团队是由一个个成员组成的，各个成员是否拥有正能量，影响着整个团队的氛围。作为团队的领头羊，领导者应该成为正能量的激发者、传播者。领导者要明白，虽然团队成员是因“财”聚在一起，为了赚钱而相识在一起，但真正能把大家凝聚起来的绝非金钱，而是用金钱买不到的团队正能量。一个团队的正能量越多，团队的凝聚力就会越大，团队的战斗力就会越强。一个拥有正能量的团队，可以激发出团队中每个成员的热情和潜力，使大家展现出更大的价值。

唐僧靠什么打造一个“完美团队”

很多看过三国演义的人都认为，刘备、关羽、张飞、诸葛亮、赵云、黄忠、马超等人组成的团队，是千百年来最好的团队。因为刘备拥有五虎上将，拥有运筹帷幄、决胜千里的军师，他们都忠心耿耿，都是带兵打仗的一把好手，这样的团队，可谓千年等一回，再也找不到第二个。

然而，马云却坦言他喜欢唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚这个团队。他认为，相对于刘备团队的太过完美和可遇不可求，唐僧团队是非常普通的，但也是创业最好团队的模板。马云为什么认为唐僧团队是最好的团队呢？这自然有他的理由，下面我们就来看看马云是如何看待唐僧团队的。

关于唐僧，马云认为，虽然唐僧口才不佳，也没有领袖的样子，但他很懂得领导这个团队，他带着这个团队前往西天，一路上遇到了很多磨难，但却没有让大家走散，这足以证明他是个好领导。

唐僧懂得管制员工，他的办法就是念咒。他对猪八戒很放心，知道他不会出问题，于是让他自己去折腾；他对沙和尚也很放心，知道必要的时候鼓励一下；他对孙悟空则不一样，当孙悟空不听话时，他会念咒迫使孙悟空屈服。

在马云看来，唐僧团队充满了互补性，领导者虽然能力差点，但有权威、有目标；员工虽然自我约束力不够，目标不明确，有时候还会开小差，但是他们个个有能力。于是，领导者把约束力、目标灌输给员工，员工用自己的能力助领袖达成目标。

在唐僧的团队中，每个人都是活生生的人，有优点，也有缺点。唐僧除了目标明确，专注取经，意志力坚定，一定要取到真经才肯罢休，除此之外，他啥也不会，他知道不该做的事情一定不能做；孙悟空有通天本领，但是脾气暴躁，动不动就打打杀杀，马云认为每个公司都有孙悟空型的人才，如果没有这样的人才，公司没法经营下去；猪八戒幽默感十足，但好吃懒做，大错不犯，小错不断；沙和尚脚踏实地，任劳任怨，他不用领导跟他讲理想、讲奋斗目标，他每天上八个小时的班，下班就回去，这样的人，公司也不能少。

“一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙和尚。要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。”马云如是说，他认为唐僧团队之所以能圆满完成取经的任务，就在于他们之间优势互补、目标统一、团结协作，各自发挥了自己的优势，形成了一个无坚不摧的团队。

在任何一个团队里，每个成员都有自己的个性，关键是领导者如何把这个团队凝聚在一起，这才是我们要向唐僧团队学习的。有了孙悟空斩妖除魔，有了猪八戒寻找乐趣，有了沙和尚挑担子，少了谁都不行，这才是最完美的团队。当然，关键时刻他们也会吵架，但价值观和目标始终不变。对此，马云表示，阿里巴巴就是这样的团队，在互联网低潮时，很多公司所有的人都往外跑，但是阿里巴巴的人才流失率是最低的。

身为管理者，从唐僧身上，我们至少可以学到以下三点管理智慧：

（１）知人善任，合理分配工作，适当控制

每个团队成员都有不同的业务能力和性格特征，领导者要做的就是知人善任，根据员工的特长把他们安排在合适的岗位上，再根据员工的性格特点用适当的方法控制，这样才能最大限度地发挥员工的特长和积极性。

孙悟空能力强、工作积极性高，但心高气傲，唐僧让他担当起降妖除魔的主要任务，还让他负责在危险环境中探路，因此我们总能看见孙悟空走在队伍的最前面；另一方面，当孙悟空不听指挥，误杀好人时，唐僧会毫不犹豫地念咒，以惩罚他的过错。

猪八戒的业务能力中等，但工作态度不积极，唐僧让他负责协同工作。在西游记中，我们经常能看见猪八戒和孙悟空一起降妖除魔的场面。唐僧还让孙悟空督促猪八戒完成任务，比如化斋、问路等。另外，猪八戒喜欢讨好唐僧，于是唐僧把情报搜集工作交给了他，以便及时了解团队成员的思想动态，从而及时调整自己的管理手段。

沙和尚的能力水平较差，唐僧便把苦力活交给他，让他挑着行李，这项工作虽然对技术要求不高，但对工作态度要求较高，交给沙和尚干，最合适不过。

（２）平等对待，坦诚相见

在唐僧团队里，每个人所承担的工作任务不同，对团队的贡献大小也不同，但是大家却能做到平等相待，坦诚相见，这是非常不容易的。在西游记中，唐僧的三个徒弟存在明显的地位差别，但唐僧的做法是“地位高的要求也高”，从而实现某种意义上的平等。

孙悟空的能力最强，对团队的贡献最大，地位也最高，但同时要求也最高。唐僧几乎使用了所有的惩罚手段，比如念紧箍咒，甚至解聘孙悟空，比如，将孙悟空撵走。猪八戒的能力次之，唐僧对他的要求也次之，主要通过训斥的方法教育他。沙和尚的地位最低，唐僧对他的要求也最低，几乎从不批评他、惩罚他。

通过这些做法，使得唐僧团队里的每个人都舒服，地位高、能力强的人忠心，地位低、能力差的人舒心，大家荣辱与共，各司其职，团队战斗力自然强大。

（３）摆正位置，起到带头作用

在很多人眼里，唐僧是个胆小固执的家伙，有时候还是非不分，但作为领导者他有最重要的品质——意志坚定、不屈不挠，在取经的路上，遇到了很多意想不到的困难，这些困难随时都会影响团队成员的情绪和心志。作为领导者的唐僧，总能保持坚定不移的意志力，这是提高团队士气最重要的因素。

在企业经营和管理过程中，也有许多意想不到的困难。这个时候，难免有些团队成员打退堂鼓，比如，猪八戒类型的员工，喊着散伙、分行李，但领导者一定要坚定目标，让大家看到你的决心和勇气。这是领导者的职责，可以对团队成员起到很好的榜样作用。

人气决定财气，赢利的根本原因是团队凝聚力

一根筷子容易折断，十根筷子，一根一根地折，也很容易折断。如果把十根筷子抓在一起，一次性折断，那就不容易了。为什么会这样呢？答案非常简单，因为团结会产生巨大的力量。伟大的造字艺术告诉我们：双木成林，三木为森；二人成从，三人为众。人气越旺，凝聚力也会越大，这是团队赢利的根本原因。

怎样才能有人气呢？自古以来，我们讲究的是以和为贵，和气生财，可见，“和”是聚集人气的好办法。任何一支团队，只有大家和和睦睦，才会相处得愉快，才能友好地合作。一提到“和”，我们可能会联想到“负荆请罪”的故事。

赵国大将廉颇见蔺相如被封为上卿，位在自己之上，感到非常不服气，他说：“我是赵国将军，有攻城野战的大功，而蔺相如只不过靠能说会道立了点功，可是他的地位却在我之上，况且相如本来是个平民，我为此感到羞耻，在他下面我难以忍受。”廉颇扬言一定要羞辱蔺相如，这些话传到蔺相如耳边，他为了不和廉颇会面，经常以生病为由拒绝上朝。

后来一次，蔺相如外出碰见廉颇，马上命人调转车头回避廉颇。随行的门客不理解，说蔺相如胆小怕事，没有出息。但是蔺相如却说：“秦王比廉颇厉害得多，但我不怕秦王，而且我敢在朝廷上呵斥他，难道我真的怕廉颇吗？我是想，强大的秦国之所以不敢攻打赵国，就是因为我和廉颇将军在，如果我们争斗，必然无法共存。到时候，秦国就会趁机攻打我们，所以，为了国家安危，我把个人的私怨放在后面。”

蔺相如的话传到廉颇耳朵里之后，廉颇感到惭愧，于是他脱去上衣，露出上身，背着荆条，由宾客带引，来到蔺相如的门前请罪。他对蔺相如说：“我是个粗野卑贱的人，想不到相国您是如此宽厚啊！”后来，二人成为生死与共的好友。

对企业而言，全体成员和和气气是非常重要的，因为和睦的团队才有凝聚力和战斗力，才能更好地赢利。团队人气的大小不是表现在人的数量上，而是表现在人的和气程度上。越和气的团队，大家相处起来越快乐。这种快乐的团队氛围是大家团结一致，为共同目标而努力的重要推动力。

井深大进索尼公司时，索尼公司刚创立不久，员工只有２０多个。老板盛田昭夫信心满满地对他说：“我知道你是一个优秀的电子技术专家，就像好钢要用在刀刃上一样，我要把你安排在最重要的岗位上，由你来全权负责新产品的研发。希望你能发挥榜样的作用，充分地调动其他人。你这一步走好了，企业也就有希望了。”

“我？我还很不成熟，虽然我很愿意承担这一重任，但实在怕有负重托呀！”井深大知道盛田昭夫给他的担子有多重，他知道靠自己的力量根本无法应付。

盛田昭夫鼓励道：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的优势所在。众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜的呢？”

听了这句话，井深大顿时豁然开朗，他说：“对呀，我怎么光想自己？不是还有２０多个员工吗？为什么不虚心向他们求教，和他们一同奋斗呢？”

后来，他经常和同事们一起探讨公司的问题，探讨产品销路不畅的原因。同事们告诉他：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，一台大约４５公斤；二是价钱太贵，每台售价１６万日元，一般人很难接受，半年也卖不出一台，您能不能往轻便和价格低廉上考虑？”

之后井深大从信息部了解到：美国目前已采用晶体管生产技术，既降低了成本，产品又轻便，于是他决定朝这方面去努力。在研制过程中，他和一线员工团结合作，一同攻克技术难关。１９５４年，他们终于成功研制了日本最早的晶体管收音机，并成功地推向了市场。从此，索尼公司开创了发展的新纪元。由此，井深大荣升为索尼公司的副总裁。

如果把索尼团队比喻为一支足球队，那么井深大就像是足球队长，在场上他发挥了领袖的榜样作用，激发了每个队友的积极性，把团队力量发挥到了极致，这才有了最后的巨大成就。

事实上，除了索尼公司，日本很多企业的成功都得益于团队精神。日本企业家认为，企业不只是产生利润的机器，更重要的是，企业是由人组成的集体。如果说企业是一个生物体，那么各个员工就像一个人的手、脚、心脏、大脑等器官，大家组合在一起才有了共同的生命。因此，任何时候企业都不会轻视员工，都不会轻易辞退员工，而是实行终身雇佣制、年功序列工资制、企业工会制度等等，时刻考虑和关心员工的利益，这样很好地激发了员工心甘情愿地愉快工作，从而帮企业获得更大的利润。

将京都陶瓷和日本第二电器公司送入世界５００强企业的日本“经营之圣”稻盛和夫认为，企业是以心为本的经营，他认为企业应该把目标定为：通过企业的发展，追求全体员工物质和精神两方面的幸福，为人类社会的进步和发展作出贡献。在他看来，这样才会赢得员工的支持，使企业充满人气，有了人气的企业才会赢利更多、走得更远。

不要轻易许诺，难以实现的诺言比谣言更可怕

有这样一个故事：

有个商人在临死之前，告诫儿子：“如果你想在生意场上成功，一定要记住两点：守信和聪明。”

儿子问父亲：“什么叫守信呢？”

父亲说：“如果你与别人签订了一份合同，可是签订之后你会因此而倾家荡产，但你依然履行合同。”

儿子又问：“那么什么叫聪明呢？”

父亲说：“不要签订这份合同。”

谨慎地许诺——如果许下诺言，无论刀山火海，都要义无反顾地履行；不要轻易向他人许诺你办不到的事情，否则，你将失信于人。这就是一位商人临终的遗言，可见，守信在他眼中意义多么重要。

有智慧的商人往往将守信理解为一种品德，并且几十年如一日地修炼这种品德。他们认为，守信是取信于人的最好办法，是建立个人形象的重要手段。当你在别人心目中是一个守信的人时，你就会获得别人的支持，你也会因此获得越来越多的机会。良好的名声，就好比是一座金矿，它会使你富有，使你有威信和影响力。

事实上，企业领导者和商人一样需要守信，只有守信，员工才会信任你，才会服从你的领导，才愿意追随你。如果你信口开河，轻易许诺，却无法兑现诺言，那么你在员工面前就会失去威信，当你振臂高呼时，可能响应者寥寥无几。这个时候，你就变成了一只孤独的“领头羊”。

一家小公司的总经理招聘员工，一位年轻人来应聘，他说：“我干这一行已经有５年时间了，积累了丰富的工作经验，并且最擅长做终端业务，完全有信心胜任贵公司招聘的职务。不知道贵公司给的待遇怎么样？”

总经理说：“我看了你的简历，觉得你是一个优秀的人才。对于你这样的人才，我可以负责任地告诉你：如果你来我们公司，我可以保证你年薪不低于２０万。”年轻人一听，喜上眉梢，决定进入该企业。

然而，这个年轻人工作半年后，收入共计６万元，与总经理说的“年薪不低于２０万”有较大的差距。于是他找到总经理，说：“你当初说，我年薪不低于２０万元，平均下来，每个月的薪水应该在１６万左右，而我目前的月薪只有１万，我想听听你的解释，可以吗？”

总经理说：“年轻人不要着急吗？你才来半年，下半年还没结束呢？你的能力我看在眼里，大家也有目共睹，随着你在公司工作的时间增长，相信你的薪水也会增加的。再说了，到了年底还有年终奖，你的年薪绝对不会低于２０万元，请你放心，公司不会亏待你的。”

听了这番话，年轻人觉得也有道理，于是不再提了。半年又过去了，到了年底，年轻人月薪依然是每月１万，而且传说中的年终奖也没影儿。年轻人很气愤，找总经理讨说法。总经理却说：“年终奖是根据公司的效益来定的，今年公司效益不好，所以，没有年终奖。”

年轻人愤怒了，他质问总经理“为何欺骗员工”，怒骂总经理不讲信用，并拿出当初进公司时签署的合同，一气之下将这家公司告上法庭，结果公司败诉，不但赔了钱，还在同行中落了个不好的名声。

承诺不是儿戏，更何况是一纸合同书？身为领导者，爱才惜才之心可以理解，但如果为了招揽人才、留住人才而许下兑现不了的诺言，无疑是赤裸裸的欺骗。而一个不守信的领导者，又怎么能带领团队打江山呢？要知道，实现不了的许诺与谣言一样可怕，使你的“臭名”一传千里，这样一来，谁还敢和你打交道呢？

古人云，轻诺必寡信。这不仅是一个主观上愿不愿意守信的问题，也是是否有能力兑现诺言的问题。有些领导者在失信于人之后，频频为自己找借口辩解，更有甚者，将那种口头承诺视为忽悠人的把戏，在忽悠成功之后，在对方怒骂自己时，他们却说：“你有证据吗？我什么时候说过？”同时，还不知廉耻地暗自高兴，认为自己有手段，殊不知，这种卑鄙的行迹多么肮脏，这种人早晚会被众人唾弃。反之，一个重信守诺的领导者，则很容易受到拥戴。

商君书记载了商鞅变法的故事：商鞅为了使新法得以顺利推行，于是想了个办法来树立当权者的威信。他命人在京城南门口树了一根大木，然后对围观者说：“谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他５０两银子！”一开始，所有人都不相信天下有这样的好事，大家都担心商鞅不会兑现许诺。在商鞅的不断承诺下，有一个人扛起了木头，从南门一直走到北门，商鞅当场给了那个人５０两银子。这样一来，人们都相信商鞅说的话，他所推行的新法也得到了人们很好的遵守。

企业领导者和国家统治者一样，如果想要使民众服从自己，就要想办法取信于人，只有守信的领导，才会赢得下属的拥戴。因此，为了避免许诺兑现不了的承诺，领导者在许诺前，一定要深思熟虑，绝不要许下没把握兑现的诺言。

Ｒｏｂｉｎ先生正带着几个工程师赶项目。突然，他的手机响了，是一位美国投资人打来的电话。经过几句简单的寒暄，对方问：“Ｒｏｂｉｎ，这个项目要多久可以完成？”

Ｒｏｂｉｎ先生说：“６个月。”

对方停顿了几秒钟，又问：“４个月能完成吗？如果可以，我们可以对你追加５０％的投资。”

虽然Ｒｏｂｉｎ先生刚创办公司，需要很多资金来购买设备、聘请优秀的人才，但是他拒绝了：“对不起，４个月我们完成不了。”他的理由是不敢贸然推出一款自己没把握的产品，４个月也许可以完成这个项目，但是项目的质量会打折，他不会冒这个险。

对方沉默了很长时间，突然开怀大笑起来，说：“Ｒｏｂｉｎ，你诚实的拒绝让我感到很放心，因为这证明你是一个真实和稳重的人，把钱投资给你这样的人，我们很放心。”事实证明，这位投资者的判断是正确的，因为百度在短短３年之内，从一个校园网络公司成长为全球最大的中文搜索引擎公司，为投资者带来了上千倍的回报。Ｒｏｂｉｎ就是百度的创始人李彦宏的英文名。

李彦宏在做出承诺之前，经过了深思熟虑的思考，对于自己无法兑现的事情，他坚决予以拒绝，这种真实和坦诚的态度很好地赢得了投资者的信任。也许，李彦宏这种守信的品质，正是百度在发展过程中不可缺少的推动力之一。

当然，有一种情况必须注意：有时候许下的诺言原本可以兑现，但是因发生了不可预期的事情，影响了诺言的兑现，这个时候你该怎么办呢？最好的做法是开诚布公地与被许诺者说明原因，并想办法做出补救。千万不要等到火烧眉毛了，再硬着头皮承认自己的过错或找理由推诿责任。

逐渐改变下属的待遇，赢得人心

在这个商品经济年代，所谓的“知遇之恩”往往只能赢得别人口头上的称赞，想让人真正记得你的好，恐怕还要有实实在在的利益保障。身为企业领导者，如果你不给下属实实在在的利益，就不要指望人家毫无保留地卖命。因此，领导者不只应该懂得用感情投资笼络人心，更应该学会用“利益”打动下属。

在用利益笼络人心时，领导者要牢记一点：人不太容易知足，如果你一次给足了下属好的待遇、奖励，并且今后没有改善和提高，那么下属就容易产生怨恨，甚至会消极怠工。因此，正确的做法是逐渐改善下属的待遇，一步步笼络下属的心，这更能激发下属的感恩之心。

一位大学教授在其课程中提出过所谓的“喂猴理论”，他把员工比作马戏团里的猴子。工作人员为了让猴子配合自己，取悦于大众，他们往往会用一些猴子爱吃的食物作为诱饵，以激励猴子的积极性。在训练之前，工作人员会给猴子喂食，但是不会喂得太饱，因为喂得太饱了，猴子就没有了表演的欲望了；再者，喂得太饱，“诱饵”对猴子就失去了诱惑力。

通俗地讲，给下属好处不要一次给足，而要结合下属的心理需求，分期给他好处，最大限度地激发他的积极性。在这方面，蒋介石可以称得上是高手，他给下属甜头总是一点一点来，每次不是很多，但却能细水长流，这样下属会永远对他保持一种感激之情，并积极地为他卖命。

张治中４０岁生日时，蒋介石特地派人送来一封亲笔信，里面是祝贺诞辰的内容，还附上了蒋介石亲手写的一张条幅，条幅上写着“自强不息”四个大字，上款为“文白吾兄４０诞辰”，下款为“蒋中正”，信中还有一张６０００元的支票，这是蒋介石给张治中的贺礼。张治中收到此信此礼，自然非常感动。这只是蒋介石拉拢张治中的开始。

蒋介石知道，张治中不是贪财之人，所以，每次给张治中好处，都不会给太多，而是细水长流地给。后来张治中调到西北任行政长官，经常乘坐飞机来往于南京和兰州之间。当时他乘坐的飞机是美国老式的运输机，设备简陋不说，安全性还很差，张治中深以为苦，但又不便提出来。

蒋介石知道张治中的心理后，立即把自己的专机“美龄”号和“追云”号给张治中使用，这两架飞机设备精良，乘坐的安全性也很高，帮张治中解除了心中的忧烦。

有一块大甜头，不要一次性给下属，而要分成几次、分成几个阶段地犒劳下属，以换得下属更持久的感激。站在下属的角度，一次性获得领导给予的甜头，很容易吃得太饱，变得不思进取，而细水长流的好处，则可以让下属一直在激励中努力工作。

领导者一定要认识到人性中有贪婪和懒散的成分，一次性就满足下属的愿望，容易把下属的胃口撑大，使下属变得更加贪婪和懒散，这样一来，他可能对工作失去热情。所以，最明智的做法是，通过一次又一次的好处，让下属对你产生亏欠心理，使之产生投桃报李的情怀，这样你就很容易驾驭他了。

值得注意的是，虽然给下属好处可以使他产生“亏欠心理”，但在运用此法时，一定要讲究策略，千万不能表现得太过功利，否则，就是赤裸裸的收买，会引起下属的不快，也会引起旁人的不满。那么，具体怎么做呢？

（１）把感情投资和利益投资结合起来

在这个年代，你只和下属谈感情，而舍不得给下属实实在在的好处，下属肯定不跟你混。毕竟人生在世，虽说不只是“吃喝”二字，但下属衣食住行，样样都离不开钱。因此，适当地给下属看得见摸得着的好处，才是比较靠谱的激励策略。

当然，如果你只是给下属物质奖励，平时却冷冰冰地和他对话，不尊重他，不体谅他，不关心他，那么下属也难以产生工作激情，为你殚精竭虑地卖命。管理学大师彼得·德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。”所以，最好的办法是把感情投资和物质奖励结合在一起。

（２）给下属好处宜“放长线”

在给下属好处时，不要急功近利，不要幻想一次性就能满足下属所有的需求。今天你满足他某个超出你能力范围的愿望，他就会一直感激你、为你效力吗？恐怕过不了多久，他就会忘记你给他的好处。再者，作为一个领导者，你手里的资源是有限的，你并没有那么大的能耐一下子喂饱下属，所以，明智的话，还是采取长线策略，一次给下属一点好处，争取持久战的胜利吧！

（３）在最恰当的时机满足下属的需求

给得好，不如给得巧。在给下属好处时，一定要抓住时机。举个例子，下属手头宽裕的时候，你奖励他几百块钱，他可能不放在心上。如果下属急需用钱时，你奖励他几百块钱，或暗地里塞给他一个红包，他可能会对你感激涕零。这就是雪中送炭的威力。所以，管理者要多了解下属的心理，下属想要什么，你就适当满足他什么，这样更容易笼络下属的心。

引进“鲶鱼”，让团队紧张起来

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。因此，市场上活的沙丁鱼非常抢手，而且售价很高。可是，渔民发现：要想把沙丁鱼活着带回渔港，是一件很难的事情，因为绝大部分沙丁鱼在途中会因窒息而死亡。但是有一个渔民每次回到渔港，他所捕捞的沙丁鱼总是活蹦乱跳的。

这位渔民是怎么做的呢？原来，他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了几条鲶鱼。鲶鱼主要以小鱼为食物，进入鱼槽后，由于环境陌生，鲶鱼四处游动。沙丁鱼见到鲶鱼，就会加速游动，四处躲避。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了。这就是著名的鲶鱼效应。

沙丁鱼在安全的鱼槽里比较安逸，失去了游动的欲望，导致缺氧，最后死亡。但在有鲶鱼的鱼槽中，沙丁鱼有了危机感和逃生的欲望，于是加速游动，从而增强了生命力。沙丁鱼如此，人也如此，在安逸的环境中，人的上进心会慢慢减弱。如果这个时候，出现了一条“鲶鱼”，那么人就会重新焕发出战斗的欲望。

日本本田公司在利用鲶鱼效应方面做得十分出色，本田先生认为，只有企业存在竞争的气氛，当员工有了压力时，他们才会有紧迫感、危机感，才会激发出进取心，企业才能充满活力。

本田先生对欧美企业进行考察，发现企业内部有三种类型的人员：第一种人员是不可缺少的干才，大概占公司人数的２０％；第二种人员是以公司为家的勤劳人才，这部分人约占公司人数的６０％；第三种人才是终日东游西荡，拖企业后腿的“蠢材”，这部分人员占公司人数的２０％。

对照自己的企业，本田先生认为，本田公司里缺乏进取心和敬业精神的“蠢材”也许更多。当然，他知道“蠢材”并非真的蠢，而是因为与公司的要求有差距，如果全部淘汰，显然是行不通的。那么，如何使前两种人数增多，使大家具备更强烈的职业精神，使第三种人员减少呢？

后来，本田先生从鲶鱼效应中受到启发，于是大力进行人事改革，他首先从销售团队入手，因为销售团队经理的观念与公司的精神相距太远，而且他的思想比较保守，严重影响了下属。所以，必须找一条“鲶鱼”来打破销售团队沉闷的气氛。

为此，本田先生把年仅３５岁的武太郎从松和公司挖了过来，进入本田公司担任销售部经理。他凭借自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，赢得了销售部全体成员的高度认可，大家的工作热情被大大调动起来，销售部的活力大增。公司的销售业绩也直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。

这件事之后，本田公司每年都会从外部聘请一些精明能干、思维敏捷、３０岁左右的年轻人。有时候，本田公司还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司的沙丁鱼都有触电般的感觉，大家感受到了压力，也迸发出活力，使得企业效益蒸蒸日上。

当一个团队的人员、工作达到较稳定的状态时，常常意味着团队成员的工作积极性降低。这个时候“鲶鱼”的到来，将会对原有的团队气氛起到很好的带动作用。在一个团队中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，那么这个团队就很容易一直保持激情和活力。

“鲶鱼效应”是激发员工活力的一种有效的措施。通过鲶鱼效应激发团队活力，通常有两种办法：一种是企业从外部补充新鲜血液，即把有朝气、才思敏捷的年轻人引入到团队中来，使那些固步自封、因循守旧的懒惰员工感受到竞争的压力，从而唤起他们的生存意识和竞争求生欲望。另一种办法是，引进新技术、新工艺、新设备、新观念，然后通过领导者将这些新东西灌输给员工，唤醒大家的危机感，使大家清醒地认识企业所面临的竞争压力。

当然，如今很多企业还想出了第三种利用鲶鱼效应的办法，那就是从公司内部寻找“鲶鱼”。比如，当公司内部有一个职位空缺时，领导者首先考虑从公司内部提拔人才担任此职。理由是公司内部员工相对于“空降兵”更了解公司实际情况，而且有利于节省公司的开支，还有助于营造良好的晋升文化。如果领导者不重视从公司内部选拔“鲶鱼型”人才，或者把鲶鱼型人才视为沙丁鱼，就可能导致优秀的人才流失。由于这样的人才对公司知根知底，一旦他流失到竞争对手那里，将会对企业带来极大的威胁。

赵先生原本是一家外企的策划部经理助理，在公司的３年时间里，他对工作始终充满了热情，并且凭着自己的才干，屡次为公司策划出优秀的方案。前不久，策划部的经理因故辞职，大家都以为赵先生会接替策划部经理一职，没想到，公司领导通过猎头公司，花大价钱聘请了一个“空降兵”。

公司的做法让赵先生十分气愤，一个月后，他选择了辞职，并进入同行的另一家公司。后来，在一次大型策划活动中，赵先生用他独特的策划案击败了前公司，使他所在的公司名声大震。前公司的领导得知此事后，不禁扼腕长叹，悔恨不已。

显然，赵先生的工作能力和鲶鱼特质没有被原公司领导发掘，这无疑是“逼走”赵先生最深层次的原因。那么，鲶鱼型的人才到底有什么特质呢？怎样才能避免把鲶鱼型人才错误判断为沙丁鱼呢？下面就介绍一下，公司内部考评鲶鱼型人才的几个标准：

（１）有强烈的工作热情和工作欲望；

（２）有雄心壮志，不满足于现状；

（３）有强烈的感染力，能带动别人完成任务；

（４）敢于做出决断，并勇于承担责任；

（５）善于解决问题，比别人进步更快。

怀疑、猜忌就是在给团队传递负能量

人与人之间需要信任，团队内部更需要信任。信任对一个团队来说，就有化腐朽为神奇的力量，能够把大家凝聚起来，产生远胜于个人的能量，创造不可思议的团队绩效。如果一个团队失去了信任，那么，团队就会变成一个“纸老虎”，表面上看是一个团队，实际上只是一堆人，根本没有团队战斗力可言。

一年夏天，某地遇到了干旱，农民张三和李四不忍辛苦播种的庄稼旱死，于是商议解决办法，最后他们决定开渠引水。张三从水塘往水田这边开渠，李四从水田往水塘那边开渠。

第一天干完活，由于地形复杂和土质坚硬，张三只挖了４０米的水渠；李四由于地势平坦和土质较松的原因，挖了长达６０米的水渠，两人都累坏了。

回到家，李四的老婆对李四说：“你今天挖了６０米远，而张三才挖了４０米远。”李四想：“他该不会是在故意偷懒吧？我何必那么卖力呢？明天我也少挖一点。”

张三的老婆对张三说：“李四今天挖了６０米，你挖４０米，明天要加油啊！”张三一想也是。第二天，张三努力挖，挖了４５米。李四偷懒了一些，挖了５０米。李四想：我偷懒都能挖５０米，张三怎么才挖４５米。于是他更加坚定地认为张三一定没卖力。

回到家里，张三的老婆对张三说：“李四昨天挖了６０米，今天才挖５０米。”张三想：李四这不明摆着偷懒吗？明天我也偷些懒。就这样，两人在彼此怀疑和猜忌中开渠引水，等他们终于把水渠修完时，庄稼已经旱死了。

张三和李四开渠引水不及时而失败了，原因何在？因为他们在开渠的过程中，缺乏必要的信任，彼此内心都蕴含着负能量，使得他们都没有做到尽力执行，这样一来自然影响了执行效果。这个案例告诉我们，团队缺乏信任将导致团队成员失去工作积极性，给目标的实现带来不良后果。

试想一下，这里的张三和李四，只是两个人组成的团队，如果他们的团队人数为２０个、２００个甚至更多，他们又拿什么来体现团队战斗力？法国一位工程师曾设计过一个发人深思的实验：他们把被实验者分成一人组、两人组、三人组和八人组，要求每个小组成员用尽全部力量拉绳索，然后他用测力器测量每一个小组的拉力。

结果是怎样的呢？二人组的拉力是这两个人单独拉力之后总合力的９５％；三人组的合力是这三个人单独拉力之后总合力的７５％；八人组的拉力只是这个八个人单独拉绳总合力的４９％。

在这个实验中，出现了“１加１小于２”的现象，很明显，有人没有竭尽全力。通过这个实验我们可以看到：当一个人单枪匹马地完成任务时，他会竭尽全力；但是当他在一个团队中，他就很可能不会竭尽全力了。这与我们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”所揭示的道理颇为相似。

其实，之所以出现“三个和尚没水喝”、“１加１小于２”等现象，关键是团队缺乏了最基本的信任。人越多，团队成员之间的了解就越困难，彼此间的关系就越复杂，团队之间的信任就越难以建立。在团队拉绳时，他们会想：“我干吗这么用力？反正他们也肯定会偷懒。”大家都这样想，结果每个人可能只出六七成的力气，最后大家的合力就少了。由此可见，怀疑、猜忌只会给团队带来负能量。

团队中的成员互相猜忌、互相不信任，很容易造成一种竞争上的相互打压或倾轧。可以说，这是目前中国中小企业的现状。除了团队普通成员之间的不信任，管理者对下属不信任，也是团队信任危机的重要表现。

有些管理者不信任身边的人，总想着寻找蛛丝马迹来证实自己的怀疑。这种自我保护的意识虽然有积极的一面，但更多时候，会造成管理者与下属之间产生隔阂，使彼此无法开诚布公地沟通和坦诚地相处。还有一些企业，在办公室内安装摄像头，这也是领导者不信任下属的一种常见表现。

如果团队的领导者生性多疑、习惯猜忌别人，那么团队内就很容易出现这三种人：溜须拍马的人，勾心斗角的人，唯唯诺诺的人。毫无疑问，当团队中有了这三种人，团队的氛围将变得很糟糕。

某企业集团收购了一家公司，被收购的公司的ＣＥＯ等管理者依然保留，公司派来一个顾问，帮这家被收购的公司评估生产线的赢利能力，制定实施战略规划。可是顾问到了之后，那个ＣＥＯ拒绝把财务报表给顾问看，他的理由是：顾问也许会把这些信息卖给竞争对手。

身为管理者和团队的领头羊，一定要在传播信任的风气上做好表率。因为对一个团队来说，建立信任是非常重要的。信任是合作的开始，是团队管理的基础，是团队成功的前提。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，也是一支没有战斗力的团队。

当一只团队建立了信任，成员之间就容易做到相互包容、相互体谅、相互帮助，团队成员也容易产生积极的工作情绪，大家的满意度、团队忠诚度、工作效率也会随之提高。因为团队建立了信任之后，能使每个人都感到自己对他人的价值和他人对自己的意义，这样大家更愿意进行合作，更愿意给予别人支持和帮助，从而减少领导者协调的工作量。同时，信任可以促使大家信息共享，有效地提高合作时的和谐程度，促进团队效益的提高。

传递正能量，激励团队创造奇迹

什么是正能量呢？英国著名心理学家理查德·怀斯曼将人体比喻成一个能量场，通过激发内在潜能，可以使人表现出一个新的自我，从而更加自信、更加充满活力。积极的、健康的、催人奋进的、给人力量的人和事，都能给人带去正能量。

正能量是团队创造奇迹的保证，一个正能量的团队，在工作中遇到困难时，会拥有毫不动摇的决心。对企业管理者而言，传递正能量意味着通过正确的管理手段，让员工充分发挥自己的才能，感受工作带来的愉悦感，从而创造更好的业绩。

要传递正能量，老板就要做团队的建设者，而不要做利益的追逐者。近年来，有人把领导者分为多种类型，有魅力型、民主型、独裁型等等，你是哪种领导者呢？你传递的是正能量还是负能量呢？先看一个例子吧！

科尔是一家产品制造公司的老板，他一贯的工作风格是粗鲁、暴躁、威胁。科尔认为自己的团队“跑得太慢”，必须通过“鞭打”促使他们跑得更快，这样才能创造公司期望的结果。如他所愿，他的公司业绩不断提高，利润越来越多。

虽然科尔的管理风格提升了团队的工作效率，但这种效率的提高，是由员工心头的恐惧所驱使的，而不是员工发自内心的正能量所驱使的。每当科尔发现员工的积极性有所下降时，就会怒吼着威胁员工，说要扣员工的工资，要把懒散的员工解雇掉。可以想象，最终的结果是，员工私下里怨声载道，对工作充满厌倦，员工离职率很高。

杰夫也是一家产品制造公司的老板，他采用的管理方法与科尔不同。他非常善于听取团队成员的想法，并且向员工反馈很多信息，使团队成员了解当时的工作进展。最重要的是，杰夫很公平，从来不袒护任何一个人。面对员工的错误，他总是机智地、有原则地予以纠正。犯了错的员工尽管有时候被杰夫痛骂一顿，但是他们心服口服，然后努力去纠正错误。而当员工表现出色时，杰夫总是第一时间给予赞扬和奖励。

很显然，科尔是一个私利追逐者，而杰夫是一个团队建设者。科尔以为不断鞭策员工，就能达到赢利的目的，而杰夫采取尊重、表扬、奖励等管理手法，这样能让员工对企业产生归属感，从而迸发出无限的正能量。

作为企业的老板，应该像杰夫那样，做一个团队建设者，要帮助员工进步或学习新的技能，做员工的顾问、教练，把团队的宏伟蓝图装在心中，并传达给团队成员，使大家明确努力的方向。同时，老板要重视团队激励，重视公平、公开、公正，积极听取员工的意见和建议，通过优化制度、奖优罚劣等策略，清除团队的消极因素，不断把正能量传递下去。这样才能激发团队创造奇迹。

小苏研究生毕业后，任职于一家广告公司。当时公司正处于低谷时期，业绩不断下滑，人心涣散。团队成员缺乏激情，毫无斗志。老板对公司的现状非常不满，当时高薪聘请小苏，就是为了改善公司的现状，但是怎么改，老板一直没有头绪，所以迟迟不敢动手。

一天，老板找到小苏，征求他对公司的意见。小苏毫不遮掩，说：“公司的制度没有得到落实，奖励制度没有得到兑现，这是大家不满的直接原因。另外，公司内部不团结，造成竞争力被削弱，导致业绩不断下滑。这是一个恶性循环，任由发展下去后果很严重。”

老板听了之后，若有所思，示意小苏接着说。小苏说：“公司制定的目标应该分配到各个项目组，再由项目组具体执行，要让大家都有具体的工作。同时，一定要让大家通力协作，形成一个由公司到团队，由团队到个人的价值链条，把大家团结起来。为了保证大家认真执行目标，可以制定奖励制度，根据员工的业绩予以奖励。”

总经理打断道：“可以举个例子吗？”

“比如说，公司里干活多、言辞不多的员工经常得不到奖励，而那些偷奸耍滑、善于言辞的员工却得到很多便宜。就拿上个月的事情说吧，上个月办公室主任请假７天去旅游，月底发奖金他照拿，而且据说拿的还是最多的。这就很不公平了，大家感到很不满，认为公司奖励不公，这让大家工作起来就没有了积极性。”

老板沉默了一会儿，说：“我明白了，我会尽快推出一系列的新制度，相信会改变公司的现状的。”

半个月之后，公司制定了一套系统化的制度，明确了奖罚细则。新制度一推行，公司员工的工作激情被极大地激发出来，原来员工上班时怨声载道，现在都兢兢业业。月底发工资时，员工们脸上都露出了笑容，因为公司按业绩予以奖励，他们的付出得到了认可。

面对公司内部出现的矛盾，老板要找到问题的根源，选择因势利导的方式，而不是盲目打压，这样可以消除员工的不满，消除员工的消极情绪，从而提升团队的士气，激发出团队的战斗力。

另外，要想打造一支充满正能量的团队，老板一定要关注团队里的每一个人，要不断给予他们认可，把他们放在合适的职位上。管理大师吉姆·柯林斯认为，管理者不仅要把合适的人放在“车”上，还要让他们坐在合适的位置上。如果把有才能的团队成员放在错误的职位上，会降低整个团队的效率。

举个例子，西部海岸公司有很多才华出众的员工，但是他们一半以上的员工，被放在了错误的职位上。设备部的总经理是人力资源专业的高材生，他从事的工作不是自己擅长的；人事部的经理却是质量控制方面的人才；业务部经理在财务会计方面有很强的专业背景……这些人才都放错了位置，怎么可能积极地去对待工作呢？如果他们从事与自己专业、专长相关的工作，他们将是公司里的超级明星员工。

由此可见，员工工作缺乏激情，没有出色的表现，并非他们没有真才实学，很有可能是被安排在了不合适的位置上。老板如果不了解这个情况，盲目地任命员工，通常是非常危险的。反之，如果老板把员工放在合适的位置上，并告诉员工：“努力去干吧，你就是这方面的人才，我相信你会有出色的表现。”员工往往是不会让你失望的。