人才是企业发展的根本。在当今社会，谁能得到优秀人才的辅佐，谁就能在激烈的竞争中杀出一条血路，打下一片江山。留住骨干人才，抓住这最为关键的２０％，企业才有未来，才有希望。重金或许可以吸引人才，也可以在一段时间内留住人才，但是如果你想让人才长期辅佐你，你就必须在高薪的前提下，注重培养与人才的感情，以情感人，以情留人。金钱留人和感情留人相结合，才是网罗人才最靠谱的策略。

留住人最重要的是留住人的心

华人首富李嘉诚曾说过，“在知识经济时代，企业竞争的核心是人才竞争，人力资本将成为知识经济最重要的资源。”在现代企业管理之中，人是管理的核心要素，只要把人管好，所有的事情都可以迎刃而解。

从发展趋势来看，企业管理的中心正在由“以物为中心”逐步转移到“以人为中心”上来，管理方式也由原来的“刚性管理”逐步朝着“柔性管理”迈进。得人心者得天下，管心才是管人的根本，企业要想尽早实现人本管理，就必须要重视人才，善于招贤纳士，并坚定不移地贯彻“人，是我们最重要的资产”的管理理念。

韩国的三星集团创办于１９３８年，成立之初是一家从事进出口贸易的小公司，进入２０世纪５０年代以来，企业发展不断加速，时至今日已成为全球知名品牌。是什么让三星从一个不知名的小企业成为今日的行业巨霸？在谈到成功经验时，三星集团董事长曾直言不讳地指出：我们奉行“人才第一”的原则。

三星集团在人力资源的开发和运用上堪称管理界的经典范例。只要是被录用的员工，不管是基层还是管理层，三星都会对其投入大量金钱、时间以及资源对其进行培养和训练，企业用于吸引和培训人才的时间甚至长期高达４／５，这在企业当中是十分少见的。为了更好地培训员工，三星集团斥巨资专门设立了培训中心。

作为韩国第一家设有培训中心的企业，三星集团有着完善的培训体制，每年每位员工都要到该中心接受３次以上的进修，学习新技能，探讨新技术。管理高层对员工的进修也十分重视，三星董事长曾在亲临培训班的讲话上明确表示：“三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。”

管人最重要的就是凝聚人心，为此，三星毫不吝啬地对有干劲有才智的人进行奖励提拔。对员工的工作评定每半年进行一次，表现优异者，业绩显著者都会得到各种奖励以及晋升机遇，有些特殊人才还会破格提升。这种始终把人放在管理首位的做法，正是三星集团迅猛发展的不竭动力。

企业管理的重中之重是管人，管人的重中之重是管心，只有上上下下相互尊重，情感融洽，才能在合作中充分调动每个人的工作积极性，并发挥出人才的最大潜能。

领导者要想搞好管理工作，必须要赢得人心，唯有在员工为企业做出贡献的同时，给予其相应回报，并为其提供更大的舞台和发展空间，才能让大家拧成一股绳，劲往一处使，从而拉动企业的快速发展。

一流的管理者懂得管人先关心，也懂得留人要从留人心开始。如何才能留住人心呢？答案是：从小事做起，对员工表达关爱之情。

一天，日本桑得利公司的总裁岛井信治郎无意中听到员工抱怨：“房间里有臭虫，害得我们睡不好。”于是，晚上他便点着蜡烛来到员工的房间，帮员工抓臭虫。这一微小的举动，把员工感动得差点流泪。

还有一次，新员工佐田的父亲去世了，岛井信治郎得知这个消息之后，立即带领全体员工来到殡仪馆，帮佐田料理父亲的丧事。丧礼结束后，岛井信治郎叫了一辆出租车，亲自护送佐田和他的母亲回家，他的行为深深感动了佐田。

在那段时间，佐田不断地思考一个问题：“怎样做才不会辜负总裁的一片爱心？”最后他决定：只要公司不辞退他，他就会尽最大努力做好自己的工作，哪怕牺牲生命也在所不惜。

在后来的工作中，佐田奋发努力，全力以赴，把工作做得非常出色，还被公司晋升为公司主管，为公司的发展做出了很大的贡献。

在员工流动率居高不下的今天，管理者要想办法经营人心、留住人心。其实，要做到这点并不难，只要你敏锐地捕捉员工的微妙变化，并在合适的时机引导员工说出内心的想法，然后采取有效的行动帮助员工，就能达到感动员工的目的。

当员工出现以下几种情况时，管理者可以抓住机会对员工表达关爱：

（１）员工生病时。即使身体再强健的人，一旦生病了，也渴望得到别人的关心和爱护。所以，当员工生病时，如果你及时给予关心，即便是一句问候，也能让员工对你产生好感。

（２）员工为家人担忧时。比如，员工的家人生病了，员工为孩子的教育苦恼时，管理者若能真诚地关心，员工就很容易产生感激之情。

（３）员工工作不顺心时。当员工因工作失误、工作任务无法完成、与客户发生矛盾、被领导者批评时，心情往往会变得低落。这个时候，如果管理者给予适当的关心，必会换来员工的信任。

用人不疑，疑人不用

几乎每个管理者都听说过这样一句话：“用人不疑，疑人不用。”所谓用人不疑，首先是指对所用之人的能力、人品不存疑虑，敢于把工作交付于他，并坚信他能做好。在被授权者完成这项工作的过程中，无论外界如何质疑，授权者一直要对被授权者保持信任。

其次，由于各种各样的原因，被授权者工作出现失误，授权者对他依然要保持信任。领导与员工之间并没有血缘关系，维系双方的纯粹是利害关系，唯有双方利益都得到满足，合作才能友好地进行下去。反之，一旦平衡状态被打破，上下级之间的矛盾便会随之凸显出来，从而阻碍企业的长远发展。

秦武王想攻打韩国时，任命甘茂为主将，甘茂在出发前，对秦武王说：“韩国宜阳是一座大城，加上途中有很多艰难险阻，与秦国相差千里，攻打起来恐怕不容易。我真的很担心，我出征之后，会不会有人借此机会诽谤我。”

秦武王说：“不会的，你放心地去吧！”

甘茂说：“从前，有个与孔子弟子曾参同名的人杀了人，听者以讹传讹，最后传到了曾参母亲的耳朵里。曾母绝不相信儿子杀了人，但是接二连三有人来报告同一件事，她就开始担心起来，于是劝儿子出逃。”

说完这个故事，甘茂接着说：“我的人品不如曾参，大王对我的信任也不如曾母对儿子的信任。而且，怀疑我的人不止三个，所以，我很担心，一旦我没有顺利攻下宜阳，就有人进谗言陷害我。”

秦武王听了甘茂的话之后，斩钉截铁地说：“你放心，我绝对不会听信谗言，我愿意发誓。”于是，甘茂率军进攻宜阳去了。开战之后，一晃就是５个月，甘茂用了５个月的时间也没有攻下宜阳，这时候有人开始进谗伤害他。秦武王把甘茂之前对他说的话忘得一干二净，也把自己的誓言忘掉了，他把甘茂召回来。甘茂非常生气，严厉地质问秦武王：“大王难道忘了你的承诺吗？”

这时秦武王才想起之前的承诺，马上改变态度，动员全军支援甘茂。最后，甘茂不负众望，攻下了宜阳。

在这个故事中，秦武王所犯的错误，也是很多管理者常犯的错误。在一开始授权时，信誓旦旦，表示信任下属，一旦下属执行遇到困难，就开始质疑下属的能力。值得庆幸的是，秦武王及时醒悟过来了，但现实中，又有多少管理者迷途知返呢？

信任是管理者与下属之间一种最可贵的感情，管理者用人的前提是信任下属，因为只有信任下属，管理者才放心把工作交给下属。只有信任下属，才能激发下属发挥积极性、主动性、创造性，这样下属才能把工作做好。

不少领导者在分权授权的过程中，不信任下属，尽管权力下放了，但常常出手干涉，下属被束缚住手脚，自然无法放手去干，久而久之，上下级之间不可避免地产生嫌隙。实事求是地说，这种做法对于企业的发展是非常不利的。所谓“疑人不用，用人不疑”，领导者在用人以及授权时，要敢于信任下属，大胆放心地让他们去干，去负责，只有这样才能在调动他们工作积极性的同时，赢得员工们的真心拥戴。

著名台湾企业家郭台铭在这一点上便十分值得我们学习。２００４年，位于墨西哥的一家摩托罗拉工厂被并购，郭台铭打算借此在墨西哥打造属于自己的生产制造基地，此时，摆在他面前的首要问题便是用人，是任用墨西哥人还是派出自己的亲信去管理？经过深思熟虑，他选择了前者。

古人云“将在外君命有所不受”，墨西哥这家工厂可谓“山高皇帝远”，一旦用人失误，很可能会形成割据小王国。郭台铭并非没有意识到这一点，但既然任用墨西哥人，就要本着用人不疑，疑人不用的原则，总是怀疑下属只会把事情搞砸。

从生产技术上看，墨西哥的自动化工作还远远不到位，“不良率１％”是鸿海的基本要求，但到了墨西哥人眼中便成了最佳生产状况。为了帮助他们走上正轨，郭台铭派下属过去指导，指导人员与墨西哥方面负责人详细沟通，耐心对话，组织墨西哥方面的人员到台湾参观高标准的生产流水线，并亲身感受鸿海的企业文化和工作氛围。

事实证明，郭台铭这种用人不疑的做法是十分明智的，对墨西哥人的信任，不仅让他把生产基地搬到了墨西哥，还把管理制度以及企业文化等无形资源也复制了过去。更为重要的是，在此过程中，他赢得了该厂一大批管理者的忠诚和拥戴。

但信任也要有一个限度，过于宠信下属很容易形成“诸侯林立”的局面，一旦失去控制，领导人很容易被架空，所以，管理者在使用人才、信任下属的基础上，还要保持一定的怀疑。在信任对方的同时时刻保持警惕，随时做好对下属的监控管理工作。

对自己有用的人要舍得下血本

人才，是企业腾飞的有力翅膀。在当今社会，谁能得到优秀人才的辅佐，谁就能在激烈的竞争中杀出一条血路，打下一片江山。那么，怎样才能吸引优秀的人才，怎样才能留住优秀的人才呢？如果企业老板舍不得下血本，那结果便是“舍不得孩子套不住狼”，正所谓不舍不得，人才肯定会离开企业。

蒋先生医学硕士毕业，曾在一家知名的三甲医院工作过３年。后来，他辞去医生的工作，改行做起了医药代表。他从公司的地区主管，做到了地区经理，然后又成为公司集团下属一家医药公司的常务副总，全盘主管公司的日常事务。蒋先生能力有目共睹，而且他品德优秀，心胸开阔，在工作期间也十分自律，因此深得下属和客户的尊敬和信任。

当年蒋先生担任公司地区主管时，公司正濒临倒闭，他凭借出色的组织能力和娴熟的业务技巧力挽狂澜，又通过自己出色的人际交往能力加强了管理层与员工之间的情感交流，拉近了双方的心理距离，融洽了团队氛围。可以说，蒋先生对公司的贡献非常大，因此，他不但在下属面前有很好的威信，在公司管理层也有强大的魅力，深受集团老总的厚爱。老总曾对他口头承诺，一定会在年终的股东大会上彻底解决蒋先生的年薪问题，蒋先生对此深信不疑。

然而，年终的股东大会结束之后，公司并未满足蒋先生的年薪要求。这让蒋先生非常气愤，当他找老总理论时，老总却说：“我向股东提议增加你的年薪，但是股东们不同意。”蒋先生很明白并非股东不同意，因为集团老总作为公司最大的股东对这样的事情完全有自主决定权，他所说的“股东们不同意”，不过是个借口。

三思之后，蒋先生愤然辞职。辞职报告递到董事会，董事会才猛然意识到问题的严重性，可是这时想采取补救措施，已经晚了。因为同行的一家医药公司对蒋先生早已“垂涎三尺”，他们爽快地满足了蒋先生的年薪要求，得到了蒋先生的加盟。

蒋先生辞职后，公司所有的地区经理都非常愤怒，他们联名上书，要求集体辞职，追随蒋先生而去。为人正直的蒋先生出于对前公司的感情，一个个打电话给这些地区经理，让他们安下心来工作，最终他没有带走一个下属。尽管如此，蒋先生在前公司签下的大客户却不断地流失，前公司业务也因此受到了严重影响。

从这个案例中可以看出，待遇问题是蒋先生离去的主要原因。作为公司的一个高级管理人员，作为公司的一个优秀人才，待遇问题伤了陈先生的感情，最终导致公司损失惨重。站在集团老总的角度，他舍不得下血本留住人才，最后因小失大，可谓“一叶障目，不见森林”。

相反，美国人哈罗德·杰尼——美国国际电报电话公司的总裁，却十分懂得吸引和留住人才。他吸引人才、留住人才的办法很简单，也非常有效，那就是重金聘用，委以重任。他给优秀人才的薪水通常比同行高１０％以上。当哈罗德·杰尼发现一位三四十岁、聪明干练、富有激情的优秀人才时，他甚至会给对方１５年后才能达到的薪资标准。哈罗德·杰尼认为，一家公司的老板最愚蠢的行为，莫过于舍不得给员工高薪，导致员工愤然离去。

哈罗德·杰尼罗吸引人才的思想，值得每一位企业老板深思。很多老板舍得为一个美女一掷千金，舍得为一顿晚餐花掉上千元，舍得为一套西装花掉上万元，却舍不得给优秀员工更高的薪水，结果“逼走”了员工，这难道不是老板的悲哀，不是企业的悲哀吗？

老板一定要明白一点：优秀的员工为你工作，最大的愿望就是赚到更多的钱。如果员工认为自己的付出远高于公司给他的回报，他肯定会另谋高就。所以，如果你发现有用的人才，一定要舍得下血本。在优秀员工身上下血本是永远不会赔本的买卖，因为员工会更加忠于你、忠于企业，为企业的发展鞠躬尽瘁，为企业的腾飞带来滚滚财源。

用最高的位置，把最高本事的人留下来

留住人才是企业一大难题，除了金钱留人，我们还不得不提到“职位留人”。因为优秀的人才为公司效力不仅仅为了赚钱，他们还想获得与能力相匹配的职位，以更好地施展自己的才华，获得大家的认可。

很多人的骨子里都有根深蒂固的“官本位”思想，随着业绩的不断高升，他们也希望职务高升。举个很简单的例子，随着业绩的高升，销售人员希望当主管；当上主管之后，他们希望当经理。因此，如果你了解人才的这种心理，不妨对能力出众、业绩突出的员工“封爵”，给他们荣誉和表扬。比如，企业可以设置杰出员工奖、销售精英奖等称号，鼓励大家向先进者学习。在这方面，我们不妨借鉴一些知名的公司。

美国微软公司为了留住人才，公司的人力资源部制定了“职业阶梯”文件，把员工从进入公司之后，一级一级向上发展的所有可能的职位都列出来。每个职位要具备什么样的工作能力、经验和业绩，相对应的薪金待遇是怎样的，都有清楚的设定。

员工看到这个职位阶梯之后，对自己今后的职业发展就有数了。在明确的晋升目标面前，他们往往会一步一个脚印地去行动，就像打仗一样，攻克一座城池之后，继续去攻克下一个城池。这样他们会越来越有成就感，越来越有价值感。

当然，对于优秀的人才，管理者如果想把他留下来，仅仅按照“职位阶梯”所规定的来赋予他职位是不够的，必要的时候，要勇于打破常规，破格晋升。这样可以让人才看到企业留他的诚意，对优秀人才是一种无上的荣耀，是一种强大的激励。

物质对下属的激励并不是百分之百有效，随着人们生活条件的改善，以及对金钱需求的弱化，管理者哪怕是涨工资也很难把员工们的积极性调动起来。工作能够养活自己，但永远不是为了养活自己，而是为了实现自身价值，所以管理不妨给员工一个响亮的头衔，尽管只是一个虚名，却能很好地满足他们的心理需求，从而激发出前所未有的工作激情。

对于企业管理者来说，合理的运用职位并不是一件坏事，反而迎合了下属“归属感”“荣誉感”以及“存在感”的心理需求，人是群体性动物，需要周遭社会的接纳和认可，这种认可度越高就越能激发其自信和责任感。所以，管理者要学会给员工带上耀眼的光环。

杰克是美国一家大型工厂的经理，最近这段时间以来，每当他上下班进出工厂大门时，总是会听到门卫的抱怨。

“经理，什么时候能涨点工资？你看，我每天要管如此多的人，还有很多车辆，忙忙碌碌，结果到月底才那么点薪水，实在是太低了，昨天旁边工厂的哥们还在向我炫耀他的高工资呢……”杰克几乎每天都能听到门卫的抱怨，迫于门卫准备辞职的压力，他不得不批准了该名员工的加薪要求。

本以为加薪能够让下属闭上抱怨的嘴巴，从此安心认真地工作，谁知道才仅仅过去两个月，他又动起来辞职的打算。面对不尽如人意的加薪激励效果，作为经理，杰克不得不另寻办法来稳住门卫的工作情绪。

一周后，杰克给门卫安上了一个响亮的新头衔——防卫工程师，这出乎意料地激发了门卫的工作热情，其工作态度更是发生了翻天覆地的变化，从一开始的抱怨不满，到后来的一丝不苟，一个不需要增加任何成本的漂亮头衔，所起到的激励效果，远远要比加薪更为显著。

管理者在激发下属工作积极性时，绝不能只盯着“金钱”。激励的方式有很多种，单纯的物质奖励所起到的效果是不持久的，而且还会增加企业人力成本，不管是从企业员工的心理需求而言，还是出于降低企业成本的目的，给员工一个响亮的头衔都是最佳的激励方案。

无论下属的工作对整个企业是否重要，他们都希望得到足够多的重视，相关数据表明“虚名”对员工的激励作用显而易见，其效果等同于增加了１０％的薪水。所以，管理者要学会恰当地使用职位，来提高下属的工作积极性。

给员工一个激动人心的目标

有个农夫有一匹马和一头驴。一次外出，他让驴驮的货物多一些，让马驮的货物少一些。在途中，驴累得筋疲力尽，就对马说：“老马，你能帮我分担点货物吗？我累得受不了啦！”马说：“凭什么帮你驮，我不帮。”没过多久，驴因为超负荷累到了，主人见状，只好把驴身上的货物全部放在马背上。这一下，轮到马受尽苦头了，当马累倒时才后悔之前没帮驴分担货物。

这个故事充分说明一点：团队成员不能自私自利、各自为阵，而应该为了达到共同的目标，为了共同的利益，紧密团结在一起，互相协助，互相支援。只有这样，团队才是一个有效的整体，才能攻克难关，赢得更大的胜利。

看看草原上的蚂蚁，当野火燃烧时，众多蚂蚁会迅速聚拢起来，努力抱成一团，然后像皮球一样滚动，以逃离火海。尽管在这个过程中，蚁球外部的蚂蚁被烧得劈里啪啦，但是他们用自己的身体保护了蚁球内部的蚂蚁，为整个集体留下了生机。再看看竹篓中的螃蟹，一只螃蟹爬上竹篓壁，想逃出去时，其他螃蟹就会攀附在它身上，结果把它拉下去了，最后一只螃蟹都逃不出竹篓。

对比蚂蚁和螃蟹，我们就会发现：没有目标的团队是无法真正团结起来的，最后也无法赢得团队利益。尽管人性是自私的，但是在企业里，老板必须强调共同目标，强调团队利益，要让员工明白：如果一个团队无法实现共同的目标，无法获得整体的利益，员工的利益就没法保障。

杰克·韦尔奇曾说过：“鉴别一个团队是平凡还是一流，就看他有没有一个明确的目标，而且这个目标还要让大家都兴奋。”关于这一点，知名足球教练希丁克已经用实际行动证实了。

距离２００２年韩日世界杯只剩５００天时，希丁克被韩国聘请为国家足球队的主教练。当时韩国足球队的情况非常糟糕，虽然他们是以东道主的身份进入世界杯的，但是国外同行都嘲笑韩国队，说它只会在最底线竞争，说它第一轮就会出局。这是韩国自１９５４年之后，第一次参加世界杯，世界杯上的表现关乎国家尊严，关乎韩国足球队的荣誉。

希丁克临危受命，他决心把韩国足球队从危机中拯救出来。他知道韩国足球队的实力和韩国人民的主观期望有一定的差距，要缩短这个差距，就必须充分激发每个球员的潜能，制定一个令大家兴奋的目标。同时，还要对常规的足球战术进行大胆的改革。

希丁克给韩国足球队定下的目标是进入１６强，为此，他引进了“全攻全守”的足球观念，并强调必须这样做。他果断地说，过去韩国队球员打不起精神，是因为没有明确的团队目标，没有把球队利益与个人利益结合起来，才导致球员激情不够。因此，他要求全体球员振作起来，为进入１６强而努力。

希丁克知道，要想带领韩国足球队走出困境，仅仅设定远大的目标是不够的，还必须在这个过程中付出艰辛的努力。因此，在训练中希丁克不断采用目标激励的策略，充分调动了球员的比赛激情和自信。

在那届世界杯上，韩国队不仅进入了１６强，更是进入了４强。世界杯结束后，希丁克表示，韩国队之所以能进４强，是因为树立了具有挑战性的目标。他说：“领导者应该是一个把自己目标变成整个团队目标的人，同时又是一个把团队目标转化成个人目标的人。”

目标对团队的团结作用、对团队成员的激励作用是不可估量的，充满挑战性的目标可以激励人去努力。这一点在韩国足球队身上得到了充分的证明。作为企业的老板，也应该成为希丁克那样的领导者，把自己的目标转化成企业的目标、团队的目标。当团队实现这一目标时，意味着团队的利益得到了满足，这样大家的利益也得到了保障，团队荣誉也会被很好地激发出来。

１９８０年，零售业巨头沃尔玛制定的销售额目标是１０亿美元，１０年之后，它的销售额目标达到了千亿美元。为了达到这个目标，沃尔玛通过“ＢｅａｔＹｅｓｔｅｒｄａｙ（超过昨天）”图表，把今天的成果与一个星期之前、一年之前的成果相比较，从而不断提升预期的水平，激发员工为达成最终的目标而努力，最终实现了艰巨的目标。

本田公司也十分注重团队目标，当年雅马哈在摩托车市场对本田公司形成了巨大的威胁，于是本田公司提出“打倒雅马哈”这一目标，不出几年，本田公司就主宰了摩托车市场。本田宗一郎表示，利用目标，可以把团队人员的集体力量集合起来，形成了一个巨大的魔力。同时，还可以有效地协调不同个人的行为，使大家保持密切的合作。如果团队没有目标来协调大家，就必须通过无数次会议、指示、命令来协调大家，这样就会导致办事速度大减、企业花销增多。

企业老板们，你的团队目标是什么呢？明确清晰吗？期限具体吗？计划细化吗？如果你能做到目标明确清晰，规定实现的期限，制定具体的计划，就能很好地把大家团结起来，为了实现那个共同的目标去努力，这样一来，成功就离你不远了。

良好的培训机制，使得员工看到更大的希望

一个合格的管理者必须清楚员工为什么工作，尽管我们周围不乏“不差钱”的富二代，但绝大多数人不过是普通人，努力工作只是为了养家糊口，所以要想有人跟着你混饭吃，就必须解决他们的基本生存问题。只有免除了他们的后顾之忧，才能让他们真心跟随，从而建立起一个紧密团结、唯领导马首是瞻的队伍。

每个企业的领导者都想干几件惊天动地的大事，但光靠领导的一己之力是远远不够的，还需要得力下属出力、卖命，那么他们又凭什么竭尽全力地为领导者打天下呢？很简单，是“利益”，领导者要想驱使员工，就必须在物质上毫不吝啬，给予员工相应的回报。然而人是极其复杂的动物，单靠金钱物质是收买不了人心的，更换不来下属的忠诚，明智的领导者懂得与大家同甘共苦，这正是他们深受员工拥戴的根本原因。

在现实社会中，很多企业家能和员工共苦，却不能同甘，实际上这种做法是极其愚蠢的，作为在商界颇有名气的管理者，苏宁老总张近东对“财散则人聚，财聚则人散”的道理有着十分深刻的切身体会。

张近东深知能和员工同甘的领导才是一个老领导，随着苏宁的发展壮大，他的身价也是不断攀升，但他并没有忘了那些和自己一起打江山的“功臣”。张近东毫不吝啬地拿出一部分股权用于奖励那些有突出贡献的员工。他曾先后将股权分配给南京总部的数名高管，为了稳定各地分公司的管理团队，他还制定了十分具有诱惑力的特别奖励制度，只要分公司的高管表现突出，就有机会获得一定比例的分公司股份。

这种奖励措施把遍布全国各地的苏宁分公司管理层紧密地团结在张近东周边，和员工共享企业发展成果的做法，不仅打消了管理者担心被“辞退”的后顾之忧，还有效地减少了人才“跳槽”现象的发生。

张近东对待员工的这种慷慨举动，大大强化了各地高管对苏宁的归属感和主人翁意识，“同甘”的政策将众多的“职业经理人”一举变成了“事业经理人”，他们的工作积极性也得到了前所未有的调动。

对于管理者来说，与员工共患难并不是一件困难事，因为当企业面临内交外困之际，共渡难关是唯一的出路。危难过后苦尽甘来，千万不要忘记那些为你打江山的功臣。为了蝇头小利而“卸磨杀驴”“过河拆桥”是极其愚蠢的行为，不仅会丢掉大批人才，还会让员工凉了心，没了得力下属的拥戴与支持，职位再高也只能成为光杆司令。

众所周知，在马斯洛需求层级理论中，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才会考虑高层次的需求。对于工资低的公司，即便企业文化搞得再好，也难以激励人心，留住人才。对于工资较高的公司，员工也不会拒绝薪酬激励。因此，管理者一定要认识到薪酬在激励中的作用。为了能让薪酬发挥最大的激励作用，管理者应采取灵活多变的薪酬方式。

一般来说，灵活多变的薪酬方式包括以下几个方面：

（１）基于岗位的技能工资

什么岗位对应什么样的技能和素质，什么样的技能和素质对应什么幅度的工资。通俗地说，这相当于很多企业所说的基本工资，基本工资是对一个员工基本能力的认可，也是对员工生活的基本保障，能给员工一定的安全感。

（２）按劳取酬的工资制

在基本工资的基础上，结合按劳取酬的工资制，这种薪酬方式对勤劳肯干的员工，对知识水平高、能力强的员工是最好的认可，对他们最有激励性、最有吸引力。同时，对偷奸耍滑、不思进取的员工有很大的约束。举个例子，如果公司主要实行按劳取酬的薪酬方式，那么得过且过、混日子的员工由于不踏实工作，没有多少业绩，肯定无法获得理想的收入。在这种情况下，他们要么说服自己认真工作，要么选择离开。

（３）灵活的奖金制度

奖金作为薪酬的一部分，相对于基本工资，主要是对员工为公司所做的贡献的一种奖励。在国内，很多企业的奖金在相当程度上失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气针对奖金制度发放中的利与弊进行了研究，建立了一套灵活的奖金发放制度，对员工起到了很好的激励作用。

首先，通用公司割断了奖金与权利之间的“脐带”，也就是员工的奖金多少，与其职位高低没有联系，这样一来，高职位者再也不能高枕无忧地拿高额的奖金，而低职位者也不需要担心自己的付出得不到公司的认可。换言之，全体员工的奖金都依据员工的业绩来设定，使奖金起到了真正激励先进的作用，也有利于防止高层领导放松工作、不劳而获。

其次，通用公司的奖金是可逆性的，即不把奖金固定化，每个员工、每个月的奖金都是起伏不定的。这样避免员工把奖金看作一种理所当然的收益，无形中让奖金沦为一种“额外工资”。通用电气根据员工的表现随时调整奖金的数额，让员工既有成就感，也有危机感，从而很好地鞭策了他们做好本职工作。

与员工同甘共苦，最能激励员工

有这样一个故事：

很久以前，有两个国家经常发生战争，他们都想灭掉对方，而取胜的基本条件是兵强马壮。但是千军易得，良马难求。于是，两个国家都贴出告示，悬赏献出千里马的人。

有一个人见到告示后，就把自己的马牵来见这个国家的国王。他对国王说：“我这匹马不是千里马，但是它有成为千里马的潜质，我有信心将它调教成千里马。”国王大怒，将这个人赶了出去，并赐他一顿棍棒。

这个人非常沮丧，于是又牵着马来到另一个国家，对国王说了同样的话。但这次不同的是，这个国王高兴地款待了他，国王对他说：“你有调教千里马的本领，你是难得的人才，只要你好好为我效力，我绝不亏待你。”

结果，在这个人的精心调教下，这个国家发现和培养了很多千里马、８００里马、５００里马。后来这个国家把另一个国家消灭了。

这个故事告诉我们：企业要发展，人才是关键。但人才不只是靠招聘才能得到的，更应该重视对企业内部的人才发掘和培养，只有这样，才能不断提高团队的素质，壮大团队的竞争力。

在如今这个信息化时代，产品更新换代的速度快得让人咋舌，知识、技术必须不断升级，才能跟上时代的脚步。因此，定期或不定期地对员工进行培训，帮员工提升知识和技能，努力打造一支学习型的队伍，对企业发展具有重要的意义。

保洁公司的前任董事长理查德曾说：“如果把保洁公司的人才带走，把保洁公司的资金、厂房以及品牌留下，那么保洁公司会垮掉；相反，如果把保洁公司的人才留下，把保洁公司的资金、厂房以及品牌拿走，１０年之内，保洁公司将会复兴。”为此，保洁公司制定了完善的培训制度，为人才提供了良好的学习平台，以此增加员工的归属感，从而达到留住人才的目的。

每一年，保洁公司都会拿出一笔巨大的资金用于人才的培训。培训的方式多种多样，比如，请专家名师来企业授课，或接受保洁的管理者一对一的指导，甚至会组织优秀的人才去海外进修。这种做法为保洁公司凝聚人才、营造归属感打下了重要的基础，也是保洁公司成功的重要因素。

俗话说：“工欲善其事，必先利其器。”企业想借用员工的聪明才智和专业技能为公司的发展服务，就必须先投入成本，或在员工效力于企业的过程中，不断地投入成本，用于培训员工，提升员工。世界华人首富李嘉诚在这一点上做得很好。

在李嘉诚的创业史中，在长实集团的壮大过程中，我们不得不提起一个人，他叫周年茂。他的父亲叫周千和，是长实集团的功勋元老。周年茂在学生时代，就显露出过人的才华，于是李嘉诚将他作为长实集团未来的专业人才进行培养，花血本将其送到国外学习法律专业。１９８１年，周年茂回到香港，进入长实集团，被李嘉诚指定为公司的发言人。两年后，他被选为长实集团的董事。

俗话说得好：“没有梧桐树，引不来金凤凰。”如果说周年茂是金凤凰，那么他在读书时，最多是个雏凤凰。在李嘉诚的大力栽培下，才成为后来长实集团的风云人物。由此可见，李嘉诚对待人才，真的是非常用心。

与李嘉诚相比，很多企业管理者也知道人才是企业的财富，但只知道“榨取”人才自身的价值，却忽视对人才进行“价值再造”。在这种情况下，员工在企业工作了一段时间后，由于知识、技能没有得到提升，他的综合素质就跟不上企业发展的需要了。而在这种情况下，企业一般不会辞退老员工，尤其是对企业有过重要贡献的老员工，于是，这些以前优秀的员工，无形中就阻碍了企业的发展，而企业管理者们却浑然不知。

管理者一定要认识到，对于一个可持续发展的企业，建立一个良好的培训机制是不可或缺的。在麦当劳，有超过７５成的餐厅经理、５成以上的中高级主管以及３成以上的加盟经营者，都是从计时员开始培训，最后才成为公司的中坚人才的。在通用公司，仅杰克·韦尔奇执政的２０年内，接受过他培训的中高级管理人员就多达２７万人。通过培训，这些人员为通用公司的发展做出了巨大的贡献。

企业应该成为人才的培训场，而不只是产品的生产厂。就像松下幸之助曾说过的一句话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”在松下先生看来，事业的发展考的是人才，人才培训更是当务之急。如果企业只知道用人，却不重视培育、培训人才，是不可能成就霸业的。

领导者要有大胸怀，敢于起用比自己强的人

有人曾专门做了一项研究，大意是：如果领导者的个人能力是９０分，但带的“将”的能力大都只有６０分，那么这个团队的战斗力大概只有６０分。如果主管的能力是８０分，但带的“将”的能力大都在９０分以上，那么这个团队的战斗力可以达到９０分以上。

这项研究告诉我们，领导者的价值不在于他个人能力有多强，而在与他能够带领更多有能力的下属来完成团队目标。因此，领导者不应该只关注个人的“成绩单”，而应该更关注团队的“成绩单”。怎样才能让团队的成绩单更优异呢？最有效的一个办法就是任用比自己更优秀的人。在这方面，美国历史上的第２位总统约翰·亚当斯就做得非常好。

美国华盛顿总统卸任后，亚当斯成为美国的总统。当时美国正面临着与法国关系破裂的危机，到了１７９７年底，两国的关系已经到了剑拔弩张、一触即发的危险边缘。亚当斯意识到，与法国开战是不可避免的，而要想打胜仗，就必须要有一位得力的统帅。

谁能堪当此任呢？当时很多人劝亚当斯亲自统帅军队，但亚当斯知道，自己的军事才能一般。思来想去之后，他认为华盛顿才是唯一能够激起美军士气、团结美国人民的统帅。于是，他决定请华盛顿出山。

亚当斯的亲信们得知这一情况后，一致表示反对。他们认为，如果华盛顿复出，很可能再次唤起人民对他的崇敬，进而威胁到亚当斯的总统位置。但是亚当斯却认为，国家的利益和命运高于一切。于是，他授权汉尼尔顿写了一封信给华盛顿，请求他出山担任大陆军总司令，指挥美军迎战法国入侵者。

与此同时，亚当斯亲自给华盛顿写信，在信中他的态度十分诚恳：“当我想到万不得已而要组织一支军队时，我就把握不准到底是该起用老一辈将领，还是起用一批新人，为此我不得不随时要向你求教。如果你允许，我们必须借用你的大名去动员民众，因为你的名字要胜过一支军队。”

华盛顿看到这封信之后，被深深感动了，他表示愿意立即出山，担负重任……

这件事被美国人传为佳话，亚当斯的正直与豁达赢得了人民的赞扬。有一位著名的记者采访亚当斯时问道：“您请求华盛顿出山，不怕他唤起人民对他的留恋和崇敬吗？不担心他会威胁你的地位和威望吗？你为什么敢用比你更优秀的人呢？”

对于这些问题，亚当斯的回答是：“真正出色的领导者，绝非事必躬亲，而是知人善任，特别是敢于起用比自己更优秀的人才。如果高层领导者事无巨细，一律包揽，那只能成为费力不讨好的勤杂工式的领导者。”

正是因为亚当斯知人善任，才能凭借众多的优秀人才，特别是凭借那些比自己更优秀的人才，他才能一步一步地攀登上人生的巅峰。然而，并不是每个领导者都如亚当斯那样心胸豁达，敢于任用比自己更优秀的人。很多领导用人时都会存有私心，害怕比自己优秀的人才抢了自己的饭碗，抢了自己的风头，担心下属把自己比下去，其实这是小人之心在作怪。

马云曾经说过：“领导比员工多什么？领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错人了。要比眼光，你要比他看得远；要比胸怀，你要能容人所不容；要比实力，你抗失败的能力比他强。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。”因此，不要害怕员工比你更优秀，让优秀的人才为你所用，才是领导者真正的本事。

敢于任用比自己优秀的人才，公司才会越办越好，越做越大；只重用比自己差的员工，公司就会越办越萎靡，越办越糟糕。古往今来，高明的领导者无不深谙此理。

刘邦治军打仗不如韩信，但是他敢用韩信；运筹帷幄不如张良，但是他愿意起用张良；安抚百姓，供给饷馈，他不如萧何，但是他愿意重用萧何。通过重用这３个人，刘邦在楚汉之争中才得以获胜，开创了大汉的百年江山。反观项羽，虽然他“力拔山兮气盖世”，可他用的人没有一个比自己高的，范增足智多谋，但是最后被他撵走了。最后，项羽落得四面楚歌、众叛亲离、自刎于乌江的下场。

领导者有必要认识到，如果团队里你是最强的，你不知不觉就会成为“锅盖”，把团队成员“盖”住了，使员工很难有展现自己的机会。这个时候，领导者就会成为团队进步的障碍。只有敢于任用比自己更优秀的人，才能揭开“锅盖”，让团队成员看到更广阔的天地，拥有更大的发展空间。