常言道：打江山易，守江山难。企业管理是一门深奥的学问，稍有疏忽，公司就会陷入混乱。世界５００强企业，之所以能够鹤立鸡群，不在于效益惊人，而在于管理有方。管理的根本在于老板，在于制度。一个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制度，则关系到这个企业能否长久发展。

团队打天下，管理定江山

有一位智者带着徒弟在河边散步，忽然，智者向徒弟提了一个问题：“怎样才能使一滴水永不干涸？”徒弟想了很久，答道：“将它托入掌心。”智者笑着说：“非也非也！将它投入大海之中。”

当一滴水融入了大海，它才不会干涸；当一个人融入了团队，它才能更好地施展才华、成就自我。要知道，单个人的力量是渺小的，尤其是在企业打天下时，尽管有些创业者特别能干，但他们个人的力量也是有限的，只有借助团队的力量，才能打下一片更大的江山。

可是，打江山容易，守江山难。相比于带领团队打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，让属于你的天下稳步地发展，会有更大的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州”，闯下“九州”之后，却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示，中国的中小企业平均寿命不到３年，这就是“守江山难”的最好例证。

为什么会这样呢？因为打江山时，人们会想：我什么也没有，放手一搏，失败了也没什么。在这种心理状态下，他们会有一股勇往直前，毫无畏惧，破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇，反复周旋的过程中，不断地获得成功，自信心、进取心会一步步被激发出来，最终取得胜利。而守江山时，人们容易因骄傲而失去危机感，或因取得成就而自以为是，认为自己无所不能，于是轻率冒进。

当然，最根本的原因在于，管理一个公司是一门深奥的学问，管理不当，公司就会陷入混乱，这样公司就很难继续发展下去。如果企业管理得当，公司就会有生生不息的生命力，一代一代地传承下来。这一点在著名的美国杜邦公司的发展历程中，就有明显的体现。

杜邦公司从１８０２年创立至今，已经有２００多年的历史，是世界５００强企业中最长寿的公司。它之所以如此长寿，得益于杜邦家族在企业制度上的不断创新。

早期的杜邦公司在管理上，崇尚个人英雄主义，尤其是亨利·杜邦掌权时，就特别独裁，哪怕是细微的决策他都要亲力亲为，所有的支票他亲自开，所有合同他亲自签。这种管理方式在他３９年的任期内取得了较好的效果，将公司的发展带到了一个前所未有的高度，并帮助他建立起了杜邦帝国。这种成功得益于亨利·杜邦超强的个人能力，而不是得益于完善的企业制度。因此，当他卸任之后，杜邦公司就出现了危机。

１８８９年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成为接班人。但由于他的管理经验不足，能力有限，导致公司的效益大衰退，差一点就葬送了杜邦。杜邦家族见到这种情况，马上意识到问题，于是决定改行集团式经营的管理体制。

在新的管理架构下，最高决策权依然掌控在杜邦家族手中，但他们拒绝亲力亲为，而是把执行权交给执行委员会。同时，杜邦公司实行制度化管理，而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模式后，杜邦公司的效益显著提高。

但是，决策权过于集中也有缺陷，因为市场瞬息万变，杜邦家族在做决策时，很难适应市场的变化。鉴于这种情况，杜邦公司开始深化管理体制改革，把权力下放给分部，这再一次促使杜邦公司获得大发展。

然而，在激烈的市场竞争中，杜邦公司在２０世纪６０年代初遇到了一次严重的危机。当时他们不得不出售１０亿多美元的通用股票，导致公司多年的优良资产被剥离。同时，公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。

出现这种问题，说明原有的经营模式不再适应公司的发展。于是，科普兰·杜邦临危授命，出任杜邦公司的第１１任总经理兼董事长，并改变了原有的经营方针。１９６７年年底，科普兰放弃总经理一职，而是让非杜邦家族的马可担任总经理。科普兰还放弃了财务委员会议长的职位，他只担任董事长一职。由此，杜邦公司“三驾马车”式的体制正式成立。１９７１年，科普兰又让出了董事长的职务。

科普兰对管理职务的放弃在杜邦发展史上是一个创举，因为在他之前，杜邦家族以外的人无权担任公司最高职务。但是他果断地打破了这一家族恶习，结束了杜邦公司长达１７０年的专制。从此，杜邦公司从家族企业转变成现代巨型的总经理式企业。

如今，杜邦家族成员基本上成了优秀的经理职员，只有一人进入公司的董事会。尽管杜邦家族在董事会中的人数越来越少，并且基本不参与重要的经营决策，但杜邦家族仍是公司的拥有者，占有公司最大份额的利润。

从第１１任总裁科普兰至今，尽管杜邦公司换了８任董事长，但公司的制度一直沿袭了下来。由此我们可以发现，杜邦公司之所以能长久地发展，不在于由谁管理，而在于用什么样的制度来管理。因为单凭人来管理，受限于人的能力，会产生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度执行，一切都在制度的规范下正常地运转。所以，管理定江山，本质上是制度管理定江山。

杜邦公司的发展还告诉我们，企业制度并非一成不变，而要随着现实环境不断地调整，不断地创新。科普兰的制度变革就体现了这一观点。可以说，杜邦的可持续发展与它的制度创新是分不开的。

所以，领袖是打天下的“王”，制度定江山的“王”。一个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制度，关系到这个企业能否长久发展。只有坚持制度为王、制度创新为王的管理思想和模式，企业的江山才能永固。

真正的领导是管人的，而不是做事的

在我们身边，不乏夜以继日加班、身先士卒的领导者，他们一边用“拼命三郎”的精神工作，一边抱怨下属的能力不够。他们不知道，领导者的定位是什么、究竟是干什么的。也不知道，正是他们的大包大揽，导致了下属的能力“退化”。

想一想：在过去的一周里，你有多少时间是在做事，有多少时间是在管人、带人？所谓做事，是指你自己去执行具体任务，亲上执行一线，所谓管人、带人，是指你做企业战略规划、制定企业目标、给员工分派任务，然后追踪员工执行进程，根据员工的表现加以指点，或给员工做示范，给员工做评估等等。

如果你把一周的５天工作和所花的时间列出来，就会发现用在管人、带人上的时间很少，而用在做事上的时间很多，那么你就要开始改变了。因为真正的领导是管人、带人的，而不是做具体琐碎的事情的。如果你把过多的时间投入到公司琐碎的事情上，就意味着你在管人、带人上花的精力太少，这势必会影响你带团队的效果。

有一位管理专家在培训课上讲过这样一段话：中层管理者应该用５０％的时间管人、带人，用５０％的时间做事；高层管理者应用８０％的时间管人、带人，用２０％的时间做事。如果你喜欢做事，无法说服自己少做事，那么你永远无法成为优秀的企业领导者。因为你这种喜欢做事的习惯，注定了你不适合做领导者。

在惠普公司，定位领导者有一个基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。因为老板可以发号施令，但教练却不同，教练水平的高低要看他带的团队水平如何，而不是看他个人能力多强、多么能干。其实，惠普的这个原则很好地阐释了真正的领导是管人、带人的，而不是做事的。

看过足球联赛、篮球联赛的人都知道，球队的整体素质、赢球的场次和最终的排名，才是一个教练水平高低的体现。因此，作为一名优秀的领导者，一定要完成从自己做事到指导别人做事的转变。也许一件事，领导者自己做只需１个小时，但教下属做却要花３个小时，但是领导者别无选择，必须花时间教别人，只有授人以渔，让下属变得更优秀，让团队变得更有战斗力，领导者才是称职的教练。

与此同时，领导者还要容忍下属在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。试想一下，如果下属各方面都比你强，那他就不应该是你的部下，而应该是你的上司了。如果你有这种心态，那么你就会有足够的耐心来管理、领导下属、提升整个团队的水平了。

事实上，领导者管人、带人主要表现在这样两点：第一，用规章制度管理员工，让公司在一个有秩序、有纪律的环境下运转。第二，善于用人，因为领导者是帅，帅就要会用兵，会用人。善于用人的领导者，懂得发现下属的优点，让下属做擅长的事情，因此他们身边总是人才济济，各个下属都能在某一方面独当一面。

在史记·淮阴侯列传中，有关于刘邦与韩信的一段对话，很好地表明了领导者是帅而非将；是管人、带人的，而非做事的；是把员工放在正确位置上，让员工发挥自己特长的，而非把员工放在错误位置上，泯灭员工优势和激情的。

有一次，刘邦问韩信：“像我这样的人你看能带领多少士兵？”

韩信说：“超不过１０万人。”

刘邦又问：“那你呢？”

韩信说：“多多益善。”

刘邦有些不高兴：“你能多多益善，那怎么还是被我抓了呢？”

韩信说：“你不善领兵卒，却善于领导将士，这就是我韩信为你所用的原因。”

在这段对话中，韩信提出了关于“帅才”和“将才”的概念。在韩信看来，他是一个将才，擅长带兵打仗、攻城拔寨，而刘邦是帅才，擅长领导大将，给大将放权，让大将去战斗、去执行任务。事实就是如此，刘邦不仅领导着韩信，还领导着张良与萧何。这三人在刘邦手下，各自在自己擅长的位置上施展才能，最后帮刘邦夺得天下。

领导者是帅才，管理者是将才，帅才比将才高一个层次，帅才偏重于战略思维，其学识和涵养有助于提升自己的思维空间和眼界，以保证总揽全局、放眼长远。而将才是在一定范围内掌控局势，带领下属完成统帅分派的任务，他们偏重于战术或方式方法的研究。

对于领导者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下属，而是为他们的成长提供条件，帮助团队获得成功。通过发现下属的优势，给下属安排正确的职位，让他们更好地发挥自己的才能。这才是领导者真正要做的事情。

优秀的领导者能把一群绵羊变成冲锋的战士

一只狮子带领一群绵羊，与一只绵羊带领的一群狮子战斗，哪一方会取胜呢？让我们来看一看吧！

一只狮子站在绵羊面前，以专业的素养训练着一群绵羊，训练结束后羊群的战斗力有了很大的提升。另一边，绵羊首领站在一群狮子面前。训练开始了，绵羊按照羊群的散漫管理方式来训练狮群，结果可想而知，大家军心涣散，反而失去了原有的战斗力。当两军对垒时，狮子训练的绵羊军团战胜了绵羊训练的狮子军团。

的确，正如一位法国军事家说过的那样：“一只狮子带领一群羊，要远远胜过一只羊带领一群狮子。”这句话是非常有道理的，因为狮子是优秀的“领头羊”，它能通过自己的领导才能，激发出整个绵羊团队的激情，使绵羊成为冲锋的战士。

其实，优秀的领导者就是雄狮，一个团队的战斗力，归根结底要看领导者的带人能力。巴顿将军曾经说过：“在战争中有这样一个真理：士兵什么也不是，将领却是一切。”一个团队能否迸发出战斗力，关键在于领导者是否有魄力、决断和勇气，是否善于带领团队、激励队员、合理地安排队员的工作。所谓“兵怂怂一个，将怂怂一窝”就是这个道理。

优秀的领导者之所以能把一群绵羊型的员工变成冲锋的战士，主要在于这样几点：

首先，优秀的领导者要对员工充满期许。

把绵羊变成雄狮，看似是不可能实现的目标。因此，在一开始，领导者就要向员工提出这样的期许。如果你不将这种期许告诉员工，员工或许不可能朝着你所期望的方向发展。要知道，每个人都很享受别人对自己的高期许，因为这意味着自己的价值被肯定。

领导者要知道，对员工期望越高，员工的发挥可能越好，甚至会超出这种期望。在心理学上，有个“皮格马利翁效应”，说的是一个名叫皮格马利翁的雕刻家精心雕刻了一位美女，并深深爱上了这个雕像。他每天祈祷盼望着这个雕像能成为现实中的人，与自己生活在一起。后来，他的诚意感动了神，这座雕像被赋予了生命，真的与皮格马利翁生活在了一起。当然，这是一个神话，但它说明了真心期许的重要性。

对领导者而言，不需要把不现实的事情变成现实。领导者要做的，就是期许下属变成战斗力强的“雄狮”。只要你对他们表达期望，发现他们的闪光点，鼓励他们努力，他们就会变得越来越出色。

其次，优秀的领导者要对员工表达信任。

当你领导一支团队时，你要相信：这支团队缺少的并不是想法和建议，而是缺少领导者对员工的信任和信心。如果领导者始终对员工抱有希望，员工就会感到无比的自信。他们会愿意花时间和领导者一起研究如何让团队变得更优秀。

当员工提出建议和想法时，如果领导者表达认同和肯定，并且能有选择地加以采用，那么对员工就是非常好的激励。当领导者分派给员工任务时，说：“去干吧，我相信你没问题。”员工也会感受到信任的力量，从而百分百地投入精力，争取不辜负领导者的期望。

某电信公司的领导者贝蒂在带领团队时，就采用了信任的原则，她是这样总结她的带队经验的：“我会尽量让我的团队了解到，我真心认为他们可以做好这项工作，我相信他们能够做出判断，寻找信息，及时获取信息。在我们的团队会议上，当我们分析总结员工工作成就时，我会有意识地表扬队员们的贡献，不会当面指出他们的不足之处。”

这样，公司就会充满轻松的氛围，员工们感觉自己尽了全力，大家相互之间就不会指责，而是相互支持和尊重。贝蒂说：“我相信人们会实现我们的期望，只要你选择信任他们，表扬员工的成就，就可以让他们自动高效率为你做事。”

再次，优秀的领导者重视激励员工。

著名领导力训练专家谭小芳曾表示，１０个失败的领导者，９个不懂得激励下属；１０家失败的企业，９家企业忽视激励员工。我们先来看一个历史案例。

史记中记载，汉楚相争之初，项羽兵力多达４０余万，是刘邦的４倍。然而，项羽不会看人识人，奖罚不明，“于人之功无所记，于人之罪无所忘，战胜而不得其奖，拔城而不得其封”，“虽有奇士不能用”。这直接导致陈平、韩信等优秀的部下离他而去，选择为刘邦效力，甚至还直接逼走了亚父范增。最后，这位“力拔山兮气盖世”的霸王被善于用人、善于激励的刘邦所灭。

领导员工发展企业，与带领队伍打天下的道理是一样的。如果你想避免企业走向衰落，请从激励员工开始。比如，你要经常问一问自己：员工希望获得哪种激励呢？当我称赞员工时，他是否会兴奋呢？我最后一次在工作中称赞别人是什么时候？其实，激励员工很容易，简单地拍一下后背，表达一种友善和认可，一句表扬，表达赏识和器重，一个充满肯定的眼神等等，都能激励员工奋发向上。

此外，还有授权、对话、承诺，都是领导者要做的。德国西门子公司在这方面做得很好，他们重视向员工授权，充分信任自己的员工，并千方百计为员工实现目标排忧解难。公司的领导者认为，授权的前提是信任，信任的前提是员工能够胜任。领导者还要重视与员工对话、沟通，这样做的目的是向员工承诺，给员工一个值得憧憬的目标，给员工实实在在的发展空间。

如果你能做到以上几个方面，那么，你也能把绵羊型的员工变成雄狮般的战斗勇士，让他们冲锋陷阵，为企业攻城拔寨。

别给员工讲道理，没人听

小时候，犯了错误，父亲会把我们叫到跟前，滔滔不绝地跟我们讲道理：“你怎么会犯这样的错误呢？不知道这样做不对吗？”长大后，进入公司，如果犯了错误，领导者也会把我们叫过去，喋喋不休地跟我们讲道理。知道吗？我们已经很反感别人给我们讲道理了，员工也有同样的心理。

有一次，一位领导和下属谈话，下属的情绪有点低落，领导就劝她几句。怎么劝说呢？无非就是讲一些大而空的道理，领导讲的时候见下属没吭声，于是继续讲。突然下属忍不住了，大声说：“你真不愧是领导，这么会讲道理。”一时间，领导明白了什么意思，知道讲道理激起了下属的反感。

也许很多领导者不知道，下属听你讲道理的时候，表面上不吭声，甚至对你点头表示认可，实际上他们心里早已厌烦，只不过出于对你的尊重，不好意思让你难堪，才忍气吞声地接受。他们在听的时候，早已经左耳进右耳出，你的大道理对他们没有作用。有这样一段对话：

一位女职员和朋友谈起领导，说：“领导经常给我讲道理，好像他知道的东西多，我就是不懂事的小孩子一样，特别让人讨厌。”

朋友说：“那是领导关心你，才会找你谈话，跟你讲道理，是为你好啊！”

女职员说：“我才不稀罕。他讲道理时，我听也是左耳进右耳出，他说也白说。”

从这段对话中，我们可以发现：讲道理是没有效果的沟通。所以，聪明的领导者，千万不要给员工讲道理，因为没人愿意听。当一个领导者想通过给员工讲道理来解决问题时，他已经落于下风了，这是管理上的无能。

有一位企业的人力资源经理说，他在日常管理中，最喜欢“讲道理”，他每天都会花大量时间去“讲道理”。当员工发生冲突时，他去讲道理；当部门之间配合不好时，他也去讲道理；当下属不支持她的工作时，他也去讲道理。可是，当别人问他“讲道理能解决问题吗”时，他却一脸无奈地说：“唉，这些人都不讲道理。”

要知道，每个人都有固定的思维模式，每个人都有自己的思想和理念，都有看问题的不同角度。如果你和他讲道理，只是站在你的角度跟他讲道理，那么他怎么可能认同你呢？道理讲得多了，就成了纯粹的理论，这些理论早已经被别人嚼烂了，你再去反复讲述，味同嚼蜡，谁爱听呢？

事实上，真正优秀的领导者，不会和员工讲道理，而是和员工讲故事，通过讲故事，来表达一种观点，引起员工思考。而且这个故事往往很有趣，很有深意，让人听了之后，久久忘不掉，这样就能持久地发挥影响。通过讲故事来表达观点，激励员工，是一种趣味性的沟通，绝不同于讲道理来强迫员工接受，所以，效果往往比较好。

一个人力资源经理跳槽到一家新单位，上任伊始，老板为了让他在公司树立威信，公布任命之后，就让他发言。他站起来，很幽默地说：“我是一头驴。”大家一听，顿时哄堂大笑。

接着，人力资源经理说：“我们家乡有一头驴，一天它不小心掉到枯井里，在井里凄惨地叫了好几个小时，主人想了很多办法，都没有把它救起来。最后，他决定用土把驴埋在枯井里，一来免得驴子活活饿死，二来避免其他东西再次掉进枯井里。于是他找来村民帮忙，大家抓起铁锹，开始往井里填土。一开始驴子恐慌地嚎叫，不一会儿，驴竟然安静下来，当村民把土铲到它背上时，它迅速地把土抖落下来，然后狠狠地用脚踩结实。就这样，驴一点一点地升到了井口。”

讲到这里之后，人力资源经理又说：“我现在还说我是一头驴，大家还觉得好笑吗？”在沉静片刻后，大家爆发出热烈的掌声。掌声渐停后，人力资源经理说：“我的存在就是和大家一起抖落身上的土，希望全体成员和我一样，配合我的工作，为公司清除发展中的障碍，为公司的发展贡献一份力量。”这时全场再次掌声雷动。

如果你不给员工讲道理，而是给员工讲故事，并且故事有寓意、有深意，而且讲得生动有趣，那么你将成为一个受人欢迎的领导者。领导力大师约翰·科特认为：“故事长驻大脑，因此带来变化，有机会影响员工的行为。”因此，从今天开始，尽量不要和员工讲道理，试着给员工“讲故事”，用故事阐述道理，用故事引导员工改变行为，这样效果会更好。

管理越简单越好，无为而治是最高境界

作为企业领导，你的任务不是处处管着、监视员工，而是建立一个能让每个人都能成为人才的制度，让员工自发地对待工作。因为一个企业最好的控制方法，就是来自于员工的自我管理。

杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”管得少却能管得好，是因为各种制度、措施真正发挥了主导作用。在良好制度的规范下，员工的自觉性、责任感、积极性都能得到充分的激发，这对减轻管理压力、简化管理环节、提高执行力，都有非常好的作用。这一点在下面的例子中得到了充分印证。

苏州某工业园区实行体制规范、政策透明的“授权管理”，先后制定了４５项新的管理办法和实施细则，里面清楚地规定什么可行，什么不可行，哪类问题应该怎么做，都规定得非常详细。在“授权管理办法”实施以后，员工们发现，领导亲自过问事情的现象越来越少，但按制度办事的良好风气却在园区内逐渐形成。

由于少了很多管理环节，一些项目审批、海关物流、外事管理等看似复杂的问题变得十分简单而有效，园区的主要经济指标８年保持５０％左右的增长速度。仅２００２年全年的ＧＤＰ总额就达到了２５２亿元，财政收入３２亿元。

管得少并不是说管理者的作用被弱化了，恰恰相反，由于在管理上变“人”治为“法”治，真正实现了按制度办事，用制度规范企业，管理的效率大大提高，管理者可以从繁杂的管理事务中解放出来，更好地去做企业战略上的规划。

台湾奇美公司是一家生产石化产品ＡＢＳ的企业，该企业虽然比不上王永庆的台塑公司，但它的生产力是同行企业的４倍。在２０世纪７０年代，其产品掀起了石化业的一场革命，其产品质量之高、价格之低让同行的美国和日本企业都畏之如虎。公司想要投资的地方，众多的美日厂商都会退避三舍，不敢与之竞争。

为什么奇美公司有如此强大的竞争力呢？这得益于公司董事长许文龙的“无为而治”的管理方式。虽然许文龙挂着董事长的头衔，但这是一个十足的虚名，他就像英国女王一样，对企业内部的大小事，根本就不参与管理，而是全部授权给部属。许文龙从来不做任何书面的指令，即使偶尔和主管们开会，也只是闲聊家常。很多时候，他甚至根本不知道公司的图章放在哪里，更奇怪的是，他连专门的办公室都没有。因为他很少在办公室，而是经常开车去外面钓鱼。

有一次，他在外面钓鱼时，突然遇到大雨，于是他就开车去公司避一避雨，顺便看一下公司。当员工看到他时，竟然惊讶地问道：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想说：“对呀！没事来这干什么？”说完，一溜烟地开车离去了。

许文龙的例子启示我们，作为老板，一定要信任员工，充分放权。充分放权，减少控制，这种“无为而治”是一种管理境界，是一种依托企业制度、企业文化、企业战略而建立起来的经营平台。“无为”并不是什么都不做，你别看许文龙什么都不做，实际上他对奇美的发展情况心如明镜。“无为”是让企业在制度、文化的规范下，非常自然有效地运行，就像钟表上了发条，尽管你不在钟表旁，但是它不会因为你的离开而停止运行。

海尔集团的董事长张瑞敏曾说：“我经营海尔主要是无为而治。我只抓大事，企业的大事就是文化、组织和战略。”在张瑞敏看来，“无为”中有“有为”，他认为“无为”就是企业的价值观，它是无形的，但是非常重要。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的企业发展成果。张瑞敏说：“所谓的‘超级领导’，就是当你的下属没有你的管理时，仍然能够正常工作。”

反观一些中小企业的管理者，就缺乏无为而治的勇气和自信。据一份权威的调查分析报告称：“中国企业每个层次上的管理者，大概都把８０％的时间用于管理，把２０％的时间用于工作上。”许多管理者习惯于崇拜自己、相信自己，对员工不放心，经常不礼貌地干预员工的工作，从始至终都不敢放开下属的手，每个环节、每道关他们都要严把。管理者忙得团团转，到最后企业却在生存的边缘上苦苦挣扎。究其原因，就是因为管理者管得太多造成的。

因为管得太多，管理者终日疲于奔命，没有精力抓制度、抓战略、抓落实，因而很难取得工作实效；因为管得太多，管理者顾此失彼，漏洞百出，问题层出不穷，使企业利益严重受损；因为管得太多，员工的积极性和创造性会严重受挫，会变得越来越束手束脚。时间一长，企业就会缺少活力，缺乏生机。

管理者管得太多，对员工的危害是致命的。在这方面，我们可以用“大象理论”来加以阐述。大象小的时候，饲养员用一条铁链将它拴住，使它无力挣扎。时间久了，大象就失去了挣扎的习惯，习惯了铁链。直到它长成大象，原本力气足够大，可以轻而易举地挣脱铁链时，它也不会去挣脱了。

其实，领导者对员工管理过多、管理过严，最终也会把员工变成不想挣脱铁链的大象。员工会习惯性地依赖管理者，而不会积极地思考、创新，不会独立地、自信地完成工作。在这种情况下，员工不可能获得成长，不可能变得出色。因此，管理者应该从一开始，就放开拴住“小象”的“铁链”，即使你觉得员工能力不够，也要给他机会去尝试、去锻炼、去成长。这样员工才可能在某一天，成为独当一面的人物，去分担你管理上的压力，帮你实现无为而治。

管理最重要的不是权力，而是智慧

在企业中，有一种领导说出来的话“一言九鼎”，全体员工非常拥护，积极按照领导的意图去执行任务；有一种领导说出来的话却“一文不值”，全体成员不屑一顾，但“人在屋檐下，不得不低头”，只能被迫去服从。这两种领导的差别在于，前一种领导靠的是智慧、权威和个人魅力来领导员工，后一种领导是靠单纯的权力来管理员工。

领导者的权威留存于员工的内心，权力却是浮在表面上的。员工当面对你敬畏，背后对你异常钦佩，这是权威的作用；员工当面对你点头哈腰，背后却说你非常糟糕，这是权力的作用。作为一个领导者，你肯定希望用智慧和权威领导员工，而不是用权力“压迫”员工。因此，你必须认清领导智慧与权力在管理中各自发挥怎样的作用。

众所周知，一个领导者必须拥有权力，领导者本身的职位就赋予了他这样的权力，没有权力，便不能称其为领导。权力的力量能使别人服从，如果运用得当，权力可以产生巨大的影响力。但如果使用不当，权力就会成为“暴政”的工具，成为强制员工服从的外在力量。在这种情况下，员工会对你产生反感，他们很难发自内心地服从你、支持你、认同你。

不少领导者没有认识到这一点，认为自己是领导，就应该对员工呼来喝去，就有权“专制”——说一不二，一言九鼎，员工必须绝对服从。否则，就用权力来强迫员工、处罚员工。而真正有智慧的领导者不会这样做，他们深知：打动员工、赢得员工敬意的最好办法，是用自己的智慧和能力来带领团队。所谓“将帅无能，累死三军”、“兵怂怂一个，将怂怂一窝”，足以证明领导者的能力对整个团队的重要性。有能力的领导者在团队里很容易产生巨大的号召力。

一个成功的领导者，在管理企业的过程中，往往会表现出超群的智慧，能赢得下属的敬佩和拥护。与此同时，他们还要有较好的内在品格和个性魅力，这样一来，他的威信就会逐步树立起来，在工作中他就会一呼百应，大家都会心悦诚服地听从他的安排和管理，这样就很容易将工作做好。

领导者的权力是职位赋予的，但领导者的影响力则产生于他本人的能力、素养和品质。权力的运用往往依靠高压，而影响力的发挥则表现为发自内心地赢得对方的认同、打动对方的真心。权力可以通过个人的资源、势力去影响他人的行为，而影响力则能促使他人态度、信念、价值观和行为的改变。

在葛底士堡这部电影中，讲述了美国内战时期一个重要的战役——葛底士堡战役。影片中有一个片段描写了张伯伦上校如何处理一批逃兵。当时一批逃兵被抓之后，逃兵的一个代表向张伯伦抱怨：“我们在战争中做了很大的贡献，但是却受到了很多虐待，我们厌恶战争，我们想回家……”

张伯伦是怎样处理的呢？他没有动用手中的权力，严惩甚至枪毙这些动摇军心的逃兵，而是对逃兵说了一番情真意切的话：“这场战争非常重要，如果北方军失败了，那么我们就将失去最宝贵的自由。既然你们不想战斗下去，那你们就走吧，我不会处罚你们。在你们走之前，我只想告诉你们：我们都渴望回家，但是如果战争失败了，即使我们回家也将失去意义。”

最终，这些逃兵改变了主意，他们重返战场，全军团结一心，取得了葛底士堡战役的胜利。

在这个故事中，张伯伦上校作为一个领导者，他拥有处罚士兵甚至枪毙士兵的权力。但是他没有用权力镇压逃兵，而是选择用自己的智慧——通过以情动人、以理服人的办法，说服逃兵重返战场，最后他成功了。也许他的成功不在于他的说理多么有说服力，而在于他这种行为本身所产生的感染力。

要知道，很多军官在战争中，往往动不动就向不服从命令的士兵大吼大叫，甚至用枪口对准他们，毫不犹豫地扣动扳机。如果张伯伦也这么做了，也许逃兵会屈服，但这往往是口服心不服，结果人在曹营心在汉，又谈何战斗力？这种服从是暂时的，一旦有机会，士兵就可能再次哗变，甚至“临阵倒戈”，这种结果是非常可怕的。而张伯伦通过个人影响力打动了下属，所产生的影响力是内在的、长久的。

事实上，战场上的将军领导士兵，与企业中的领导者管理下属，道理是一样的。看看今天的中国商界，华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏，他们都在用自己的智慧影响着企业员工，用自己的能力带领企业迎着世界趋势锐意进取，使企业在激烈的竞争中，依然能取得骄人的战绩，这也使他们在员工心目中的影响力进一步提升。

领导者的智慧表现在很多方面，既表现为制定长远的战略规划上，还表现为按制度办事，公平公正地对待员工上，也表现在日常管理中，与员工和谐相处上，等等。如果你想树立自己的影响力，那么不妨动用聪明才智，想方设法让员工“服你”。在这方面，英特尔公司总裁的做法非常值得借鉴：

曾经有段时间，英特尔公司的员工经常迟到。公司领导者对迟到者处以批评、扣工资等处罚，但是问题依然没有解决。最后，总裁想了一个办法，他每天第一个到公司，并站在门口迎接员工。迟到的员工见总裁在门口迎接自己，内心产生了强烈的自责感，他们发誓不再迟到。那些没有迟到的员工见总裁来得比自己早，便提醒自己：明天我要来得更早一点。渐渐地，员工迟到的现象得到了根本的改变

毫无疑问，总裁先生的做法是充满智慧的，他通过以身作则的方式，给员工树立了一个标杆，让员工自觉地向他看齐。这样一来，不用发火动怒、不用扣钱惩罚，员工迟到的现象就得以解决。试问，这难道不是高明的管理智慧吗？所以，如果你的员工上班也经常迟到，那么请先反省一下自己：是不是我经常迟到？是不是我不重视员工迟到问题？同时了解员工迟到的原因，而不是用权力来处罚员工。

员工迟到问题只是管理者的问题之一，在管理中，你还会碰到很多问题，但无论碰到怎样的问题，不到万不得已，不要轻易动用你的权力去“镇压”你的员工，而要试着用感情、劝说、说理等软性的办法，用你的个人品行和人格魅力去影响员工。当然，对于明确的制度规定，如果员工违反了，该罚还得罚。当然，要记住：罚不是目的，不能罚完了事，而要用你的影响力，引导员工走向你所期望的方向。

小公司的战略就是挣钱，活下来

“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大多数人死在明天晚上，见不到后天的太阳。”阿里巴巴集团创始人马云用这样的话形容竞争的残酷，他说：“小公司的战略就是两个词：挣钱，活下来。”

马云和无数企业家用亲身经历告诉我们：“企业生存永远是第一位的，至少在创业阶段，最重要的是先挣到钱，保证企业活下来，然后再考虑进一步发展壮大的问题。”

在士兵突击中，有一句经典的台词：“什么是有意义？有意义就是好好活。什么是好好活？好好活就是做很多很多有意义的事。”世界上，每天都有很多家公司破产，半途夭折的公司不计其数。据统计，日本９０％以上的公司在３年之内消亡。所以，老板先让公司活下来显得尤为重要。

作为公司的老板，当务之急是思考怎么让企业活下来，怎么稳步地赚钱，而不是急功近利地想要一夜暴富。俗话说：“心急吃不了热豆腐。”作为老板，如果总是想着暴富，总是嫌弃赚钱的速度慢了，往往会栽大跟头。

张先生是一位做百货生意的创业者，在同行激烈的竞争趋势之下，他感到了不小的压力。虽然百货公司每年能给自己带来几十万的利润，但是他觉得赚得不够多。所以，他还想创办一个网络公司。

下属听他说要搞网站，就劝说道：“现在网络行业已经人满为患了，一些实力很强的公司都难以生存，我们没有经验，资金又不是很雄厚，贸然投资，很难成功的。”

张先生一听，说：“没经验怕什么，我们几年前做百货生意时，也没有经验，还不是照样做成了？”他执意创办网络公司，结果因竞争太过激烈，不到一年，公司就破产了，原来的百货公司赚的钱也赔了进去。

张先生所犯的错误就是危机意识淡薄，不懂得先活下来，自然不可能做有意义的事。日本“经营之神”松下幸之助曾经说过：“企业家的使命就是赚钱，如果不赚钱那就是犯罪。”英特尔公司的首席执行官格鲁夫也是这么说的：“一个企业家赚钱叫道德，企业家不赚钱就是缺德。”因为当企业不赚钱时，当企业存活不下来时，势必会给社会、给员工、给老板自己带来严重的伤害。

其实，小公司要想活下来，要想挣到钱，也不是难于登天的事情。只要老板心中牢记活下来的理念，再运用适合自己的战略，就能把企业盘活。总而言之，小企业活下来有这样４种战略：叫做“猛、狠、奇、绝”。下面我们分别来看一下。

战略１：猛

所谓猛，就是极端化战略，把一个正常的事物，狠狠地推到一个极端上去，从而形成一种不对称的优势。比如，有些领域完全是空白，这个时候你可以快速抓住这个领域的商机。正所谓“好钢要用在刀刃上”，这样你才能实现创富之梦。

田忌赛马的故事，相信很多企业老板都听说过。比赛的时候，田忌用自己的上等马对齐威王的上等马，用自己的中等马对齐威王的中等马，用自己的下等马对齐威王的下等马，结果，三局下来都败了。后来在孙膑的建议下，田忌用上等马对齐威王的中等马，用自己的中等马对齐威王的下等马，用自己的下等马对齐威王的上等马，结果以２１的大比分取胜。

在这里，田忌采用的是对称的竞争模式，结果节节败退。试想一下，如果你的企业资源不如别人，和别人对称竞争，你能赢吗？而孙膑的建议提倡的是不对称竞争，舍弃自己的软肋，用自己的优势去战胜对方的弱点。这样，才更容易在残酷的竞争中取胜。

战略２：狠

所谓狠，就是速度化战略，也就是恶狠狠地对一个貌似正常的战略进行操作，从而获得一个高速度带来的惊人效益，就像小鸟也能撞坏飞机一样，高效之下必然有利润。

小老板们应该明白，小公司资源少，有时候必须敢于孤注一掷，用极端化的战略开辟发展之道。简单地说，在大公司一点点壮大、按部就班地做积累时，小公司可以凭借体量小、身段灵、负累少、胆子大、脑子活、速度快等特点，抄近路、走捷径跑到大公司前面，占领市场的先机。可以说，这是小企业发展的必然选择，是一种加速发展的模式。

举个例子，目前市场上流行的山寨机，不管是山寨电脑，还是山寨手机，这类产品在中国已经非常普遍。“山寨”也是一种活法，甚至成为了一种哲学，它们的特点就是为流行而流行，用速度抢占利润。做山寨机的老板们，并不期望他们的产品能畅销多年，他们要的就是风光一时，只要样式足够新颖，功能足够炫酷，铺货足够快速，就能获得巨大的赢利。

战略３：奇

所谓奇，就是出奇制胜，就是不走寻常路。如果说正版货是好学生，那么山寨机就是“坏孩子”。虽然每个孩子都应该心存高远，心无旁骛地实现自己的理想，但是在残酷的现实面前，“坏孩子”往往头脑灵活，有胆有识，他们往往能生存下来。当然，这里的“坏孩子”是指不走寻常路，有创新，敢想敢为的勇气和魄力。在这方面，有这样一个活生生的例子：

有个孩子本应该像其他很多孩子一样，认真读书，考取大学，然后再找一份体面的工作，但是他却没有走这样的寻常路。他的父亲见他在打台球方面有天赋，居然做出了一个大胆而偏激的决定——让他放弃工作，专心练习打台球。后来这个孩子成功了，他就是丁俊晖，今天几乎所有的中国人都知道他。

丁俊晖的成功对每个老板都有启示。小企业没有那么长的寿命，有太多不确定性因素，所以，不走寻常路，看似偏激，实则是一种经营的智慧，或者说是一种生存哲学。只要能让企业挣到钱，能活下来，就是经营上的一种成功。

战略４：绝

所谓“绝”，就是指拼碎片战略，把别人看不上的、分布得过散的东西集中起来，变成自己的生意。在温州一家人这部电视剧中，周万顺的老婆赵银花把钮扣厂废弃的纽扣收集起来，然后卖给服装厂家，这一做法就叫“绝”。

企业一定是先做精，再做强，后做大

在经营企业的过程中，为了能让企业健康迅速地发展壮大，每个老板都必须考虑一个问题：是先把企业做大、再做精、后做强，还是先把企业做精、再做强、后做大？

对于这个问题，可谓众说纷纭，各抒己见，什么样的理解都有。但有两种相对集中的答案，相当一部分老板认为：应该先把企业做精、再做强、再做大，理由是把企业做精是基础，有了坚实的基础，企业才能图谋发展，才能做强、做大。还有一部分人认为，应该先把企业做大、再做精、再做强，理由是市场竞争太残酷，只有迅速做大，抢占市场的份额，才能占据足够的资金，才有机会做强、做精。

不可否认的是，这两种理解都有道理，但选择哪种发展模式，更有利于企业发展呢？答案是先把企业做精，再做强，后做大。而先做大，再做强、做精企业，这种发展模式适合资金充足的老板。因为只有资金充足，才能迅速做大，快速抢占市场。对于大多数创业者来说，投资的每一分钱，几乎都是自己的血汗钱，金钱有限、资源有限，只有选择卧薪尝胆式的修炼，等到产品做精了，才有出头之日。

世界沐浴产品行业，品牌林立、鱼龙混杂。不过，有一家企业特别引人注目，那就是德立精工，尤其是它那句“求精做细，就是德立”的口号，更是让人耳熟能详。

德立精工从一家生产沐浴配件的小企业，发展成行业第一家自主研发全套沐浴产品的公司实属不易，其产品远销欧洲、美洲、亚洲的众多国家，它坚持从客户的淋浴感受出发，专注于每个细节，求精做细，这使它多年以来稳步发展成为行业里的领军企业。

从２００３年下半年开始，德立开始走上自主研发的新道路，率先推出了多种创新产品，在行业内引起了很大的反响。可以说，不经意间，德立精工在业内的知名度、产销量、市场占有率等方面，都在行业内遥遥领先。那么，它的发展秘诀是什么呢？那就是：先做精，再做强，后做大。

德立公司对产品的质量要求特别完美，每一环节都要严格控制。很多低端的沐浴房产品把玻璃、拉手、滑轮、胶条等半成品买回来，经过简单组装就对外出售。而且在组装过程中，不注重产品质量，但德立公司不会这么做，他们独立研发、设计、生产密封胶条和磁胶条、滑轮、拉手等部件，并对组装质量进行严格控制。正是这种精益求精的企业精神让德立公司不断发展壮大，在众多沐浴产品企业中脱颖而出。

德立公司表示，他们会继续坚持先做精后做强的理念，不盲目求大，而是重点考虑产品质量的稳定性、供应能力、代理商的生存质量等等，稳固地提高公司的实力。

把企业做大做强，是很多老板的梦想，他们都在试图通过产业整合，或融资手段实现企业的快速扩张。但是著名经济学家郎咸平认为，企业盲目做大做强会导致其偏离主业投资，甚至加速企业的灭亡。正确的出路是先把企业做精，再做强，后做大。

在自然界中，一颗树苗能否长成参天大树，能否堪当大用，要具备两个条件：一是树的质地要好，可以抵抗风雨寒暑；二是要有较快的生长速度和长大的潜力。如果一颗树苗生长速度很快，但是质地不好，就算长得再大，也无法成为栋梁之才。如果树的质地很好，但是生长速度很慢，或者没有长大的潜质，也难以堪当大用。

其实，一家企业也是这样。只有同时具备了内在的素质和生长能力、生长潜质，经过几十年甚至上百年的持续稳定发展，才能在国内甚至国际市场上占有一席之地。毫无疑问，企业先做精，再做强，最后做大，是企业健康发展、稳步壮大的必由之路。只有做精了，企业才能健康，只有做强了，企业才能持续，只有做大了，企业才能稳定。

有一家公司，在十几年中，只做音乐播放器和手机，而且只做了五个型号的音乐播放器和两种款式的手机，你觉得这家公司有希望吗？在这个山寨机猖獗的时代——看看深圳数码产品的小作坊，一天就可以制造出几十种产品，再看看诺基亚和摩托罗拉公司，一年少说也会推出几十种型号的手机……

尽管现实如此残酷，但是这家公司依然能强大到无法撼动，它的名字让人们为之疯狂，它早已是时代的代名词，它就是美国的苹果公司。提起苹果公司，相信大家都不陌生，虽然它推出的产品只有屈指可数的几款，但是其市值一度超过了Ｇｏｏｇｌｅ。这不得不令人佩服。

乔布斯经营苹果的思路就是专注，就是求精。他把所有的研发、市场和推广都专注于一个产品上，甚至只有一种型号、一种颜色，不留任何后路。正是因为苹果公司坚持做精，苹果的产品才能以质取胜，风靡全球。乔布斯坚信：只有专注，才能把每件事情做到极致。这就是苹果公司每款产品横扫全球市场，缔造王者之气的原因所在。

把企业做精，就是企业要有自己的核心业务，要对核心业务投入１００％的技术、心血和精力，把它做到极致。有人说，市场经济就像地上撒了很多钱，你一定要先捡离自己最近的钱，因为你比较有优势。同样的道理，你要做自己最有优势的产业，并用心做好，这样你永远不可能空手而归。只有把企业做精了，你才有希望把企业做强、做大。