企业发展离不开美好的愿景和伟大的蓝图，离不开宏伟的目标和合理的计划。管理者应该把企业的愿景和蓝图告诉员工，把自己的梦想，把企业的梦想和目标传达给员工，与员工一同分享，以激发员工无限的斗志和工作激情。要让员工看到企业是充满希望的，这样员工才会有希望。同时，管理者要帮员工进行职业规划，让员工不再迷茫，而是每天都有奔头。在这种情况下，员工才会积极进取，为企业的发展贡献力量。

１好的领导者必须是一个造梦大师

有人说，优秀的领导人需要“两把火”，一把火燃烧自己，让自己在任何情况下，都能保持激情；一把火燃烧团队，激励别人，使整个团队都保持专注。古往今来，所有伟大的领导者都是优秀的造梦大师，他们不但自身保持激情和斗志，还善于帮员工造梦，以激励员工。

什么是“造梦”呢？它主要表现为帮员工树立愿景和目标，让员工明确自己的职业奋斗方向，使员工告别浑浑噩噩的工作状态，每天都为自己的梦想和目标而努力，这样他们才能充实地工作和生活，才能拥有一个充满希望的前程。

庆盛控股集团在短短的３年时间内，净利润翻了好几番，这种惊人的速度，可以说在同行都是难得一见的。每个“庆盛人”的脸上都流露出发自内心的自信、乐观和激情，他们和公司一起实现了脱胎换骨。庆盛的管理秘方是什么呢？答案是：梦想激励法。

每个庆盛的领导者，都是一个优秀的造梦大师。他们利用梦想成就自己的同时，也成就了一个个普通的员工，使他们在自己的职业旅途上不断进步，不断取得更多的成就。王绍伟就是梦想激励的受益者之一，年仅３０岁的他已经是庆盛控股集团的人力资源部经理。如今，他也是一位颇具能力和经验的管理者，但是谁也不知道，他刚进公司时，只是一位基层的机修工。

王绍伟是一名中专毕业生，１９９８年刚来到庆盛控股集团时，是一名小小的机修工。作为一名外来建设者，王绍伟当时的想法很简单，他只想踏踏实实地工作，并没有想到日后有多大的晋升空间。由于在工作中表现出色，王绍伟在１９９９年做了值班长，２００２年他成为车间主任，２００５年被调到企业管理部工作。再在不久的后来，他成了庆盛控股集团的人力资源部经理。

王绍伟表示，他之所以有今天与公司领导者的帮助分不开，因为领导者一直在帮他“造梦”，鼓励他实现梦想。在王绍伟看来，他的传奇晋升在公司并不少见，王绍伟就是一个鲜活的例子。他大学毕业后在公司工作三年，如今已经是公司的办公室主任，比起许多还在基层打拼的同学，他已经算得上是相当不错了。

王绍伟非常清楚自己成功的原因，他说，从进公司的第一天起，公司就为员工培训“梦想”，正因为如此，他才会对人生充满美好的期待。在培训结束后，公司还帮他一步步实现了梦想，并让他有了新的梦想。

与抽象的梦想相比，具体的、可以实现的目标对员工更有激励作用。身为管理者，在帮员工制造梦想的同时，更应该将梦想具体化，为员工制定实现目标的计划，激励他们一步一个脚印去努力，将目标变成美好的现实。

成立于２０００年的某高科技公司，主要为电脑的软硬件服务。公司创立仅两年，公司的全年销售额就突破了１０００万大关，在当地已经威风八面。这家公司之所以发展迅速，与公司老板的经营管理理念是分不开的。

老板是一个优秀的执行者，也是一个充满浪漫气息的人，他喜欢“做梦”，还喜欢为员工造梦。他经常和员工谈论梦想，鼓励大家树立目标并为之努力。他将梦想划分为三个阶段，第一阶段是短期的目标，第二阶段是中期的愿景，第三阶段是长期的理想。为此，公司有时候还会特意召开管理会议，在大会上，老板动员每位管理者说出自己的梦想，然后让大家一起讨论如何才能实现这个梦想。与此同时，老板也鼓励他们唤起部属的梦想，帮部属树立具体的目标。

有的下属会说：“我的目标是在两个月内挣到１０万元钱。”有的下属说：“我的愿望是和爱人去巴黎旅游。”有的下属说：“我的目标是两个月内买一款最高端的笔记本。”每次听完大家的目标或梦想，老板都会组织一个讨论会，他说：“大家的梦想很好，但首先要确认一下，能否在短期内实现，为实现这个目标，你们计划怎样做？”

通过引导和激励，老板将公司每个月、每个季度的营销目标分解到各个部门，每个部门在各自目标的激励下，在部门领导的统帅下，各个部门奋发向上。当大家完成目标时，公司会给予相应的奖励，超过目标的额度越大，所获得的奖励越多。有时候，公司结合各部门的目标完成状况，组织各部门员工外出旅游，这很好地激励了大家，使全体员工充满激情地对待工作。

一个健康的企业应该有自己的企业梦想，一个伟大的企业，应该帮员工创造梦想，并激励员工实现自己的梦想。如果管理者能让每个员工在梦想和目标的指引下去工作，那么企业将充满希望。如果你的员工在你的企业没有梦想，没有目标，只是为了赚钱，那么他就不可能把企业当成自己的家，把工作当成自己的事业，就不可能迸发出激情、释放出潜能，员工的执行力、企业的效益就难以获得保障。所以，好的领导人必须是造梦大师，是目标激励大师。

２没有希望，员工就会炒你的鱿鱼

在楚汉争霸中，有一个“萧何月下追韩信”的故事。相信看过楚汉传奇的人都有印象，这个故事具体情节是这样的：

刘邦率军到了南郑，拜萧何为丞相，曹参、樊哙、周勃等为将军，准备养精蓄锐，再和项羽决一死战。但是他手下的士兵思乡心切，每天都有士兵逃走。刘邦为此很着急，一天，有人来报：“丞相逃走了。”

刘邦一听，顿时急坏了。要知道，萧何可是刘邦的左膀右臂。可是到了第二天早晨，萧何回来了。刘邦见他之后，又高兴又生气，责问道：“听说你逃跑了？怎么回事？”

萧何说：“我怎么会逃走呢？我是去追韩信了。”

韩信是淮阴人，项梁起兵之后，路过淮阴，韩信就投奔了他，可是他在楚营里没有得到重用，只当个小兵。韩信多次向项羽献计献策，可项羽都自大地不肯采纳。最后，韩信失望地离开了项羽，转而投靠刘邦。那么，既然投奔了刘邦，韩信为何还要逃走呢？究其原因，同样是没有得到刘邦的重用，韩信感觉很失望，所以才会出逃。

但是萧何识才，他知道韩信是难得的将才，最后在他的力荐下，刘邦拜韩信为大将军。当然，后来在韩信的辅佐下，刘邦最终打败了项羽，夺得了天下。

没有希望，韩信也会选择逃亡。当人才得不到重用，聪明才智没有平台展现时，人才会感到没有希望；当企业制度陈腐，起不到惩恶扬善，反倒是惩善扬恶时，人才也会感到没有希望；当企业管理者平庸无能，狂妄自大时，人才也会感到没有希望。你是怎样的管理者呢？你能给员工希望吗？

身为企业管理者，你不妨经常扪心自问：“我能不能服人？我能不能给人希望？我能不能识别人才？能不能让人才有机会展现自己的才华？”当你在做出决策、出台某项制度时，不妨问一下自己：“我的这项决定会浇灭员工的希望，还是会点燃员工的希望呢？”如果你经常这样反思自己，思考自己的决策是否明智，那么久而久之，你就会更多地考虑你的决策对员工造成的影响，从而使你的领袖能力增强，使你的影响力越来越大。

拿破仑曾说过：“不想当将军的士兵一定不是好士兵。”每个人的内心都有一种进取的愿望。都希望不断地获得提升。在企业中，每个员工都希望得到更多的赏识和器重，获得更多的晋升机会。尤其是那些优秀的人才、高级人才，他们十分看重事业上的成就感，渴望获得赏识，渴望获得晋升的机会。如果一个有能力的员工，在公司工作３年，依然还是普通职员，那么他就会感到没有希望，最终他会选择离开公司，去寻找让他感到有希望的公司。

行为科学家赫茨伯格曾经指出，工资、工作条件、工作环境等因素属于“保健因素”，激励作用不是特别强大，而职位提升、工作成就、自我实现等因素，是真正的激励因素。所以，管理者非常有必要建立合理的晋升制度，为员工的职业发展铺平道路，只要员工努力，就能获得相应的晋升。这样，员工就会看到希望，就会充满激情和干劲。当然，如果你发现员工有特别的才能，破格提拔也是可以的，这样可以极大地鼓舞人心。

在日本索尼公司，有一套明确的内部晋升制度，这套制度是由索尼公司的创始人盛田昭夫亲自建立的。盛田昭夫喜欢与员工聊天，还鼓励员工为公司的发展提出建议。有一次，盛田昭夫与员工一起吃饭时，发现有个年轻的员工郁郁寡欢、满腹心事。于是，盛田昭夫主动坐到这名员工对面，亲切地和他聊了起来。在盛田昭夫的引导和鼓励下，这名员工终于说出了不开心的原因。

“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是，我发现我不是在为索尼工作，而是在为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都要得到课长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，还挖苦我异想天开、有野心。我现在对在索尼的工作失去了兴趣，也很后悔自己放弃了那份优厚的工作来到这里！”年轻员工如是说。

盛田昭夫听了这番话，顿时震惊了，他想：公司肯定还有类似的问题，管理者应该关心员工的苦恼，了解员工的处境，让员工对公司有希望，而不能堵塞员工的上进之路。于是，盛田昭夫决定进行人事改革。

后来，索尼公司规定：每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工如果觉得在原来的职位上工作不开心，可以自由且秘密地前去应聘，他们的上司没有权力劝阻。另外，公司规定：每隔两年就让员工调换一次工作，对于那些能力突出、精力旺盛的员工，不应该让他们被动地等待提拔，而应该主动晋升他们，让他们有机会施展才华。

每个人才都渴望得到领导者的重视，得到公司的认可，得到职位上的晋升机会。这就要求管理者擦亮眼睛，用心去发现人才。如果你无法发现人才，那么赶紧制定一套可行的人才晋升机制，让有能力的员工在这套制度的保护下，从团队成员中脱颖而出。这样，才能留住优秀的人才，企业长久发展才有希望。

除了晋升能让员工看到希望，管理者还可以从授权、物质奖励、人文关怀等方面下手，表达对员工的认可和肯定，让他们感受到自己的重要性。这样，也可以激发他们为企业效力的积极性。

３与员工分享公司的愿景，向员工描绘蓝图

每一个伟大的公司都有一个看似遥不可及的愿景，比如：

阿里巴巴的愿景是：让所有的商人都用阿里巴巴；

联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；

麦当劳的愿景是：控制全球食品服务业；

索尼公司的愿景是：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会；

ＩＢＭ的愿景是：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步；

通用机器（ＧＥ）的愿景是：使世界更光明；

微软公司的愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；

福特公司的愿景是：汽车要进入家庭；

迪斯尼公司的愿景是：成为全球的超级娱乐公司；

苹果电脑公司的愿景是：让每人拥有一台计算机；

……

这些愿景看似很难实现，但是却能给员工带来强烈的使命感，使他们充满奋斗的信念。如果企业没有这个愿景，就会像在一个没有终点的跑道上赛跑，不知道自己到底要追求什么。

马克·利普顿的愿景引领成长中，这样写道：“愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竞争的有力武器，愿景能够建立起一个命运共同体。”

如果说企业价值观是企业愿景的核心，那么共同的愿景就是团队的灵魂。共同的愿景可以把个人的愿望与团队的愿望结合为一体，充分激发个人对事业的追求，使每个个体都能为超出个人利益至上的目标去奋斗。

愿景在企业发展过程中有巨大的作用，归纳出来有这样几点：

（１）指导作用。愿景可以指导企业有意图、有秩序地变革活动，使所有活动都指向有期望的结果，把无效的执行降到最低，提高团队的绩效。

（２）激励作用。愿景是企业在变革创新过程中克服困难的强大动力，当员工明白企业的愿景与核心价值观之后，了解公司未来的前景之后，他们就会对企业产生信心，激发出个人的满足感，从而调动自身的积极性，努力发挥出自己的潜能。

（３）凝聚作用。企业的愿景可以吸引那些与企业有相同价值的员工，同时排斥那些与企业愿景不同的人，从而加强企业的凝聚力。

（４）警示作用。愿景可以指出企业未来的发展方向，帮助企业看到未来可能遇到的困难，这样有利于企业及早做出谋划，未雨绸缪。

身为企业管理者，有义务、有责任与员工分享企业的愿景，帮助员工深入地了解企业的愿景。你可以在公司的会议上清楚地表达公司的愿景，锁定企业发展的方向，争取获得每个员工的支持，并让大家把企业的愿景当成自己个人的愿景。

在这一点上，惠普公司的执行总裁路·普莱特就做得很好。一位哈佛教授曾这样评价惠普公司的执行总裁路·普莱特：“他说话从不大声，也不是个外向的人，但是他不断地和员工沟通企业的愿景，而他内敛的表达方式，让他的很多同事不仅了解，而且支持他的想法。”

当然，你不可能让１００％的员工都认同企业的愿景，但是没关系，只要大多数人认同就可以了。对于那些不认同企业愿景的人，可以通过对企业愿景的不断分解，来影响他们改变观念，让他们认同你的企业愿景。

４帮助员工进行职业规划，鼓励员工创造更大的成绩

人生需要方向，事业需要规划。在这个社会，应该说绝大部分人不甘于平庸，不甘于原地踏步，他们希望自己的人生不断地丰富精彩起来。在职业发展上，很多有进取心的员工都希望有一个明确的职业规划，可现实是，很多人茫然地“混迹”在公司，“混迹”在自己的岗位上，他们找不到方向，感觉事业上失去了动力。

作为企业的管理者，你有必要重视员工的职业规划问题。也许有些管理者会说：“我招聘员工过来是为企业创造价值的，他们的职业规划与我们无关，如果我们去重视每个员工的职业规划，我们哪有时间和精力管理企业？”

这话听起来颇为有道理，但细想一下：员工如果没有职业规划，职业前景一片茫然，没有目标和动力，他们会在你的公司长久地效力吗？可能性微乎其微，即便员工长期效力于你的公司，他们也可能是抱着“就这样吧，混下去吧”的心态对待工作。也就说，当员工没有清晰的职业规划时，他们就会迷茫，就会失去前进的动力，并且很有可能频繁地跳槽，你是留不住他们的。

对企业发展而言，如果留不住人才，尤其是那些优秀的人才，那么企业的发展就会充满诸多变数。要知道，优秀的人才是企业发展的基石，如果基石不稳固，企业大厦怎么能牢牢矗立于激烈竞争的市场中呢？

某公司的部门经理辞职了，公司需要从团队内部选一名合适的人担任此职位。这件事让老板十分烦恼，因为他选出了两名候选人，其中老赵在公司工作时间很长，属于第一批老员工。无论是从资历上，还是从工作能力上，他都非常优秀。如果让老赵做部门经理，大家会心服口服，工作将会顺利地开展。因为在员工的心目中，这个经理也是非老赵莫属。

小韩到公司仅一年多，表现也十分出色，其个人素质、业务能力，在员工中都有突出的表现，更可贵的是，他是一位可塑性十分强、接受新事物能力很强的员工，他的知识结构、管理素质、性格等各方面也符合部门经理的岗位要求。

面对两名出色的候选人，老板左右为难，思前想后不知道该提拔谁。最后，他通过竞选的方式来考核他们的综合素质，结果，在考核中，小韩胜出，并顺利当上了部门经理。

虽然老赵表面上表示服气，但是从他之后的工作表现上，他明显对这次竞选失败感到失望，他的工作积极性大不如从前。每次老板找他谈话，他都表示认识到了自己的问题，也会努力。但是两个月后，他毅然选择了辞职。老板最后一次挽留他，问他为什么要辞职时，他给出的回答是：“我找不到努力的方向，看不到自己的职业前途。”

自从老赵辞职之后，公司在短时间内出现了一阵“员工辞职旋风”，大家表示：老赵在工作上兢兢业业，对公司做了很大的贡献，却没有获得晋升，他们从这件事上感觉到在公司没有希望。

可以说，员工找不到努力的方向，看不到自己的职业前途，这是目前职场中普遍存在的问题。大多数管理者并未意识到自己在这其中肩负的责任，没有意识到有什么必要帮助员工进行职业规划。即使当员工辞职时说“我找不到方向，我看不到自己的职业前途”时，他们也无法认识到员工需要一个清晰的职业规划。

在上面的案例中，老赵辞职的根本原因也不是没有被提拔为部门经理，而是他找不到努力的方向，感觉不到职业的前途。试想一下，一个在公司效力多年的老员工，基本上到了一个职业瓶颈期。这时老板如果经常与老赵谈话，和他探讨职业规划，并明确告诉他：下一步公司会如何提拔他，为此他需要在哪些方面进行自我完善，以便更好地胜任这个职位。那么，老赵就会清楚自己要干什么，明白自己的职业前途在哪，也会觉得在公司工作是有上升空间的。即便这次没有提拔他担任部门经理，他也不会感到沮丧，因为他知道：只要自己朝哪个方向努力，就会获得怎样的职业成绩，这样一来，他会充满希望地去努力工作。

身为管理者，如果消除不了员工的失望情绪，驱散不了员工心头的迷茫，那么员工的工作热情就会逐渐降低，直至离开公司。这就需要管理者帮员工找到职业的方向，帮他们做好职业规划。为此，首先要让员工有职业规划的意识，让员工明白职业规划的重要性，并指导他们如何去规划。其次，他们帮助员工、指导员工完善他的职业规划。这是帮员工成长的重要方式之一。

比如，当你发现公司的某员工适合做客户服务工作时，把他调换到客服部，对他进行培养，并告诉他：“你做客服有独特的优势，你好好锻炼半年，公司将根据你的表现，决定是否提拔你做客服部经理。”当你发现某员工技术过硬，管理能力很强时，你也可以培养他，然后把他提拔为执行经理。这是在帮助员工明确职业方向，帮助员工不断变得优秀起来。在这方面，谷歌公司有独特的职业规划五步法，相信对你会有借鉴和参考价值。

第一步：根据员工当前所在的职位特点以及职责评估，找出适合员工的努力方向和晋升路径。

第二步：把员工的绩效与晋升的关系列出来。比如，如果员工在考核中获得了五个“优”，工资就能升两级；行政职位升一级。如果员工在考核中不达标，公司会给他改善的建议。

第三步：结合员工的能力与素质进行规划。在帮助员工进行职业规划时，必须考虑员工的能力与素质，因为不同的职位所需要的员工的核心能力是不同的。员工有哪方面的优势，就让他从事与他优势相关性最大的工作，这便于员工扬长避短、最大化发挥优势。

第四步：确定发展和晋升的方式。晋升有多种方式，不同岗位的晋升方式是不同的，需要在岗位说明书中明确指出。

第五步：指出需要改善之处。职业生涯规划不单单是帮员工确定下一个努力的方向和目标，更重要的是，指出员工工作中的不足之处，帮助员工改善，这样有助于员工进步。

５营造舒适的工作环境，让员工创造性地工作

健康优雅的工作环境，对激发员工的工作积极性、激发员工对生活的热爱、对事业的美好追求，都有着十分重要的意义。在舒适的环境中，员工往往会感到心情愉悦，并容易保持高效的工作状态。

在一家民营企业的办公楼大院里，有一个约占大院面积一半的人工湖，水非常清澈，而且是流动的。水中养了很多观赏鱼。人工湖的周围是绿草坪，还有松柏、桃树和翠竹。办公楼的窗户是整块的玻璃，没有墙壁阻隔视线。员工可以在工作的间隙，把视线转移到窗外的大院，欣赏院内的风景，让繁忙的身心得到片刻的放松。如果在这样的环境中工作，你会感觉身心愉悦吗？反之，如果在下面这种环境中工作，你的感受会怎样呢？

某公司的办公大厅设置在暗间里，四面都是墙壁，根本见不到阳光。进入公司就要开灯，而屋顶的灯光非常昏暗。在里面待上几分钟，人就会感到压抑和憋闷。员工们说，由于灯光太昏暗，看东西久了，眼睛会发痛，进而会目眩，工作效率没法提高。

当环境令人压抑时，员工的精神状态无法兴奋起来，思想和行动都会变得萎靡和迟缓，这样很难创造性地工作。身为管理者，如果你无法理解员工对舒适环境的渴望，你也可以扪心自问：在环境糟糕的环境中，你的心情是怎样的？千万不要为了节省一点成本，就忽视办公环境的营造。

一般来说，舒适的环境最起码要满足这两点：

第一，环境要健康、清洁、卫生，如果办公环境中垃圾横飞，地上满是废纸、办公桌上脏乱不堪，墙上还有许多口水印、口香糖，试问，在这样的办公室你会觉得舒服吗？

第二，环境要舒适，比如，自然光线、空气流通、绿色植物等等。当然，如果室外还有绿色景观，比如，大片绿色草坪或繁茂的树林等，那是最好不过了。

创造一个舒适的办公环境，体现了公司对员工的尊重、关心和爱护，这是公司人性化的体现之一。这种环境不仅仅指空间上的环境，还包括心理上的、精神上平等的氛围，这种环境相对于空间环境，对激发员工的创造性影响更大。

微软公司云集了许多优秀的人才。比尔·盖茨为了让他们更好地发挥聪明才智，营造了一种没有等级隔阂的文化氛围。在微软公司，每个员工都有自己独立的办公室或房间，在每个办公室里，都可以透过窗户眺望外面的风景。每个办公室的大小都差不多，比尔·盖茨的办公室也不比大家的办公室大多少。每个员工都有权按照自己的想法布置和装饰自己的办公室，其他人没有权力干涉。

在办公室里，你想坐在哪个位置呢？对此，微软公司没有硬性的规定，而是让员工自由地挑选。如果某个办公室多人都想要，那么将会通过抽签的办法来决定。如果第一次员工没有选到中意的办公室，下一次他还有机会选，直到满意为止。

微软公司尊重每个员工的隐私，每个办公室都有门。这种做法让员工感受到了平等与尊重，大家都很舒心。

微软的总部大楼在西雅图，办公大楼主要是玻璃和钢材结构，地上铺着地毯，天花板上散发着柔和的灯光。但是在办公大楼内，你找不到一个时钟。因为微软提倡大家凭良心上班下班，如果你不愿意来上班，你可以在家里办公，只要你能按期按质完成工作任务，没有人强迫你加班，如果你愿意加班，完全可以加班。西雅图的天气多为阴天，晴天较少，每当风和日丽的日子，员工就会在公司外面散心。

微软公司营造了一种无等级隔阂的办公环境，让每个在这里的员工，都能感受到尊重与平等，这有利于大家平等地沟通与交流，对增强企业凝聚力、加强团队合作是非常有益的。在这种自由宽松的工作氛围中，员工可以自由地创新，自发地工作。正是靠着别出心裁的人性化的办公环境和管理制度，微软才能吸引一大批富有创造力的人才，并且让这些人才心甘情愿地留在微软。

微软的做法告诉我们：舒适的环境不仅体现在视觉上、感觉上，更表现在心理上。有些企业的做法与微软的做法截然相反，他们的工作环境中处处充满了对员工的不信任和监控，让员工没有任何隐私和自由，使员工感受不到尊重。比如，某公司办公大厅的天花板上，安装了８只“电子眼”，随时监视着员工的一举一动，这让员工感觉很压抑、很不舒服。

员工小黄说，自从有了“电子眼”，她就常常感觉有一双眼睛在看着自己，感觉后背脊发凉。她在座位上不敢再“开小差”，不敢再偷偷挖鼻孔、看新闻，然而，她的思想却经常“开小差”，工作效率并没有比以前高。和小黄的感觉一样，８只“电子眼”让办公室的很多员工感觉到压力，有人甚至萌生了辞职的念头。

对于这种现象，我们只想问一问公司的管理者：“如果你经常被摄像头监视着，你的一举一动都被‘公开化’，你没有任何隐私，没有任何自由，你会作何感想？”

６大目标分成小目标，让员工每天都有奔头

曾经有人做过这样一个实验：

组织三组人员，让他们沿着公路往前走，去往１０公里外的庄园。但是三组人员对相关的信息了解程度不一样。

第一组人员不知道庄园的名字，也不知道距自己出发的地方有多远，他们只被告知跟着向导走。第二组人员知道去哪个庄园，也知道有１０公里远，但是路边没有路程牌，他们只能凭经验判断自己走了多远，距目的地还有多远。第三组人员最幸运，他们知道庄园的名字，也知道那个庄园离出发地有１０公里远，并且路边有路程牌，只要看指示，就知道自己离庄园有多远。

那么，接下来会出现怎样的状况呢？

第一组人员刚走出两三公里，就有人就开始叫苦，走到一半时，有些人几乎开始愤怒了，他们大声地抱怨：为什么要大家走这么远？什么时候才能走到？有的人甚至坐在路边，用行动表示抗议。最后，人们情绪低落，队伍七零八落，溃不成军。

第二组人员走了一半，有人开始叫苦。很多人都想知道他们已经走了多远，经验丰富的人说：“大概走了一半的路程。”当他们走了四分之三的路程时，大家的情绪开始低落，觉得疲惫不堪。他们感觉前面还有很漫长的路，当有人说“快到了”时，大家又振奋起来。

第三组人员一边走，一边哼着小曲。每看到一个里程碑时，他们就知道自己离目的地近了一段。他们的情绪一直很高涨，当他们走了七八公里时，有些人确实感到累了，但是他们没有叫苦，因为他们知道还有两三公里就到了，胜利就在前方，于是他们继续有说有笑地往前走。在快到目的地时，大家居然情绪高涨起来，反而加快了速度。

这个实验告诉我们：当我们的行动有明确的目标，并且目标被划分为多个小目标时，我们就可以不断地把自己的行动与目标进行对照，从而清楚自己所处的位置，还需做怎样的努力。这样，我们就会自觉地克服困难，努力实现目标。

在企业中，管理者是团队的领头羊，主要任务是统一全体成员的意见和行动，并为大家确立目标，提供行动的方向。如果管理者善于制定明确的目标，并把大目标划分为多个小目标，让每个员工都负责完成相应的目标，那么，每个员工都能在目标的激励下，迸发出强烈的工作热情，最终实现团队的大目标。

很多时候，员工之所以感到茫然，感到没有奔头，其实往往是因为没有方向感和目标感。因此，管理者必须给员工提供准确的方向和目标。具体来说，就是把团队的大目标分解为多个小目标，让每个员工都负责相应的小目标，让他们知道该做什么。如果你能做到这一点，那么员工就不会轻易迷茫了。

然而，有些管理者做到了第一步，却忽视了第二步。他们让员工明白团队的大目标，却没有将大目标分解开来。员工只知道公司要做什么，却不知道自己该做什么。这样一来，员工就会被大目标吓到，在执行中就会不由自主地产生畏难情结，最后引发心理学上所说的“目标恐惧症”，继而使人产生中途放弃的念头，这就叫“半途效应”。

关于半途效应，有一个很典型的例子：

１９５２年７月４日清晨，３４岁的塞罗·温克从加利福尼亚海岸以西２１英里的卡塔林纳岛上跳入太平洋，开始向加州海岸游去。如果她成功了，将是第一个游过这个海峡的女人。那天早晨，雾气很大，海水冰冷，冻得塞罗全身发麻。在游了１５个小时之后，她已经筋疲力尽，于是产生了放弃的念头。

随行人员叫她不要放弃，说离加州海岸很近了，但是她放眼望去，除了看到浓雾，什么也看不到。于是，她还是放弃了。当人们把她拉上船时，行驶没多久，就达到了加州海岸。原来，当时她上船的地方离加州海岸只有半英里。事后塞罗显得十分懊悔，她说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”

两个月后，塞罗再次横渡这个海峡。与上次不同，她把整个距离划分为８个小分段，设置标志物，每到一个标志物，她就知道自己离目标还有多远，最后，她顺利地达到了目的地，并且这个成绩比男子的记录还快了大约两小时。

从这案例中，我们可以发现：将大目标划分成小目标，所产生的激励作用有多大。

在企业管理中，管理者的职责就是确定目标、划分目标、分派任务，与其让一帮员工完成一个宏大的目标，不如把宏大的目标划分开，让每个员工负责一个目标。分解大目标的意义就是在告诉员工：“你完全有能力完成这个目标。”“胜任”是对员工最好的激励，或者说激励的本质在于让员工感到自己能够胜任。这才是完美的激励，这样的管理者才是高明的激励大师，而不是口若悬河的鼓动家。

松下幸之助有一条重要的经营策略，那就是不断提出新的发展目标，让员工有目标感，他经常找员工畅谈对未来的设想，并由此制定具体的目标。１９５５年，他宣布了自己第一个五年计划：计划用５年的时间，把松下电器公司从一个效益为２２０亿日元的公司，发展成一个效益为８００亿日元的公司。

与此同时，他将这个大目标划分到每一年，即为了实现这个目标，全体成员每一年要达成怎样的目标。之后，再把每一年的目标落实到每个员工身上，让每个员工肩负起自己的责任。他还承诺，如果能实现这个目标，那么大家将享受到与西方发达国家相同的薪资待遇。

５年之后，松下先生的“五年计划”实现了，他对员工的薪资承诺也兑现了。从此，员工士气大振，大家与松下先生一起，筑起了松下电器的王国。

在一个具有超强目标感的管理者的带领下，员工工作的动力就很容易被激发出来。反之，如果管理者是一个没有规划，没有目标感的人，大家都在混沌中工作，那么员工的情绪就会一落千丈，团队就会变成一盘散沙。

阿里巴巴公司的创始人马云曾经说过：“不要让你的员工为你干活，而让我们的员工为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在一个企业家周围容易得多。所以，首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”很显然，松下幸之助就是这么做的。

７不要神化自己，偶尔暴露一下自己的缺点

俗话说：“树活一张皮，人活一张脸。”管理企业，在与员工打交道的过程中，很多领导者往往竭力掩饰自身的种种缺陷与弱点，以顾全脸面，在下属面前树立一个“高大全”的形象，把自己神化成“不食人间烟火”“不与员工同流”的光辉形象。

殊不知，掩饰自身缺点、刻意美化形象很容易在领导者与员工之间制造一条心理鸿沟，使员工对领导者产生一种距离感，员工甚至会这样看待领导者：你不是很牛吗？我偏不服你、不配合你，看你还能牛多久？这样一来，团队凝聚力就无从谈起，团队战斗力就难以体现。

其实，与其刻意神化自己，不如适当暴露自己的缺点，让员工知道你也是普通人，而不是神；让员工知道，你也有不足，你也需要他们的支持和帮助；让员工知道，你其实很谦虚，你希望向他们学习。如此一来，你的个人魅力就一下子增强了，你的领导力也会变得强大起来。这一点在著名的ＮＢＡ球星迈克尔·乔丹身上表现得特别典型。

众所周知，迈克尔·乔丹被誉为“世界篮坛巨人”，他的成就至今无人能及。乔丹在球队里是毫无争议的领袖，在广大球迷以及很多队友眼中，他被神化成无所不能的球星。可是乔丹不这么认为，他意识到如果要想芝加哥公牛队连续夺得总冠军，就必须推倒“乔丹偶像”这一形象，以证明公牛队不是他一个人的球队，而是整个团队的球队。

乔丹的队友斯科蒂·皮蓬也是ＮＢＡ中的一名超级球星，当人们狂热地追捧乔丹时，皮蓬的心理无疑会受到不良的影响。毕竟，一山难容二虎，为了打造一个有凝聚力的团队，乔丹主动向皮蓬暴露了自己的缺点，指出了皮蓬的优点，激发了皮蓬的自信心。

在一次训练中，乔丹主动与皮蓬聊了起来，他问皮蓬：“咱俩的３分球谁的更好？”

皮蓬说：“那还用说，当然是你。”

“不，是你！”乔丹肯定地说，“虽然我投３分的命中率比你高一点，可是你投３分的动作比我要规范、自然得多，在这方面，你的天赋远胜过我，相信以后你还会做得更好，而我投３分是个弱点，以后必须改善一下。”

接着，乔丹说：“我扣篮的时候习惯性地用右手，即便是左手扣篮，也会习惯性地用右手帮一下。我左手扣篮能力不好，这是我的一个重大的缺陷，而你呢，左右手都能扣篮，甚至左手扣篮比右手还要好一些。”

这些细节皮蓬从来都没发现，通过这次对话，皮蓬对乔丹有了更多的敬佩，他明白自己与乔丹相比有哪些优势。从此以后，在乔丹的鼓励下，皮蓬的团队协作意识越来越强，在球场上表现得越来越好，和乔丹的关系也变得越来越融洽。正因为如此，ＮＢＡ的历史上才会有“公牛王朝”。

领导者主动暴露弱点，毫无保留地向他人展示真实的自我，这体现出领导者的坦荡和谦逊。这样做可以让团队成员明白，领导者虽然优秀，但并非完美的，也有缺点和不足，需要支持和帮助。暴露了缺点和不足，可以向团队成员表明：你是一个真实的、可接近的人，而不是一个无所不能的神。

一位经理在管理上非常有才能，但他的缺点是性格火暴，当下属犯错时，他就会不顾情面地一顿猛“批”。为此，下属们都不太愿意接近他，甚至有些怕他。后来，在一次部门会议上，他动情地说：“我这人，从小就是‘牛’脾气，发起神经来就会让别人难堪。我下决心改了十几年，还是没改掉。今后，如果我‘牛’气上来了，拜托大家用力顶回去，谁帮我改掉了‘牛’气，我就把我的年终奖给他。”从那以后，大家再也不把他的牛脾气放在心上，相反，大家经常在他发作的时候，笑嘻嘻地和他开玩笑：“经理，我们看到了一头发疯的牛。”

领导者身上如果有缺点，改又改不过来，与其一味地回避、遮掩，还不如坦率地自我揭发、自我曝光。这样，下属反而觉得你为人坦诚，觉得你平易近人。

每个团队的领导者都希望自己手下都是精兵强将，这样大家才能助你的事业不断飞跃，你才能获得更大的提升空间。因此，你不妨借鉴一下乔丹的做法，主动暴露自己的缺陷和不足，肯定别人的闪光点，或者出点小洋相，表明自己不是一个高高在上、十全十美的人，这样不但可以使你变得更容易接近，有时候还会使别人不与你为敌。

有一位记者去拜访一位企业家，目的是获得有关他的一些丑闻。因此，他带着一连串的质问气势汹汹而来。简单地寒暄之后，这位企业家对记者说：“时间还很充足，我们可以慢慢聊。”这种从容不迫的姿态让记者大感意外。

片刻之后，秘书端来咖啡，这位企业家端起咖啡喝了一口，立即惊慌失措地把咖啡放下来，嘴里嚷道：“啊！好烫啊！”咖啡洒了一桌子。等秘书收拾好之后，企业家拿了一支香烟放入嘴里，但是记者发现，企业家居然从过滤嘴一头点火。于是他赶紧提醒道：“先生，你的香烟拿倒了。”企业家听到提醒，才慌忙地把香烟拿好，不料又将烟灰缸碰翻在地。

在商界中叱咤风云的企业家，居然出了一连串的洋相，让记者大感意外。不知不觉中，记者原来的那种挑战情绪完全消失了，甚至觉得企业家也不过如此。其实，这些都是企业家刻意安排的，他就是想以此弱化记者的挑战情绪——他的目的达到了。

在很多人的印象中，领导人物总是“高大全”的印象，如果领导人物能主动暴露自己的缺点，就很容易消除普通人对领导人物的仰视姿态，甚至会对领导人物产生一种亲近感。因此，身为领导人，你应该让部下看清你也是一个普通人，这对融洽部属关系、团结部下会有很好的效果。

在企业界，职位越高的人往往越容易相信自己比别人更重要，或者更聪明。ＳＧＳ汤普生微电子公司的总裁比尔·马尼拉曾经说过：“当务之急是我们应该把自己从职位、头衔以及过去的成见中抽身出来。从新的角度去看，其实每个人都是领导者。”而约翰·罗宾逊更明确地说：“我们应该提醒自己，除了拥有显赫的头衔之外，其实他跟其他同事和部属之间毫无区别。”

约翰·罗宾逊回忆道：“我３０岁出头就当上了银行总裁，那时觉得自己实在是个了不起的人物。可是每次我回家时，宝宝的尿片湿了，我还是得帮他换尿片。我忽然间回到了现实，对自己有了新的认识，并得以保持自我平衡，免于自我膨胀。”

这些优秀的成功人士都在提醒我们：身为企业的领导者，有必要把自己视为一个普通人，一个与员工毫无区别的普通人，而不要自以为是，高高在上，甚至刻意地神化自己。这样，才能成为一个有亲和力的领导者。

当然，在暴露自身弱点的时候，要有所选择，对于那些致命的缺点，永远不要暴露，刻意被暴露出来的弱点，应该是那些无关紧要的缺点；或者挑选从某种意义上可被视为优点的“弱点”来暴露。