企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，人才决定企业的发展。因此，得人才者、会用人者得天下。李嘉诚事业的成功，固然与他英明的商业决策关系重大，但也与他善于识人、善于用人密不可分。他曾经说过，他不是超人，他的成功是大家团结一致的结果。这句话并非只是谦虚，更是一种事实。因此，如果你想成就一番大业，重视人才，善用人才是非常有必要的。

１儒商气质：重情、重义、重信

提到商人，我们就会想到一个“奸”字，所谓“无商不奸”，就是形容商人奸诈、狡猾、违背道德和良心，到处招摇撞骗的德行。然而，虽然奸商有很多骗人的招法，但是他们骗得了一时，却骗不了一世，终究有一天，他们会被众人的唾沫淹没在滚滚利润的市场中。真正做大事的商人不是靠“奸”，而是靠“信义”，他们重情，也重才，他们充满了儒雅的风范，既有儒者的道德和才智，又有商人的财富与成功，他们既是儒者的典范，又是商界的精英。

一般来说，儒商主要有这样几个特征：注重个人修养，诚信经营，有较高的文化素养，注重合作，充满人情味和责任感。儒商有超功利的最终目标，对社会的发展充满了责任感，有救世救民的报复，古代的儒商有陶朱、子贡、白圭等，后来又有克勤克俭、富而不奢的李嘉诚，有“立己立人，达己达人”的荣氏家族、邵逸夫、霍英东等等，他们都是新时代富有儒商气质的企业家。

李嘉诚的投资特点是放长线钓大鱼，１９９２年，他用诚心和耐心迎来了内地投资的黄金时期，并受到了国家领导人的接见。之后李嘉诚乘飞机从北京飞往汕头，又飞往深圳。几天之后，李嘉诚宣布第一家在内地注册的联营公司成立，随即在深圳、广州、上海等地进行房地产投资。

在内地房地产投资方面，最具争议的项目是北京王府井的东方广场。１９９２年６月，北京市政府表示，可以考虑与外商合作改造王府井的旧城。一时间，香港多家财团蜂拥而至，他们都希望分得一杯羹。李嘉诚经过深思熟虑的分析之后，决定参与进来，通过多方谈判，最后他获得了建筑总面积１４万平方米的土地。

当时一位房地产分析员称：“谁在王府井有一块土地，就等于拥有一座大金矿。”与此同时，李嘉诚与好友郭鹤年合作获得了王府井旧址的发展权，他们在这里建造大型的商业购物中心——东方广场，这很好的奠定了李嘉诚在内地的商业地产老大地位。

李嘉诚之所以在内地顺利开展投资，与他雄厚的经济实力分不开，但更重要的是，他在多年的经商中辛勤耕耘，通过社会影响和感情投资，为自己留下了儒商的气质，为自己赢得了良好的口碑。

李嘉诚明白，商场的关系是金钱关系，是利润关系，但也是人与人的关系，因为商场上的一切活动，都是通过人起作用的。一个商人如果想在商场上站住脚跟，就需要重情重义。如果看不到感情因素，只是鼠目寸光，把眼睛盯在蝇头小利上，为此不惜违背信用，生意必然做不大，事业必然做不强。

２００７年１２月１２日，李嘉诚在接受新华社记者采访时说过这样一句话：“商道即人道，‘做人’与‘做生意’的道理其实是一样的。”在５０多年的经商生涯中，李嘉诚为公司、为国家、为他人做过很多不计私利的“义举”，他不计较眼前得失，而是把眼光放长远，所以，最终他获得了大利。

在当今时代，李嘉诚是最杰出的商人之一，他六次荣膺世界华人首富，连续８年雄居港商首席。作为香港的巨商和财富的化身，李嘉诚在创业阶段完全是白手起家，以小博大，在他身上，闪烁着中国儒家文化的精华，那是他做人与经商完美的结合。

李嘉诚向来重视“信”和“义”，他从不哄人、骗人，该得一分得一分，绝不赚昧良心的钱，总是把自己的利益放在最后。尽管这是一个物欲横流的商业社会，但是李嘉诚深谙经商必须重情的道理，他把人品注入到商业经营中去，把利润回报给社会，体现了真正的大家风范。

２用人之道：科学化、专业化、年轻化

李嘉诚出身贫寒，白手起家，历经半个多世纪，通过坚持不懈的努力和奋斗，从一个普通人变成商界名人，变成世界级富豪，取得了令世人瞩目的成就。每当提起成功，李嘉诚总是坦然地说：“良好的处世哲学和用人之道是我成功的前提。”

当长江实业集团发展到一定规模时，李嘉诚敏锐地意识到，企业如果想长远发展，就必须借助人才的力量。一个企业在不同的发展阶段，要有不同的管理和专业人才。当李嘉诚意识到公司内部缺少科学化、专业化、年轻化的人才时，他克服种种阻力，将那些和他一起创业，一起打江山的“难兄难弟”劝退，大胆起用了一批年轻的专业人员，为企业的发展注入了新鲜的血液。

与此同时，李嘉诚制定了一些具体的用人措施、培训措施，比如，开办夜宵培训班，对在职员工进行专业化的培训，选送有潜力的年轻人出国深造，让他们去国外接受新思想，李嘉诚自己也聘请了家庭教师，补充科学知识、自学英语。这些举措都是李嘉诚重视专业化、年轻化用人之道的具体表现。

在李嘉诚的高层领导班子里，有各种各样的人才，比如，金融方面的人才、财务方面的专家、房地产方面的“老手”，还有朝气蓬勃的年轻人，作风严谨的洋人等等，他们紧密团结在李嘉诚的周围，各施所能，各尽其才。

可以说，李嘉诚能有巨大的成就，他的集团之所以能纵横东西、跨越国界，是因为他打破了家族化管理模式和狭隘的用人观，他把西方先进的管理理念带入了长江集团，使公司在经济的、科学的、高效益的条件下运作。

李嘉诚精于用人之道，他懂得在企业发展的不同阶段，要大胆任用不同的人才，而且在企业发展的某个阶段，他重视发挥人才的特长，恰当、合理地运用不同才能的人。在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”这就是李嘉诚科学化的用人之道的表现。

综上所述，李嘉诚的用人之道表现为三点：科学化用人、专业化用人、年轻化用人。这三点不是割裂开来的，而是紧密结合在一起的。比如，在专业化用人时，也涉及到年轻化用人，而这两者均表现出科学化用人之道。

３众人划桨才能开动大船

说起李嘉诚，人们纷纷对他翘起大拇指，很多人认为李嘉诚的成功，与他个人能力是分不开的，有人甚至赞誉他为“超人”，但是李嘉诚不这么认为。２００７年１２月１２日，中国银行在港服务９０周年，特此举办了庆祝酒会，李嘉诚出席了这次庆祝会。期间，面对新华社记者的采访，李嘉诚郑重地说：“你们不要老提我。我算什么超人，是大家同心协力的结果。我身边有３００员虎将，其中１００人是外国人，２００人是年富力强的香港人。”

“我算什么超人”，这句话充分说明了李嘉诚的谦虚，也道出了一个事实——任何伟大的成功都不是一个人的功劳，而是众人团结一致所取得的佳绩。在李嘉诚事业发展过程中，他一直重视团结部属，因为众人划桨才能开动大船，才能驶向成功的彼岸。

李嘉诚是如何领导“众人划桨”的呢？对此，李嘉诚表示，他采取了三个“结合”来团结人心，即“新老结合”、“中西结合”、“内外结合”。

“新老结合”指的是元老重臣与后起之秀相结合。在创业之初，那些元老重臣曾为企业立下了汗马功劳，他们忠心苦干，追随在李嘉诚的左右。但随着企业的发展，他们不一定能跟上形势，因此，需要找来一些年轻人，弥补元老们见识上、专业学识上的不足，以推动企业向前发展。

“中西结合”指的是国内人才与国外人才相结合。企业在国际化的过程中，李嘉诚非常重视国外人才。２０世纪８０年代中期，李嘉诚属下有多家老牌的英资企业，每个企业都有相当数量的外籍员工。怎样才能管理好外籍员工呢？李嘉诚的办法就是用外籍人管外籍人，因为他们之间便于沟通。再者，外籍人与外籍人沟通，在语言、文化等方面有优势，有利于更好地开拓国外的市场和海外投资。

“内外结合”指的是公司内部人才与公司外部人才相结合。什么是公司外部人才呢？这指的是生意上的朋友、生活中的朋友，其中影响最大的当属大牌律师李业广和当红经纪杜辉廉。李业广的博识韬略非常受李嘉诚的欣赏，长江实业在发展过程中，很多扩张计划是李嘉诚和李业广“合谋”的杰作。

在陈志辉唱的那首团结就是力量中，歌词是这么说的：“一支竹篙难渡汪洋海，众人划桨开大船。”个人的力量是渺小的、有限的，只有把大家团结起来，才能战胜各种困难。企业在发展过程中会遇到很多困难挫折，企业带头人能力再强，精力再充沛，也都是相对的。正如大雁一字排开向南方，领队总有累的时候，当它累了时，就会退回到队伍中，另一只大雁就会从侧翼飞出来，取代他的位置，带领队伍继续飞行。

说到这里，我们就不难想象李嘉诚为何会谦虚地说“我算什么超人”，不难想象他为什么那么重视团结作战，重视三个“结合”。身为领导者，应该做团结协作的表率，李嘉诚是怎么做的呢？他说：“领导全心协力投入热诚，是企业最大的鼓动力。与员工互动沟通、对同事尊重，方可建立团队精神。人才难求，对具备创意、胆识及谨慎态度的同事，应给予良好的报酬，并向其展示明确的前途。”

李嘉诚认为，在团队中，领导者要积极与他人有效地沟通，必须懂得倾听。关于这一点，他还讲了一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿没有人听到，那么能说它没发出声响吗？”借用这个问题，李嘉诚反问：“如果在一个团队里，你说话时没人听，那么能说你进行沟通了吗？”由此可见，李嘉诚十分重视有效沟通。

在李嘉诚的观念里，有效的沟通能让领导与下属同心协力，言行一致，创造出辉煌的业绩。如果企业内部上下级、同级之间沟通不畅，往往会造成企业内部信息混乱，员工士气低落，还会进一步影响企业的整体面貌和绩效。因此，优秀的领导者要善于创造一个开放、合作、信任的企业氛围，重视与全体员工互动、分享信息，以增强团队的凝聚力，达到吸引人才、留住人才、创造业绩的目的。

４与下属分享利益，增强凝聚力

古语说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”千百年来，商人们的形象就是“无利不起早”，没有利润的事情他们不愿意涉足。事实上，不仅是商人，就是一般的打工者、公司职员，也是为了赚钱而来的。李嘉诚深知人的这一心理，因此，他懂得通过与人分享利益来激励别人，使别人心甘情愿为其效劳、与其合作。

有人曾问李嘉诚：“统率群雄，最重要是哪一点？”李嘉诚不假思索地答道：“最重要的是了解你的下属的希望是什么？第一，除了生活，他们一定要前途好；第二，除了前途好之外，到将来他们年纪大的时候，有什么保障等等。”正是因为李嘉诚了解下属想要什么，并尽量满足大家的诉求，才能最大程度地赢得人心，使整个团队有很强的凝聚力和向心力，战斗力也异常强大。

对于李嘉诚的用人之道，有人曾总结成这样几个字：“以诚感人者，人亦以诚应之。”由于李嘉诚真诚地善待下属，与下属分享利益，才能赢得下属的忠心辅佐。在他的企业内，人才济济，新人辈出，而且跳槽率很低。

说到李嘉诚欣赏人才、真诚待人，我们就不得不提到马世民。当年，英国人马世民的才能深得李嘉诚的赏识，为了让马世民心甘情愿地辅佐自己，李嘉诚不惜买下马世民的整个公司。为了增强马世民及其公司下属对集团的归属感，李嘉诚又给他们最低的优惠价格，让他们购买长江实业集团的股票。结果，马世民在和黄的年薪及分红有１０００万港元。这个数额相当于港督彭定康年薪的４倍多。此外，马世民还有非经常性的收入，这是难以计算的。

虽然后来马世民离开了和记黄埔，但李嘉诚给他低价购买长实股票的机会，让他获得丰厚的利润。从这一点上来看，可见李嘉诚多么体恤下属，多么愿意与下属分享利益，这样自然能极大地增强集团的凝聚力。

李嘉诚曾经不无欣慰地说：“在我的公司，职员都能忠诚地为公司服务，我自己也经常去想想他们的环境并不断进行改善。所以，我的机构内，行政人员的流失率很低，并且从未出现过工潮，最主要的是员工有归属感，万众一心。这样一来，公司内一切事情，我虽然一直在百忙之中，但都可以很从容地应付得来，也很少因为公司上的事情而失眠。”

大思想家荀子曾经说过：“对于一般百姓，你只剥削，而没有给予利益，只想百姓效忠你，而你从不关怀他们；只强迫大家为你做事，你不曾为百姓做实事，这样治理国家，结果只有一个可能，就是灭亡。”同样的道理，在一个团队中，领导者如果不重视建立天下归心的企业文化，不注重与员工分享利益，从内心深处激发大家的工作激情，企业也将灭亡。

为什么呢？因为员工是企业利润的真正创造者，虽然领导可以用威胁、施压等手段迫使下属服从命令，但这种方式很容易引起下属的反抗，他们可能消极怠工，进而降低工作效率，影响整个组织的利益。最高明的办法是像李嘉诚那样，通过与员工分享利益，让员工心甘情愿地加班、奋斗，为企业创造更多的利润。与此同时，领导者还要重视了解下属的需求、情绪、态度等，尊重下属的意见和建议，这样才能最大限度地激发下属的热情和创造力，增强企业的凝聚力。

与员工分享利益，是保证企业终极利益的根本。许多著名的企业都有与员工分享利益的具体措施，比如，福特汽车公司很早就制定了内部利益分享制度。１９０８年，福特公司推出了Ｔ型汽车，一时间非常受美国人欢迎，真正成为普通人的汽车。

在１９０９到１９１４年这５年里，福特汽车的销售形势一片大好，但福特公司并没有趁机上涨车子的售价，而是坚守“薄利多销”的商业宗旨。与此同时，他们还和员工分享企业的成功。亨利·福特主动提出：每位员工的工资比原来增加一倍。凭借这一利益分享措施，福特公司的员工受到了极大的鼓舞，他们的工作激情高涨，工作效率极高，从而推动了企业的发展。

在中国，华为集团也是一家重视与员工利益分享的企业。多年以来，华为公司取得了非凡的成绩，都与他们注重与员工分享利益分不开。华为的管理者曾说过这样一句话：“华为唯一可以依靠的是人，认真负责和能够进行有效管理的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。”

华为公司的管理者认为，随着员工为公司创造的利润增加，公司应该增加给他们的报酬，举个例子：当员工为企业创造出１００元的价值时，企业给员工１０元的报酬，企业获得９０元的报酬。但是，员工为企业创造１００００元的价值时，企业不应该给员工１０００元的报酬，而应该给员工３０００元的报酬，企业净得７０００元。如果管理者只注重企业短期利润，忽视员工利益，认为企业应该净得９０００元，那么，很可能有一天，企业只得９００元，因为这种奖励模式无法调动员工的积极性。华为公司的管理者正是认识到这一点，才在保证员工利益的基础上，调动了员工的积极性，最终保证了企业利润。

企业的发展与员工是相互依存的，企业的利益依靠员工实现，如果企业只把眼光停留在眼前，看不到企业的长远发展，不愿意与员工分享利益，那么，员工的积极性就难以被调动起来，企业的凝聚力也无法增强。领导者只有认识到员工的价值，和员工分享利益，才能与员工保持和谐的关系，从而推动企业的持续发展。

５宁亏自己，不亏大家

出色的拳击大师在课堂上，往往不急于教学员如何击倒对手，而是先教学员如何不被对手击倒。若想不被对手击倒，最好的办法只有一个字——“让”。同样，在经商、经营企业过程中，要想获利更多，最好的办法也是“让”，让什么？李嘉诚的答案是“让利”。

李嘉诚在与人谈生意、签合同之前，总有一个习惯，那就是坐在那儿，显得若有所思。有人就问他：“你的头脑如电脑，你在算什么？”李嘉诚说：“我在算对方的利润。如果这笔生意他挣得比较少，我就要让利，免得他吃亏。”

每个人做生意时都想多赚一点，赚得越多越好，李嘉诚却如此为他人着想，这不是亏了吗？李嘉诚有那么傻吗？当然，李嘉诚当然不傻，相反，他是个有智慧的商人。他之所以让利于人，为的就是让别人信任他，愿意继续与他合作。有了稳定的合作伙伴，从长远来看，他赚的钱比“让”出去的钱多得多。如果李嘉诚不懂得“吃亏”，而是经常让别人吃亏，恐怕他成不了世界华人首富。

李嘉诚的经商哲学是：宁亏自己，不亏大家。凡是与他有利益关系的人，包括生意上的合作伙伴，也包括公司的员工，他都不会让他们吃亏。他曾说过这样的话：“与别人合作，假如拿七分合理，拿八分也行，那我就拿六分。”李嘉诚总是让别人多赚两分，所以，别人都愿意与他合作。

长期以来，李嘉诚与包玉刚、李兆基等人合作最多。在合作中，他一方面让对方得到了实际利益，另一方面，也在合作中占据了主导地位，成为合作中的大赢家。李嘉诚一生与很多人有过短期或长期的合作，不管生意做大做小，赚多赚少，别人始终对他一致好评。这种良好的声誉，使他在商界中“得道多助”，继而成就了不败的商业神话。

与李嘉诚有相似的经营理念的另一位商业巨头，则是日本的著名实业家稻盛和夫。稻盛和夫被誉为“经营之圣”，创建了两家世界五百强企业——京瓷集团和日本第二电信电报公司（ＤＤＩ）。在７８岁的高龄时，他接受了日本政府和产业界的邀请，出任即将破产的日本航空公司ＣＥＯ，仅用一年多时间，就使日航转危为安，成为全球赢利最高的航空公司。稻盛和夫是世界级的企业偶像，他的经营理念就是“利他经营”。

１９６１年，创办不久的京瓷遇到了前所未有的挑战。一天，１１名员工突然闯进稻盛和夫的办公室，递给他一封“请求书”，要求稻盛和夫给他们加薪，否则，他们就集体辞职。稻盛和夫知道，对于一个初入职场的人来说，仓促地辞职是多么危险的事情，所以，他很耐心地听完了员工们的想法。

原来，这些员工跟随稻盛和夫创业，夜以继日地工作，每天加班好几个小时，有时候要放弃周末或假期。因为这些原因，他们对公司产生了不满，所以才提出加薪的要求。可是，京瓷是一个成立不久的公司，稻盛和夫根本没有能力承诺员工什么。

在随后的三天里，稻盛和夫与每个员工促膝长谈，一个个说服他们，并保证一旦公司效益转好，就满足他们的要求，绝不会背叛他们。他甚至承诺：“如果背叛了他们，就让他们用刀子捅死我。”员工们被稻盛和夫的真诚感动了，大家在没有加薪的情况下，依然努力工作。

经过这次谈判，稻盛和夫深刻意识到自己肩膀上的责任，他告诉自己：“如果只是为了追求自己作为一名技术员的梦想而开展经营的话，即使取得了成功，那也是建立在牺牲员工利益的基础上的。但公司应该有更为重要的目的，公司经营最基本的目的必须是保护员工及其家属的今后生活，为大家谋幸福。”从此，他把“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”作为公司的经营理念，稻盛和夫的“利他经营”理念也由此而生。

１９７０年，世界石油危机爆发，京瓷将外派员工召回总部休息，照常发给他们工资。这在那个年代，可以算得上是一种创举。相比之下，很多公司在危机中不顾员工利益，为了节省公司成本而辞退员工，这种现象我们早已见怪不怪。

在商业上，稻盛和夫的“利他经营”获得了巨大的成功。２０世纪７０年代初，京瓷公司想收购美国ＡＶＸ公司，并提出以换股的方式实行收购。当它与对方签署了收购协议之后，对方却反悔了，提出收购价格偏低，希望提高收购价格。按照协议要求，稻盛和夫原本可以坚持原收购价，但最终他选择了让利，同意对方的要求。此次让步虽然损失了，但在之后的十几年中，京瓷获得了数倍的收益。１９９６年，ＡＶＸ公司再次上市，京瓷公司获得了３４６亿日元的股票利润和１４７６亿日元的浮余利润。

反观有些企业经营者，虽然自己已是家财万贯，却舍不得让利于人。与人合作时，总想着自己拿大头，让别人拿小头。更有甚者，他们盘剥工人，拖欠工资，完全置员工的利益于不顾。这种从商恶行，最终会“失道寡助”。所以，有智慧的经营者不会目光短浅到“让员工吃亏，让合作伙伴受损”，他们深知“有钱大家赚”有多么重要。也正是因为如此，他们才会朋友满天下，员工把企业当成自己的家，他们才能将生意越做越大。

６举贤不避亲，举亲不避嫌

李嘉诚曾经说过：“在我心目中，不管你是什么样的肤色，不管你是什么样的国籍，只要你对公司有贡献，忠诚，肯做事，有归属感，即有长期的打算，我就会帮你慢慢经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。”

李嘉诚的用人观是开放的，只要他发现你是个人才，就会重用你。这种爱才的程度绝不亚于三国时期的曹操，真正做到了中西合璧，各采其长。他不但善于识人，也非常善于用人。尽管他握有大权，但他也物色了不少出众的管理人才，放权给他们去管理业务。

周年茂、霍建宁是两位少年老成的将才，他们为李嘉诚开拓商业疆土立下过汗马功劳。尽管当时他们只有３０岁，但李嘉诚依然对他们委以重任。李嘉诚用人不看资历，不看虚名，而是看一个人的实际能力，只要实践证明他们确实有超常的才华，李嘉诚就会毫不犹豫地予以重用。这种“不拘一格用人才”的人才观，正是李嘉诚的过人之处。

很多企业家、领导者喜欢用自己的亲信，认为亲信才是最可靠的，这就是所谓的“任人唯亲”，这在李嘉诚看来，必然会有损事业，他解释说：“唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示对‘外人’不信任。”

事实上，李嘉诚的企业是典型的家族性企业，但是李嘉诚从一开始，就不按照家族企业的模式去经营和管理，他采取的是中西方优秀的管理方法相融合的管理模式，举贤不避亲，举亲不避嫌，只要有能力的人，他就会重用。这是他事业成功的关键。

２０世纪８０年代，李嘉诚的企业正在蓬勃发展中，不少潮州老家的侄辈亲友，找到李嘉诚，表示希望来他的公司上班，但被李嘉诚拒绝了。尽管如今长江实业也有李嘉诚的家乡人，但他们靠的是本事和能力进入企业的。曾经有一位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”

李嘉诚非常清楚，如果唯亲是用，那么企业内部被亲人霸占，就很容易把优秀的人才拒之门外。这样的管理，也许凭借创业者的个人才华，企业可以显赫一时，但很难维持到第二代。李嘉诚明白，创业之初靠自己，发展阶段靠团队，怎样用人，是企业稳定发展的关键。

２００１年５月１７日，李嘉诚在汕头大学演讲。当谈到如何管理企业，如何处理与员工的关系时，李嘉诚这样说：“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属，我认为，亲人并不一定就是亲信。如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。如果一个人有能力，但你要派三个人每天盯着他，那么这个企业怎么做得好啊！”

袁天凡是李嘉诚一个得力的亲信，早在１９９１年，荣智健与李嘉诚以及其他富豪联手收购了恒昌行，为了给恒昌行找一个合适的行政总裁，李嘉诚特意游说袁天凡。最后，袁天凡被李嘉诚说服了，辞去了联交所的重要职位，担任恒昌行的总裁。

然而，在１９９２年３月，荣智健向众富豪收购恒昌行的其余股份，引得袁天凡愤然辞职。辞职之后，他与杜辉廉、梁伯韬主持的百富勤合作创办了天丰投资公司，袁天凡占５１％股权，并出任董事兼总经理，还兼并了旗下两家公司的总裁。

为了表示对袁天凡的支持，李嘉诚认购了天丰投资公司９６％的股份，这很让袁天凡感动。袁天凡在公开场合多次表示：“如果不是李氏父子，我不会为香港任何一个家族财团做。他们（李氏父子）真的比较重视人才。”

１９９６年，李嘉诚的二儿子深陷困境，李嘉诚亲自出面恳请袁天凡协助李泽楷打江山。袁天凡答应了，并且分文不收，鼎力协助李泽楷，最终帮助盈动成功上市，使盈动成为一家市值上亿港元的股份公司。

对于没有能力的亲信，哪怕他是李嘉诚的三亲六戚，李嘉诚也不会录用。而对于有才能的亲信，即便他是外人，抑或是亲戚，李嘉诚都会一视同仁地重用。在李嘉诚的下属中，也有自己的亲属，但这不是胡乱提拔的，而是在考察了对方的能力和品德之后，才予以重用的。在这些亲属中，最亲近的人是他的儿子，因为他们的确是可造之才，所以李嘉诚给他们空间施展才华。对此，李嘉诚从来不忌讳被人议论，这种举贤不避亲的管理之道，也是李嘉诚基业延续至今的一个关键。

７把人才放在最恰当的位置才是最高明的用人哲学

在这个瞬息万变的时代，商业领域的竞争愈来愈激烈，而这种激烈的商业竞争，其实是企业之间人才的竞争。李嘉诚说过，企业最宝贵的是人才，对任何企业来说，用好人，用对人，是在商业中取胜的关键。在用人方面，李嘉诚一贯保持着敏锐的眼光，他善于发现人才及人才的长处，能够把人才放在最合适的位置上，对他们委以重任，这种用人策略为李嘉诚赢得了打天下的资本。

１９９８年，香港电视台在拍摄杰出华人系列——李嘉诚时，李嘉诚说过这样一句话：“一家小的家庭式公司要一手一脚去做，等到公司发展大了，便要让员工有归属感，令他们感到安心，这是十分重要的。管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。”

在长江实业的管理层中，不乏后起之秀，霍建宁是最引人注目的。他之所以引人注目，是据媒体报道，根据他每年的个人所得税推算出他的年薪，在香港是赚钱最多的打工者，被称为“打工皇帝”。霍建宁被传媒称为“浑身长满赚钱细胞的人”，他之所以能赚取高额的年薪，是因为他对公司作出了巨大的贡献。

霍建宁毕业于香港大学，１９７９年，他从美国留学归来，进入了长江实业集团，担任会计主任。后来，他考得澳洲会计师资格，１９８５年，被委任为长江实业的董事。他处事低调，有杰出的金融头脑和非凡的才能。

１９９３年，马世民从和黄行政一职上退下，霍建宁走马上任。通过不断地改组，收购了加拿大赫斯基石油公司９６％的股权，成功地扭转了和黄亏损的局面，而且获得了非常可观的利润。之后，霍建宁趁赫斯基表现良好，顺势而为，在加拿大上市，使集团从中获利６５亿港元。１９９９年末，和黄高价出售给Ｏｒａｎｇｅ，一次性获利１１７３亿港元，在这次谈判中，霍建宁立下了汗马功劳。

在香港，人们称霍建宁是靠智慧吃饭的“食脑族”，从他所获的高额年薪上，充分看出李嘉诚对人才的正确使用。可以说，把人才放在最恰当的位置上，这是李嘉诚不拘一格用人的最好表现。

李嘉诚曾经谦虚地说：“我不是一个聪明的人，我对我的员工只提供两个简单的条件：一是给他们相当满意的薪金分红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地为公司着想，因为公司真心为我们的员工着想。”

李嘉诚的用人原则就是知人善任，他知道大多数人都会有部分的长处，部分的短处，因此，他采取各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。正是懂得量才而用，他才能主宰和操纵这些优秀的人才。

１９８０年，周千和被李嘉诚提升为副总经理。当记者问到“长江实业在强敌面前，总能脱颖而出，靠的是什么”时，周千和说：“靠的是李嘉诚先生的决策和长江实业上下齐心的苦干。李嘉诚先生决策快速而准确，这么多年来从没看错过人，没做过错误的决定……”李嘉诚的器重与善待，令下属对他忠心耿耿。

周年茂在３０岁时，被李嘉诚指定为长江实业的专门人才，并被送往英国攻读法律专业。１９８３年，周年茂从英国留学回来，被李嘉诚选为长江实业董事和公司指定发言人。尽管周年茂属于书生型的人才，但在经营地产方面却是一个老手。而曾在２０世纪６０年代末期，担任李嘉诚的秘书，追随李嘉诚长达２１年，为李嘉诚立下汗马功劳的女强人洪小莲，至今是长江实业集团的董事，深得李嘉诚的信任。

李嘉诚不但重用国人，也重视任用有才能的洋人。２０世纪６０年代初期，李嘉诚开始大胆起用洋人，高薪聘请了美国人ＥｒｗｉｎＬｅｉｓｔｅｒｓ出任总经理，负责公司的日常行政事务。不久之后，李嘉诚又聘请了美国人ＰａｕｌＬｙｏｎｓ为经理，在原来２００余位基层管理人员的配合下，实行了企业的国际化管理。从此，长江实业的管理格局更加壮观。

对于自己的用人心得，李嘉诚曾经做过生动的总结，他说：“企业就像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，而其中的一个部件则只需半匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹马力相比小很多，但也能发挥其作用。”

李嘉诚又说：“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵纯熟，但最重要是首领亦十分清楚每种武器及每支部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们发挥最大的长处以取得最好的效果。”可以说，李嘉诚的成功，关键在于他广罗天下之才，并且以诚相待，他用自己的思想证明了一句至理名言：“每一个凡人，其实都可以成为伟大的禹。”而李嘉诚只是将人才放在最合适的位置上，让他们自由地发挥自己的优势。