一个只会管事的人只能叫“总管”，一个会管人的人才称得上是领导者。管人的精髓在于管心，管好了人心，你才能人心所向，才能让员工从行为上、精神上都有一种自动自发的意识，使大家为团队的目标积极主动地开展工作，并形成一种职业化的习惯，最终实现员工的自我管理、自我发展和自我进步，当然，最大的赢家是企业这个团队。所以，管事先管人，管人要管心，从心开始做管理，你才能成为优秀的管理者。

一个管理大师首先应当是一位心理大师

有些管理者深得民心，走到哪里都能被欢声笑语、掌声鲜花围绕。在他们下达命令之后，下属绝对服从，立即执行。而有些管理者不得人心，他们所到之处，周围员工死气沉沉，当他们离开之后，大家背后议论、抱怨。在他们下达命令之后，下属们磨磨蹭蹭，不愿意行动起来。同样是在企业管理界“混”的两种人，怎么得到的待遇差距这么大呢？

其实，他们的差距在于：前一种管理者懂管理，后一种管理者不懂管理。要想懂管理，必须懂人的心理，并根据人的不同心理，采取有针对性的管理方法，这样才能管理好团队。世界上，但凡优秀的管理大师，他们首先都是一个心理大师。因为只有懂人的心理，管理者才能与下属更好地相处、沟通，才能游刃有余地驾驭下属，才能更好地激励下属。

中国无产阶级革命家、政治家陈云同志曾经指出：“领导艺术在于了解群众的心理。”如果你想成为优秀的领导者，你就应该了解丰富的心理学知识，了解下属的心理，在管理中从员工的心理出发进行管理。这才是有效的管理方法，也是管理的最高境界。

１９８１年，由于市场萎缩，美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂的效益十分糟糕，工人们十分担心自己的前途，工作积极性低靡，一个个唉声叹气、抱怨连连。

公司管理层看到这种状况，心中十分担忧。他们聘请专业的调查人员针对全体员工做了一场对企业满意度的调查，调查结果显示：６５％的员工不愿意尊重公司的管理层，５６％的员工对工作感到悲观，７９％的员工认为自己的付出没有得到应有的报酬。

针对这个调查结果，管理层推出了“１００分俱乐部”计划，即无论哪位员工，只要一年下来，所取得的工作绩效高于公司规定的平均水平，就可以得到相应的奖励。业绩高出平均水平越多，所获得的奖励额度越大，并且还能获得一件印有公司标志和“１００分俱乐部”臂章的浅蓝色的夹克衫，这象征的是公司的认可，是一种荣誉。

两年后，工厂的生产效率提高了１６５％，产品质量差错率下降了４０％，员工对企业的不满减少了７２％，公司生产事故造成的时间损失减少了４３７％，公司的利润比往年增长了１００多万美元。

这个案例充分说明，要想把企业管理好，把员工管理好，管理者就必须充分了解员工的心理，针对员工的心理需求下手，才能调动他们的工作积极性，从而提高企业的经营效益。

心理学研究证明，一个人的心理需求是其动力的最大来源，每个人都希望被尊重、被信任和被重视。这种心理需求很容易产生，也很容易满足。作为管理者，应该在第一时间发现员工的心理，并采取有力的措施来满足它，这样员工才会产生很强的动力。

沃尔玛公司十分重视关心员工，他们把员工称为合伙人，并注意倾听他们的意见。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾对公司的管理者们说：“管理的关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”

在萨姆·沃尔顿看来，只有管理者真诚地尊敬和亲切地对待自己的员工，了解员工的为人，了解他们的家庭，了解他们的困难和他们对公司的希望，尊重和欣赏他们，表现出对他们的关心，才能帮助他们成长和发展。他本人经常飞往世界各地的分公司，询问基层员工的想法，通过与他们聊天，了解他们的需要。这样很好地让员工感受到公司的尊重、重视和关心，从而把企业当成自己的家，认真对待工作。

作为一名企业管理者，贵在知道员工的需求，并懂得如何满足他们的需求。每个员工都有不同的需求，公司无法一一满足，但若能寻找他们的共性需求予以满足，这就相当于给他们吃了一颗定心丸。员工的共性需求得到了满足，他们就会对企业产生归属感，忠诚度也会大大提高，他们就会对企业产生一种割舍不断的感情，心甘情愿、一如既往地为企业效力，最大限度地发挥自己的能量，作出自己最大的贡献。那么，什么是员工的共性需求呢？

共性需求１：渴望有稳定的、不错的收入

工作是为了什么，这一点不言自明。说得俗一点，工作不过是为了混口饭吃，为了养家糊口，每个员工都渴望获得理想的收入。怎样才是理想的收入呢？一般来说，员工渴望现在的收入比过去的收入高，渴望自己的收入比自己的家人、亲戚、朋友等社交圈子里的人的收入高，渴望自己的收入比同行业同岗位者的收入高。如果员工的收入能满足这几点，他们往往会感觉较好，可见，员工的收入除了满足生存的条件外，更多的是一种比较之后的主观感受。作为管理者，在给员工设定薪资时，有必要了解员工过去的收入、员工社交圈子的大概收入以及同行业同一岗位的大概收入，这样便于制定出让员工满意的薪资。

共性需求２：渴望有一个能够发挥自己能力的舞台

在工作中，每个员工都渴望获得成就感，即把自己的知识用在工作上，把自己的能力发挥出来，把自己的智慧彰显出来。因此，每个员工都渴望有机会、有舞台展示自己的能力，体现自己的价值。作为管理者，有必要结合员工的能力，把他们安排在适合自己的岗位上，使他们有机会解决实际工作中的问题，为企业创造价值。如果员工在自己不喜欢、不适合的岗位上工作，他们的能力也无法最大化发挥出来，他们是不会快乐的。

共性需求３：渴望有一个发展成长的空间

在员工把自己的知识、智慧、能力发挥出来的同时，他们还渴望学习新知识，提高自己的能力，增长自己的智慧，这样他们才会感觉自己在成长、进步。否则，员工就会有一种被掏空的感觉，觉得企业在压榨自己的思想精华，从而缺少安全感。

如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工厂，而不是一个学习型的组织，它是很难留住人才的。现实中，有这样一种现象：当企业发展到一定的规模后，不少骨干纷纷跳槽，或自立门户，原因就是企业不能满足他们成长的需要，所以，管理者要重视员工培训，这比高薪留人更能满足员工成长的需求。

共性需求４：获得欣赏、认可和赞美

心理学家威廉·杰姆斯曾经说过：“人性最深层的需要就是渴望别人的赞赏。”每个员工都渴望获得领导者的欣赏、认可和赞美，这可以激发他们的工作激情，使他们对工作更有信心、更有责任感、更有创造性。

共性需求５：要有一个健康愉快的工作环境

作为企业的员工，没有人不希望自己所处的环境是和谐愉悦、轻松快乐的。如果生活在一个尔虞我诈、勾心斗角的企业环境中，即使员工有再多的收入，他们也不会快乐地工作，不会长久地为企业效力。这就是人们常说的“快乐是金钱买不到的”，所以，管理者要重视营造良好的企业环境，要把企业环境中不和谐的因素消除掉。

要让所有的员工知道，他们来就是要把公司做大

很多企业管理者在选择人才时，认为人品、能力等是最重要的。然而，人品、能力虽重要，但如果员工的价值观与企业不符，他们也不能给企业带来效益。举个例子，某些员工来公司，就是想来“打酱油”、“混日子”、“滥竽充数”的，他们人品挺好、不害人，他们能力出众，但却不积极发挥，试问，这样的员工你要吗？

再举个例子，某些员工来到企业，就是想来赚钱的，而你的企业正处于创业阶段，无法给他们满意的薪水，你对他说：“你是一个有才华的人，我们企业可以为你提供一个展示才华的舞台，在这里你会有美好的前景，将来公司实力增强了，那时你就是公司的元老，公司一定给你股份。”在你诚恳的劝说下，员工留下来了。但每个月员工拿着可怜的薪水，他会甘于现状吗？恐怕他很难留下来与你同舟共济。

每个企业都有自己的价值观，对于风险性的企业，比如投资公司，很多时候领导者本人的价值观就代表着公司的价值观。如果领导是保守、谨慎的人，那么公司的价值观就偏向谨慎，这个时候如果你所选择的人才是一个崇尚冒险的人，显然与你公司的价值观不符；如果你公司的价值观是实干，而人才的价值观是得过且过，显然两者也不相符。因此，在选择人才时，一定要重视人才的价值观、人生态度等因素。当员工的价值观与公司的价值观一致时，企业团队才能展现出强大的战斗力。

阿里巴巴的前总裁马云曾说：“我们要让所有的员工都知道，他们来就是要把公司做大，把分公司的办公室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。”从马云的话中我们可以看出，阿里巴巴的价值观是朴实不炫耀、节约不铺张、真实不浮夸、崇尚实干。关于这段话的由来，马云说过这样一番话，原话内容如下：

很多企业刚开张，人还没几个，就在一个高档写字楼租下了一个很大的办公室。这样，新招的员工看到这环境，就会觉得这家公司肯定不错，好好在这里发展，会出人头地的。这就让新员工对公司有过高的心理期望值。其实，刚办的企业要发展，本身肯定有许多的困难，而新来的人却是冲着你的好、你的规模来的，对面临的困难总是估计不足。于是，久而久之，这家公司的人会变得越来越少，最后撑不下去。

我们在宁波招聘员工时，有一个女孩子，找到当地一个很偏僻、又黑又破的居民区单元房的５楼时，不相信大名鼎鼎的分公司会在这上面的７楼，于是，又跑下楼打电话给她的男朋友，吩咐说“要是半小时后我没打电话给你的话，你就到这来找我”。

就目前来说，可以说我们并不缺钱，而我们大多数分公司的办公地点，却都是在居民点的单元房里。不要说是福州，就是东京、纽约，我们都有能力租当地最贵的办公地点，而我们没有。为什么？我们要让所有的员工知道，他们来就是要把公司做大，把分公司的办公室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。

马云的思维与众不同，创业多年以来，他一直坚持在居民楼办公，这种节约精神是当年留存下来的。在他看来，员工的价值观与企业的价值观不匹配是一种巨大的不幸。看看现实中，“为什么公司给员工加薪，员工还会离去？”这种不对称的离职，让很多管理者困惑，这个困惑背后所折射出来的问题大多是员工不喜欢这个企业，或者这个企业对员工没有吸引力。

对企业而言，如果价值观含糊不清，那么要想吸引优秀的人才，也是一件非常困难的事情。员工价值观与企业价值观的匹配，就像婚姻中的两个人是否志同道合一样，只有当员工认同你的企业文化、认同你的价值观时，大家在一起合作才会有默契，甚至他们愿意为了这份事业而牺牲小我的需求。这就是价值观的力量。

很多欧美企业的管理者在实践中发现，当企业有明确的价值观时，可以大大提高企业的效率，减少企业内耗。因为通过企业价值观所形成的员工行为模式，可以在短时间内让员工做出判断：哪些事情是企业允许做的，哪些事情是企业不允许做的。那些优秀的企业价值观告诉我们：当员工的价值观与企业的价值观匹配时，制度的约束机制就会变成员工自觉的行为，员工的行为体现就会成为企业的形象标签。这一点在沃尔玛体现得特别明显。

沃尔玛的老板每次坐飞机，都是坐经济舱，住酒店，也是住常规的酒店。公司的复印纸，更是两面都使用。每一分钱，都要去节俭，这种近乎苛刻的节俭，通过老板的率先垂范，达到了上行下效。这种看似很“抠”的老板，正是源于他的价值观：为顾客节省每一分钱。在相同利润率的前提下，这样可以使沃尔玛为顾客提供更多的优惠。因为如果企业不崇尚节俭，企业成本就会增加，这个成本必然会通过提高产品售价来弥补，如此一来，最终受损的是顾客。显然，正是全体员工对沃尔玛价值观的认同，才有了沃尔玛的长青基业。

那么，怎样判断员工的价值观是否与企业价值观匹配呢？马云说：“员工是否喜欢这个公司一下就能看出来。如果员工对公司信心特别强，那么每一件小事他都会努力想办法，他会想着怎样为公司省钱。”因此，看一个员工是否喜欢企业，管理者完全可以根据员工日常的言行来判断。这样可以避免招来不合适的人才，也便于及时发现与公司价值观不匹配的员工，免得赔了夫人又折兵。

惩罚不是目的，打完巴掌，甜枣要跟上

俗话说：“扇一个巴掌给两颗枣。”在非扇巴掌不可的情况下，那就果断地扇巴掌吧。不过，当你扇了人家一个巴掌之后，肯定会给人造成疼痛和伤痕，这时你应该学会亡羊补牢，给他两颗甜枣，弥补一下他内心的伤痛，抚慰他受伤的心灵。

“扇一个巴掌给两颗枣”只是一个形象化的比喻，说的是在企业中，领导者批评、责备下属之后，有必要放下身段“哄哄”下属，给他一点小小的安慰，让他感受到你的仁慈和大度，从而促使他虚心、诚恳地改正错误。这样就能产生事半功倍的管理效果。

后藤清一年轻时，曾担任三洋机电公司的副董事长，后来他进入松下电器任职。有一次，他犯了一个错误惹恼了松下幸之助，松下幸之助把他叫到办公室，对着他气急败坏地大发雷霆，把后藤清一骂得狗血喷头，还拿着一只火钳死命往桌子上拍击。

松下幸之助发泄完之后，后藤清一准备离去，忽然听见松下幸之助说：“等等，刚才我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”

后藤清一非常无奈，只好拿着火钳拼命地敲打，在这个敲打的过程中，他的心情也渐渐归于平静。当他把敲直的火钳交给松下幸之助时，松下幸之助说：“嗯，真不错，比原来的还好，你真不错。”

后藤清一走出松下幸之助的办公室后，松下悄悄给后藤清一的老婆打了一通电话：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好照顾他。”后藤清一挨了松下幸之助一顿臭骂之后，原本打算辞职不干了，但当他得知松下幸之助的做法后，反而对松下幸之助产生了佩服和敬意，于是决心继续效忠于他，而且要干得更好。

批评、责骂下属之后，又用题外话来称赞下属，通过其他方式关心下属，这种“打一个巴掌给两颗甜枣”的做法，是松下幸之助管理中的高明之处。他认为，在管理上宽严得体十分重要。在原则和条规面前，应该寸步不让，严格对待。比如，员工违反了公司条规，领导者就应该严惩不贷，绝不姑息。

但是，在痛斥下属之后，有必要及时补充一句安慰或鼓励的话。因为人在遭受斥责之后，很容易垂头丧气，甚至对自己失去信心，心中难免会想：我在领导心目中没有好印象了，我在这家公司没有希望获得晋升了。这样一来，就可能造成员工自暴自弃，甚至产生辞职的念头。

所以，高明的管理者懂得在批评员工之后，及时用一两句温馨的话语安慰员工，或在事后向下属表示：我是重视你，看你有前途，觉得你是可造之材，才会骂你。被斥责的下属听了这样的话，必然会深深体会到领导“爱之深，责之切”的心理，从而更加发愤图强。

美国著名企业家玫琳凯曾经说过：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么表现或者批评哪个人，也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫作‘先批评，再表扬’。”

“先批评，再表扬”既可以让员工认识到自己的不足，又不至于打击他的信心，还能使员工感受到领导者的重视，可谓一举三得。因此，这一招经常被管理者运用，日本索尼公司的创始人盛田昭夫也擅长此道。

索尼公司是一家靠生产电子产品生存的企业，随身听是该公司的重要产品之一。一次，公司一批销往东南亚的随身听出了问题，调查发现：这批随身听的外包装出了问题，并不影响内在质量。负责外包装的分公司赶紧更换包装，解决了问题，但盛田昭夫却不依不饶。

盛田昭夫把那家分公司的厂长叫到董事会议上，要求他陈述自己的错误。然后，在会议上他当着所有董事的面，严厉地批评这个厂长，并要求全公司以此为戒。这位厂长在索尼公司工作了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，他感到非常难堪，禁不住失声痛哭。在场的董事们都感觉盛田昭夫做得太过分了。

会议结束后，这位厂长垂丧着头走出会议室，他心里正考虑着准备提前退休。这时盛田昭夫的秘书走了过来，邀请他一块儿去喝酒。厂长哪里有心情喝酒，无奈之下，秘书只好拉着他去了酒吧。

厂长对秘书说：“我是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”

秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司作的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他害怕你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”

接着，秘书对厂长说了一些安慰的话，安抚了他极端不平衡的心。喝完酒后，秘书送厂长回家，刚进家门，厂长的妻子就迎了上来，说：“亲爱的，你真是受总公司重视的人。”厂长觉得奇怪，这时妻子拿来一束鲜花和一张贺卡，说：“今天是我们结婚２０周年的纪念日，公司派人给我们送来了鲜花和贺卡。”

厂长一听，恍然大悟，他整天忙着工作，早就把结婚纪念日忘在脑后。但是公司居然没有忘记，这让他倍受感动。盛田昭夫的这一举动，使厂长心甘情愿为公司继续效力。

盛田昭夫不愧是恩威并施的高手，为了公司的利益，他对下属的过错没有丝毫的宽待，但考虑下属是老员工，而且是生产经营的一把好手，为了不打击他的信心，又采取了同时施恩的办法，既表达了歉意和安慰，又表达了厚爱和器重，如此做法，怎能叫人不感动呢？

从松下幸之助和盛田昭夫的做法中我们发现：批评、责骂乃至惩罚，并不是领导者的根本目的，最终的目的是教育员工，调动员工的积极性。因此，在批评员工之后，一定不要忘了给两颗甜枣，免得下属误以为你对他有成见，不喜欢他，对他感到失望。这样不仅能让下属受伤的心得到安慰，还能让他心服口服，虚心改正自己的错误，更加努力地为公司创造价值。

学会做感情投资，你的管理成本就会减半

有些企业领导者认为，谈什么感情啊，情感啊，这些都是看不见、摸不着的东西，都是一些小儿科，不值得花费时间和精力。有些管理者则认为，感情投资是虚幻的东西，投入之后没有切实的回报，没有立竿见影的效果。如果你也有这样的认识，那么是你该改变观念的时候了。

感情投资虽然是无形的，虽然看不见，摸不着，但是却能感受得到。感情投资也许不能获得立竿见影的效果，但是它能对员工产生潜移默化的影响，随着时间推移，随着你感情投资越多，员工会加倍地回报你，这种回报表现为信服你、认同你、敬重你、支持你，乐意听从你的工作安排，愿意遵守公司的规章制度，积极工作，为公司创造效益。这样一来，你所得到的回报将是不可估量的。

在中国历史上，唐太宗李世民是一位善做感情投资的高明领导者。开国功臣徐世绩，是第一个被赐“国姓”的人，被李世民赐名为李世绩。对于这样的重臣，李世民非常重视感情投资。

有一次，李世绩得了急病。御医开的处方上，有“胡须灰可以救治”这些字。李世民看了之后，毫不犹豫地剪下自己的胡须送给李世绩，这在古代可是非常难得的。因为古人认为身体发肤，受之父母，不可损伤。因此，他们不剃发，不剪须。而皇帝是龙体，身上的任何一根毛发都珍贵无比。因此，李世民的举动把李世绩感动得热泪长流，叩头至流血，以表达感激之情。李世民却说：“这都是为了国家，不是为了你个人，这有什么可谢的！”

房玄龄也是李世民最为倚重的一位大臣，在朝中长期担任宰相。他对唐朝开国时的制度建立、社会经济的发展，都作过重大的贡献。当房玄龄生病时，李世民为了了解病情，方便探视，竟然命人将皇宫的围墙凿开，以便直接到达房玄龄的家。

此外，李世民每天还派人前去问候房玄龄，并派名医为他治疗，让御膳房给他准备三餐。当听到房玄龄的病情有所减轻时，李世民便喜上眉梢，而当他听说房玄龄的病情加重时，马上愁云满面。在房玄龄弥留之际，李世民来到病榻前，与他握手话别，悲不能禁。

李世民的做法充满了真情实感，怎能不让李世绩、房玄龄等重臣感动？怎能不令他们披肝沥胆地为之效命？可以说，李世民的做法是管理的至高境界，对今天企业管理有非常好的借鉴价值。

身为企业管理者，重视对员工进行感情投资，往往能收到巨大的回报：首先，通过感情投资，可以让员工感受到关怀，使员工在内心深处对领导者心存感激，认为领导者对自己有知遇之恩，从而激发出强大的潜在能力，使他们对工作产生强烈的使命感和奉献精神。其次，通过感情投资，可以使员工产生归属感和忠诚心，这是员工愿意充分发挥自己才能的源动力。再者，通过感情投资，可以有效地激发员工的开拓意识和创新精神，使他们鼓足勇气，勇往直前。员工创新对企业来说，是赢得市场竞争，获得商业利润的重要途径。

感情投资，投资是感情，也能收到感情，而感情是领导者与员工之间的心灵桥梁。在人际交往中，感情是不可缺少的因素，是相互信任、相互支持的润滑剂。聪明的领导者都注重感情投资，而且注重长期的感情投资，他们深知这对企业长远发展有不可估量的作用。日本麦当劳的社长藤田田认为，在所有投资中，感情投资花费最少，回报率最高。

藤田田是日本麦当劳汉堡庄的创始人和经营者，他曾经说过：“记住这一句话，‘日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱’绝对值得。”在他看来，勤劳的员工是公司的财富，公司绝对不能对员工吝啬。每一年，公司花在员工身上的钱多达１０００万日元，他说这笔钱绝对不是浪费。

这１０００万日元用于保障员工及其家属的健康，支付给东京获洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。如果员工或他们的家属生病或发生意外，那么可以立即进入这两所医院进行治疗或动手术，即使周末有人得了急病，也可以及时送入指定的医院接受治疗，这样可以避免中途多次转院造成救治不及时而丧命。

有一两年，麦当劳的员工不曾因病住院，对于这两年投入的２０００万日元，有人曾问藤田田是否浪费，得到的回答是：“只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不吃亏。”通过这种感情投资和人性化关怀，藤田田换来了员工积极地工作，继而产生了巨大的创造力，为公司创造了任何投资都无法比拟的效益。

感情投资就像一张存折，你往里面存储感情，你就能获得员工的回报。你存储的是无形的感情，所获得的却是实实在在的企业利润。因此，不要吝啬感情投资，感情投资不花一分钱，却能获得源源不断的产出，这是一本万利的投资。学会感情投资，你的管理成本将减少很多。

感情投资不是虚拟的，而是真情实感的流露，是真心为员工着想。对于感情投资，领导者必须有一个正确的认识，那就是应该自觉地、一贯地践行，而不能只做表面文章，或只有３分钟的热度。所谓“以情动人，贵在恒久”，又所谓“路遥知马力，日久见人心”，要想感情投资结出丰硕的果实，你就必须在感情投资时坚持“放长线”的原则。

你要牢记“人非草木，孰能无情”，你更要坚信“精诚所至，金石为开”，在你的感情投资之下，员工一定会被你感染，从而对你充满敬意和佩服，并心甘情愿地追随你、服从你。这样你的管理将会变得十分简单，你在管理上投入的时间、精力以及金钱，都会大大减少。与此同时，公司所获得的利益，将是源源不断的。

常对下属说：你的工作很重要

一个炎热的夏天，两名旅客在大槐树下歇脚、乘凉。期间，一名旅客对另一名旅客说：“槐树没什么用，长这么大，却不能结果实，对人类没有实际的用处。”槐树听了这话，十分生气地质问：“你们在我的树荫下乘凉，享受我带给你的好处，嘴里却说没用，你们是不是太忘恩负义了？”

在企业管理中，有些管理者就像那两位忘恩负义的旅客一样，他们一边享受员工带来的好处，一边却在否定他们的价值。比如，领导者抱怨秘书：“你每天除了打印文件，写一些报告，还能做什么？有你和没你对我没什么影响。”类似的话一出口，将对员工积极性造成毁灭性的打击。

槐树的话带给管理者们一个启示：尽管在你的企业里，有些员工在看似不重要的岗位上工作，看似没有实际的价值，但是不要轻易否定他们的价值。就像槐树一样，虽然不能结果实，也不能作为木材供人使用，但是他能为路人遮蔽烈日，这也是一种价值。作为管理者，你要做的是，经常对员工说：“你的工作很重要，公司不能缺少你。”这样才能激发员工的价值感、积极性，使之更加认真地对待工作。

有一位领导者握着请假归来的员工的手，真诚地说：“以前有你在的日子，我不觉得你的工作有多重要，但是这几天你请假回家，公司缺少了你，我才发现原来你的工作那么重要，少了你这一环节，大家工作起来都会遇到不小的麻烦。”员工听了这番话，顿时激动得无以言表，他的内心在想：领导这么器重我，我一定不会辜负他，我会继续努力，把工作做得更好。

这位领导者是聪明的，他懂得用高度的认可来评价员工，使员工获得精神上的鼓舞和情感上的支持。在他那番评价的背后，我们看到的是：每一个员工都是团队不可缺少的一个环节，当员工在自己的岗位上时，我们看不到他们的重要性，但缺少了任何一人，团队的运转都会受到影响。由此可见，每个员工的工作都很重要，千万不要轻视它，不要忽视它，更不要鄙视它。

ＩＢＭ在发展过程中，一贯坚持三条原则，这三条原则比任何技术革新、市场销售技巧或庞大的财力带给公司的贡献都要大。其中，第一条原则是：要尊重员工的一切。这条原则是老托马斯·沃森在创办ＩＢＭ时提出的，小沃森接替公司后，把这一条原则进一步发扬光大。

在ＩＢＭ，上至总裁下至传达室，每个员工都受到应有的尊重。这种尊重集中体现在“员工是公司最重要的资产，每个员工都可以使公司变成不同的样子，每个员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在薪酬体系、能力与工作岗位的分配、享受培训和发展机会上。

ＩＢＭ“尊重员工的一切”的原则告诉我们：每个员工对应的工作，都是公司运行的重要一环，有些环节看似不重要，但若真的缺少了这一环，公司的运行就会瘫痪。正如一台机器上的一颗螺丝钉，看似不起眼，但若少了这颗螺丝钉，恐怕机器运转起来就会出问题。因此，管理者应该擦亮眼睛，看清每个员工所对应的工作的价值所在，并大声告诉他们：“你的工作很重要。”

一家营养盐公司的领导者曾给员工写过一封信，该员工是一名不起眼的开票员，这封信的标题是你的工作真的很重要。看完这封信后，相信你也会被其中的言辞所感动。这封信的内容是这样的：

你是个平凡的员工，做着平凡的工作——开票，可是，我要告诉你：你的工作真的很重要。

不要觉得我在虚假地恭维你，要知道，每一位客户都会与你直接接触。有的与你见面，有的与你通过电话联系，寒冬酷暑，送往迎来，你渐渐熟悉了一些老客户的声音，记住了他们的容貌，等下一次客户来买盐时，你的一声问候：“您是×××，今天买多少？”简单的一句话，就能拉近与客户的距离，使客户觉得亲切。

你开出的每一张发票，收取的每一笔款项，都是平凡的举动，也许你向客户说了很多好话，为的是让客户多买一点营养盐。也许客户对你不理不睬，也许你感到有些灰心，但是当新业务来了时，你又打起了精神，满面微笑：“您好，我是盐业公司……”

有些话，你每天不知道要重复多少遍，也许你口干舌燥，但你觉得值得，因为从概率角度来讲，成功的几率也是存在的。在阖家团圆的节假日，对于你却是一种奢望，你可能要忙忙碌碌一整天，坚守在销售第一线。

你的工作是平凡的，但是谁敢说平凡的工作不重要？谢谢你，辛勤的开票员，你为公司作出了重要的贡献，公司真心感谢你。

一封充满肯定和感激的信，把公司管理层的重才爱才之心表现得淋漓尽致。在这封信里，每一句话都是那么情真意切，平凡的语言却彰显了最真实、最朴素的感动。作为公司的领导者，你可曾对员工说过这样一句话——“你的工作真的很重要”？如果还没有，请记得把这句话传达给员工，让他们得到你的认可，感受到自己的价值，这是你作为领导者，最应该做的事情。

给人甜头，一定不要等到第二天

看过海豚表演的人大概都知道，海豚每次表演完一个动作，就会上来要吃的。吃完之后，它再去水里重新表演。如果没有吃的，它是不会表演的。从海豚表演中，我们可以发现及时的奖励多么重要。其实，在企业经营和管理中，员工也需要及时的奖励。

有一次，德国福克斯波罗公司的总经理遇到了一个非常棘手的技术难题，他苦思冥想了很久也没有找到解决的办法。这天下班后，他在办公室里继续思考那个问题，一名员工敲门进来，和他分享了自己的想法。总经理听了员工的想法之后，马上高兴起来，用他的办法，总经理顺利攻克了那个技术难题。

当时总经理非常兴奋，他觉得有必要奖励员工什么，一时又没有合适的奖品。突然，他看到办公桌上的茶几里有一根香蕉，于是赶忙把香蕉递给那位员工，诚恳地说：“真是太感谢你了，你是好样的，你的办法解决了公司的难题，你是优秀的，这是奖励给你的。”

员工接过香蕉，有些受宠若惊，他激动地说：“谢谢总经理，请您放心，我会在工作中继续努力的。”

后来，福克斯波罗公司设立了一个金香蕉奖章，这个奖章是按照香蕉的样子用纯金打造的，是公司给员工最高的奖励。

奖励要及时，要快一点，再快一点，这对员工来说非常重要。如果管理者把对员工的奖励拖延到第二天、第三天甚至半个月之后，那么，奖励所产生的激励性就会大打折扣。因为心理学研究发现，人在做出成绩的瞬间，最渴望获得奖励和表扬。随着时间的推移，越往后对奖励和表扬的渴望也就越低，而奖励或表扬所产生的效果也就越差。因此，如果你想让奖励产生最大化的激励性，就要像福克斯波罗公司的总经理那样，在第一时间给员工奖励，哪怕你奖给员工的只是一根香蕉，员工也会激动无比。

很多企业在奖励员工时，都做不到及时奖励。比如，员工完成了任务，或发明了一项新的技术，企业可能要等到这项技术真正投入生产中去，甚至等到用这项技术所生产的产品投入了市场，获得了效益之后，才想起来给员工奖励。试问，从发明新技术到产品问世并取得效益，这是一个多么漫长的过程？如果你是发明新技术的员工，半年之后你还渴望获得奖励吗？也许，那时候你都不在公司了。而企业奖励员工的诚意，也就无从体现了。

有些领导者没有认识到及时奖励员工的重要性，认为反正早晚都要奖励员工，晚几天有什么关系？殊不知，奖励晚几天与及时奖励，两者差别非常大。打个比方，炒菜的时候，在不同的时间放入调料，菜的味道和质量是不一样的。超前的奖励对员工无足轻重，迟来的奖励则可能让员工觉得老板不诚信，导致奖励失去意义，发挥不了应有的作用。

与某些企业拖延奖励的做法相比，有些企业在奖励员工时，纯粹属于“画饼充饥”。说好的完成某一目标之后，就组织员工外出旅游，但当员工完成任务之后，管理层却避而不谈旅游的事。这种虚假的承诺，对员工会产生极大的消极影响。

有句话叫“哀莫大于心死”，滞后的激励很容易让员工有这种感觉。身为领导者，一定要认识到：如果员工辛勤付出，为企业作出贡献，却没有得到及时的回报，他的信心和工作热情都会大打折扣。所以，为了树立企业的公信力，为了树立领导者的影响力，为了鼓舞团队的士气，请及时给员工甜头，而不要等到“第二天”。

克莱斯勒汽车公司的总裁艾柯卡认为，及时奖励员工不等于一味求快。也不等于员工干出了成绩才奖励，而是在员工最需要的时候奖励他。比如，员工的工作进展非常顺利，成功就在眼前，但遇到了一点小问题，这个时候奖励员工，可以促使他一鼓作气，完成整个目标。

“打工皇帝”唐骏与艾柯卡的观点不谋而合，他也认为及时奖励不等于一味求快，而是要超出员工的期望，比如，员工以为年底才能获奖，但是没想到年中就获奖了，这也是一种及时奖励。

唐骏在上海微软分部工作时，在公司的办公区设置了一个非常醒目的光荣榜。在光荣榜上，每个员工都有一张彩色的照片，还有奖项名称、获奖时间，还有一句员工亲笔写的获奖感言。每个员工都可能成为光荣榜上的明星，每个员工都以上光荣榜为荣。

从１９９８年４月第１次评选优秀员工奖起，到２００２年４月，登上光荣榜的员工人数达到了１２５人，这个数字接近上海微软员工数的三分之一。在五年的时间内，上榜员工这么多，与唐骏的奖励方法有很大关系。他评选优秀员工与众不同，他不会等到年终岁尾才评出优秀的员工，而是每一年评选３次，这样大大缩短了奖励时间。唐骏很清楚，及时给员工以奖励最能鼓舞人心。

唐骏认为，及时的奖励才有效果。如果一个员工在工作中表现很好，希望得到公司的认可，在他最想得到奖励的时候，公司却迟迟不奖励他，那么，等到他不想要这个奖励时，即使公司奖励他，他也无所谓。这样的奖励就大打折扣，甚至毫无意义。所以，奖励要注重时效性，这一点非常重要。

适度关心员工的个人问题，他们就会把你当“自己人”

孟子说：“得人心者得天下。”企业与员工的关系，就像鱼和水的关系，企业要想发展好，就离不开员工的支持。因此，身为企业经营和管理者，一定要想办法与员工处好关系，搞好团队内部的团结，增强企业的凝聚力。而要达到这一目的，最好的办法之一就是关心员工，关注员工的个人问题，帮员工分担忧愁和困难。关心员工，员工才会对领导者吐露肺腑之言，才会对企业产生忠诚之心，为公司的发展尽职尽责、尽心尽力。

说到关心员工的个人问题，企业领导者首先应该关心员工的身体健康。在这方面，被称为世界手机行业“大哥大”的摩托罗拉公司的总裁保罗·高尔文就做得非常出色。在他成功经营和管理企业的过程中，他特别关心员工的身体健康，为此付出了真心，感动了很多员工，从而赢得了员工的真心。

在摩托罗拉公司，当员工生病时，保罗·高尔文会在第一时间问候员工：“你的病情怎么样？有没有看医生？如果你需要，我可以向你推荐最好的医生。”当他把医生推荐给生病的员工时，他会督促医生：帮我的员工看完病之后，请把账单直接交给我。

在经济不景气的年代，员工最怕失业。生病之后，他们会保密，怕领导知道后担心他们无法胜任工作。摩托罗拉公司有一名采购员叫比尔·阿诺斯，有一年他患上了严重的牙病，疼得他实在无法工作。很快，高尔文就得知了他的病情。

高尔文见他表情痛苦不堪，非常心疼地说：“赶紧去看病，不要想工作的事，治疗费的事我来替你想办法。”阿诺斯去医院做了手术，手术非常成功，他知道手术费比较贵，但奇怪的是，他却从未见到账单，因为高尔文已经替他支付了这笔手术费。他多次向高尔文提起这笔手术费，得到的回答都是：“我会让你知道的。”

阿诺斯知道手术费的细节吗？当然知道，不过那是他勤奋工作了几年之后的事。当他生活有了很大的改善时，他再次找到高尔文，说：“我一定要偿还你为我支付的手术费。”但是高尔文却说：“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！朋友，好好干。”

阿诺斯说：“我会干得很出色的，但我还是要还您的钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”

高尔文说：“你有这样的想法我就很开心了，谢谢你，我先代他们向你表示感谢！”

事实上，当年高尔文只是替阿诺斯支付了２００美元的手术费，这笔钱对他来说是一个小数目，但是对员工来说却是不少的钱，更重要的是，这笔钱代表了管理者对员工的关怀和尊重。可喜的是，这样的故事在摩托罗拉公司实在是再平常不过的事情。

作为一家大公司的总裁，高尔文能如此真挚地关心和爱护员工，其真意自然令每一位被关心的员工感激涕零。为了报答总裁的深情厚谊，员工会加倍地努力工作，以表达对企业的忠心。

俗话说：“将心比心，以心换心。”在企业里，领导者如果能像家长关心孩子那样关心员工，那么员工肯定会像孩子一样热爱家长、热爱企业。因为人非草木，孰能无情，你用真心呵护员工，员工自然会用真心回报企业，把领导者当成“自己人”，把公司当成自己的家。

众所周知，每个人对“自己人”都会信赖有加。在企业管理中，如果你想让自己的言行更具影响力，最好的一个办法是先让员工对你产生自己人意识。因为当员工把你当成自己人，把你视为同一类人时，就会对你产生强烈的信任感。一旦他们信任你了，那么你的言行就会充满影响力，你管理企业就会轻松许多。这个看似简单的道理，却不是每个管理者都能领悟的，有这样一个反面案例：

有名大学生毕业后，进入一家民营企业，在不到两年的时间里，他迅速成长为公司的一名骨干。但是当公司对他充满认可，准备大力提拔他时，他却突然提出了辞职。公司老板非常不解，最后通过私下沟通才了解到他辞职的真正原因。

原来，该员工觉得老板不近人情，一点都不关心员工，跟着他干没有意思。为此，他还举了一个例子：有一次，他与老板一同出差，路上他意外生病了，但老板却视而不见，不理不问，一味地督促他一定要提前完成任务、缩短行程安排。他说：“我无法从内心尊重他，也做不到继续为他效力。”这就是他辞职的真正原因。

由于老板不懂得关心员工，导致公司苦心培养出来的优秀人才流失，这种情况不得不让企业管理者扼腕叹息。也许有些管理者认为，员工来公司就是工作的，为公司创造效益的，他们生病了、心情不好或心里有苦闷，这些个人问题企业没有责任去帮忙解决，因为公司不是慈善机构。可是话虽如此，但却难以让员工接受。

要知道，员工不是机器而是人，是有情感、有思想的人，如果企业内部缺少人文关怀，缺少人情味，那么工作就会变得枯燥无味，人与人之间、上下级之间就会变得冷漠。这么一来，员工就不可能开心地工作，员工工作不开心，企业发展还有什么希望呢？所以，管理者要赶紧放下“企业不是慈善机构”那种冷人心的观念，从今天开始，适度关心员工的个人问题，表达对员工的关心和爱护，激发出员工“自己人”的意识。下面几种方式值得借鉴。

（１）留意员工的生日及每个节日

在员工生日那天，如果管理者懂得表达对员工的关心和问候，往往能给员工带去积极的影响，比如，送一份精致的礼物给员工，准许员工一天假，让他有时间与家人一起过生日。当然，公司也可以为员工举办一个别开生面的生日晚会，并附上一个红包，这样能很好地打动员工。还有一些节日，比如“六一”、“中秋”等，公司可以为员工的孩子准备一份礼物，送上月饼，向员工表达一点点关怀。

（２）关心员工的健康，员工住院时，亲自探望

一位普通员工住院了，公司的领导前去探望，说：“平时你在公司的时候，感觉不出来你有多重要，这几天你生病了，公司没有你，我就感觉工作没了头绪，大家也都乱了手脚，你真的很重要，安心把病养好吧，公司需要你！”这番话把这位员工感动得哭得稀里哗啦，出院后他工作十分卖力，以报答领导的关爱之恩。

值得一提的是，探望生病的员工千万不能走过场，有些领导者探望员工时，表现得心不在焉，草草了事，这样做的负面影响非常大。员工可能会想：“原来领导是假仁假义，平时我干得好，那些表扬肯定也是假的，现在我病倒了，他也不把我放在心上，真是没良心的家伙。”作为管理者，千万不要让员工产生这样的看法。

（３）利用工作餐，与员工拉拉家常

在午餐时间，领导者轮流和不同的员工一起进餐，在用餐的同时，与员工拉拉家常，了解员工的家庭情况，看员工是否有困难需要帮忙，看员工是否有烦恼需要开导，看员工是否有建议需要探讨等等，既可以拉近员工与领导者的距离，又可以加强情感交流和工作交流，让员工感受到领导者的重视，这对员工是一种必不可少的关心。

要注意的是，关于员工的个人问题，领导者应该坚持适度关心的原则，以表达对员工的充分尊重。有些个人问题涉及到员工的隐私，员工可能会避而不谈，对此，领导者没必要刨根究底，以免弄巧成拙，适得其反。

关心员工的家属，比关心他本人更令人感动

一个人辛苦工作，为的是什么？不外乎想让自己的生活过得更好一些，希望家人的生活有更好的保障。如果家里出了事情，员工的心就会被牵动，他很可能没有心思工作。作为企业管理者，如果重视关心员工的家属，帮员工解决燃眉之急，那么这比关心员工本人更令人感动。

杨超是某企业员工杨俊的弟弟，他有严重的高血压，身体状况欠佳。虽然已经成年，但是依然和年迈的母亲生活在一起。一次，杨超因身体不适，到医院检查，结果确诊患上了尿毒症。听到这个不幸的消息后，他的母亲伤心欲绝，杨俊也万分焦急，他们想尽一切办法筹钱给杨超治病，为此花光了家中所有的积蓄。

企业的领导得知杨俊的弟弟患上了尿毒症，马上拿出２万元作为爱心捐赠款，同时发动公司全体成员向杨俊捐款。捐款那天，杨超来到了现场，当他手捧大家的爱心款时，感动得泪流不止，他说：“谢谢领导和大家的关心，我一定坚定信心战胜病魔。”

企业领导安慰杨超：“虽然你不是我们的员工，但你是我们员工的家属，关心你就是爱护我们的员工，你要树立信心，积极配合治疗，早日康复。”这一番话深深打动了杨超，也深深打动了杨俊，他感受到了公司的重视，在后来的工作中，他表现得更加卖力。

关心员工的家属，就是关心员工本人，甚至比关心员工本人更能让员工感受到那种真挚的关爱。因为员工的家属与公司非亲非故，没有直接关系，公司却能对他们伸出援手，慷慨解囊，足以体现出真情。这是对员工的间接关心，却能取得比直接关心员工更好的效果。

当员工出差时，公司管理者如果能事先帮员工安排员工家属的生活，或派专人负责，送去关心和慰问，一定能深深笼络员工的心；当员工家属生病了，管理者若能登门拜访，亲自探望，带去礼品和关爱，一定能让员工倍受感动；当六一儿童节到来时，公司若能给员工的孩子送上一份特别的礼物，当员工的孩子考上优秀的学校时，公司若能向员工送去一份祝福，那么就能起到很好的情感沟通作用。

身为管理者，千万不要小看这些事情，因为在情感世界里，小事往往最容易打动人。所谓“见微知著”，小事中往往蕴含着大爱，而且这种大爱的影响力的波及范围是极其广泛的。它不但能够打动员工本人，更会打动员工的家属，为公司赢得人心。试想一下，当员工家属支持企业时，员工会轻易弃企业而去吗？

新疆有一位企业家，对待员工就像对待亲人一样，对待员工的家人也像对待自己的家人一样，大家都亲切地称呼他“马大哥”。

员工孙梦群老家在安徽。有一次，她的哥哥从老家过来看望她，马大哥派人去火车站接孙梦群的哥哥，然后把他安排到酒店，并给他准备了可口的饭菜。第二天，马大哥安排财务人员报销了孙梦群哥哥的火车票。

马大哥的做法深深打动了孙梦群的哥哥，他说：“这么随和，这么关心员工，想得这么周到，这样好的领导我是头一次遇到，妹妹在这里工作我们家可以放一百个心了。”

其实被马大哥打动的员工家属不只有孙梦群的哥哥，在公司里，只要有员工家属来探亲，马大哥就会安排员工家人的吃住问题，和他们谈论员工在公司的工作和生活情况。当员工的家人探完亲返回家时，马大哥还会派人给员工家人买一些新疆土特产带上。在他的心中，员工的亲人就是自己的亲人，要向对待自己的亲人一样对待员工的亲人。

２０１０年１０月，员工李学兵的奶奶去世了，作为公司的老板，马大哥放弃了自己三天的休假时间，和公司其他领导一同来到马学兵家里，帮助马学兵为他的奶奶料理丧事。李学兵谈到此事时，激动地说：“董事长真像自己的亲哥哥一样关心我，我永远忘不了他的这份情。”

员工的家人是员工精神上的强大支柱，员工与他们的家属是紧密联系的一个整体，管理者如果关心员工的家属，就意味着关心员工本人，一样能给员工带去感动。作为公司的管理者，如果能全面周到地考虑到员工家人的实际困难，甚至想到了员工没有想到的问题，那么对员工将是一种很好的情感投资。

网易公司的创始人丁磊曾经说过，关心员工的家人是企业家应该尽到的责任。他非常重视关心员工的家人，包括员工子女所面临的实际问题，比如，优秀员工的子女是否就能享受到高质量的入托入园入学条件，他认为这在很大程度上会影响员工的“落地生根”问题。换言之，企业若想长久地留住优秀的人才，关心他们的子女受教育问题，特别是让他们的子女在公司所在地接受教育，做到这一点是非常重要的。

管理者应该认识到，关心员工的家人不仅能在情感上拉动员工，赢得员工家属的支持，有时候也能换来员工看得见、摸得着的实际帮助。比如，有这样一个例子：

王经理是温州某鞋业公司的总经理，在十几年的经营生涯中，他非常关心员工的生活冷暖。１９９５年，员工小徐的父亲患胃癌，急需一笔医药费。这对小徐而言，无疑是一笔数额巨大的款项，当他哭着找到王经理时，王经理了解了情况之后，二话没说，让财务给了他５万元，并嘱咐他不要有思想包袱，好好陪父亲治病。这件事让小徐对王经理感恩戴德。

２００２年，在激烈的市场竞争下，王经理的鞋业公司陷入了困境，只剩下一个空架子。这时小徐在新加坡的舅舅要来大陆投资办厂，小徐把鞋业公司的情况和王经理的为人告诉舅舅，说服了舅舅投资鞋业公司。在这笔投资下，王经理的鞋业公司创新了鞋的款式，改进了设备，接到了很多订单，公司很快就起死回生了，而且生意越做越大。

俗话说：“种瓜得瓜，种豆得豆。”今天，你对员工的家人付出一份情意，种下一份恩德，明天，说不定员工会带给你企业重生的机会。即便员工没有那么大的能耐，他们也会用自己的辛勤付出和默默耕耘，为企业发展添砖加瓦，为企业走得更远尽一份力。