团队打江山，要的是打硬仗，既然是打硬仗，那么团队必须有血性，有强硬的作风。如果一支团队动不动就搞分裂，遇到一点困难就要散伙，遇到了外界的诱惑，比如有人被高薪吸引，就跳槽跑了，那么，这样的团队就难以产生持久的战斗力。作为管理者，你要做的就是像揉面团一样建设团队，把利益、人情、制度等因素揉进去，揉出一个劲道十足，任尔东西南北风也打不垮、冲不散的团队。这样的团队，才叫铁血团队。这样的团队，才能所向披靡，战无不胜。

团队建设就像揉面团，越筋道凝聚力越强

什么叫团队建设？如果用新东方创始人俞敏洪的话说，团队建设就像揉面团，越筋道凝聚力越强。在赢在中国第三赛季的第一场３６晋级１２强的比赛中，俞敏洪曾针对团队说了这样一番话：“开始的时候，团队就像面粉，一拍就会散，但是随着时间的延长，往里面加水，揉啊揉啊，慢慢地就会成为面团，就很难散了，甚至越揉越粘，到最后这个团队就分不开了。”

在俞敏洪看来，要想打造一支优秀的团队，少不了三个因素：一是利益，二是权力，三是人情。这就是“揉面”时需要往面粉里添加的东西，俞敏洪特别强调了“人情”在团队建设中的作用。为此，他还联想到三国演义中的刘备和曹操，他说刘备和曹操都有强大的管理能力，不同的是刘备在人情投资方面，比曹操做得更好。

当年曹操对关羽那么好，关羽依然过五关斩六将，非要去找刘备，这就是刘备人情投资成功的一个典型例子。刘备经常跟部将们说：“你们都是我的兄弟，打下的天下就是大伙儿的。”曹操却不这么说，曹操不曾和别人结拜，他聚集人才的手段既有人情，也有利益。相对于刘备，他偏重于用利益留人才。

在新东方发展的过程中，俞敏洪历来崇尚“人情利益”的团队打造理念，不过他承认，在新东方发展初期他的人情投资比较低级，不外乎请客吃饭、喝酒、出去玩儿，他和大家称兄道弟。随着业务的不断拓展，新东方的赢利范围不断扩大，这个时候俞敏洪身兼董事长和总裁的职务。原本这是一件好事，但是众人利益分配方面出了问题，以前“大碗喝酒、大块吃肉”的哥们儿开始陷入尖锐的利益纠纷之中，新东方遭遇了成立以来最严峻的考验。

在这种情况下，俞敏洪将利益、权力和人情三者巧妙地揉和在一起，在以往的基础上，加大了“利益”的分量，使之大于“人情”的分量。最后，他在利益与人情之间找到了平衡点，他认为：利益始终应该放在第一位。如果你给员工的利益超过了其他企业给员工的利益，那么你的员工留下来的可能性就较大。在此基础上，你再给员工人情，员工就会感到很舒服，就愿意为你效力。

经历了那次风波之后，俞敏洪表示：现在的新东方非常好，不光没有散架，而且团结得更加密切，彼此之间合作的层次也提高了，而且每个人在自己擅长的领域为公司作出了贡献。比如说徐小平老师针对中国留学生出版了四五本书，王强老师出了基本口语著作。大家一起关注新东方的未来、命运和前途，彼此从理念到行为，都非常一致。

从俞敏洪的讲述中，我们可以发现“揉面团”的过程中，既包括了团队成员之间并肩战斗，也包括了团队成员之间相互摩擦。这种摩擦主要表现在思想观念、内心需求、观点建议方面的碰撞和融合。这也让我们意识到，把一堆面粉揉成劲道十足的面团不是一蹴而就的，而是一种长期的修炼。

阿里巴巴“十八罗汉”进入公司的时间不同，大家有先有后。在多年的合作中，有过很多不同观念的冲突，彼此间也曾有激烈的争吵，甚至有几天不说话的。遇到这种情况，马云就会站出来缓和气氛，因为大家有共同的事业。最后，十八罗汉揉和在了一起，彼此之间合作得非常愉快，为阿里巴巴的发展作出了重要的贡献。

很多企业像新东方、阿里巴巴这样的大企业一样，也拥有众多优秀的人才，但是他们中的一些企业，没有像新东方、阿里巴巴一样打造出凝聚力十足的团队，导致他们企业发展不那么迅速，有些企业甚至举步维艰。这到底是怎么回事呢？答案是团队成员之间没有产生有效的反应，没有揉成一个整体，没有劲道。

有一家企业由于项目好、战略措施得力，在创办后短短两年时间内，企业业绩直线上升，成为同行的佼佼者。但不足之处是，由于企业发展迅速，人力资源工作相对滞后。这家企业的人员比较特殊，有创业期的老员工，也有经验丰富的“空降兵”——职业经理人，还有初出茅庐的大学生。可以说，这家企业已经具备了发展需要的人才，可是问题就在于这些人员之间没有融合成一支有战斗力的团队，无法真正发挥团队的作用。

后来，该企业在管理专家的帮助下，开展了员工培训计划，对企业人力资源进行整合。同时，大力宣扬企业文化，提出共同的目标，很快这家企业又焕发了生机和活力。从这个案例中，我们可以看出：“揉面团”，在团队建设中，在企业文化、价值理念、共同目标统一方面，都是不可忽视的重要因素。

此外，在团队建设中，为了让团队成员之间产生有效反应，管理者应该注意以下三点：

（１）根据团队成员的个性来建设团队。我们知道，每个人都有自己的个性，有些人个性很强势，有些人个性比较温和、比较弱势。如果把个性都很强势的人捏合在一起，那么团队中就有吵不完、打不完的架，如果把个性都很弱势的人捏合在一起，那么团队就会失去骨气和气魄。这都是不明智的，最好的办法是把个性强势和弱势的人整合在一起，这样他们彼此间可以互补，自然就比较有战斗力。

（２）把能力互补的人整合在一起。有些人擅长组织，有些人擅长策划，有些人擅长执行，把这些能力侧重点不同的人整合在一起，让大家各行其是，就能把一件事做得尽善尽美。

（３）引导团队成员保持畅通的交流。良好的团队沟通可以增进大家相互之间的情感，使彼此更好地协作，有了情感基础，团队才能产生凝聚力。

打造一支打不垮、挖不走的铁血团队

说到铁血团队，我们不禁想到电视剧亮剑中的李云龙，他所带领的队伍充满战斗力，就像狼群一样，所向披靡，让敌人胆战心惊。其实，企业在发展过程中，也需要铁血团队，尽管商界的铁血团队没有金戈铁马，没有刀光剑影，没有浴血奋战，但团队中的铁血精神是不变的，那就是目标一致、纪律严明、团结协作、不畏艰难、奋力拼搏。

身为管理者，相信你也希望打造一支打不垮、挖不走的铁血团队，因为这样的团队才有战斗力。在电视剧大染坊中，陈寿亭的长袖善舞、不拘一格，给观众留下了深刻的印象。其中，有这样一段情节：

陈寿亭是青岛染织厂的创立者，当时染坊工人的薪水普遍很低，有些厂家还不给员工供饭。但是陈寿亭不但给员工发高薪水，还给员工供饭，为了提高工人的饮食水平，他和工人一起吃大锅饭，节假日还给工人发喜面。陈寿亭说：“对工人好一点，就是花再多的钱也值，因为只要工人加把劲，机器转一转本钱就回来了，而且赚的还会更多。”陈寿亭与工人之间的关系已经超越了老板与员工之间的关系，更多的时候，他们是兄弟关系，大家都很服他。

后来陈寿亭的染织厂不得不停工卖给日本，厂里的工人却不跟日本人卖力，而是陆陆续续跟着陈寿亭回到济南，最后留给日本人一座空厂。

从工人追随陈寿亭的例子中我们可以看到，他的这只团队是一支打不垮、拆不散的团队，大家之所以始终追随在陈寿亭身边，就是因为他们在陈寿亭的正确领导下，感受到了尊重和认可，实现了自我价值。由此可见，管理者要实实在在对员工好，为员工撑起一片天，给员工指明奋斗的大方向，把员工带向光明的前程。

在现代企业管理中，管理者也应该向陈寿亭学习，向李云龙学习，把团队打造成一支充满战斗力的铁血团队。为此，要注意做到下面几点：

（１）做一个让员工看得到希望、有能耐的领路人

一支优秀的团队，首先要有一个优秀的领导者，即领路人。他的优秀体现在给大家指明正确的方向，体现在有强大的个人魅力，有振臂一呼、应者云集的威信。只有这样的领导者，才能充分激发出团队的干劲和激情。

在这里，我们要再次提到亮剑中的李云龙，他就是一个极富个人魅力的领袖。在剧中，李云龙所带领的部队往往能取得以少胜多、以寡敌众的胜利。这除了李云龙本人有能力之外，关键在于他给部队赋予了“亮剑精神”，使团队的每个战士都融入到共同的事业中去。这就是这支团队敢于亮剑，面对生死时义无反顾的原因所在。因此，如果你想打造一支铁血团队，你首先应该成为一个有血性、有魄力、有担当的领导者，用你的个人魅力影响团队成员，这样才能把大家团结在一起，拧成一股绳。

（２）建立完善的制度、纪律，让团队具有约束力和规矩

打造铁血团队不能缺少制度、纪律，只有在制度、纪律的约束下，全体成员才知道该做什么，知道该怎么做，而不是各自为阵，一盘散沙。在这一点上，我们不得不提到孙子兵法的创立者孙武。

孙武当年为吴王阖闾训练一支特殊的军队，这支队伍是由一些宫女组成的。阖闾让孙武训练他们，目的是考验孙武的治军能力。

孙武在练兵之前，强调了几点军规，然后正式开始练兵。可是宫女们不听孙武的号令，各自嬉戏打闹，谈笑风生，孙武见状，说：“约束不明、军令不熟，是将帅的责任。”于是他再次重申军规，然而，当他再次开始演练时，宫女们依然哄笑一片。这时孙武将违反军纪的两名队长——阖闾的两个爱妃处以斩首的处罚。

孙武说：“令行禁止、赏罚分明，这是兵家常法，为将治军的通则；用众以威，责吏从严，只有三军遵纪守法，听从号令，才能克敌制胜。”最终，吴王阖闾拜孙武为将，在孙武的辅佐下，吴国的军事实力大增。

铁血团队不能没有铁一样的纪律，因为人都有感性的一面，情感容易左右人的思想和行为，如果没有纪律规范，大家各行其是，团队就无法凝合在一起。所以说，严格的制度、严明的纪律是铁血团队不可缺少的要素。

西点军校在历史上为美国培养了很多优秀的将领，它就十分注重军队纪律的培养。西点军校有一套详细的规章制度，还有具体的惩罚措施。比如，学员若违反军容，校方会惩罚他身着军装，肩扛步枪在校园里正步行走几个小时，甚至几十个小时。据说，艾森豪威尔将军当年在西点军校就被罚过，因为他作风散漫，经常违反军纪，所以经常被罚围操场来回走步。经过一年的训练，纪律观念才在他的大脑生根，所以，我们才能看到后来的艾森豪威尔将军。

（３）铁血团队要有自己独特的精神和文化

什么是团队精神、团队文化？团队的精神和文化不是写在纸上、挂在墙上的，而是需要在发展中不断沉淀的。只有这样的团队精神，才能不断被传承，即使团队成员不断更换，团队精神也能永垂不朽。

相信很多人看过士兵突击这部电视剧，剧中的钢七连战士在战争年代获得过很多荣誉，到了许三多这一代，大家仍然以钢七连而自豪，每一位战士都把钢七连的精神牢记于心，这就是团队精神和文化所起到的影响力。所以，你的团队也需要有精神和文化上的东西，这才是团队的根本。

黏合力团队：别把飞机引擎装在拖拉机上

有一句歇后语叫：“庞统当知县——大材小用。”关于这个歇后语，有一段历史故事，让我们先来看一看：

周瑜死后，庞统在鲁肃的推荐下来见孙权，孙权见他其貌不扬，没有用庞统。于是鲁肃推荐庞统去投奔刘备，庞统一开始并未交出鲁肃的推荐信，导致刘备没有对庞统引起高度的重视，只是任命他为耒阳县令。庞统虽然不高兴，但还是到任了。然而，在任职期间，庞统不理朝事，终日饮酒为乐。

刘备得知这一状况，特派张飞前去巡视。张飞见到庞统衣冠不整，扶酒而至，顿时大怒。但庞统却笑着说：“百里小县，些小公事，何难断决？”于是当着张飞的面，把大量积压的公文三下两下处理掉，不到半天，就把百来天的公务处理完毕。张飞回来把庞统的事情细说了一番，刘备顿时意识到庞统是个难得的人才，马上拜庞统为副军师中郎将。

庞统才华出众，与诸葛亮并称“卧龙”、“凤雏”，但刘备却只让他当小县令，这对庞统来说是明显的大材小用，因为庞统的才华远高于县令这个职位所需。这实际上是对人才的极大浪费。而站在那个县的立场，村民们喜欢庞统吗？虽然庞统能力出众，不到半天就能处理百余天的公务，但是这百余天的公务并未得到及时处理，庞统这种为官态度显然不会受人欢迎。所以，大材小用就像把飞机引擎装在拖拉机上，这对飞机引擎和拖拉机两者来说，都不是一件好事。

阿里巴巴的创始人马云在回顾公司发展的历程时，提到过这样一个错误：

阿里巴巴网站在１９９９年９月建立起来，１０月份，阿里巴巴获得了５００万美元的风险资金。拿到这笔钱之后，马云第一件事就是大力从香港和美国引进人才。马云这次引进的人才要有能力担任“团级”以上的职务，当时人才招聘任务完成后，阿里巴巴的高管团队中，除了马云之外，其余１１位均来自海外。

在接下来的几年里，阿里巴巴引进了更多的ＭＢＡ，他们是来自哈佛、斯坦福及国内知名大学的ＭＢＡ，遗憾的是，这些人中９５％都陆续被马云开除了。为什么呢？马云表示，这些ＭＢＡ来了就跟你讲年薪至少１０万元，一讲就是战略，每次你都听得热血沸腾，但听完之后不知道从哪儿做起。

马云说，小企业家靠精明成功，中企业家靠管理成功，大企业家靠做人成功。因此，这些ＭＢＡ首先应该做人，马云表示，这些人缺乏基本的专业精神和敬业精神。他们来到阿里巴巴，好像就是来管人的，来了之后就把公司之前的理念推翻。

马云承认这些职业经理人的管理水平确实很高，但是与阿里巴巴却不合适、不合拍。就像飞机引擎一样，如果安装在拖拉机上，最终还是飞不起来。马云的意思很明显，那就是要想让团队充满战斗力，就必须使用合适的人才。

长期以来，很多企业管理者认为，只有高学历、高职称的人，才算得上是人才。否则，能力怎么体现出来呢？因此，他们在招聘人才时，首先看的是对方的学历和职称。我们不否认优秀的人才也可以有高学历、高职称，但一个人究竟能不能称得上人才，关键在于他在什么位置做什么事。如果一项工作博士生可以做，研究生可以做，本科生、专科生也可以做，他们都有能力做好，你又何必苦苦要求博士生、研究生呢？从企业人才成本方面来考量，这也是不合算的。

所以，选择人才不是一味地求“高”，而要寻找适合的人才，最适合企业的人才，比最好的但不适合企业的人才，更有利于企业发展。在这一点上，微软创始人比尔·盖茨为我们做了很好的榜样。

微软创业初期，公司仅有５位年轻人，其中一位是女秘书，她大学毕业不久。在工作上，她的作风散漫，态度不端正。比尔·盖茨想找一位工作热心、事无巨细的总管式女秘书来替代这位女大学生，最后在众多的求职者中，他选择了４２岁的露宝——一位有４个孩子的母亲，曾从事过短期的文秘工作，还从事过档案管理和会计工作，但是她没有高学历和高职称。

事实证明，比尔·盖茨的选择是正确的。露宝的加入为年轻的比尔·盖茨提供了很大的帮助，她就像一位母亲，带给了比尔·盖茨精心的照顾。在她的辅佐下，比尔·盖茨的工作轻松了很多。

日本“经营之神”松下幸之助曾经说过：“７０分的员工才是最适合的员工。”这里所说的７０分人才，指的是最适合企业的人才，尽管他的能力也许只有７０分，算不上最出众，但是具有挖掘的潜力，有很大的提升空间。这比９０多分乃至１００分人才更有利于团队建设和企业发展。

还有一个问题，马云也隐约提到过：９０分乃至１００分的人才往往心高气傲，认为他自己无所不能，对别人的意见和建议不容易做到虚心接受。再者，人往高处走，他们一旦遇到更好的机会，就可能选择离企业而去。当然，在企业里工作得不开心，他们也会选择离去。因此，企业很难长期留住他们。

马云是谦虚的，他把自己的企业比喻为“拖拉机”。马云也是明智的，他知道“飞机引擎”式的人才不适合自己的企业。这样做对打造优秀的团队是非常有益的，因为飞机引擎式的人才在团队里不容易起到黏合团队的作用，相反，他们的高傲、自负等，倒是容易起到破坏团队和谐氛围的作用。所以，马云果断地请这类人才离开，这也值得我们学习。

用目标和利益把团队成员紧紧绑在一起

有个农夫有一匹马和一头驴。一次外出，他让驴驼的货物多一些，让马驼的货物少一些。在途中，驴累得精疲力尽，就对马说：“老马，你能帮我分担点货物吗？我累得受不了啦！”马说：“凭什么帮你驼，我不帮。”没过多久，驴因为超负荷累倒了，主人见状，只好把驴身上的货物全部放在马背上。这一下，轮到马吃尽苦头了，当马累倒时它才后悔之前没帮驴分担货物。

这个故事充分说明一点：团队成员不能自私自利、各自为阵，而应该为了达到共同的目标，为了共同的利益，紧密团结在一起，互相协助，互相支援。只有这样，团队才是一个有效的整体，才能攻克难关，赢得更大的胜利。

看看草原上的蚂蚁，当野火燃烧时，众多蚂蚁会迅速聚拢起来，努力抱成一团，然后像皮球一样滚动，以逃离火海。尽管在这个过程中，蚁球外部的蚂蚁被烧得噼里啪啦，但是它们用自己的身体保护了蚁球内部的蚂蚁，为整个集体留下了生机。再看看竹篓中的螃蟹，一只螃蟹爬上竹篓壁，想逃出去时，其他螃蟹就会攀附在它身上，用力把它拉下去，最后一只螃蟹都逃不出竹篓。

对比蚂蚁和螃蟹，我们就会发现：没有目标的团队是无法真正团结起来的，最后也无法赢得团队利益。尽管人性是自私的，但是在企业里，老板必须强调共同目标，强调团队利益，要让员工明白：如果一个团队无法实现共同的目标，无法获得整体的利益，员工的利益就没法保障。

杰克·韦尔奇曾说过：“鉴别一个团队是平凡还是一流，就看他有没有一个明确的目标，而且这个目标还要让大家都兴奋。”关于这一点，知名足球教练希丁克已经用实际行动证实了。

距离２００２年韩日世界杯只剩５００天时，希丁克被韩国聘请为国家足球队的主教练。当时韩国足球队的情况非常糟糕，虽然他们是以东道主的身份进入世界杯的，但是国外同行都嘲笑韩国队，说它只会在最底线竞争，说它第一轮就会出局。世界杯上的表现关乎国家尊严，关乎韩国足球队的荣誉。

希丁克临危受命，他决心把韩国足球队从危机中拯救出来。他知道韩国足球队的实力和韩国人民的主观期望有一定的差距，要缩短这个差距，就必须充分激发每个球员的潜能，制定一个令大家兴奋的目标。同时，还要对常规的足球战术进行大胆的改革。

希丁克给韩国足球队定下的目标是进入１６强，为此，他引进了“全攻全守”的足球观念，并强调必须这样做。他果断地说，过去韩国队球员打不起精神，是因为没有明确的团队目标，没有把球队利益与个人利益结合起来，才导致球员激情不够。因此，他要求全体球员振作起来，为进入１６强而努力。

希丁克知道，要想带领韩国足球队走出困境，仅仅设定远大的目标是不够的，还必须在这个过程中付出艰辛的努力。因此，在训练中希丁克不断采用目标激励的策略，充分调动了球员的比赛激情和自信。

在那届世界杯上，韩国队不仅进入了１６强，更是进入了４强。世界杯结束后，希丁克表示，韩国队之所以能进４强，是因为树立了具有挑战性的目标。他说：“领导者应该是一个把自己目标变成整个团队目标的人，同时又是一个把团队目标转化成个人目标的人。”

目标对团队的团结作用、对团队成员的激励作用是不可估量的，充满挑战性的目标可以激励人去努力。这一点在韩国足球队身上得到了充分的证明。作为企业的老板，也应该成为希丁克那样的领导者，把自己的目标转化成企业的目标、团队的目标。当团队实现这一目标时，意味着团队的利益得到了满足，这样大家的利益也得到了保障，团队荣誉也会被很好地激发出来。

１９８０年，零售业巨头沃尔玛制定的销售额目标是１０亿美元，１０年之后，它的销售额目标达到了千亿美元。为了达到这个目标，沃尔玛通过“ＢｅａｔＹｅｓｔｅｒｄａｙ（超过昨天）”图表，把今天的成果与一个星期之前、一年之前的成果相比较，从而不断提升预期的水平，激发员工为达成最终的目标而努力，最终实现了艰巨的目标。

本田公司也十分注重团队目标，当年雅马哈在摩托车市场对本田公司形成了巨大的威胁，于是本田公司提出“打倒雅马哈”这一目标，不出几年，本田公司就主宰了摩托车市场。本田宗一郎表示，利用目标可以把团队人员的集体力量集合起来，形成了一个巨大的魔力。同时，还可以有效地协调不同个人的行为，使大家保持密切的合作。如果团队没有目标来协调大家，就必须通过无数次会议、指示、命令来协调大家，这样就会导致办事速度降低、企业花销增多。

企业老板们，你的团队目标是什么呢？明确清晰吗？期限具体吗？计划细化吗？如果你能做到目标明确清晰，规定实现的期限，制定具体的计划，就能很好地把大家团结起来，为了实现那个共同的目标去努力，这样一来，成功就离你不远了。

团队精神：打硬仗是取得胜利的保证

有些人认为，最优秀的团队，一定是由最优秀的成员组成的。真是这样吗？当然不是。反过来，最优秀的成员组成一个团队，也不一定是最优秀的团队。因为团队不是“人人”的累积，也不是“优秀优秀”的累积，而需要凝聚在一起，并真正产生“化学反应”。如果团队没有“化学反应”，那么这支团队打硬仗不可能取胜。最典型的一个例子就是美国国家男子篮球队，被称为“梦之队”。

众所周知，ＮＢＡ是全世界水平最高的篮球职业联赛。每年美国都会从ＮＢＡ球员中挑选一些组成一支国家队，然后前往各地参加比赛，比如，参加世界篮球锦标赛、篮球世界杯、奥运会等等，可是在梦之队所有的比赛中，战绩并不好，更确切地说是胜少负多，经常令球迷失望。为什么各个都是ＮＢＡ得分高手的梦之队，却打不过其他球员水平一般的国家队？其实，关键原因在于他们在短时间内组合在一起，没有产生默契的配合，而且很多时候，自恃能力强、球技高，经常单打独斗，无法成为一支具有团队精神的球队，所以，胜少负多也是情理之中的事情。

不仅体育运动中需要团队精神，企业发展过程中，也需要团队精神。人们常说时势造英雄，其实也是英雄造时势。可是现如今，英雄人物不同于以往的个人英雄，而是需要有团队精神的英雄。否则，即使你个人能力再强，组合在一起，也不一定能创造辉煌。

比如，柳传志、杨元庆、郭为等，就是联想集团发展过程中的“英雄”，但是有一段时间，联想的发展出了问题，遇到了困难，什么原因呢？其中有一点就是团队精神不足。对此，人力资源专家章义伍先生曾写过一篇文章，名为把信带给杨元庆——谈联想与麦当劳的文化差距。

在文章中，章先生说：“联想与麦当劳在人力资源上的差别主要体现在领导团队建设、干部选拔、培训机制、人员激励四个方面：联想的总裁几乎无人不晓，但中国麦当劳的总裁是谁，恐怕就很少有人知道了；联想很强调企业家和能人的贡献，而麦当劳强调的是管理团队；联想‘班子’优秀主要体现在以杨元庆为首的高层，在中层，也就是事业部和部门经理这个层面，比较之下却没有麦当劳那么理想；联想大部分中高层人才是内部提拔的，而麦当劳永远是６０％左右的人员内部招聘，４０％外部引进，确保管理层的内外融合。”

章先生的分析可谓深入浅出，直击要害，从这篇文章中，我们不难发现：企业发展需要的不仅仅是几个高层的英雄人物，更需要中层、下层等众多员工团结在一起的团队，需要强大的团队精神。当然，联想的管理层也意识到了这个问题，因此，他们才提出了“打造虎狼之师”的口号，想重现联想创业打天下时的战斗力。

ＴＣＬ集团的总裁李东生曾说过：“在现代市场竞争中，要加强团队协作，提高资源整合能力和整体系统的有效性，保障企业资源效益最大化，综合竞争力才能够做到最强。”他在公司的内部会议上，不断申明：“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业，首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍，在企业竞争的诸多因素当中，人的因素是第一位的。”

事实上，人才队伍的建设，团队精神的培养，不只是ＴＣＬ集团需要重视的，也是每个企业应该重视的。因为在２１世纪的今天，只有拥有优秀的人才，并将优秀的人才凝聚在一起，才能打造出战斗力十足的团队。那么，怎样才能使企业具备强大的团队精神呢？

（１）让每个成员融入团队

通用电话电子公司董事长查尔斯·李曾经说过：“最好的ＣＥＯ是通过构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。”身为企业领导者，首先应该融入团队，注重与其他领导、下属配合，这样才能带动大家，营造合作的氛围。也许有些领导者业务能力很强，但最好不要逞匹夫之勇，单打独斗，否则，会影响团队精神的打造。

（２）跨越“部门墙”，让部门之间产生协作

对于一个有一定规模的企业而言，其内部必然有若干个部门。不少公司的不同部门之间缺乏交流，彼此闭门造车，自己干自己的。若非必要时，很少和其他部门进行信息沟通。这是企业发展的重大弊端之一。

松下幸之助曾说过：“员工与管理者，是公司企业车上的两个轮子。只有当两个轮子都处于协调、均衡状态的时候，我们才能够真正得以生存、发展和繁荣。”事实上，该公司的各个部门也是互相支持、并驾齐驱的轮子。在推动公司前进的过程中，少了哪个部门，企业都无法正常运营下去。因此，部门之间应该相互协作、优势互补、互通有无，这是加强进一步合作的最佳途径。

（３）引导各个团队成员相互配合

当各个部门产生了协作与配合之后，部门中的员工积极与其他部门的员工展开合作。如果说部门间的协作与配合是团队与团队的配合，那么不同团队之间的成员的配合，就是新的组合、新的协作。当公司中的人员能够自如地与他人配合时，这个团队往往会产生强大的战斗力。在这里，我们再次以篮球为例子，说明团队成员协作的重要性。

说到ＮＢＡ，人们就会想到乔丹，想到芝加哥公牛队，想到乔丹的两次三连冠。那个时候，芝加哥公牛队除了乔丹，还有皮蓬、罗德曼、科尔、朗利、库科奇、格兰特等优秀的运动员。在队友斯科特·皮蓬的球衣退役仪式上，乔丹说：“没有斯科特·皮蓬，我成不了最伟大的球员，是他将我推向这个位置。”

可以说，如果没有乔丹，也就不会有公牛王朝。如果没有乔丹那帮家伙，同样也不会有公牛王朝。乔丹之所以和一帮家伙缔造了公牛王朝，关键在于他们用团队精神打硬仗，彼此间分工明确、各司其职、默契配合，产生了成倍的战斗力。可见，团队精神才是打硬仗取胜的保证。

喊破嗓子不如给员工做出样子

二战时期，美国著名的巴顿将军说过一句非常有名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”巴顿将军为什么说这句话，这句话到底是什么意思呢？让我们先来看一个故事：

有一次，巴顿将军带领一支军队行进，途中汽车陷进了泥潭。巴顿将军命令道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推出来。”大家按照命令下车推车，最后，终于把车推出来了。当一个士兵准备抹掉身上的污泥时，他惊讶地发现，身边还有一个满身都是淤泥的人，他就是巴顿将军。这个士兵一直记着这件事，直到巴顿将军去世，他才在其葬礼上对巴顿的遗孀说起这件事，他说：“夫人，我们敬佩他！”

看完这个故事，再想一想巴顿将军说的那句话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”不难发现，巴顿将军这句话的意思是，士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展现出来的形象，是士兵学习的标杆。如果你希望士兵成为什么样子，那就做出那个样子给他看，这样对士兵才有激励作用。

其实，巴顿将军所说的话不仅体现在军队管理上，在任何一家企业、组织、团队中都实用，凡是能够带领团队取得辉煌成绩的领导者，必定是一个懂得以身作则、率先垂范的领导者。简单地说，就是“喊破嗓子不如做出样子”。

作为一位企业领导者，不知你可曾想过这样几个问题：为什么有些企业员工能够做到遵守制度，而有些企业员工则把企业制度视为一纸空文？为什么有些企业员工在没有加班费的情况下，仍然自愿加班，而且工作非常认真，而有些企业员工的表现恰好相反？为什么有些企业员工接到任务后，毫不拖延，坚决执行，而有些企业员工则找借口不执行？

对于这种不同，我们不排除员工个人的职业素质和品德操行的原因，但造成这种差别的还有一个重要原因，那就是领导者是否有威信和魅力，是否做好了表率？古语说“己欲立而立人，己欲达而达人”，意思是自己想要站得住也要使他人站得住，自己欲事事行得通也应使他人事事行得通，通俗地讲就是，只有自己能做得到，才能要求别人去做。对于企业管理者来说，不只是高声命令能使下属屈服，以身作则对员工更有说服力和影响力，更容易凝聚人心。

一天，ＩＢＭ公司的老板托马斯·沃森带着客户前去厂房参观，走到厂门口时，被警卫拦住了。警卫对沃森说：“对不起先生，您不能进去，我们ＩＢＭ的厂区识别牌是浅蓝色的，行政大楼工作人员的识别牌是粉红色的，你们佩戴的识别牌是不能进入厂区的。”

沃森的助理彼特见状，大声对警卫说：“这是我们的大老板，陪重要的客人参观。”警卫可不认识老板，他说：“这是公司的规定，必须按规定办事！”警卫的做法赢得了沃森的认可，他对皮特说：“他讲得对，快把识别牌换一下。”于是，所有的人更换了识别牌。

在很多公司，领导者制定制度、出台规定，似乎都是针对普通员工的，他们自己在遵守制度方面做得并不好。比如，公司规定上班不得无故迟到早退，有些领导者自己却经常上班姗姗来迟，下班先人一步；大厅中明明写着“请勿吸烟”，可是烟瘾上来了，最高管理者抽一支，别人也不敢讲什么；公司规定员工进入生产车间必须戴安全帽，可是领导者却做不到。这一点从沃森助理的话中，我们也能感觉出一些眉目：这是我们的大老板”，言外之意是“老板不用遵守规定”，很多领导者都有这种观念，它的危害是巨大的。

因为制度、规则制定之后，就是供人遵守的，领导者若不遵守，就意味着对制度、规则的破坏。很多公司不缺少制度和规定，缺少的是领导者以身作则的理念和意识。要知道，领导者所起到的就是标杆作用，他永远站在团队的前方，他的一言一行、一举一动，都被众人看在眼里，如果领导者扮演的是制度、规定的破坏者，那么他在团队成员心中还有什么威信可言？所以，强烈建议领导者把“照我说的做”改成“跟我做的做”，这样才能树立起领导的威信，才能凝聚人心，提高团队的战斗力。

土光敏夫是一位受人尊敬的企业家。１９６５年，他出任东芝电器的社长。虽然当时东芝公司人才济济，但是由于组织规模过大，层次过多，管理不善，员工积极性不高，导致公司效益低下。

土光敏夫上任之后，提出了一个口号：“一般员工要比以前多用３倍的脑，董事则要多用１０倍，我本人则有过之而无不及。”这个口号一出，代表着整顿东芝计划的正式开始。土光敏夫以身作则的表率作用，在杜绝浪费方面表现得非常明显。

有一天，一位东芝的董事想参观名叫“出光丸”的巨型油轮。这艘巨型游轮土光敏夫已经去过９次，所以，他表示愿意带路。那一天是休息日，他与那位董事约好在樱木町车站的门口会合。当董事乘公司的车来到会合地点时，土光敏夫已经等候在那里，董事礼貌地说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”他以为土光敏夫乘公司专车来的，但是他错了。

土光敏夫说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”

听了这话，董事当场愣住了，他羞愧得无地自容。

为了杜绝浪费，使公司资源合理化使用，土光敏夫以身作则，搭乘电车，给那位浑浑噩噩的董事上了深刻的一课。这件事很快就传遍了整个公司，全体员工立刻产生了警觉，大家不敢再随意浪费公司的资源了……

以身作则是领导者不可缺少的素养，因为严格地要求自己，才能对员工起到表率作用。在这方面，美国玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯·艾施就做得很棒，她每天把未完成的工作带回家，她的信条就是：“今天的事绝不拖到明天。”虽然她从未要求她的员工这样做，但是在她的影响下，她的助理以及７位秘书，都养成了不拖延的工作风格。由此可见，喊破嗓子不如做出样子，对引导和规范员工的行为多么有效。

“沟”而不“通”，是因为你不懂得“沟通”

在企业中，有些领导者和员工说了半天，也没有说出重点；布置下去的工作，下属连个反应都没有；员工执行出来的结果，与领导者要求的却大相径庭……为什么会出现这些问题呢？很重要的一点是沟通环节出了问题，导致沟而不通的情况。

蒙牛集团的创始人牛根生曾经说过一句话：“企业８０％的矛盾和误会都来自于沟通不畅。一家企业的发展２０％靠战略，８０％靠执行，执行的８０％在于充分的沟通，而企业８０％的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。”

沟通对企业管理的重要性不言而喻，甚至可以说，沟通的成本是企业最大的成本。因为没有沟通的效率，就没有企业运营的效率。沟通不畅，上情不能下达，下情不能上达，导致团队成员之间无法步调一致，无法各司其职，无法保持默契，这会使团队执行力大打折扣。因此，提高企业内部沟通效果，提高每个团队成员的沟通能力，尤其是管理者的沟通能力，是提高企业管理水平的重要途径。

日本经营之神松下幸之助有句名言：“企业管理，过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理离不开沟通，因为沟通已经渗透到管理的各个方面，就像人的血液循环一样。如果没有沟通，企业就失去了血液的循环，最后只会衰亡和倒闭。我们知道，一潭死水会变得发臭，是因为没有水的流动，而在清澈的江河里，流水不息，汹涌奔腾，那是活水。因此，在企业中，员工愿意沟通，敢于提出不同的意见，这是一件可喜的事情。

在沟通中，最重要的一点是开诚布公，例如，在开会讨论问题的时候，所有参会者应该坦诚地交换意见，而不能考虑其他因素，比如不敢反驳上司的意见，不好意思与人唱反调等，于是变得唯唯诺诺、遮遮掩掩、言不由衷，否则，就容易破坏公司团队的沟通和交流渠道，对工作造成负面的影响。

在微软公司，有一种很好的沟通方式，叫开放式交流，它要求所有员工在任何场合都能敞开心扉，完整地表达自己的观点。在微软开会时，如果大家意见不统一，一定要表达出来，否则，公司可能会错失最有价值的信息，错失抓住机遇的良机。

当年Ｉｎｔｅｒｎｅｔ刚开始出现时，微软的很多领导者不理解、不赞成花太多的精力去做一个“不挣钱”的技术。但是有几位技术人员不断地提出意见和建议，向管理者解释这项技术在未来的前景。尽管管理者们没有完全理解技术人员的意思，但他们仍然支持这种开放式交流的权利。后来，这些声音传到比尔·盖茨的耳朵里，比尔·盖茨决定改变公司的方向，彻底支持Ｉｎｔｅｒｎｅｔ。

从这个例子中我们可以看到：开放式的交流环境对微软公司保持活力和创新力有非常重要的意义。不可否认的是，彻底的开放式交流也有弊端，有时候会造成激烈的辩论甚至是争吵，而争吵的时候，大家带着情绪，可能会出口伤人，从而破坏人与人之间的关系。怎样才能解决这个弊端呢？

微软公司的总裁史蒂夫·鲍尔默提出，要把这种开放式的交流文化改进成“开放并且互相尊重”的文化。这要求员工在互相交流中充分尊重对方，不要恶语伤人，即使不同意对方的意见，也要用建设性的语言提出自己的观点。

一般来讲，沟通的目的是获取真实的信息，沟通是为决策做铺垫的，也是为管理者了解执行进展情况服务的。在沟通中，最关键的是“真实”两个字，少了真实，一切沟通都将失去意义。在沟通时，要注意几个问题：

（１）沟通要注意场合

与在公开场合发表个人意见相比，多数人更愿意在私下里表达个人意见。比如，中央电视台采访市民：“你幸福吗？”市民对着摄像机时，不愿意说真话，而是打哈哈，说“我姓曾”。与在严肃的场合说真话相比，人们更愿意在轻松的场合说真话。鉴于这两点，管理者应该结合沟通对象，在适当的场合与之沟通，这样才更容易听到真话。

（２）沟通要注意方式

什么是“沟”？“沟”其实是渠道的意思，即方式。如果没有“沟”或者“沟”不畅，就不可能“通”。所以，优秀的管理者有非常多的沟通渠道，例如，万科集团就提出了１２条沟通渠道，包括邮件、会议、面谈、庆典等等，杰克·韦尔奇喜欢写纸条与员工沟通，阿里巴巴的关明生喜欢写打油诗与员工沟通，你也可以打造属于自己的沟通渠道。但无论你选择什么沟通方式，有一点是必须明确的，你所选择的沟通方式，最好是简单有效的，而不应该费时费力。有这样一个案例：

林经理是研发部的负责人，进入公司不到一年，因工作能力强颇受老板器重和大家的肯定。在他的缜密规划之下，研发部当年一些被搁置的项目，如今都在积极推行当中。不过，老板发现林经理有一个问题：在工作中不善于语言交流，而是喜欢用电子邮件的方式传达信息，与上下级沟通。

每天早上来到公司，他就能收到林经理头天晚上１０点钟发来的邮件，上面洋洋洒洒千余字，看得老板都有些烦了。后来，老板与其他领导及下属交流，得知林经理与他们也喜欢用电子邮件的方式沟通。

原本大家没觉得用电子邮件沟通有什么不妥，但是最近由于工作进度紧张，大家的任务都很重，看邮件、回邮件要花掉不少时间。而且事实上，原本一两句话就能说清楚的事情，林经理偏偏要写邮件，这让大家很不解。

一天，老板进到另一部门经理的办公室，发现他正在聊ＱＱ，于是随便问了一句：“和谁聊ＱＱ呢？”对方说：“林经理。”老板感到奇怪，就问：“你和林经理的办公室只有一墙之隔，为什么不直接当面交流工作上的事情呢？”

没想到，这个部门经理面露无奈，说：“林经理喜欢用文字的方式沟通，不喜欢当面聊。我刚才去了他办公室，他寥寥数语，就把我打发回来，然后在ＱＱ上长篇大论和我聊工作，我也不想这样啊，没什么大事，几句话就能沟通完……打字聊天多费劲啊！”

了解这些情况后，老板找林经理聊天，他说：“管理工作重在追求效率，沟通应该用最省事的方式，比如，面对面沟通。ＱＱ聊天、电子邮件这些方式也是沟通的重要方式，但相比于当面交流，会更费时费力一点，希望你考虑一下沟通中的时间成本以及沟通效果，多用面对面交流……”

语言是沟通的重要工具，用嘴巴沟通简单高效，一对一交流，而不是让第三者传话，可以避免信息失真，这些简单的沟通方式，应该成为每个管理者最倚重的沟通方式。至于书面交流，虽然也是一种重要的交流方式，但考虑到时间成本，管理者应该减少使用，或在恰当的时候使用，而不是将其当成一种主要的交流方式。

（３）沟通重在互动

沟通是双向的，如果在沟通中，你在这边滔滔不绝地表达，员工听了半天，没有任何反应，那么，你这种沟通是失败的。你应该想办法激起员工表达的欲望，让他说出内心的想法，是否认同你，是否有补充你的地方，等等，只有这样你才能清楚员工到底是怎么想的，从而更好地指导他、指挥他。所以，管理者在沟通中，一定要学会倾听，你愿意听，员工才愿意向你倾诉。

有效解决团队分歧，让团队始终拧成一股绳

有一幅漫画叫两驴吃草，漫画非常有意思，漫画上的情景是这样的：

有两头毛驴被同一根绳子拴在一起，旁边各有一堆草。刚开始时，两只毛驴拼命向离自己近的草堆用力蹬绳子，但由于绳子不够长，两只毛驴都无法吃到身边的草。经过一番较量，它们明白：如果一直这样争执下去，谁都没办法吃到身旁的草，大家都会挨饿。于是，它们放下了争执，采取合作的办法吃草。它们一起走到一边把草吃完，然后又一起走到另一边吃另一堆草。通过这样的合作，它们都填饱了肚子。

这幅漫画让我们看到了合作的力量。虽然一开始，两只毛驴有分歧、有争执、有较量，但经过思考和协商，有效地解决了分歧，使团队产生了合力，最后顺利吃到了草。由此可见，团队有分歧不要紧，重要的是有效地解决分歧，这样才能把团队成员拧成一股绳。

在企业经营管理的过程中，由于人与人有不同的思想、观念、思考问题的方式方法，因此，分歧是处处存在的。有些分歧存在于战略决策上，有些分歧存在于赏罚问题上，有些分歧存在于执行的方式方法上。作为管理者，面对分歧的时候，应该保持冷静的心态和倾听的姿态，多方面了解大家的想法，全方位地思考问题，协调好分歧双方的关系，使大家本着“对事不对人”的原则探讨问题，最后有效地化解分歧，使大家目标、行动保持一致。

在化解团队分歧的过程中，领导者要注意下面几点：

（１）听听双方的观点和意见

古人说：“兼听则明，偏信则暗。”当下属之间因为某些问题产生分歧时，管理者应在恰当的时候站出来协调彼此的关系。之所以说“在适当的时候站出来”，是因为团队成员之间有分歧是正常的，因分歧造成争辩、争论也是正常的，只要这种争论在良性的范围内，彼此间没有因分歧和争论伤和气、闹情绪，领导者就可以坐视不管。要知道，不少优秀的创意和点子，就是在分歧与争辩中迸发出来的。

当争辩、争论升级为争吵、吵架时，领导者就应该马上站出来，控制住争吵的场面。领导者可以采用询问的方式，一对一地了解事情真相。对于下属间的分歧，领导者应该做到一碗水端平，客观公正地对待彼此。有时候，甚至可以采取“各打五十大板”的办法，也不要偏向任何一方，否则，会让另一方难以接受。总之，领导者要充当“和事佬”，而不要“火上浇油”。

（２）在决策中应吸纳众人的智慧

在决策中，出现分歧是很常见的。当你提出一项决议、一个想法时，如果大家对你不认同，你该怎么做呢？有些领导者崇尚权力和权威，不喜欢被下属反对，觉得下属驳斥他的观点是没面子的事情。因此，他们在决策时往往表现得独断专行，什么事情都是他说了算，根本不给别人反驳的机会。而有些领导者崇尚民主，对于别人的不同意见，能够做到洗耳恭听、择善而从。这种领导者是值得肯定的，他们往往容易获得大家的支持和服从。

俗话说：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。”如果在决策时，只有领导者一种意见，大家都说支持，那么这就不叫决策。真正的决策是在分析多种方案的基础上，最后从中选择一个最佳的方案。因此，当下属提出不同意见时，领导者要细心倾听，认真分析，如果有道理，就要给予肯定和赞扬，千万不要觉得丢面子。对于那些敢直言的下属，管理者应该感到高兴，因为这种勇气本身就是一种正能量。

（３）鼓励团队成员提出不同的意见

如果一个团队永远只有一个声音，那么结果是可怕的。所以，高明的管理者往往会鼓励团队成员提出不同的意见，他们不怕团队成员之间有分歧，他们怕的是团队成员不敢提出自己的真知灼见。美国通用汽车公司的总经理斯隆就是这么做的。

１９９４年，美国著名管理学家杜克受聘于美国通用汽车公司担任管理决策顾问。杜克来公司的第一天，斯隆对他说：“我不知道要您研究什么，要您写什么，也不知道该得出什么结论。这些都该是您的任务。我唯一的要求，只是希望您将您认为正确的东西写下来。您不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，您不必为了使您的建议为我们所接受而想到调和折衷。”这番话足以表明，斯隆是一个希望听到真实想法而不担心有分歧的领导者。

（４）不被不同的意见所左右而忘记领导的职责

在决策过程中，面对不同的意见，领导者要记住一点：一定要制定符合企业发展目标的决策，而不能为了迎合下属，或者见多数人不支持自己的意见，就放弃自己的观点。因为领导者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。如果轻易被分歧性的意见左右，领导者就徒有其名了，这就是失职。