样的力量是无穷的，在员工管理中，好榜样可以使员工有样学样，从而积极地对待工作，最大限度地施展自己的聪明才智。不过，要注意的是，在评判一个榜样时，要有标准，要重视过程，而不能只看表面的行为。就像阿里巴巴创始人马云说的那样：“为过程喝彩，为成果奖励。”

某公司的一个项目组有一段时间工作任务繁重，员工无法完成高额的工作任务，于是员工小李经常在下班之后留在公司加班，认真地编写和检查代码，并多次被总经理看见。

半年后，小李所在的项目组的主管离职了，总经理提拔小李做项目主管，并且给他加了薪。而且总经理在公司会议上说：“小李是个勤奋工作的员工，他经常在下班之后依然加班工作，这种精神值得每一位员工学习。”

此后不久，公司中主动加班的人多了起来。然而，很多人表面上是在加班，但实际上却是在上网玩游戏、聊天、干私活……总之，办公室里“人气”旺了不少，但真像小李一样真心忙工作的人，却没有几个人。

在这个案例中，总经理本意是提拔勤奋工作的小李，同时激励其他员工向小李看齐。但是他的错误在于，他应该奖励小李编写代码这个行为（如果可以，应按小李的劳动成果，给小李相应的奖励），而不是奖励小李加班这个行为。总经理应该强调“小李总是在规定的时间之前，上交代码程序，虽然工作任务很重，但是他总能完成任务”，而不是说“小李每天总是最后一个离开公司”，这样才能让小李真正成为团队的榜样，否则，只会引来加班假象。

为了更好地发挥榜样的作用，在树立榜样时，管理者应注意几点：

（１）从员工中选拔榜样。以身边的人为榜样，更易于其他人了解榜样、认同榜样、学习榜样，这样可以有效地缩小心理距离，增强员工赶超榜样的积极性。

（２）根据员工的长处设立榜样。榜样不是全才，而是在某些方面，有一技之长，比如，销售业绩最好、客户满意度最高等，这些闪光点都可以成为大家学习的标准。

（３）榜样行为不能设置过高。如果榜样的行为需要通过很长时间、很大的精力才能做到，那么要想达到这个目标就遥遥无期，这样对大家就会失去激励作用。