没有授权，就没有管理，有的只是专制和监控。通用电气的前ＣＥＯ杰克·韦尔奇曾说过：“管得少，就是好管理。”要想管得少，就要学会授权。领导者授权的成功与否，从大的方面来讲，决定着企业的兴衰成败；从小的方面来讲，关系到日常工作能够顺利开展。因此。授权是企业管理必不可少的手段，授权势在必行。一个优秀的领导者不仅应该善于授权，还应该学会控权，要像放风筝一样授权，给部属一定的自由权限，但主导权永远牢牢掌控在自己手里。
要做放权的刘邦，不做专权的朱元璋
汉高祖刘邦曾问群臣：“吾何以得天下？”群臣的回答多种多样，但是都不得要领。于是，他只好自己说出答案：“我之所以有今天，得力于三个人，运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
刘邦的话既表明慧眼识人的重要性，更表明信任下属、正确授权的重要性。说到授权，有些管理者可能会这样想：“如果我把权力授予下属，那我所掌控的权力就少了，如此一来，我这个管理者岂不是名存实亡？再者，下属有了权力之后，如果胡作非为，我该怎么办呢？”尤其是在古代战争年代，授权给下属往往有很大的风险，下属权势大了之后，可能篡权夺位，这样后果岂不是很严重？
其实，授权并不等于放权，授权只是将一部分权限交给下属，让他们自由发挥自己的能力，展示自己的才华。根本性的大权仍然掌握在领导者手里，就像放风筝一样，领导者始终牵着风筝的线。当风筝飞行路线有所偏差时，领导者只需轻轻拉一拉手中的线，让风筝按自己的期望去飞翔。
况且，授权的目的是为了把公司经营管理好。如果领导者在意权力上的争夺，把权力紧紧攥在手里，那么仅凭你一人之力，是难以把公司管理好的。这就是为什么很多领导者每天操劳，甚至都累趴下了，公司发展却一塌糊涂。这就是因为他们不懂得授权。如果懂得授权，那么管理将变得轻松许多。正确授权有很多好处：
首先，正确授权可以减少领导者的工作负担，使其集中精力处理更重要的问题；第二，正确授权可以表达对下属的信任，激发下属的创造力；第三，正确授权可以调动下属的积极性，满足下属对权力的欲求；第四，正确授权有利于发现人才、锻炼人才、培养人才；第五，正确授权有助于领导者取长补短，加强团队协作的效率，提高团队的整体力量；第六，正确授权可以避免领导者独断专行，有助于降低决策风险，减少决策失误造成的损失。
在正确授权这个方面，刘邦做得非常好。在刘邦的队伍里，有贵族出身的张良，有游士陈平，还有县吏萧何，屠夫樊哙，鼓手周勃……这些人在刘邦的组合下，在各自擅长的位置上做事，帮助刘邦打天下。刘邦用人不疑，大胆放权。当年他给陈平黄金四万两，却不过问此事，充分体现了对陈平的信任。在这种情况下，陈平的才能得以充分发挥。在楚汉之争中，陈平利用项羽多疑的性格，通过黄金收买人心，成功使用了反间计，使得项羽把范增逼走，帮刘邦战胜了项羽。
与刘邦的英明授权相比，明太祖朱元璋的专制集权做法，就显得太过愚蠢。朱元璋建立明朝之后，专权的做法立刻暴露出来，他诛杀开国功臣，以廷杖、文字狱凌辱官员，废除了丞相，集大权于一身。这些专制的做法使得当时的读书人都不愿意出来当官，一时间人才凋零。但是，全国军政大权集于皇帝一人，致使其政务十分繁忙。
其实，企业管理与治理国家的道理是一样的，搞专制主义是难以将企业管理好的，唯有懂得放权，正确授权，给部属充分发挥能力的机会，才能借众人之力，打造一支有战斗力的团队。
约翰·钱伯斯是思科公司的总裁，他就深谙授权之道。对此，有人戏称他是最乐于授权给下属的总裁，他本人也曾说过：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”
钱伯斯经常对部属说：“最有能力的管理者并不等同于大权在握、搞集权统治，一群人总是能打败一个人的，如果拥有一群得力的助手，就有机会创建一个优秀的团队、优秀的企业。但如果你不敢把权力授予助手们，那么他们的才能便无从发挥。这样一来，你的部门的效益就难有提高，你的影响力也将受到影响，这对你掌权非常不利。”
在钱伯斯看来，优秀的管理者不必大包大揽，事必躬亲，而在于合理地统筹安排人员做事。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”
在思科，高层管理者负责确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后将权力下放到基层，使更多的基层人员拥有决策权。这样一来，公司的许多事情相当于由市场来决定，因为基层人员对市场十分了解。而且授权给基层人员，使得决策的质量得到了很大的提高。在这种授权文化之下，思科迎来了一个又一个高速发展时期。
领导者确定一个战略目标后，让下属自主发挥聪明才智去实现这个目标，这样才能充分调动下属的积极性。身为管理者，绝不要对员工的具体工作指手画脚，你只要给他们指定一个方向，把具体的事务交给他们就行了。
管理者要明白的是，一个人的能力是有限的，即使你非常有才华，靠你一个人来指挥一切，你终究还是忙不过来的。因此，你必须学会有效地授权，让整个部门的每个员工都动起来，让大家自发地做自己擅长的工作，这样才能把工作做好。
管得多未必是好事，最好的管理是少管
在管理界，流传着杰克·韦尔奇的名言：“管得少，就是好管理。”韦尔奇认为，管理者没必要事必躬亲，什么事情都对别人不放心，粗鲁地干预别人的工作过程。因为这样做很容易形成一个怪圈：上司管得越多，部属越束手束脚，并养成依赖、封闭的习惯，最后把主动性和创造性丢得一干二净，而且，领导者什么都管，最终只会累坏自己。
尤金·杜邦是美国杜邦公司的第三代继承人，他是一个典型的专权者，凡事事必躬亲，大包大揽。在掌管杜邦公司之后，尤金坚持实行“恺撒式”的经营管理模式，即专制统治，绝对掌控管理权力。公司所有的决策和许多细微的决策，都必须由他来完成。所有的支票都由他亲自开，所有的契约也由他签订。他亲自拆信复函，做利润分配，周游全国以监督几百家经销商。
每次在会议上，他总是不断地问别人，别人一一回答。这种管理方式使杜邦公司的组织机构完全失去了活力和弹性，面对市场的变化，他们很难做出正确而及时的决策，导致公司遭受致命的打击，濒临倒闭的边缘。
而且尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中，痛苦不堪。１９２０年，他因体力透支而去世，公司的董事长和秘书兼财务部长，也相继累死。
每每看到累死的管理者，就感觉他们的命运如此悲催。事实上，将管理者击垮的不是管理上的繁杂事务，而是他们自己。因为不懂得授权，凡事亲力亲为，才会把自己弄得疲惫不堪。
作为一名管理者，学会授权真的很重要。一个善于授权的管理者，对公司而言是一种福气，对部属而言也是一种福气。面对很多有才华的下属，大胆地把权力授予他们，把事情交给他们去办，这样既有利于分担自己的压力，又能给下属发挥自身能力和创造性的机会，何乐而不为呢？所以，优秀的管理者对待能不管的事情，他们总是尽量不管，而是把这些事情交给下属管。
通用电气公司从爱迪生创立之日起，延续了一百多年。在这漫长的发展过程中，它演化出一整套非常完备但也非常复杂的管理体系。在杰克·韦尔奇执掌通用电气之后，他发现这套管理体系程序太多，对员工的控制太多，这对人的创造性和积极性会产生抑制作用。所以，韦尔奇提出“在企业里，我们要有更多的领导，更少的管理”。
韦尔奇多次提到，一定要减少管理的层次，减少管理的量。他认为没有人喜欢被控制、抑制，如果管理带有这种控制、抑制人们的特征，就会使人们处于黑暗中。比如，把很多时间浪费在琐事和汇报上；对员工控制太多，使他们的自信心受损。
在韦尔奇看来，管得越少越好，怎样才能减少管理呢？他认为必须减掉那些不必要的控制——对人的检查、审核。而应该多给员工提供目标，多激励他们，让他们拥有自主权和自信心，从而更积极地去实现目标。
在杰克·韦尔奇的领导下，通用电气的管理层通过不断地授权，表达对员工的信任，彻底改变了以往的官僚主义管理作风，使通用电气迎来了又一春。
“管得越少，才能把企业管得越好。”这不只是杰克·韦尔奇的观点，很多优秀的管理者都有类似的管理理念。１９８８年，在哈佛商业评论上，管理大师德鲁克发表了一篇名为即将来临的新组织的文章，里面就很好地诠释了他“少管”的管理理念。
在杰克·韦尔奇看来，要想通过“少管”达到“管好企业”的目标，领导者需要符合４个Ｅ的条件：
（１）Ｅｎｅｒｇｙ（精力）
领导者的精神状态很重要，如果一个领导者整天打不起精神，不管是身体的问题，还是精神状态的问题，他都没法当好领导。韦尔奇认为，当领导者有充沛的精力时，他才能够激励大家实现团队目标。
（２）Ｅｎｅｒｇｉｚｅ（激励）
领导不光要自己精神十足，还要能激发别人充满干劲。当领导者把权力下放给部属之后，他所要做的就是激发员工活力，帮他们实现各自的目标。
（３）Ｅｄｇｅ（敏锐）
平时领导者可以把权力交给部属，但是当团队遇到困难，在问题很复杂或两难的处境时，领导者必须有当机立断的能力，绝不能优柔寡断。
（４）Ｅｘｅｃｕｔｉｏｎ（实施力）
实施力其实就是执行力，这一点韦尔奇看得很重。他认为，有些领导者充满精力，也能激励别人，也有决断力，但是做什么事情都虎头蛇尾，就是出不了成果，这对团队的影响非常不好。作为领导者，本身应该是执行力的典范，这样在部属心中才能产生威信。
松下幸之助曾经说过这样一段话：“当创业初期员工只有一百人时，我总是身先士卒，坐在他们面前，走在他们面前，员工增加至千人时，我采取分层负责的管理方式，员工上万人之后，我只是站在他们旁边，合掌感谢他们为公司效命。”
松下幸之助明白，企业发展要靠众人的力量，所以，他非常重视人才，重视授权。他认为，管理者应该少管甚至不管，把更多的精力用于提升自己的修养，通过自律来影响全体员工，比如，关心员工、鼓励员工，对员工表达爱，通过自身的积极工作，带动整个企业的工作氛围，从而使员工自觉地对待工作，自觉地遵守公司的制度。这样一来，你就不用费尽心机地管理员工，员工也能如你所愿地对待工作，把工作做好。
管头管脚，但不要从头管到脚
权力是管理者依仗的最大资本，有了权力之后，管理者才能实施有效的管理。但不少管理者把权力当作监控他人、显示个人权威的工具。最典型的表现就是，从战略目标的制定，到战略目标执行的各个环节，什么事情都要过问。在这种严格控制中，最忙最累的人是管理者，最反感最失望的是员工，而且企业发展的局面迟迟无法打开。
第二次世界大战时，有人问一位将军：“什么人适合当头儿？”将军的回答是：“聪明而懒惰的人。”管理者的主要工作是制定战略目标，然后找正确的人去实施。在这方面，孔子的学生子贱的案例值得我们学习。
有一次，子贱奉命担任某地方的官吏。子贱到任以后，没有人们想象中的忙碌，他经常弹琴自娱，貌似不管政事，可是他所管辖的地方却被治理得井井有条，民兴业旺。那位卸任的官吏百思不得其解，因为他在任时每天都忙得不可开交，但却没有把地方治理好。于是，他向子贱请教：“为什么你能治理得这么好？”子贱说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦，而我却是借助别人的力量来完成任务。”
聪明的管理者应该成为“子贱二世”，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。这不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者自己的负担。
作为管理者，该管的事情一定要管，而且要管好，比如，战略的制定、任务的下达，但是不该管的坚决不能管，你管多了，员工就会厌烦，因为他们感受不到信任和自由。关于这一点，有一个非常贴切的案例：
有一次，通用电气公司组织高层管理人员进行一次别开生面的培训游戏。游戏的前一天，杰克·韦尔奇给每个参加者发了一顶耐克帽子和一双耐克鞋。然后问大家：“大家知道为什么我要给你们发帽子和鞋子吗？”大家说：“因为明天有登山活动。”
韦尔奇又问大家：“假如我还给你们发衣服乃至内衣裤，你们会有什么感觉呢？”大家不约而同地摇头，说：“不要，不要！感觉怪怪的，好不舒服。”
韦尔奇说：“对了！你们不要，我也不该给。”
管理的奥妙就在于“管头管脚”，但千万不要从头管到脚，这样才能使管理变得简单有效。但是，很多管理者有一个通病，他们习惯于相信自己，不放心别人，经常不礼貌地干预别人的工作。这个通病形成了一个怪圈：管理者喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼。这也让部属们越来越束手束脚，感觉不舒服，并渐渐失去宝贵的主动性和创造性。时间长了，企业就会得弱智病。
作为管理者，应该明确从头管到脚有多么大的危害：
首先，你过多的指点会让员工无所适从，太多的细节会掩盖真正的工作重点。
其次，员工永远也学不会独立做事，因为你把一切经验都告诉给他，他就会按照你的方式去做事，而不是自己探索、创新，一旦遇到挫折，他就会想到你，而不会自己去独立解决。
再次，员工没有自由。当你从头管到脚时，员工就失去了工作的自由，他们的思路、工作方式等都会被束缚，导致主动性发挥不出来，这个时候团队的力量就变成了你一个人的力量。纵然你有三头六臂，也挡不住四面八方的攻击。
最后，使管理者的工作量剧增。如果你从头管到脚，无形中你的工作量就会大增，本来属于你的工作时间，会白白浪费在员工身上，该你做的工作你却无法顺利进行。
认识到从头管到脚的危害之后，管理者不妨用“管头”和“管脚”的管理方式来代替从头管到脚的管理方式。为此要注意下面两点：
（１）解决“做什么”和“谁来做”这两个问题
要想管好“头”，就要重点解决两个问题：“做什么”和“谁来做”。“做什么”是战略，是目标，“谁来做”是授权，也就是说管理者清晰地描绘企业的未来，制定战略路线和具体目标，然后将具体的目标分配给合适的员工去完成。
身为管理者，要做的是给员工创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。杰克·韦尔奇说过：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”与此同时，将合适的人放在合适的职位上，将具体的工作交给合适的人去做，这样员工的潜能自然会迸发出来。
（２）让工作结果成为衡量成败的唯一标准
要想管好“脚”，就要坚持以工作结果论英雄。举个例子，在越野比赛中，只要规定起点和重点，以及比赛的路径，每个人都可以按照自己的方式去冲击冠军。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，越野比赛的举办方根本不用去管。
同样的道理，在企业管理中，管理者也可以这样做。比如，有些高科技公司采取弹性工作时间，不规定员工几点上班，几点下班，上午干什么，下午干什么。对于特定的任务，管理者只给员工一个完成的期限，具体怎么完成由员工自行安排。最终，以结果来衡量员工的工作业绩。这样能给员工足够的空间，员工也会回报公司更多的努力，从而形成一种良性循环。
挑选合适的授权对象
选择合适的授权对象，是管理者授权的第一步。怎样才能选出最合适的授权对象呢？这就要求管理者对准授权对象进行细致的考核，了解其人品、能力、特长和工作经验等等。比如，看他最擅长什么类型的工作？看他是否有能力担任管理职责？看他目前担负的工作与即将授权的工作是否紧密？看他的工作绩效如何？看他从事何种工作才会充满热情？看哪项工作最能激发出他的创造性？看他对哪项工作关心、感兴趣？
管理学大师杰夫曾经说过：“善于发现人才还是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益。”因为每个员工都有自己的特长和优势，只有把员工放在最合适的岗位上，把最合适的工作交给他们，他们才会发挥最大的潜力，把工作做到位。
在柯达公司的发展史上，曾有段时间前后更换了五位职业经理人进行企业改革，但都以失败告终。接二连三的失败引起了柯达股东的不满，在强大的压力下，董事长凯伊·Ｒ·怀特被迫辞职，然后由乔治·费雪担任公司的总裁。
５３岁的费雪是一名应用数学博士，他曾在贝尔实验室和摩托罗拉公司任职。他明白担任柯达总裁所面临的困难，但是当媒体问他准备采取哪些措施带领柯达走出困境时，他只是轻描淡写地说：“柯达有自身的优势，我希望在公司现有的基础之上，寻求令人鼓舞的增长。”
如此简单的回答让人吃惊，很多媒体认为他是一个没有真才实学的人。分析家格勒热还说：“我认为没有人能够做到这样。但是如果费雪做到了，那将是商界一大奇迹。”很明显，外界人士并不信任费雪能帮柯达挽回不利的发展局势。
然而，费雪上任之后立刻放了“三把火”，第一把火是开展电子学产品业务，第二把火是压缩贷款，第三把火是加强企业产品宣传。这三大举措，帮助柯达一步步走出了困境。这个时候，那些站着说话不腰疼的美国市场评论家们才意识到，柯达高层当时让费雪来担任公司总裁是多么英明的决定。
费雪用实际行动证明，他是柯达公司管理层最合适的授权对象。站在柯达公司管理层的立场上来看，选对了授权对象，企业管理就成功了一半。因为把正确的人放在合适位置上，人才的潜力可以最大化地发挥，成功将变得易如反掌。这一点在福特汽车公司的发展史上也有经典的范例。
１９０３年６月，亨利·福特创办了福特公司。公司成立后，他设计的“Ａ型车”在一年内销售了一千多辆，之后他又设计了Ｎ型车、Ｒ型车、Ｓ型车，每一款车都十分畅销。１９０８年，福特公司又设计生产了具有现代意义的Ｔ型车。这款车从问世到停产，福特公司一共销售了１５４５８７８辆，大大提高了小轿车的普及率。到了１９２５年，福特公司每天能生产９１０９辆车，平均每１０秒钟生产一辆车，创造了世界汽车史上的奇迹。
福特公司为什么能取得如此伟大的成就呢？这与亨利·福特正确的授权有很大的关系。亨利·福特聘用了管理专家沃尔·弗兰德斯，让他全权负责生产方式的改革。在弗兰德斯的努力下，福特公司实现了生产效率的大幅度提升，使福特公司得以茁壮成长。与此同时，亨利授权给技术员ＣＷ艾夫利和威廉·克朗，让他们负责将发动机、主轴、磁电机组装这三条线上使用的“运动组装法”推广到总装配线上，并获得了巨大成功。这才使得福特汽车公司有了大批量的流水线生产。
当别人问亨利·福特的成功秘诀时，他说：“我的成功来自于成功用人。”在他看来，把权力授予合适的员工，就等于给员工提供了一个展现自我的舞台，这样很容易激发出他们的潜能，从而带动企业发展。
挑选合适的授权对象，对企业开展工作十分重要。那么，在选择授权对象时，要注意什么呢？哪些人是理想的授权对象呢？抛开具体工作所需要的特定才能，一般来说，具有以下几种特质的员工，是较为理想的授权对象：
有独立思考精神的员工。
具有独立思考精神的员工在处理棘手问题时，往往能找到恰当的办法，他们不会动不动就请示领导，依赖领导的指示和建议，这样可以解放领导者。
有创新意识的员工。
这种员工属于实干家、活动家，办事能力强，开拓精神卓越。他们在工作中往往敢想敢干、标新立异、另辟蹊径。授权给这种人，往往能在局面打不开的时候将局面打开。
有团结协作精神的员工。
这类员工在工作中善于与人合作，善于理顺人际关系，能够与同事打成一片，具有协调能力，往往能在团队合作之下完成目标。
任劳任怨的员工。
有些员工尽管能力强，但责任心和积极性不够，在执行中往往会偷工减料，稍有成绩，就要求回报。而这种任劳任怨的员工则不，他们乐于奉献，为人低调，做事尽职尽责，管理者可以把工作放心地交给他们。
曾犯过错但有能力的员工。
有些员工非常有能力，但因曾经犯过错，无法取得管理者的信任，这对他们来说是一件悲哀的事情。对企业而言，如果只因员工犯过错就不重用他，无疑也是一种人才资源的浪费。在这一点上，石油大王洛克菲勒的做法值得我们深思：
贝特是洛克菲勒的老臣，他曾因不慎导致在南美的投资以惨败告终。但是洛克菲勒并没有怀疑他的能力，他在没有询问贝特失败的具体情况下，用鼓励的话语说：“好极了，贝特，你设法保住了６０％的投资。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢？你干得如此出色，已经在我们意料之外了。”洛克菲勒的这种胸怀注定了他在事业上取得巨大成功。
合理授权，给员工足够的空间发挥
领导者管理企业的最佳手段是抑制过剩的权力欲，而不是放纵自己的权力欲。因为管理者是带领下属完成目标的领头羊，而不是通过个人能力实现目标的孤胆英雄，因此，通过合理授权，最大限度地挖掘和调动下属积极性，是每个管理者都应该去做的事情。
大量的实践证明，一个成功的领导者往往是这样的：他们最大限度地把权力授予下属，并全力支持下属的工作。他们相信自己的眼光，相信下属能把工作做好。
有一次，杰克·韦尔奇参观一个工厂里的生产线，他发现生产线上的工人没有任何权力，他们只是被动地、机械地重复同一个动作。韦尔奇问厂长：“你可不可以向工人授权，让他们有一些自主权？”厂长给出的答复是否定的。
韦尔奇向厂长提出了一个设想：“给每个工人的操作台上设计一个按钮，当他们想休息时，按一下按钮，就可以停下来休息，如果有精神，就可以一直干，甚至可以让传送带加快速度，当然，流程也要稍微改变一下。”
遗憾的是，没有人同意韦尔奇的这个设想，但是他决定试一试。实验结果如他所料，生产效率有了很大的提高。在通用电气公司，几乎所有的工厂在处理每一件事情时，都是以生产部门为单位的，各个小组协同作战，而不是把工人安排在生产线上，让他们以生产线为单位。
员工不是机器，不是工具，即便是生产线上的员工，也需要一定的自由权限，当他们疲惫时，可以停下来喘息；当他们精神抖擞时，可以加快工作速度。这种对自由的渴望，是每个员工都具有的心理。杰克·韦尔奇的实践证明，把决策权尽量下放给那些做事的员工，可以极大地提高做事的效率，因为他们最了解自己的工作，了解真相。
通过权力下放，可以表达对员工的信任，激起员工的积极性，使每个负责具体工作的员工，都把本公司的发展和前途看作自己的职责，使每一个拥有独挡一面的有能力的人，都能充分发挥自己的才能和创造性。
荷兰控股公司是一家经营能源和消费品的企业。１９９５年，公司的销售额高达１１０亿美元，利润为３１５亿美元。在老板范·弗利辛根的正确经营和管理下，借助优秀人才的力量，使得公司的销售额大幅度提高。
范·弗利辛根的高明之处在于给属下更大的权力，让他们发挥巨大的能量。在他看来，给属下一些权力可以让属下承担更多的责任，就会得到应有的回报，这就是放权管理。
在范·弗利辛根实施放权管理之前，分布在世界各地的分公司的管理者，主要任务是执行总公司的决定。但是他们对具体的执行过程和执行结果并不重视，每个人都认为这不是自己的责任。为了扭转这一个格局，范·弗利辛根把９０％的权力下放给各个分公司的管理者，这些权力包括革新、创业等多个方面。当然，９０％的权力下放的同时也意味着９０％的责任下放，总公司只承担１０％的权责。
权力下放之后，总公司对分公司的管理层表现出了充分的信任。在范·弗利辛根看来，既然权力下放了，就应该信任员工，让他们独挡一面。在员工中，有些人精明能干，具有强烈的进取心和责任心。对于这类员工，公司从来不会指手画脚，而是给他们足够的空间发挥。
范·弗利辛根说：“员工是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”任何时候，他都非常信任员工。有时候，某些部下会写信向他请求帮助，但他总是在回信里写上自己的意见，并加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”
通过合理授权，使权力层层下放，让每个部门都有了主动权，使他们能够根据自己的实际情况制定相应的决策，让每个人都切实地负起责任，而且由于决策是自己做的，因此，他们都愿意为自己的决策负责。公司最高管理者只需把握投资和财务等方向性的决策权力，起到应有的引导和监督作用，就可以保证公司在大的方面上的正确走向。
不过，有两个问题值得管理者们注意，第一个问题是：合理授权，重在“合理”，即授予员工的权限应该与具体工作相匹配，既不能权力过小，也不能权力过大。第二个问题是：合理授权之后，绝不要干涉员工。下面我们来逐一分析这两个问题。
首先，关于授权的“合理”性问题，有这样一个案例：
赵总属下有几名得力的中层管理者，他对这几位管理者都非常信任，经常把公司一些较为重要的事务交给他们。只不过，赵总授权时有一个特点，那就是授权过多。
比如，公司有个重要客户需要公关，赵总会对一位中层说：“这件事交给你了。”但是这位中层正在负责人才招聘工作，他去公关重要客户了，谁负责招聘工作呢？赵总说：“人才招聘工作继续由你负责。”可是这位中层除了负责招聘工作之外，还在负责采购工作，于是赵总又说：“采购工作继续由你负责。”
就这样，这位中层一下子负责３项工作，赵总给了他很大的权限：“有什么问题自己决定，需要资金直接找财务，就说我发话了。”但问题是，这位中层一人负责３项工作，明显力不从心……
在这个例子中，赵总给属下授权过多，导致属下压力过大，可能会累垮了属下，还会影响工作完成的质量。这种过度的授权，是每个管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次只授予一种权力，让员工专注地完成目标，这样便于执行到位。
其次，关于授权之后绝不干涉的问题，我们也举一个例子：
希尔顿２１岁那年父亲授权给他，让他担任一个旅店的经理。同时，转让了部分股权给他。然而，让希尔顿非常恼火的是，父亲虽然授权给他了，但经常干预他的工作。正是因为年轻时亲身体验了有职无权、处处受约束的感受，所以，当希尔顿后来掌权时，他在授权给他人时，只要做出授权决定，就会给下属全权。这样，被授权的下属也有机会充分施展自己的才华。
授权以后决不去干涉下属，这是管理者自信的表现，也是信任下属的表现。如果你不信任下属，就不要把权力授予他。正如美国大陆银行总裁曾说过的那样：“授权给他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。”
授权之后要跟踪，谁错了，就找谁
有人说，授权就是放权，放权就意味着放手，放弃控制。其实并非如此，授权虽然是放权，但不意味着放任不管。作为管理者，在授权之后有必要对下属的执行状况有所了解，监控局面的变化，只不过这种监控不是身居一线，而是退居二线。
美国有一位著名的管理学家曾经说过：“控制是授权管理的‘维生素’，授权管理的本质就是控制。所以，充分授权还要有效控制，这才是授权的最高境界。”授权在解放管理者、锻炼下属的同时，也存在潜在的风险。因为授权意味着管理者无法在“前台”进行直接操控，所获得的信息也并非直接信息。如果想消除风险，管理者就必须做好授权后的追踪。如果没有授权后的追踪，有可能造成事态失控。
三国时期，关羽大意失荆州，其实就与刘备、诸葛亮授权之后缺少追踪和监控有关。在现代企业管理中，由于授权后缺少追踪和监控，导致企业战略失控，战略目标执行不力的事件并不少见。
摩托罗拉第三代继承者高尔文在１９９７年接任公司ＣＥＯ之后，采取了充分授权的管理策略，他认为最高管理者应该完全放手，让部属们充分发挥能力。因此，他在授权之后，缺乏追踪和监控意识，导致摩托罗拉产生了很多不良状况。
原本摩托罗拉是通讯器材界的龙头，但从２０００年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力持续跌落，市场占有率仅为１３％，而同行企业诺基亚的市场占有率则为３５％。股票市值一年之内缩水了７２％。２００１年第一季度，更是创下了摩托罗拉创立以来的第一次亏损纪录。为什么会出现这种状况呢？其实这与高尔文过于放权，并且在放权之后缺少监控有直接关系。最典型的事件有这样两个：
第一件事是关于广告代理商麦肯广告的撤换问题。当时行销主管福洛斯特向高尔文建议，应该把业绩不好的代理商麦肯广告撤掉，但高尔文却十分信任该广告商的负责人，他放权给该广告商的负责人，寄希望于他提升业绩。一年后，麦肯广告的业绩持续低迷，高尔文才同意撤换。
第二件事是关于摩托罗拉推出的新款手机，代号“鲨鱼”。当时公司在讨论该款手机进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，但“鲨鱼”手机却厚重而且价格昂贵。然而，高尔文依然授权给部属，让他们执行“鲨鱼”进军欧洲的计划。结果，“鲨鱼”在欧洲市场节节败退。
充分授权本来是一件好事，但是授权之后不管不问，发现错误后，依然拖延决策，这对企业会造成非常大的杀伤力。比如，摩托罗拉在实行卫星通讯铱星计划时，也遇到过这样的问题。当时这个项目每年亏损２亿美元，但高尔文既不追踪情况，也不及时叫停，给摩托罗拉造成了巨大的经济损失。
此外，高尔文授权之后，根本不去了解属下的执行状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的邮件中，也只是谈论如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿意干涉太多，怕部属难堪，这是明显的授权失误。
直到２００１年第一季度结束，高尔文才意识到问题的严重性。他害怕公司毁在自己手里，马上展开了整顿。他开始每周召开会议，改变了过于放权的作风，这才慢慢扭转了摩托罗拉的发展颓势。
一位成功的企业家说过：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，然后就站在原地观望，而要积极跑位、策应、配合进攻。”这句话形象地说明，授权不意味着责任的结束，而要积极与被授权者进行协调配合，把所授予的工作做好。高明的管理者懂得在授权之后，进行适当的追踪和控制，使自己随时掌握任务的进度，在最恰当的时候，选择正确的方式，把跑偏的马拉回正确的轨道。
具体来说，为了保证授权之后部属及时完成任务，管理者必须对部属进行适当的监督，确保了解下属执行的进度，必要时对下属的工作进行调控。比如，当部属不够努力，执行不力时，要及时提醒、教育；当部属滥用职权，不听他人建议时，要予以警告，必要时收回权力，更换授权对象；当部属执行中遇到困难时，管理者应予以支持和帮助。
美国甲骨文股份有限公司在这方面做得很好。
甲骨文公司是世界最大的软件公司之一，也是第一家进入中国的软件巨头。ＬａｒｒｙＥｌｌｉｓｏｎ在创办公司时就表示，“甲骨文公司会给大家提供充足的施展才华的空间，在这个空间里，员工自行设计产品、建立良好的运行机制，并且对自己的行为负责。”这并不意味着放任员工，而是有监督的放权。如果员工在自行决策、执行任务中出现差错，管理者会对当事人进行问责。这不仅充分调动了员工的创造性思维和进取心，还提高了员工的责任感，确保员工不会有越权行为。
放权之后必须进行有效的追踪和监控，以保证部属在公司规范的轨道上做事。当员工违反了制度，犯了原则性的错误时，那么公司有必要对其进行问责和处罚，这样才能维护制度的权威，增强员工的责任感，提升员工的执行力。
一般来说，授权后的追踪和监控主要表现在以下几个方面：
（１）持续关注
授权之后，管理者应持续关注员工的工作进展，比如，通过例会、书面报告、口头汇报等形式，定期获悉工作的进展情况。通过对工作进展的了解，帮部属识别潜在的风险，提醒员工注意有效规避。
（２）反馈和奖惩
对于被授权者完成授权任务的表现，管理者应该做到奖罚分明。对于表现优异者，应予以奖励和认同。要注意，奖励和表扬必须表现出诚意。对于执行不力的员工，管理者有必要让他们意识到自己的错误，但最好不要带着情绪批评，而要用客观的描述指出员工的问题，使他们意识到自己的错。当然，对于一些不可违反的原则性问题，如果员工违反了，必须予以严惩。比如，员工被授权之后，借职务之便，贪污公司的钱财，吃客户的回扣，这种有损公司形象和利益的行为，企业必须严惩。
（３）对授权进行总结
每一次授权任务完成之后，都有必要进行总结。在总结中，管理者和被授权的员工不仅可以回顾在执行中学到的新知识、新技能和新理念，还可以找出管理者与授权对象在合作上的不足之处。通过总结和反思，可以使管理者学会更好地授权，也可以使员工学会更好地完成授权任务。
授权收权，要做到收放自如
授权不是最终的目的，而是实现企业发展目标的一种手段。老板通过授权，可以充分调动被授权者的积极性，借助大家的力量，使大家团结在一起，各司其职，把公司的事务做好。而不是把企业的权力分封给各个部属，然后老板当甩手掌柜。因此，在授权之后，老板还要学会收权，没有收权同样是行不通的。
老板必须对自己有准确的角色定位，只有自己才是企业的真正负责人、长期的负责人。不论属下的管理者多么聪明，多么负责尽职，多么忠诚可靠，都无法完全取代你在企业中的权威性和影响力。因此，如果老板授权下属，下属执行不到位，甚至把工作搞得一团糟，这个时候老板就有必要对权力进行调整，收回授予的权力或另选授权对象。
１９８９年４月，宏基公司总裁施振荣任命刘英武为宏基执行总裁。刘英武是何许人也？他是毕业于普林斯顿大学计算专业的博士，曾在ＩＢＭ公司软件开发实验室电脑部担任主管长达２０年之久，在美国电脑界非常有声望。施振荣非常器重他，声称他是宏基全球扩张的“秘密武器”，并把经营决策权毫无保留地交给他。结果怎么样呢？
刘英武上任之后，向宏基灌输了他从ＩＢＭ带来的“中央集权”的企业文化。他频繁地召开马拉松式的会议，而且对下属的建议基本不听，下属必须无条件服从。宏基的一位经理回忆道：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭，施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便离开了公司。”
之后，刘英武又做了一系列收购的决策，但基本上以失败告终。他从外部聘来了９个高级管理人员，为此公司损失巨大，人心浮动。这一切都被施振荣的妻子叶紫华看在眼里，为此她向施振荣抱怨，说他不看事实与真相。
渐渐地，施振荣意识到自己对刘英武的过度授权是一个错误。他说道：“我认为ＩＢＭ是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了，太早了。”１９９２年，施振荣开始重掌帅旗，他决定按自己的方式塑造宏基，而不是仿效ＩＢＭ公司。
在这个案例中，施振荣虽然在授权之后收权了，但是由于收权不及时，导致企业损失严重。这种现象值得每个管理者尤其是企业老板深思。
也许很多老板懂得授权，也懂得收权，但真正能做到“授收自如”的老板却不多，在这方面，刘邦可以称得上是“大师”。
韩信被萧何称之为“国士无双”的人才，但刘邦敢于放权给他，又能做到在恰当的时候把权力收回来，可谓收放自如。
当年刘邦拜韩信为大将军，并将兵权交给韩信，从此韩信手中经常握有数万军队，而且他所统帅的军队长期远离大本营。到灭楚前夕，韩信的兵力达到了空前的规模，其势力足以和刘邦、项羽相抗衡。如果这个时候韩信背叛，那么刘邦将前功尽弃。尽管刘邦对韩信有所顾忌，一直觉得他是心中的一块石头，但他依然大胆放权。
当然，刘邦不是吃素的，他在放权给韩信的同时，心中经常盘算着如何有效地控制韩信，以免韩信背叛自己。为此，他使用的最有效的一招就是每次韩信完成军事任务时，刘邦就收回韩信的军权，而且伴随着收权，刘邦经常会奖励韩信，封他爵位和钱财。这样一来，很好地安抚了韩信。
刘邦在韩信身上之所以能做到权力收放自如，总结起来有三个原因：
第一，刘邦总是在最恰当的时机收权，容易被人理解为是形势所需，减弱了韩信的反感。
第二，韩信被拜为大将军、丞相，甚至被封王，爵位步步高升，他感到心里踏实。
第三，刘邦对韩信的日常生活颇为关照，使韩信感到了受器重。相比之下，项羽听信谗言，一气之下收回范增的兵权，引起范增的极大的反感，最后范增彻底对项羽失望了。
俗话说：“水满则溢，月盈则亏。”授权与收权是一对矛盾的统一体，总是此消彼长。在企业管理实践当中，随着企业处于不同的发展阶段，实际情况也会有所变化，因此，授权还是收权，应该结合实际情况，根据具体需要来授权和收权。
那么，哪些权力该授？哪些权力该收？这个问题不好一概而论，而要求管理者根据企业的具体情况来决定。一般来说，涉及到企业命脉的权力不能授，比如战略决策、财务决策等应由老板掌控，而一些带有方法性的、具体事务的执行权限，完全可以授予给员工，以充分发挥他们的能力。
在授权之后，如果发现出了问题，管理者应该立即对授权事件进行检讨，思考问题出在哪里，找出症结。如果发现被授权者能力不够，无法胜任工作，应立即收回权力，然后选择更适合的对象进行再次授权。如果被授权者圆满完成了工作，应予以肯定和奖励，然后顺理成章地收回权力。要做到一事一授权，一事一收权，授权起始于任务的开始，收权起始于任务的完结。
