在军队管理上，有一句流传甚广的古训叫“慈不掌兵”。用著名军事大师孙子的话说，就是“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也”。由此可见，慈不掌兵不是对士兵没有仁爱之心，不是对士兵凶狠残忍，而是不能对士兵仁慈过度、一味放纵。作为老板，该对员工严格的时候要严格，该狠心的时候不能心慈手软，这样才能消除企业发展过程中的一切消极因素。

１拉不下面子是老板的大忌

多年之前，曾有这样一篇报道：说某大学教授的收入，竟然不及大街上卖茶叶蛋的老太太。当然，这并不是让教授去卖茶叶蛋，教授也不可能真的去卖茶叶蛋。不过，当时针对这件事很多媒体展开了激烈的讨论，主题是“面子”与“票子”哪个更重要。

中国人好面子，做老板的更好面子，有时候说个“不”都会思来想去，犹豫半天。看到员工一而再、再而三地犯错、违规，却拉不下脸批评员工。殊不知，这样的放纵是在害员工，害企业，是在给自己埋祸根。因此，老板们有必要考虑一下“面子”与“票子”的问题。

不知道你是否遇到过这样的情形：

你在公司的走廊上与一位员工不期而遇。员工停下脚步，对你说：“哎呀，老板，好不容易碰上你，有个问题，我想请示你一下。”接下来，员工开始滔滔不绝地向你汇报问题。尽管你马上要去见一位大客户，但是你却不好意思打断员工。你看似在认真倾听，实际上却心急如焚，因为这个客户非常重要。结果，你因为拉不下面子拒绝员工，最终耽误了见客户，给客户留下了很不好的印象，甚至有可能丢失一笔大单。

类似这样的事情其实很常见，对老板而言，时间就是金钱。在你忙碌的时候，千万不要让员工耽误了你的时间。所以，面对员工的提问时，你最好不要做问答题，而应该做选择题。这样可以为你节省时间，也可以启发员工开动脑筋思考。有位老板是这么做的。

一天，闫老板的一位下属找到他，说：“老板，我有一件事请示你该怎么办？”接着，他开始把这个问题汇报一番……闫老板一边听，一边点头，几分钟后，他对下属说：“这件事很重要，我很想听听你的意见，你觉得该怎么办？”

下属说：“老板，我也不知道该怎么办啊，所以才请你救援。”

“不会吧，我知道你的能力，你一定能找到更好的办法。这件事我一时半会儿也拿不出方案，而且我正好有急事，你去思考一下，多做几个方案，然后我们一起讨论。如果你实在想不出来，可以和其他同事讨论。”

第二天，下属如约而至，拿出了多种不错的方案，闫老板从中选择了一个最理想的方案。

在这个案例中，闫老板既巧妙地拒绝了下属，同时又肯定了下属、激励了下属，下属在他拒绝、肯定之后，开动了脑筋，可谓一举两得。

老板一定要认清一个问题：老板不是全能选手，不可能什么事情都懂。面对自己不懂的问题，不妨巧妙地拒绝，千万别不好意思。你甚至可以放下面子，直接对员工说：“这个问题我不懂，你再想想办法。”

要知道，拉不下面子是老板的大忌。以上面的故事为例，假如你忙碌、假如你不懂那个问题，还要硬着头皮苦撑着，既浪费了自己的时间，又搞得自己心力交瘁，何苦呢？有时候，因为老板拉不下面子，还可能给企业造成严重的损失。

小程是公司的一位骨干。一天，他找到老板金先生聊天，说：“老板，如果一个员工对公司有很大的贡献，而且对公司忠心耿耿，还是个老员工，你会不会借钱给他？”金先生没有任何犹豫，说：“我肯定会借钱给他。”

小程谦虚地说：“我也算得上是公司的一个骨干员工，我最近遇到了困难，想找公司借点钱。”

金先生忙问：“什么事？你尽管说。”

小程说：“我媳妇儿要生孩子，我手里有点紧，你能借１万元钱给我吗？我两个月后就还给你。如果没还，你就从我的工资里扣。”

金先生一想：员工有困难，怎么说也要帮一帮。于是爽快地让财务支给这位员工１万元。

两个月的期限到了，小程主动找到金先生：“老板，真的不好意思，有了孩子后，我感到钱太不禁花了，我现在没法还你钱了，请你宽限我几个月，也不要扣我工资好吗？”

金先生心想：既然人家有难处，就宽限几个月吧！他没把这件事放在心上。

过了一段时间后，小程找到金先生，一脸哭相地说：“老板，我想找你帮个忙。”

“什么事？你说。”

“我媳妇儿生病了，要动手术，你能借我５万元吗？”

金先生这次并不想借，心想：你上次借我１万元还没有还呢？怎么又借钱。但转念一想，如果不借，员工会怎么看自己，于是他陷入了犹豫。小程见状，马上哀求起来，这让金先生非常于心不忍，所以他答应了。

没过多久，小程突然不来上班了，金先生给他打电话他也不接。这时金先生才意识到借出去的６万元打水漂了，因为当时小程根本没有打借条。

老板不狠，公司不稳。对于下属提出的要求，老板要视情况而定，随便借钱给下属，而且数目巨大，是不明智的。因为公司发展需要大量的流动资金，公司缺少资金，就像人缺少血液一样，不利于健康成长。所以，老板要敢于拉下面子说“不”。

老板千万不要认为员工迟到、请假、懒散、借钱等等都是小事，就睁一只眼闭一只眼，就顺从员工；也不要因为自己不好意思批评员工就忍气吞声，一味放纵员工。要知道，千里之堤毁于蚁穴，细节可以打败一个公司。如果你想把公司做大做强，就应该拉下面子，清除一切消极因素。

２坚决做到“能者上，庸者下，平者让”

不想当将军的士兵不是好士兵，同理，不想当领导的员工也只是永远平庸。好的下属是完全具有可塑性的，但要想将这些员工培养成卓越人才却并不容易。企业要想做大做强，必须要培养一批精兵强将，因此，管理者在培养员工的过程中，必须毫不留情的淘汰那些平庸者，这既是对企业的未来负责，更是对奋斗者的肯定。

不少管理者经常面临这样一个问题：到底该如何解雇那些“鸡肋人物”？一般来说，这些人工作还算努力，懂礼貌，善解人意，甚至在公司里面还有着不错的口碑，然而他们在工作中却经常犯错，哪怕是多次提醒依然不见什么起色。对于这样的人，解雇起来需要很大的勇气，但为了企业的发展，却不得不淘汰。

阿丽是某科贸公司的经理，最近公司新来了一位女员工，人长得漂亮，性格活泼可爱，但却令她头疼不已。

该员工在通过单位两个月的试用期后，看起来似乎工作十分努力，但在业绩上却平平庸庸，每次都是打着最低考核标准的擦边球。起初，阿丽认为该员工可能是由于还未融入企业的环境，所以才会业绩平平，毫无起色。

为了帮助她提高业绩水平，作为经理的阿丽专门给她安排了一位经验丰富的老员工，但转眼３个月过去了，该员工的工作状态丝毫没有改变，还是老样子，更令阿丽头疼的是，她完全是在被动机械的工作，根本毫无工作积极性，这样又怎能把工作做好呢？为了帮助这位员工提升业绩，阿丽专门找她谈话，并给予其精神上的支持与鼓励，并许诺，只要她能够超额完成工作任务，一定会给予其丰厚的物质的奖励。

然而，阿丽的办法似乎没有一点作用，该员工还是老样子，甚至工作业绩还有下滑的趋势，总是这样通融一个平庸者，难免会让那些业绩优秀的员工感到不公，出于这个层面的考虑，阿丽毫不留情的开除了这名能力平庸的员工。

实际上，每个企业都有工作能力平庸者，他们整天不思进取，上班就是“磨洋工”，拿工资混日子，如果不淘汰这类员工，那些优秀员工难免会产生“不干活也这样，干这么多活也这样，那我为什么非要这样拼命努力呢？”一旦员工们有了这种想法，那么企业的整体工作效率必然会降低。

通常来说，企业都会有一套完整的人事体系，对于什么情形下可以与员工解除雇佣关系，合同上都有着比较明确的要求。管理者要善于借助这些制度，来清除那些平庸的员工。此外，在人员招聘时，要尽量避开那些没有培养价值的人，只有这样才能从根源上减少平庸者的数量。

其实每个员工都希望自己能得到上司的肯定。从本质上讲，领导如果将鼓励给予部下，就像将食物给予饥民。如果能够随时随地体察部下最需要、最关切的东西是什么，而且可以毫不吝啬地给予，那么必然能够轻而易举的赢得他们的忠诚与拥戴。所以，管理者切忌以成败论英雄，及时肯定员工价值，才是收服人心的法宝。

肯定员工价值的方式是多种多样的，我们既可以在日常工作中向那些工作杰出的员工表示感谢，也可以深入基层去倾听那些下属的心声，还可以鼓励那些员工提出自己的想法与见解。此外，对优秀员工进行表扬、奖励以及升职等也是现代企业管理中最常用到的方式方法。

洛克菲勒的创业老臣、高级行政副总裁贝福特，曾因为不慎导致在南美的投资失败。面对下属的严重失误，作为最高管理者的洛克菲勒，并没有问他到底是怎么回事，反而充满鼓励地说：“贝福特，我们刚刚知道你在南美的事情。”这种肯定下属价值的态度令贝福特不胜惊异，他完全没想到自己的上司会这样说，还以为洛克菲勒一定会责难自己，并且已经准备好了诸如“这实在是一次极大的损失，我想尽办法才保存了６０％的投资”等说辞。

但上司根本没给他辩解的机会，而是直接拍着他的肩膀肯定道，“这已经非常不错了。要不是你处置有方，哪里能保全这么多呢？你干得竟然是如此出色，早已经在我们意料之外了。”在一个本该责备的时候洛克菲勒却一反常态，非常诚恳地换成一种肯定，一种正面的鼓励，这是一种非常高明的做法。

试想，如果洛克菲勒言辞处理不当，因一次失误就对贝福特大加指责，那么对方很可能会一怒之下辞职，甚至是另起炉灶与之争雄，这样一来，洛克菲勒不但会有失臂之痛，还会平白无故地多出一个劲敌。短短几句肯定对方价值的鼓励，就轻而易举地化解了一次潜在的危机，这种明智的做法十分值得我们学习和借鉴。

要知道，只有肯定员工的价值才能赢得他们的好感，对于企业管理者来说，这是一种博得下属好感与维系好感的有效方法，但其具有的深远意义恐怕还远不止于此。领导给下属以肯定与信任，对方自然会报以感激，从而以更加积极的状态投入到平时的工作中，这对于提高企业的整体效率是有好处的。

３老板要学会恩威并施

经常听到有些老板说：“我对员工那么好，可是他们居然背弃我，泄露公司的机密，真是太不重情义了。”也有一些老板，虽然很有“脾气”，看似对员工粗暴，生气时臭骂员工一顿，好像非常严厉，但员工却非常喜欢他。为什么老板对员工好，员工却背信弃义？老板对员工“不好”，员工却心服口服、不离不弃呢？

其实，后者更具备领导的艺术，或者说后者更懂得恩威并施。当员工犯错时，该骂一定要骂，该夸时要给予夸。什么时候该骂，什么时候该夸，这要看员工的个性特点、看场合、看时机，只有充分考虑这些因素，才能“骂”得员工心服口服，“夸”得员工斗志昂扬。

汉高祖刘邦非常善于对下属恩威并施。当年，他为了剿灭陈希的谋反，亲自带兵出征。但是从长安到赵国，这是一段非常遥远的路途，如果带上太多的士兵，反而会影响行程。因此，刘邦决定只带一支精锐部队前往。

到达赵国后，刘邦问赵国的国相周昌：“你们赵地有没有英勇善战的将领？”

周昌说：“有４个人非常英勇善战。”随后，他把这４个人带到刘邦面前，没想到刘邦当着众人的面，对这４个人怒骂一番：“你们这些小兵小将也能率兵打仗？”

那４个人见状，纷纷跪倒在地，内心惊恐万分。这时刘邦又做出了一个让人不解的举动，他赶紧安抚他们，并赏给他们每人一千户的秩禄，让他们分别带领一支军队攻打陈希。

刘邦的大臣们不解，说：“当年那么多跟你打天下的功臣都没有全部得到封赏，你为什么给这４个人这么重的奖赏呢？”

刘邦说：“你们又不是不知道，陈希造反，整个邯郸以北都是他的地盘，现在我们急需征调各地的军队，但是他们难以及时赶到，眼下，我们唯一可以依靠的就是赵地的士兵。因此，我怎么能吝啬这四千担的封赏呢？这样更能激励赵地士兵勇猛杀敌啊！”

大臣们听后，纷纷拍手叫好，果然不出所料，一年之内，赵地的军队就把陈希剿灭了。

对赵地士兵，刘邦既以强大的威慑，又许诺利益，这种恩威之术运用得非常高妙。恩是宽待，威是严厉，恩威并施，相得益彰。

在这个员工流动率高居不下的时代，如果你想拥有一支人员稳定的团队，如果你想获得部属的拥戴，那么你就必须学会恩威并施。既要给员工好的待遇，给员工鼓励、认可、关心和厚爱，让员工获得保障，获得欣赏，又要制定严厉的制度，规范员工的言行举止，保证员工给企业带来正能量。只有这样，员工才会既喜欢你，又畏惧你，对你服服帖帖，脚踏实地地跟着你干。

赵经理是一家塑胶加工机械公司的老板，有一次，他的公司里有位高学历的年轻技师和生产组经验丰富的组长发生了矛盾。技师是某大学的一位高材生，来公司不到两年，而那位组长是个高中生，但在公司里已经工作了１３年。双方的冲突起因于成型机的改良方案，技师认为，应该在成型机上加一个自动控制钮，而组长认为没必要多此一举。前者着眼于机械结构，是理论派；后者着眼于实际操作，是经验派。

当然，他们的出发点是把成型机改造得更完美、更实用，都是为了公司好，但由于两人意见相左，最后闹得脸红脖子粗。表面上是观点的不一致，实际上是为了争个面子。技师认为：机械结构的原理，我比你懂得多，你用土办法来改造机械是不行的。组长认为：老子在公司干了十几年，实战经验丰富，你才来没多久，只懂一点理论，凭什么职称是技师，凭什么地位比我高？

对于这件事，赵经理是怎么处理的呢？他没有把两人叫过来，各打５０大板。而是先把技师叫到办公室，怒气冲冲地骂道：“你一个初出茅庐的小屁孩，怎么能和老员工吵架呢？你有什么不满，可以和我说嘛，他都可以当你父亲了，你也太不尊敬他了。”

见技师低着头不说话，赵经理话锋一转，说：“你是公司的高材生，有能力，专业知识丰富，公司的发展全看你了，希望你争一口气，研发出新产品。照理说，我应该给你涨工资，但鉴于你来公司不久，我现在如果给你加工资，公司的老员工会感到自己不受重视。我相信你了解我的苦衷，你还年轻，又有自己的理想，相信你不会计较眼前的待遇。不过我向你保证，将来我是不会让你吃亏的。”

接着，赵经理又把那位组长叫来，用亲切的话语训斥道：“你这么大的人了，怎么和年轻人胡闹呢？这成什么体统啊？你资历比他老，有什么不满，跟我说就行了，你这样一吵，让人家如何下得了台？”

见组长不说话，赵经理又说：“你在公司干了十几年，我最信得过你了。但你知道，开发新产品，光靠我们两人是不够的，必须吸收新人。如果我用一个新人，你就跟他吵架，以后谁还敢来？经验固然重要，专业知识也必不可少啊。以后你气量放大一点，免得人家总是说我把你当成宝，帮着你欺负新人。”

最后，赵经理对组长说：“公司决定设立一个新部门——研发部，让技师作为负责人，挑选几位年轻、好学的技工，一起搞研究，专门从事产品的改进工作。而你组长专门负责生产，两人各司其职，互不干涉。你觉得如何？”

组长本来有一肚子的不满，但听了老板的话后，一句话也说不出来了。因为他感受到老板把他当成自己人了，他除了惭愧还能说什么呢？

从这个案例中，我们可以看到恩威并施的作用。赵经理通过恩威并施的管理手段，轻松实现了以柔克刚、化解矛盾的目的，而且稳定了人心，加强了与员工的感情交流，获得了员工的信任。

三国志中说：“鲂在郡十三年卒，赏善罚恶，恩威并行。”这句话告诉我们，要用恩德笼络人心、用刑法使人慑服，两者缺一不可。在企业管理中，笼络人心不外乎话语亲切、给予奖赏、许诺利益。比如，牢记员工的名字，见到员工，热情打招呼。如果亲切地称呼员工，再加上一个真诚的微笑，就很容易激发员工的士气，使员工的工作效率大大提高。员工会感到：上司记得我，我要好好干，才能不负众望。当然，对待员工，还要适时地嘘寒问暖，关心他们的生活，倾听他们的忧虑，消除他们的烦恼。

使人慑服不外乎令行禁止和严厉批评。在下达命令的时候，要令行禁止，而不能和员工客客气气，不允许员工讨价还价。当员工表现不佳，且明显存在主观过错时，应该严厉批评，还要按制度给予处罚，这样才能让员工感到你的威严，促使员工不折不扣地执行任务。

只有笼络人心是不够的，因为那样员工感受不到你的威严，时间久了，员工和你称兄道弟，可能不把你的命令放在心上，不把你这个老板放在眼里。这样势必会影响员工的执行力，影响企业的效益。

而只有严厉处罚也是不行的，因为这样员工感受不到你的关爱，时间久了，员工会背负强大的心理压力，员工的心会与你渐行渐远，这样员工就不愿意长期追随于你。只有恩威并施，才能驾驭好下属，管理好企业。

４坚决不用与公司核心价值观不一致的人

中国人有门户之见，结婚的时候讲究门当户对，所谓郎才配女貌、才子配佳人。其实，企业与人才也要讲究门当户对，要看双方的价值观是否匹配，看员工是否认同企业的价值理念、行为方式、行事风格。如果员工不认同企业的核心价值观，那么再优秀的人才也坚决不能用。

有一次，杜邦的管理者招聘一个工程师、一个出纳员。管理者向工程师提了一个问题：“快下班的时候，如果厂房里有台机器需要维修，如果加班，公司给一个人一天补助１００元，如果你是这个班的班长，你会派两个人去维修吗？”对方回答：“为了节约公司的成本，我肯定只派一个工程师去维修。”

接着，管理者向出纳员提出了一个问题：“如果公司发生了大火，你的第一动作是什么？”对方回答：“出纳员的职责是保护账目和资金，我的第一动作当然是把账目和资金放进保险柜，然后再跑。”

结果这两位应聘者都没有被录用，原因不是他们的专业能力不合格，而是因为他们的价值观与杜邦公司的核心价值观不同。杜邦公司的价值观是安全、道德、环保和尊重他人，如果维修机器，一定要两个人一起去，而不要一个人干；如果发生火灾，第一时间应该跑，钱可以不要。因为如果没有人，有钱也没用，这就是杜邦的价值标准，也是雇佣员工的一个条件。

中国的很多企业讲究集体利益高于个人利益，讲究节约成本，为企业省钱的员工会得到嘉奖。这就是不同企业的核心价值观，这种价值观很大程度上来自于企业老板、高层管理者的价值观、行为方式。说到底，这就是企业判断一件事情的是非标准。

企业的核心价值观没有好坏之分，它是大多数人认同的，如果一个员工不认同你公司的价值观，那么他与你公司就“门不当户不对”，你们就没有合作下去的基础。在企业发展的过程中，老板一定要明确：什么样的人不能用，一定要把不合适的人请下车。

伊藤雅俊是日本伊藤洋货行的董事长，他经营企业以严谨著称。在用人方面，他坚决不用与企业核心价值观不一致的人。在管理企业的过程中，他一向要求员工不要居功自傲，要忠诚敬业。如果员工的言行与此相违背，他会果断地将他们除名。被他除名的不乏许多经营天才，岸信一雄便是其中一位。

岸信一雄原来在东食公司任职，对食品的经营颇有心得。他的到来，为伊藤洋货行注入了一股活力。在十多年的工作中，他为公司做出了巨大的贡献。正因为如此，他一直比较自以为是，对自己的言行比较放松，而且在一些经营观念上与伊藤雅俊有分歧。在人际关系方面，他也变得放任起来。

岸信一雄的表现与伊藤雅俊严谨的管理风格产生了巨大的反差。伊藤雅俊无法接受岸信一雄的做法，他要求岸信一雄约束自己的行为，改善工作态度，但是岸信一雄不屑一顾。他对伊藤雅俊说：“难道你没看到我的业绩一直在上升吗？为什么我一定要改变呢？”

伊藤雅俊知道，岸信一雄的价值观与企业不同，这是不可改变的。他认为，如果企业中开始形成一种习惯势力，出现管理真空，那么任何绩效都无法挽救企业灭亡的厄运。因此，他只好忍痛将他解聘。这一消息传出后，很多人都感到震惊，还有不少人替岸信一雄求情，但是伊藤雅俊告诉那些人：“秩序与纪律是企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此而减低战斗力，我们也在所不惜。”

企业不是原始丛林，员工也不是海盗强盗，员工必须认同企业的核心价值观，必须按章法办事。日本经营之神、松下电器的创始人松下幸之助曾经说过：“如果你犯了一个错误，公司是会饶恕你的。然而，你背离公司的原则就会受到严厉的批评，直至解雇。”

管理咨询师汪中求说过这样一句名言：“不合适的员工不放弃，市场就会放弃你的企业。”一个员工如果不认同企业的核心价值观，他就不会有高效的执行力，企业就不会有核心竞争力。皇明集团董事长黄鸣先生也是这么认为的，他就曾果断地辞退了公司中不认同企业核心价值观的员工。

中国最大的太阳能企业——皇明太阳能集团，是一家民营股份制企业集团，创立于１９９４年，当时公司只有七八个人。如今，已经有４０００多名员工，品牌价值高达５１亿元。然而，在２０００年至２００３年期间，皇明公司的业绩回落到１５％至１７％的增长幅度。这个时候应该保守前进，还是应该大胆改革呢？为此，黄鸣先生做了一个艰难的选择，最终他决定改革。

对于公司中出现的“反对派”，比如一些有能力、有经验，对企业文化不认同的人，黄鸣先生决定分批辞退。最终，辞退了１０００多人。黄鸣告诉大家：“如果大家不认同公司的价值观，不换脑筋就换人。”

杰克·韦尔奇在中国讲学时，曾经说过一句话：“什么样的人企业坚决不能用呢？那就是有业绩、有能力，但是不认同公司文化和企业价值的人。这样的人坚决不能用，坚决不能让他们待在公司，更不能让他们进入公司的高层。”因此，狠心一点吧，员工若不换脑筋，你就要坚决换人。

５要不断地给自己的下属上“发条”

在美国麻省学院曾经做过这样一个实验：

实验人员用铁圈把一个小南瓜箍住，然后观察南瓜的成长情况，想知道这个南瓜能承受多大的压力。最初实验者估计，南瓜最多能承受５００磅的压力。一个月后，南瓜承受住了５００磅的压力。两个月后，南瓜承受住了１５００磅的压力。当南瓜承受的压力达到２０００磅时，研究人员不得不加固铁圈，以防南瓜把铁圈撑开。最后，研究人员发现，南瓜承受的压力超过了５０００磅才开始破裂。

这个南瓜实验让我们想到了人，人到底能承受多大的压力、多大的挑战，我们常常毫无概念，也难以估测。难怪美国知名学者奥图博士说：“人脑好像一个沉睡的巨人，我们均只用了不到１％的脑力。”同样的道理，员工的能力有多大呢？你是否充分利用呢？在思考这个问题之前，你不妨看一看下面这个故事：

一天，一位年轻人找到大哲学家苏格拉底，想向他学习哲学。苏格拉底什么都没说，只是把年轻人带到河边。突然，苏格拉底趁年轻人不备，一把将他推入河中。年轻人以为苏格拉底在跟他开玩笑，并没有在意。没想到，苏格拉底跳入水中，把年轻人的头拼命往水里按。这下子，年轻人彻底慌了神，他本能地挣脱，爬到了岸上。

年轻人非常不解，气喘吁吁地问苏格拉底：“你到底想干什么？”

苏格拉底笑着说：“年轻人，我只想给你一点压力，激发你的潜能。这是你今天学到的第一堂哲学课。”

铁人王进喜曾说过一句名言：“人没有压力轻飘飘，井没压力不喷油。”这句话告诉我们，压力其实是一种动力，可以催人奋进。所以，企业要想高速发展，老板就有必要不断给员工上发条。就像钟表一样，上紧发条之后，才能分秒不差地走。员工上紧了发条，才能不拖延、不懒散地把任务执行到位。

有些老板对员工比较仁慈、宽厚，要求员工做好本职工作时不给时间期限、不注重工作质量，全凭员工自觉执行。碰到自觉性好、责任感强的员工，他们可能力求高效完美地执行。但是大多数员工往往会这样：一件事情本可以１个小时完成，员工却拖了两天甚至更久；一件事情本可以做到１００分，员工却只做到６０分甚至更低。长此以往，员工的激情得不到激发，员工的积极性没被调动起来，员工的潜能、才华在沉睡中萎缩。试问，这样怎么可能打造一只铁军呢？怎么可能练出精锐之师呢？

想一想南瓜，再想一想你手下的员工，你是不是应该给他们施加一点压力，对他们要求更高一点呢？你是不是应该激发他们的斗志，调动他们的积极性，让他们更高效地工作呢？要知道，适度的压力是员工前进的动力，也是企业保持高速发展的动力。

那么，怎样对员工施加压力、给予激励呢？下面几点建议值得参考：

建议１：制定科学的绩效指标

一般来说，员工的压力来源于绩效指标。绩效指标是否科学，决定了是否能给员工制造压力。如果绩效指标过高，员工完不成指标，就会很受打击，工作激情会被打压，还会产生消极的情绪。指标过低，员工轻易就能完成，员工就感受不到压力，就可能放松自己。这两种情况对企业的效益都是不利的。理想的状况是，员工充分调研，制定一个科学的绩效指标，让员工挑一挑能摸得着的指标。这样员工才不会放松心里的那根弦，从而严格要求自己，努力做好本职工作。

建议２：下达任务要规定适当的期限

老板给员工布置一项工作时，应该事先估测一下完成这项工作需要多少时间。同时，问一下员工：“你觉得多久可以完成？”两者结合起来，定个时间，让员工在规定的时间内完成。若是超过了这个期限，应该给员工一定的惩罚。

遇到一些工作态度不认真的员工，老板的语气可以加强一点：“这项工作必须在两天之内完成！”“无论如何，这项工作也要在下周一１２点之前完成，希望你不要让我失望。”在这个期限中，老板还可以询问员工工作的进展情况，以示督促。

建议３：布置任务时要强调工作得失

老板与员工研究一项工作时，向员工下达任务时，给员工压力的同时，不要忘了给员工激励和看得见的“甜头”。比如，你可以对员工说：“这件事如果你做好了，会给公司带来很大的利润；如果你没做好，你这个月的奖金可能就会泡汤。当然，我相信你一定能做好，才把这个艰巨的任务交给你。”

通过利益制衡得失，可以给员工施压，使员工提高重视，也让员工感受到领导的器重。注意，除非万不得已，不要以“解雇员工”作为员工失败的后果。因为这种代价太大，会给员工造成过大的压力，会使员工失去安全感，不利于员工充分发挥自己的才能。

建议４：加强监督、不断给以鞭策

有些老板把任务下达给员工之后，就在那儿等待员工汇报成果，结果令自己很失望。员工拖拖拉拉，耽误了时间不说，还把简单的事情做得一塌糊涂。而主动自觉地以最快的时间、最好的质量完成工作的员工，实在是少之又少。因此，监督、鞭策员工是必不可少的。

监督、鞭策员工的方式有两种，口头上的和行动上的，老板最好把这两者配合起来。为了表达对员工的信任，老板不宜时刻直接过问员工的工作进度，否则，员工会觉得自己被监视了。老板可以让员工每天做工作汇报，以便及时掌握进度、发现问题，从而提高员工的执行效率。

６坚决清除那些吃回扣、手脚不干净的人

在企业中，有些员工不诚实，利用工作之便吃回扣、收黑钱，既蒙骗了客户，又坑害了企业。比如，采购人员在购买原材料时，故意谎报价款，从中牟利。买材料只花１５００元，却报账２０００元，自己私吞公司５００元；销售人员推销产品时，向客户抬高产品售价，一件产品售价５００元，却卖７００元，自己私吞２００元；销售过程中，要求客户给予“好处费”，等等。

员工吃回扣、收黑钱等手脚不干净的行为对企业的危害是无穷的。它会严重影响公司声誉，损害公司的利益。从长远发展来看，企业失去了客户的信任和支持，还有什么发展前景呢？

晓晨是一家大型电子厂的采购员，由于公司的产品产量较大，因此，晓晨这名小小的采购员也活得风生水起。她的业务能力不错，职业技能也很好，签下的供应商都是大客户，提供的原材料价格实惠，质量好。

原本晓晨每个月有不错的收入，但是她不满足，在采购中居然暗示供应商提供回扣。在合作了几个月后，与晓晨合作的供应商渐渐不满。因为虽然利润还可以，但是被晓晨抽取的部分多得让供应商心痛，所以，他们纷纷中止与晓晨合作。

晓晨失去了供应商，短时间又找不到合适的供应商，导致公司原材料供应不足，严重了影响公司的正常生产，给公司造成了很大的损失。后来老板得知晓晨收黑钱的行为后，一气之下将晓晨开除。

俗话说：“先做人，后做事。”企业用人应该首先看员工的人品，在此前提下，再寻找有能力的人才。世界上很多知名公司，都将员工的人品放在首位。比如，摩托罗拉公司非常重视员工的品行和道德。如果一个应聘者的品行不符合摩托罗拉的要求，就算他的能力再强，也不会录用。

微软公司前副总裁李开复曾说：“我把人品排在人才所有素质的第一位，超过了智慧、创新、情商、激情等，我认为，一个人的人品如果有了问题，这个人就不值得一个公司去考虑雇用他。”因为能力差一点、人品好的员工虽然成事不足，但不至于败事。而能力强、人品却差的员工虽然能成事，但是一旦他给你败事了，那么你的企业将面临毁灭性的打击。这绝非危言耸听。

巴林银行成立于１７６３年，是英国历史最悠久的银行之一，被称为英国银行界的泰斗，享有“女王的银行”的美誉。然而，１９９５年２月２７日，这家有着２３２年灿烂历史、４万名员工、在世界各地几乎都有分支机构的银行，突然宣布倒闭。消息一经传开，全球为之震惊，人们不禁要问：到底是什么原因造成巴林银行倒闭呢？

原来，巴林银行葬送在一个年仅２８岁的交易员手里，这个交易员名叫尼克·里森，他在未经授权的情况下，用偷天换日的手法进行了不正当交易，当他赌输了日经指数期货时，却利用多个户头掩盖其损失。

最后，巴林银行以１英镑的象征性价格，拍卖给荷兰皇家银行，改名为霸菱银行。

看到这家银行巨头的倒闭，你有什么感触呢？这就叫“一粒老鼠屎毁掉一锅粥”，一个品德败坏的员工，就像一粒老鼠屎，他的存在就是时刻准备毁灭企业的。因此，企业用人必须考察员工的人品，一经发现员工手脚不干净，应该毫不留情地清理出去，这样才能彻底消除祸患。

有些老板认为，只要员工有能力、能给企业带来效益，不管他的人品好不好，都要大胆使用。殊不知，这样的员工今天给你赚钱了，明天也可以让你破产。有这样一个例子：

某公司销售部的范经理和老板发生了意见分歧，双方一直未能达成共识。一气之下，他带着公司的机密文件跳槽到同行的一家公司。这家公司创立不久，公司的产品还没有完全打开市场，他非常需要范经理手里的机密文件，而且见范经理是一个经验丰富的销售高手，于是高薪留下了范经理。

范经理进入公司后，凭借自己以往的人脉，力挽狂澜，为公司打开了市场。公司的产品在两年时间里，市场占有率节节攀升。为公司立下了汗马功劳的范经理渐渐变得狂妄起来，对公司给他的薪水也不太满意，于是他要求加薪，可是公司开给他的薪水已经够高了，不可能给他加薪。

范经理见加薪无望，丑陋的本性开始暴露出来。他像前一次跳槽一样，带着公司的机密文件离去。而且在离开时，还在公司散步谣言，说公司客户跑单，公司发不出工资，即将倒闭，这引发了公司很多业务上的纠纷，使公司陷入了一片混乱。

事实上，当范经理带着满意的“成果”跳槽时，接纳他的老板就应该想到：范经理这样对待“老东家”，以后会不会用同样的方法对待自己呢？公司有一个品德败坏的人，不就像在身边埋了一颗定时炸弹吗？既然如此，为什么还任用他呢？

对企业来说，员工没有能力，企业可以花点钱、花点时间慢慢培养。通过培训和学习，员工可以从普通人才变成优秀人才，从优秀人才变成卓越者。但是员工的品德却无法培养，正所谓“禀性难移”。一棵树的根是烂的，你再怎么浇水施肥，也无法让他健康成长。所以，老板千万不要抱着侥幸的心理任用有才无德之人。发现员工吃回扣、手脚不干净，一定要斩草除根，这样才能不留后患。

７避免成员建立自己的“小帮派”

在不少公司内部，都有不同的派系、不同的团体，这些派系和团体之间互相倾轧、尔虞我诈。比如，在一家工厂里，来自同一个地方的人经常聚在一起，形成“同乡派”，一旦有了摩擦，帮派之间就会起冲突，弄得鸡飞狗跳，严重影响团结，降低员工的工作效率。

企业内部帮派林立的危害有这样几点：

（１）直接会影响日常人事管理，在一定程度上会形成双重领导，公司的管理层是领导，帮派里的“头儿”也是领导，使正常的人事管理难以发挥作用。

（２）内耗增大。各帮派之间为了一些私利，不断扩大势力范围，甚至为了面子上的胜出，不惜动用公司资源来进行帮派之间的斗争，严重造成企业的资源浪费。各帮派认为，反正花的是老板的钱，出的是自己的气。

（３）造成企业人际关系紧张。帮派之间互相斗争，往往会搞得人际关系紧张，把企业搞得乌烟瘴气，既败坏了公司的形象，又影响了大家工作上的团结协作。

（４）直接打击人才、新员工对公司的信心，还会打击他们对工作的热情。

巨人集团总裁史玉柱曾把企业内部拉帮结派视为企业的十三种死法之一。在企业发展过程中，员工拉帮结派是非常忌讳的事情，会导致管理者无法掌控整个企业的局面。拉帮结派一个最大的危害就是排挤人才，使真正有才能、想踏实干事的员工被打压而无法专心工作，难以给企业创造高效益。

小华刚进入一家企业，就敏锐地察觉到公司人事上的刀光剑影，各个部门都分别以学校、地域划分派系，工作中充满了磕磕绊绊。这个派系的人说东，那个派系的人偏说西，意见分歧之大，并不是出于对企业发展的考虑，而是为了维护自己帮派的立场，即纯粹地为了反对而反对。

老总为了维持企业的运营，只好忙碌在各个派系之间，玩好平衡。小华来到公司后，只求把自己本职的工作做好，拒绝加入任何一个派系，因此，成为各派系都不欢迎的人。针对这种现象，他曾找老总谈了一次，老总也感觉头疼。但由于各派系的“老大”都是公司的骨干，他也不好惩处。

小华在公司无法施展自己的才能，过得不顺心，半年之后他就离开了，进入一家私营企业，发现这里几乎没有帮派。老板根本不允许任何人建立自己的小帮派，发现一个，严惩一个。任何事情都是对事不对人，公司业务蒸蒸日上，员工之间相处愉快。

不少公司里，都有各类小集团，比如，市场部是一帮，人事部是一帮，销售部是一帮，生产部又是一帮。除此之外，有些资历较老、能力较强的员工也喜欢自立门户，把一些推崇他的员工聚集在一起，形成一个小圈子。当他圈子里的人和其他员工发生矛盾时，他们就会集体排挤、打压别人。所以，老板必须旗帜鲜明地告诉全体员工：拉帮结派就是团队祸害，企业绝不允许、绝不迁就。

江苏某企业的老板在经营和管理企业中，非常重视团队建设，极力反对员工拉帮结派。公司制定了经费制度，每个部门每个月完成任务后，都可以从公司申请集体活动经费。如果部门负责人自己掏腰包请部门的下属吃饭，将会受到严厉的处罚，从不手软。这样做就是防止部门负责人建立自己的小团队。

对于公司内部拉帮结派的现象，老板不能只在心里不满，而应该当众表态：我鼓励你们团结合作，但是反对你们拉帮结派、建立自己的小圈子，如果你们明知故犯，不要怪我不客气。当你发现企业内部拉帮结派产生了不良后果，比如，优秀人才被冤枉、被排挤走了，你必须立即铁腕铲除罪魁祸首的幕后主谋，绝不可感情用事。

在企业管理中，你必须设立一个底线，这个底线就像高压线一样，谁敢触碰，就让谁出局。只有这样，企业拉帮结派的现象才会从根本上铲除。

８把表面的风光让给员工，把沉甸甸的利益留给自己

俗语说得好，人活一张脸，树活一张皮。人们活着，说到底就是为了面子。作为一个企业的领导，领导着无数的员工，理应更注意表面风光，但是，有时候，却不能过于追求表面风光，适度示弱，把风光留给别人，却可以换来巨大的利益。

任何事情都不是完全绝对的，在一些原则性问题上当然不应该示弱，但是在一些特殊的场合，却可以有意地加以改变，承认自己的短处，这不是软弱的表现，是一种高超的为人处世之道。

Ｘ公司和Ｙ公司都是某大城市著名的建筑商，有一次，该城市为了开发某个地区，公开竞标，很快，其他的小公司都被淘汰掉了，只剩下这两家实力相当的公司。这两家公司也开始紧锣密鼓的动作，都希望能把这个项目拿到手。

在设计方案会议上，两家公司也各不相让，针锋相对，谁也不肯吃亏，总想表现出自己的优势，把对方压倒。一时间，上级领导也不知该把项目交给谁来做。就在这时候，Ｙ公司好像开始落下风，会议上的表现也收敛了许多，仿佛是没有底气似的，不光如此，这家公司还经常表现出自己的不足之处，说自己还需要进一步学习。就在大家都觉得这个项目非Ｘ公司莫属的时候，结果出来了：是Ｙ公司最终得到了该项目的开发权。

大家对这个结果感到很诧异，但是Ｙ公司的老板却告诉他们，原来他早打听好了，上级领导不喜欢太过强势的人，喜欢内敛一些的，因此，他后来就没有与Ｘ公司争夺表面风光。因此，顺理成章地，这个项目就落到Ｙ公司手里。

在这个案例中，该公司老板就懂得取舍，把表面的风光，留给了竞争对手，但是，笑到最后的人也是他，他获得了巨大的利益。

管理，无外乎“人、事”二字。把下属和事务应付自如，处理得头头是道，实际上他就是一个成功的领导者。管人和管事二者是不同的。同时又是相互联系的、不可分割的。人中有事，事中有人，二者不可割裂。

马基雅维利在他的著作君主论中说，一个称职的君主（领导者），必须具有狮子般的威严、狐狸般的狡诈。这说明统御能力的体现，表现在两个方面，一是敢于出手的魄力，二是善于出手的智慧。没有魄力，会优柔寡断；缺少智力，会独断专行，二者缺一不可，必须两手都要抓，两手都要硬。

领导与员工所肩负的使命不一样：在公司中，领导者肩负的是公司生死存亡的重责，所以他跟下属的工作完全不一样。作为一个领导者，必须想人所不能想，看人所不能看。员工由于所处地位的原因，是不能看到这些问题的；而作为领导者，每天日理万机，没时间也没有必要去向下属解释这些。江湖上有一招“狮子吼”，就是用一种狮子一般的威严，让员工被自己的气势慑服，使自己的命令得以顺利实施。

与此同时，领导要时刻应付来自内部的麻烦和来自外部的压力，仅仅有魄力是不足以应对如此多的内耗和外耗的。狐狸作为智慧的代表，意味着领导必须有一个机智的头脑，而且更多时候，狐狸更是作为狡诈的代表出现在我们眼前，这意味着领导要善于运用手段，让自己用最小的代价获取最大的利益。

真正有智慧的领导者，要以超越世俗约束的眼光来审视局势，这样才能达到利益最大化。所以在某些时候，不妨露出自己“老狐狸”的一面，给耍心眼的人予以震慑。这种震慑与狮子不同，这种震慑更是一种威胁，是在向周围人宣布：你们的小手段都是我玩剩下的。如此一来，捣乱分子必然安静下来。

聪明又有魄力的领导会让下属心甘情愿去执行命令，帮助企业选择人才，会凝聚企业核心骨干，培养员工的意愿，培养员工的能力，影响教化员工的思想，最有效的激励员工达成目标，让决策深入人心，影响团队全力以赴工作。

在竞争对手面前可以适当地示弱，对待下属也是如此。不必处处表现出领导的强势，也不要处处以领导自居，一味的自大、自满，这样只会让下属心存反感。

如果，你时常注意言辞，平易近人，表明自己虽然有过人的地方，但仍然是一个平凡的人，现在取得的成绩是大家共同努力的结果，不是一人所为，公司的明天，仍然是需要大家的共同努力。此外，要时常表扬下属，要让下属感受到自己的重要性，让他们在公司感到很风光，这样，下属才会为你努力工作，才会为你创造巨大的利益。所以说，一个好的领导，不会一味追求表面的风光的，而会把风光留给别人，这样，企业才会得到最大的利益。