要想把企业经营管理好，光有好的决策是不够的，还必须有强有力的执行力。联想集团总裁兼ＣＥＯ杨元庆说过：“企业的成功，２０％在决策，８０％在执行。”在他看来，没有执行力，再伟大的战略都等于零；没有执行力，企业就没有竞争力。因此，如果你想创办一流的企业，生产一流的产品，创一流的效益，就必须打造一流的团队执行力。

没有有效的执行，再伟大的战略都等于零

在一份针对１０００名职业经理人的问卷调查中，面对“如何落实公司的目标”这个问题，８０％的经理人的回答显得语无伦次和空洞无物。他们多数这样回答：创造愿景、成立团队、授权员工等等，但是具体怎么做呢？他们没有提到，而问题恰恰就出在这里。

战略很重要，因为它意味着企业的发展轨迹；愿景规划也很重要，因为它是企业发展的方向；授权员工也很重要，它保证了每个员工都有展示自我才华的机会……但是不可否认的是，若想这些重要因素发挥作用，必须依靠执行力。如果没有执行力，那么所有卓越的方案都只是空谈，所有完美的计划都只是幻想。

埃克哈德·法伊弗原是康柏公司的总裁，但是后来被公司解雇了。原因是什么呢？对此，康柏电脑公司的创始人和主席本·罗森表示，“法伊弗之所以被解雇，原因不是他所制定的战略的问题——在６年时间内将康柏公司由一家高价位办公室ＰＣ制造商转变为世界第二大（仅次于ＩＢＭ）的计算机公司，这个战略没有错，而是因为他缺少执行力，他无法打造一个有执行力的团队。”

在微软和英特尔建立Ｗｉｎｔｅｌ体系之前，法伊弗就意识到为包括掌上电脑和服务器网络在内的所有设备提供服务是一个巨大的商机。但是单凭康柏电脑公司的实力，根本无法建立起这样一个服务系统，况且为客户提供计算机服务并不是康柏电脑公司的长项。

为了提升康柏电脑公司在计算机服务方面的实力，法伊弗先后兼并了天腾公司和数字设备公司，这两家公司是高端服务器的制造商。事情进行到这，一切都进行得很顺利。法伊弗的战略计划也一环扣一环，看上去非常完美，但是他忘了一个重要的问题——如何使康柏真正进入服务市场？对于这个具体的问题，法伊弗并没有投入更多的关注，没有制定有效的规划，因此，他不可能帮助康柏抓住计算机服务方面的商机。这就是他最终离开康柏的原因。

有人说：“企业的失败，２０％错在总裁，因为他的战略错了；另外的８０％还是错在总裁，因为他的执行层错了。”作为企业的领头者，作为团队的带头人，如果你本身缺乏执行力，那么你的团队也会被你传染。如果你无法建立一支高效的执行层，那么你就只能眼睁睁地看着好的战略和决策变形走样，最后以失败告终。

当管理者养成了一种虚荣、空想、形式主义、不注重具体问题的思维和习惯后，他就不可避免地会遭遇失败和挫折。管理者一定要明白：脚踏实地做事，不仅仅是做人的原则，更是做事的原则。在当今竞争日益激烈的市场中，机会稍纵即逝，企业要想抓住机会，获得利润，就必须以踏实的心态来经营企业，用实实在在的行动去做具体的事情，这样才能确保企业战略得到有效执行。

保罗·托马斯和大卫·伯恩在执行力一书中说过这样一段话：“满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做ＰＣ，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都具有很强的执行力。”

执行力是决定企业成败的一个重要因素，是２１世纪构成企业竞争力的重要一环。执行力是企业的核心竞争力，没有执行力，企业就没有核心竞争力。通用电气、ＩＢＭ、微软、戴尔、松下电器等企业之所以成功，与其杰出的执行能力有着直接的关系。

如果提到近年来发展势头迅猛的电脑公司，我们就不得不提戴尔公司。戴尔公司在不到３０年的时间里，一跃成为世界最大的ＰＣ制造商。这简直是一个神话。

很多人把戴尔公司的成功归结于它所实行的直销策略，但客观地说，实行直销策略的企业有很多，但真正成就卓越的并不多。那么，戴尔公司的成功秘诀到底是什么呢？答案是：踏踏实实做事的执行文化。

在戴尔公司，管理者对于具体问题、细节问题十分关注，并且在２０多年的发展中，这种关注具体问题的精神丝毫没有减弱和动摇。与很多公司老犯“言出不行”的错误不同，戴尔公司具有言出必行的传统美德。每一名员工都必须尽职尽责地对待自己的工作，每一个环节都在上级领导的监督下落实到实处。

正是由于每一名戴尔员工都重视具体的事情，公司所实行的订单生产才能取得最大化的经济效益。因为只有把每一个环节的工作落到实处，企业的存货周转率和资金周转速度才能得以提高。

怎样才能把每一环节的工作落到实处呢？要做到这一点，不仅需要员工明确自己的职责，并且把自己职责范围内的工作做好，更需要高层管理者将关注的焦点从美好的设想转移到具体的问题上来，然后制定可执行的行动方案，并关注方案的执行进展。

一个企业要想取得卓越的成就，仅有卓越的战略规划是不够的，还必须有脚踏实地落实计划的韧性和勇气，这就是执行力。正如欧莱雅（中国）有限公司的总裁盖保罗先生曾说的那样：“一个企业要想取得成功，就必须既要像诗人一样有激情，又要像农民一样实干，只有诗人加农民才能站稳脚跟。”

实际上，不论是诗人的激情，还是农民的实干，都不应该仅仅拥有其中一项。不管你是ＣＥＯ，还是中层领导者，你都应该同时拥有这两种精神，这样你才能把战略和执行有机地融合，把理想和现实完美地结合在一起，才有机会立足现在，创造未来。

执行哲学：三流的想法，一流的执行

在企业发展中，有一流的创意和战略，但没有一流的执行，创意和战略得不到落实，企业也难以发展。但如果有一流的执行，即便创意和战略差一点，企业也会充满希望。日本软银公司的董事长兼总裁孙正义与马云曾经探讨：“一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要？”结果他们得出一致的答案：“三流的点子加一流的执行水平比一流的点子加三流的执行水平更重要。”对于这个观点，有一个非常经典的案例。

２０世纪末，世界拳击史上闹出了一个丑剧。在拳击比赛中，泰森想像以往一样在短时间内结束战斗，但是对手霍利菲尔德丝毫不上当，他不急不躁、冷静地发挥既定的战术。他利用身高臂长的优势，很好地控制了与泰森的距离，每次泰森欲用组合拳突破他的防守时，他就对泰森搂搂抱抱，直到耗尽了泰森的体力。泰森非常恼怒，愤怒地咬下霍利菲尔德的一小块耳朵。霍利菲尔德处理好伤口之后继续投入战斗，但没想到泰森出人意料地再次咬了他的耳朵，裁判只好结束了这场荒唐的比赛。

比赛后的第二天，有一种名叫“霍利菲尔德”的巧克力就出现在美国的各大超市内，其形状栩栩如生，简直就像真耳朵，一时间激起了好奇幽默的美国市民的哄抢，大家都想将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。这家生产“霍利菲尔德”巧克力的生产商利用比赛中出现的轰动效应，突发奇想地推出了新颖的产品，大赚了一笔。

生产霍利菲尔德巧克力的点子未必是最好的，但由于该厂家在最短的时间内将这个点子变成现实，抓住了顾客的消费心理，所以赚到了大把的钞票。企业执行力也应当如该厂家推出霍利菲尔德耳朵那样，在最短的时间内，抢先他人一步，这样才能占领市场的先机。

一流的执行力是企业成败的关键。为了打造一个执行力强的团队，企业管理者必须做好带头人，制定能够激励人的管理制度，充分调动全体员工的积极性，这样即使企业战略不完美，企业创意不高明，企业一样能在高效执行力的推动下向前发展。在这一点上，脑白金这个团队的执行力相信给许多人留下了深刻印象。

脑白金这个团队在全国有２０００多个办事处，销售终端多达上万个，而且动作划一，令行禁止。整个系统持续多年，依然保持高效，而且不出故障，让人惊奇。脑白金产品的推广手段也很一般，通过电视广告不断重复地推广。史玉柱贯彻的原则就是：不管你的点子如何，关键是要有超强的执行能力，以结果论英雄，这是市场竞争的必要条件。

任何一家企业要想获得成功，都不能缺少执行力。团队执行力越强，企业越有希望。杰克·韦尔奇曾说过：“即使是错误的决策，我们也可以通过执行来把它做对，而不是再回来讨论。”因为如果来回讨论，可能会错过良机。

１８９８年，美国与西班牙在古巴的领土上展开交战，美国为了取得战争的胜利，就想了一个办法——与古巴反抗巴西的起义军联手。古巴义军的首领名叫加西亚，为了说服他与美军联手，当时的美国总统威廉·麦金莱给加西亚写了一封信，然后派人送过去。

可是加西亚久居在古巴的深山老林里，没有人知道他的下落。派谁去送信呢？麦金莱为此犯愁了，这时美国军事情报局局长——阿瑟·瓦格纳推荐了一人：“我属下有一个中尉，名叫罗文，他能把信送给加西亚。”果然，罗文不但把信送给了加西亚，还带回了加西亚的回信，这个任务的出色完成在美西战争中有着举足轻重的作用。

派人给不知身在何处的加西亚送信，说真的，这个点子真的很糟糕。但是在拥有一流执行力的罗文身上，这个糟糕的点子变成了现实。由此可见，即便是错误的决策，也能通过一流的执行力将它做对。这就是为什么那些成功的企业家，一而再再而三地强调“一流的执行力加三流的点子胜于三流的执行力加一流的点子。”

更难能可贵的是，罗文不但成功地将信送给加西亚，还带回了加西亚的回信。可以说，这个执行效果超出了所有人的期望，这种超出期望的执行力，值得每一个管理者学习。海尔集团的首席执行官张瑞敏在谈到海尔的发展时，曾点名称赞他的助手杨绵绵：“往往我期望两分，她却能做到十。”这种超出领导期望，超出战略预期的执行力，才叫卓越的执行力。拥有这样的执行力，企业未来将会充满希望。

执行就是：现在、立刻、马上

在西点军校，每个学员都要接受一个观念：“不要拖延，立即行动！”皮鞋要及时擦干净，被子要及时叠整齐，不容许有丝毫的拖延。想想吧，如果不是擦皮鞋，而是在战场上，在修筑工事，在对敌冲锋时，你拖延的习惯将会给你、给全军带来多么可怕的后果。这并不是把问题绝对化。因为商场和战场一样，工作就像战斗。要想在商战中立于不败之地，管理者就要充分激发员工的执行力，从而带出一支高效的、有战斗力的团队。

朱先生是温州乐清五金机械厂的老板。１９９２年金秋，他去上海出差，住在上海一家饭店。一天晚上，他吃完晚饭后在街上瞎逛。他很喜欢逛街，他将此称之为“跑信息”，或者说“捡钞票”。

在逛街过程中，朱厂长发现有一家食品店门口排起了一条长队。朱先生走近一看，发现大家都在排队买板栗。顿时，朱先生敏锐地意识到这里头有商机。为什么他这么认为呢？因为他信奉一条发财之道：人群密集的地方，财神爷就在微笑。

接着，朱先生观察到买板栗的人买到板栗后，由于急于尝鲜，往往猴急地剥、咬，结果把板栗弄得支离破碎，有时候还弄得满脸脏兮兮的，那样子真叫一个狼狈。看到这里，朱先生的大脑里突然闪现了三个字“剥栗器”，对呀，如果有剥栗器多方便啊。他的大脑迅速画出了剥栗器的草图，用镀锌铁皮制成的，成本大概２角，售价大概３角。

１０分钟之后，朱先生推开了那家食品店的大门，他找到店老板，向他推销剥栗器。食品店的老板对朱先生所说的剥栗器很感兴趣，他表示越早上市越好，并希望在两个月内能送到货。朱先生笑着对店老板说：“两个月？不！我一个星期就能把剥栗器给你送来。”

当天晚上，朱先生用传真把剥栗器的草图发给了温州老家的工厂。在工厂技师和员工的全力配合下，两个小时后，一副模具生产了出来。接着，冲床开始运转，大批量生产。３天后，朱先生派人把剥栗器运往上海。一时间，大大小小的炒栗贩子都成了朱先生的客户。

人们常说这是一个“大鱼吃小鱼”的时代，其实，更准确地说，这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代。速度在企业竞争中越来越重要，当企业决策出台后，要求的是现在、立刻、马上去执行，不容许有半点拖延，这样的执行力才是最高效的。

上文的朱先生从“人们辛苦地剥板栗”这一举动中看到了商机，并以出人意料的执行速度，将剥栗器生产出来。他既解决了人们剥板栗的困难，又狠狠捞了一桶金。毫无疑问，朱先生是一个快速高效的执行者，他的团队也是一个有高效执行力的团队，这就是他成功的重要原因。

试想一下，假如朱先生画出剥栗器的草图之后，要回到公司和员工商量、讨论，再决定研发，最后才到生产部门。这一套管理流程走下来，看似科学严谨，但是却会耽误很多时间。也许当朱先生将剥栗器生产出来时，已经有人抢先一步推出了剥栗器。

在当今激烈的市场竞争中，衡量一个企业、一个团队、一个员工的执行力，关键是看速度，看效果。如果一个团队能在保证完成任务的同时，以远远快于同行的速度去执行，那么这个团队将会所向披靡，这个企业将会前景无限。反之，如果团队执行速度慢，就很容易贻误战机，这样一来再完美的执行也会失去价值，这样的团队就没有执行力了。所以，大凡成功的企业家都倡导“现在、立刻、马上”去执行。

１９９９年２月的一天，马云带领从北京回到杭州的１８人，在自己家里召开了一次全体会议。这次会议之后，１８个像马云一样的“疯子”就开始迅速行动起来。其实，当时很多人并不理解马云的创业意图。当马云把网站的经营模式和盘托出时，程序员不同意，一些编辑人员也反对，他们对电子商务模式的认识还停留在Ｂ２Ｃ和Ｃ２Ｃ上。这也不怪他们，因为当时世界上成功的电子商务模式只有这两种。

在１８人中，多数人认为马云的脑袋里装的Ｂ２Ｂ模式不可能成功。马云努力倡导自己的想法，但是没能说服他们，在这种情况下，马云只好用一个创业“头儿”的身份来下命令：“你们立刻、现在、马上去做！”

马云下令后，团队没有任何怨言，大家分头行动，快速展开执行。事后马云说：“我很少固执己见，１００件事里难得有１件。但是有些事，我拍了自己的脑袋，凡是觉得自己有道理的，我一定要坚持到底。”在后来阿里巴巴的发展过程中，像这样的情况出现过很多次。

有人说，阿里巴巴不是计划出来的，而是在“现在、立刻、马上”的执行理念中干出来的。在马云的带领下，阿里巴巴团队朝着自己认为正确的方向疯狂奔跑，最后他们成功了。

当然了，每个企业都渴望高效的团队执行力，但是执行力的提高并不是简单的事情。企业要想为执行提速，必须建立一套完善的控制制度。这套制度要为执行排除不必要的障碍，比如，消除繁杂的程序、严重的等级、官僚主义、推脱责任、拖延等不正之风。这套制度还要求每个管理者带头落实，每个员工严格遵守，并且大家还要互相协作，只有这样，团队执行力才能成功提速。

制定合理目标，明确执行方向

有一则寓言，讲的是梭子鱼、虾和天鹅想把一辆小车拉走。三个家伙一齐用力，各自使出了浑身的劲，可是无论它们怎么拖，怎么拉，怎么推，小车还在原地，半点也没移动。这是为什么呢？原来，三个家伙没有一个共同的目标，没有往一处使劲，而是各自为战。天鹅使劲儿往上飞、向上提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼朝池塘拉去。

这则寓言告诉我们：集合在一起的几个人，如果没有一个合理的共同目标，没有明确的执行方向，无论他们怎么使劲，也形成不了一股合力。也就是说，任何一个团队都需要一个明确的共同目标，这个目标应该科学合理，大家通过努力能够达成，这样的目标才能凝聚人心，对团队成员才会产生激励作用。

联想集团董事会主席柳传志曾说过：“目标是最大的激励。”在他看来，把公司目标和员工个人的目标结合起来，可以极大地激发员工的潜能，使大家不断去努力达成目标。在企业管理中，管理者应该把团队目标灌输到每个人的心中，并将这个共同目标分解为多个小目标，让每个人都对一定的目标负责，这样大家各司其职，做好自己应该做的工作，彼此间又能协调配合，团队才会拧成一股绳，产生强大的战斗力。

在这方面，日本大荣公司做得非常好。他们的管理层善于用团队目标来激励员工，公司总裁多次在会议上指出：“提高企业利润可以赚钱，提高资金周转也是为了赚钱，内部统一思想从本质上来说也是为了赚钱。”为此，他总是将公司的大目标公布出来，然后让每个中层负责这个大目标的某一部分，中层再把他所负责的部分目标细分给每个下属，如此一来，大家就在公司大目标的统一下去行动。当每个员工做好了自己的工作时，公司的大目标也就顺理实现了。

打一个形象的比方，公司的大目标就像一支足球队的目标，为了实现这个目标，每个队员都有自己具体的目标，前锋要做好进攻，中场要做好组织、协调工作，兼顾进攻和防守的协助者，后卫要做好防守工作，门将要把好最后一关。如果每个球员将自己的责任落实到位，相信这支球队的成绩会很出色。这一点在韩国足球队身上就有过很好的表现。

在２００２年的韩日世界杯上，韩国历史性地闯进了四强。他们是怎么做到的呢？主帅希丁克是这么回答的：“韩国队之所以能进入前四强，其动力就是树立了具有挑战性的团队目标。”在希丁克看来，团队有目标一定要公布出来，让每个队员都明确在心，这个目标不用谦虚，目标越高、越明确越好，目标越高，努力越大，就越能接近这个大目标，即便最后没有达成这个目标，那么取得的成绩也是非常不错的。

对企业而言，制定团队目标，才能让大家明确执行方向。在制定目标以及执行目标的整个过程中，企业管理者要做好以下三项工作：

（１）制定一个可量化的目标

很多企业经常提出一些远大的目标，但目标笼统、模糊不清，让人不知所云，比如某公司提出一个目标：要按照国际一流标准建设好队伍，还有公司提出目标：要打造一流的企业，要成为行业里的强者。这样的目标乍一听让人振奋，但实际上提了和没提差不多，因为没有量化的标准，让人看不到希望。即便通过团队努力取得了较大的成就，也无法判断是否成为一流企业，是否成为行业里的强者。

那么，真正有效的目标是怎样的呢？首先，它必须能够被量化。举个简单的例子，某企业将公司的年度目标定为：营销额达到５００万美元，利润达到２００万美元。这样的目标是实实在在的，到了年底是否达到，财务一核算就清清楚楚。目标有了量化，公司的每个部门都知道自己的职责所在，每个部门的员工都知道自己应该做什么，这样的目标才是有效的团队目标。

除了量化目标之外，还应该量化目标完成的时间。举个例子，某公司提出完成５００万美元的销售额，但是却没有确定多久完成这一目标，是一季度？还是全年？还是两年？由于没有时间的概念，团队在执行这个目标时，就会失去时间观念，没有紧迫感。这样团队就不可能产生高效的执行力。

（２）让每个员工明确各自任务

每个团队目标，最终都要落实到每个员工身上，落实到具体的工作上。如果没有落实下去，那么大目标始终是大目标，就像圆滚滚的大西瓜，让人无从下手。而最好的办法就是拿出刀子，将西瓜切割开来，让每个人都享受一瓣西瓜。

同样的道理，在实现一个大的团队目标时，团队成员之间应该各有分工，你做什么，我做什么，管理者都应该让他们明确。每个人所负责的工作，都是团队运行的重要一环，谁掉链子了，都会影响团队的效率。因此，管理者必须督促员工做好分内的事情，绝不拖团队的后腿。

作为管理者，在下达任务给员工时，一定要交代任务完成的期限。我们经常听到员工对领导者说：“我会尽快完成的，两三天吧！”其实这是不明确的期限，管理者不应该给员工混日子的机会，而应该交代清楚：“明天下班前，必须把这件事做好。”这样，员工才会重视这项工作，专注地完成它。

（３）要求员工之间互相协助与配合

团队成员之间如果没有配合，团队的战斗力就会大打折扣。协作与配合是团队产生凝聚力、发生化学反应的有力保障。比如，在篮球比赛中，每个球员都能力出众，在各自的位子上都做得中规中矩，但是彼此之间没有默契的配合，完全凭个人单打与对手抗衡，这样是很难赢得比赛的。

企业在发展过程中也需要各个部门协作与配合，作为各个部门的领导者，应该起到这方面的表率，应该多与其他部门保持沟通，互通有无，并引导部门的员工与其他部门的员工有效配合。这样才能最大化地发挥团队的战斗力。

保证执行到位，绝不打折扣

有一道很有意思的数学题：９０％×９０％×９０％×９０％×９０％＝？答案是５９％。抛开简单的数学等式，这个数学题实际上告诉我们另外一个道理：如果一项工作在执行的时候打１０％的折扣，它的执行到位率为９０％；如果五项有相关性的工作在执行时都打１０％的折扣，那么执行到位率只有５９％，这是不及格的。因此，为了保证执行到位，任何一项工作都不应该打折扣，因为一项工作与另一项工作，往往有直接或间接的联系，一项工作执行不到位，将会影响另一项工作，最终会发生蝴蝶效应，产生裂变，造成无法挽回的结局。

很早以前，英国曾经流传这样一段民谣：“少了一个铁钉，丢了一只马掌；少了一只马掌，丢了一匹战马；丢了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，失了一个国家。”相信很多人都听说过这个民谣，它告诉我们：做事要注重细节，绝不可马虎大意，忽视看似不重要的事情。一些细小而关键的因素，看似毫不起眼，但往往决定着事情的成败。

战场上无小事，经营企业同样无小事。铁钉效应告诉我们：企业经营管理中的每个环节，企业目标执行中的每项细小工作，都关乎大局，千万不可打折扣。比如，技术工作中的每一张图纸，每一个尺寸标准，都应该严格；在物资供应工作中，每一个零部件的规格、型号，每一种材料的质量，都应该合格；在生产制造工作中，每一个零件的装配，每一道工序的调试，都应该准确到位。“一招不慎，满盘皆输”，任何一项工作，任何一个环节，都应该精雕细琢，认真落实到位，这样才能保证有一个圆满的执行效果。

在这个世界上，每天都有企业亏损、破产、倒闭，他们的失败往往是从１％的执行不到位开始的，最终以１００％的失败而结束。难怪，有一位管理专家这样说：“从你手中溜走１％的不合格，到了用户手中就会变成１００％的不合格。而一旦用户对你的产品失去了信心，结果就是你的产品卖不出去，企业运转失灵，最后关门。”可见，保证执行到位，绝不打折扣，关系到企业的生死存亡。

日本企业向来以精益求精、注重细节的精神著称于世，大到钢铁公司，小到日用品制造公司，他们都重视执行中的每个细小环节，绝不打折扣。他们深知执行的质量影响产品和服务的质量，继而影响企业的声誉，最终关乎企业的命运。

日本神户炼钢厂是一家在业内知名度很高的企业，该公司的文化是：执行贵在１００％落实。松盛田一是神户炼钢厂的３号机长，一天他接班后像往常一样打开电脑，检查当天的生产计划。

看完生产计划之后，松盛田一对下属说：“第一炉马上就要浇中厚板，我们先去看看铸机情况，然后就浇中厚板。”说完他就戴着安全帽，走出了操作室。

下属对他说：“这段时间３号铸机一直很正常，没有必要每炉都检查吧？”另一名下属也附和道：“是啊，检查起来挺麻烦的，光冷却水喷嘴都要十几个，反正也没什么问题，干脆省了这个环节吧！”

松盛田一平和地说：“你们的想法不对啊，厂里的制度明确要求，每炉开浇之前，都必须检查设备，确保正常才能开浇，不能因为怕麻烦就省略检查。”

来到铸机面前，松盛田一先看了看喷嘴，因为它是否正常运行，关系到铸坯的质量。如果喷嘴不出水，铸坯就无法冷却均匀，继而导致内部出现断裂，导致轧钢铁质量缺陷。所以，公司特别规定：在开始浇中厚板之前，必须严格检查喷嘴，杜绝喷嘴堵塞现象。

松盛田一带着射灯，检查了两次，他发现一个喷嘴的水量偏小，之后他又发现两个喷嘴有类似的情况。当他检查完所有的喷嘴后，他身上已经被水汽浸湿了，但是他不顾这些，马上联系维修人员来处理，同时向调度中心反映情况，请求调整开浇时间。等问题处理好之后，再开始浇中厚板。

维修人员来到现场之后，把喷嘴里的杂质清除掉了，还更换了破损的外弧水管，这样喷嘴冷却水的流量就恢复了正常。这时松盛田一把下属们叫到一起，对他们说：“厂里的规章制度是１００％执行，千万不能打折扣，否则出了事故大家都担不起，到时候后悔都来不及。”

经常听到有人说：“应该差不多吧！”“我想没问题。”“不用太在意。”尤其是在小问题上，他们越容易放松警惕，变得马虎大意。正因为有这种不负责任的心态，才会导致执行不到位。那么，为了保证执行到位，应该注意什么呢？

（１）用高标准、严要求来做事

在产品同质化的今天，凡事都要有严格的标准和要求，才能把事情做到完美，生产出优质的产品。以麦当劳为例，他们的高标准表现为：土豆条不能炸糊了，牛肉饼变质或不够分量坚决不能卖，店堂里、桌椅上必须保持清洁，音乐要优美，板凳要舒适等等。如果达不到这些要求，经理将会被开除，分店的经营许可证将被吊销。正是在这些高标准、严惩罚之下，麦当劳才能有今天的辉煌。

（２）重视过程控制，避免毁灭性的后果

美国联邦航空局（ＦＡＡ）素来以严格细致的过程控制闻名于同行，他们认为有效的精细过程控制是好的质量和批量生产的稳定性的保障。当年中美联合生产“ＭＤ—８２”大型客机时，上海航空工业公司获得了生产整机的许可证，他们深深领教了ＦＡＡ代表的细致和严格。

例如，ＦＡＡ要求将铆接工序用的铆钉淬火后放入冰箱保存，并在规定的时间内取出使用。在一次检查中，ＦＡＡ代表发现一个盛水的碗里有一枚铆钉，而原始工作记录上显示，这种铆钉已全部用完。为此，ＦＡＡ当即中断了与上海航空工业公司合作。他们的理由是，这枚铆钉不明不白地出现以及公然违背了规程的放置，让人难以相信上海航空工业公司能生产飞行５万小时的高级客机。正是ＦＡＡ对过程一丝不苟的管理给上海航空公司上了一课，才使得上海航空工业公司后来修成“正果”。

如果用一句话来形容过程控制的重要性，那么“１００１＝０”这个公式是最合适不过的。在过程控制中，讲究的是不忽视任何一个小细节。否则，有可能导致满盘皆输。在这方面，例子可谓不少。比如，美国哥伦比亚号航天飞机，就是因为一个橡胶垫圈的质量不合格，导致悲剧发生。因此，企业管理者要引以为戒，要重视过程控制，做到防微杜渐。

执行力不讲如果，只讲结果

巴顿将军在他的战争回忆录——我所知道的战争中，记录了这样一个故事：

“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，８英尺长，３英尺宽，６英寸深。’我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说６英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老混蛋想用战壕干什么都没有关系。’”最后，巴顿写道：“那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”

“不找借口”是优秀执行者的必备素质。“不找借口”是西点军校的流传已久的传统。

在西点军校，不管长官问什么，学员只有三种回答：“报告长官，是。”“报告长官，不是。”“报告长官，我不知道。”除此之外，不能多说一个字。当长官向学员下达指令时，学员必须重复一遍军官的指令。当长官问学员：“有什么问题吗？”学员通常的回答是：“没有长官。”这就意味着接受了长官的命令，意味着承诺和责任，剩下的就是不找借口、绝对执行。

当长官问：“为什么不把鞋擦亮？”如果学员回答：“哦，鞋脏了，我没时间擦。”那么，很可能遭到长官的一顿训斥。因为长官要的是结果，而不是似是而非的借口。没有任何借口是西点军校奉行的重要的行为准则，它强化了每一位学员的执行力，提高了每一位学员的责任心。从西点军校走出来的学员在工作中很少找借口，因为“不找借口”的理念已经烙刻在他们的思想里。

德国国家足球队也有不找借口的传统，他们在足球场上取得过辉煌的战绩。其中，最大的原因就是彻底贯彻教练的意图，承担自己的角色所担负的任务。即使球队在场上比分落后，全队陷入困难，他们也一如既往地执行既定战略，不找任何借口。他们从来不会说：“如果我们没有落后，我绝不会放弃防守，疯狂进攻。”这种执行精神是每个企业管理者都应该具备的。

彼特是公司的营销部经理，主要负责产品营销业务，深得上司的器重。然而，有一次他由于执行不力，导致一笔重要的业务被别人抢去了，给公司造成了较大的损失。事后，领导询问他为什么错失这笔业务，他说：“如果不是我的脚伤发作，我就不会晚半小时到达，那笔业务就不会被对手抢去。”

原来，彼特曾经历了一次车祸，他的脚在车祸中受伤了。不过，受伤并不严重，只是轻微的跛，根本不影响正常行动，也不影响他工作。如果不仔细看，谁也不知道他跛脚。

领导听了他的解释，虽然不是很高兴，但是想一想彼特给公司作出的贡献，就原谅了他。没想到，领导的宽容没有换来彼特的回报，反而使彼特越来越频繁地找借口。每当遇到有点棘手的业务时，彼特就会以腿脚不便为由来推诿工作。如果有比较好揽的业务时，彼特就会跑到领导面前，说：“我的脚不行，公司应该在业务方面对我照顾点。”

渐渐地，彼特养成了找借口的习惯，每当执行不力时，他就会找借口推脱责任。时间一长，他的业绩下滑了很多。领导原本器重他，见他越来越爱找借口，对他感到非常失望。终于有一天，领导忍无可忍，将其扫地出门。

乔治·华盛顿·卡佛曾经说过：“９９％的人之所以做事失败，是因为他们有找借口的恶习。”一旦你养成了找借口的恶习，你所表现出来的拖拉、磨蹭、推诿、低效率等毛病，会严重影响整个团队的合作氛围。你将会因此失去别人的好感，尤其是你的上司和你的下属，当然，还有你的同事。也许你的某些借口看似合情合理，但是你必须明白，如果在工作上没有取得良好的业绩，最终受害的是你自己。

职场是一个靠业绩说话的地方，而不是靠借口生存的地方。俗话说：“躲得过初一，躲不了十五。”你找借口能混一时，却无法一直混下去。比如，有位管理者在一家公司工作了十多年，一直没有获得晋升，相反，老板一步步将他降级到更低的职位。最后，把他降级为一名普通的仓管员，他感到很不解，于是找老板理论，意思是他没功劳也有苦劳，但是老板却说：“不是我要降你级，而是你没有取得业绩，而别人取得了业绩，我必须对别人表示认可。”这位老板的话是非常有道理的，他告诉人们：职场讲的是业绩，讲的是结果，而不是讲如果，讲借口。

综观财富５００强公司中的管理者，他们有一个共同的优点：执行只讲结果，不讲如果。无论在执行中遇到何种困难，他们都会想尽办法去解决，他们相信方法总比困难多，他们牢记自己的责任，一旦接受任务，就会负责到底。正是因为执行力强，他们才能成为世界５００强企业中的一名管理者。

别指望人人都能自动自发，监督是执行的保障

不少企业存在“半截子”工程。管理者把任务布置下去之后就不再过问，而员工在执行中一旦遇到困难，就可能会拖延、敷衍，甚至干脆把任务搁置起来，不去执行。等到管理者追问结果时，员工就开始找借口为自己推脱。或者员工的执行偏离了正确的方向，与管理者所期望的大相径庭。这样一来，好的战略没有得到贯彻执行，好的想法没有落实到结果上，就不可能给企业带来效益。执行离不开监督，要想员工有效地执行任务，就必须建立有效的监督机制。因为并不是每个人都能自动自发地工作。

无论是员工落实制度，还是执行任务，作为企业老板和高层管理者，都应该建立有效的监督机制，关注员工执行的效率和进展。只有当管理者关注“回报”，员工才会给你“回报”。前一个“回报”是指“回来报告”，即员工及时向你汇报自己的工作进展，后一个“回报”才是报答和收益。

在企业经营管理中，很多老板把任务交代给员工，就不去过问，等到后来发现事情不对劲时，又责怪员工。殊不知，因为管理者不重视监督，不要求员工汇报，员工自然不做汇报。例如，下面这种情况很常见：

一天，老板对市场部的王经理说：“我这里有一个市场推广任务交给你……”老板和王经理谈了两个小时，交代了诸多背景、重要性、目标、权限范围、风险等等。讲完后，老板习惯性地问了一句：“你清楚了吗？”

王经理说：“没问题，我马上就安排人去办。”

王经理回到办公室，立即召集手下的骨干员工，谈了３０分钟，把任务布置下去。

三天后，老板被一系列重要事务缠着，忘记了给王经理布置的事情。一周过去了，直到半个月后，老板才突然想起那件事，于是马上问王经理事情办得怎么样了。王经理把事情的进展情况向老板汇报了一下，结果老板大惊失色，大声嚷嚷道：“你怎么这么干呢？你怎么不早向我汇报呢？”

你布置任务之后，要求员工汇报工作进展情况吗？你是怎样监督员工的执行情况呢？很多管理者喜欢听员工汇报，却不知，真正有效的执行是双向沟通和反馈，既要求下属向上司汇报，也要求上司主动走下去，去了解员工的执行情况，及时发现员工执行中存在的问题，以便给予指点和帮助，这样才能保证下属不偏不倚地按照目标去执行。

ＩＢＭ前总裁郭士纳曾说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓：管理者主动去检查和监督，是促进员工把工作落实到位的关键一环。因为员工的自觉性再好，能力再强，也需要管理者的监督。没有监督，结果执行不到位，出了大问题时，后悔就晚了。

不过，监督不等于监视，有些管理者恨不得监视员工的一举一动，甚至为此不惜破费金钱，费尽心思，借助高科技手段监视员工，期望员工认真地对待工作，不偷懒，不耍滑。比如，员工出差，会给员工发放一部带有定位系统的手机，实现随时了解员工动态的目的。殊不知，这不叫监督，而是监视和窥探，必然会遭到员工的反感和抵触。

事实上，最有效的监督是最简单的。管理者不用监督太多，只需监督和控制最重要的环节。就像汽车上的表盘、仪表，是给司机做监控用的，司机只需要控制速度和路线，就能保证汽车安全行驶。管理者对员工的监督亦是如此。你给员工布置任务后，只需要讲明任务完成的时间和要达到什么效果——这个效果最好可衡量。然后，在员工执行任务期间，你隔三差五地问明情况，关注进展，询问员工是否遇到困难，及时给予指导，这就足够了。