对员工而言，什么是核心利益？答案只有两个字：薪水。对于一个刚刚毕业不久或家境贫困的员工来说，打拼的目的就是赚钱，这也是不争的事实。作为老板，一定要体恤员工的辛苦，善于利用薪酬制度来留住人才、用好人才。这样，员工才会心甘情愿为你卖命。

在很多时候，薪酬比什么激励都管用

俗话说：“打江山容易，守江山难。”同样，招聘人才容易，留住人才难。很多企业老板为公司人才流失抓耳挠腮，却不知道原因何在，这真是一种悲哀的事情。作为人才，他们最希望从企业得到什么呢？答案只有两个字：利益。

作为一个成功的管理者，一定要善于利用薪酬制度来留住人才，用好人才。也许你会说，员工来企业只是为了金钱吗？不完全是，但赚钱是第一要素。特别是对于一个刚刚毕业不久或家境贫困的员工来说，他们打拼的目的就是赚钱，这是不争的事实。员工也不是慈善人士，如果为企业拼死工作，却得不到自己预期的利益，那么员工终有一天要离去。

联想集团从诞生之初，经过短短２０多年的发展，已经成为国内电脑行业的领头羊。这固然离不开柳传志的苦心经营，但更为重要的是，柳传志用自己特有的一套薪酬制度，吸引了一大批优秀人才，并把他们牢牢稳住。

倪光南是联想早在２０世纪８０年代聘请的重要专家之一，正是有了他的加盟，“联想汉卡”和“联想微机”才得出研发成功，尽管由于某种原因，倪光南最终离开了联想，但这更使柳传志十分清醒地认识到：必须要吸引人才，还要留住人才，这才是企业发展不可动摇的根基所在。

不久后，柳传志南下香港，并在商人吕谭平的帮助下，设计了一套适合联想长远发展的制度框架，其中最为重要的就是薪资制度。这项制度表明：每季度业绩前十的员工，可获得１０％的薪金奖励；每季度业绩前二十的员工，可获得５％的薪金奖励；每季度业绩前三十的员工，可获得３％的薪金奖励。之后，联想高层又对薪资制度做了进一步的完善，在这些制度的助推下，联想很快就进入了快速发展期。

随着企业的发展，如今的联想早已经抛弃了该制度，但毫不夸张地说，正是这一系列详实的薪资制度，才开启了联想发展的快车道。

著名实业家田家炳说过：“我不是一个聪明的人，我对我的员工只提两个简单的条件：一是给他们相当满意的薪金分红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地为公司着想，因为公司真心为我们的员工着想。”

薪酬是直接联系管理者与员工的牢固纽带，能用好这条纽带，则能将那些优秀员工紧密的与企业捆绑在一起，反之，纽带一旦断裂，管理者则必然会陷入人才流失的窘境。那么，怎样的薪酬制度才算是合理，才能稳住最好的员工呢？所谓“合理的报酬”主要有两方面的含义：一是给予员工的报酬不能低于市场价格，而应略高于市场行情；二是不能采取一刀切的固定报酬形式，而应采取绩效浮动工资制，此方法有利于员工潜能的激发。此外，管理者在确定报酬水平时，还要参考员工对薪资的期望值等相关因素。

事实上，最“老土”的办法往往是最实用的，很多时候，薪酬比什么激励都管用。毫无疑问，现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。现如今，人力资源已经成为决定企业核心竞争力的关键因素，能否借助有竞争力的薪酬吸引人才，能否以合理的报酬稳住最好的员工，已经成为衡量管理者能力的重要指标。

从目前的薪资市场上看，“固定薪酬动态奖金”已经成为一种主流。具体到不同企业，其薪酬体系又存在不少差异，但基本上都是由基本工资、奖励薪资、附加薪资和福利四部分组成。要想留住表现优秀的员工，管理者在浮动薪酬制度的制定上一定要多下工夫，既要做到公平，还要注重效率，只有这样才能用最恰当的报酬稳住那些表现最出色的员工。

拖欠工资要不得

很多时候，我们用“奸商”这个词来形容那些善于投机、压榨员工的老板。这些违背商业道德的老板们，自己已是家财万贯，却舍不得让利于人。他们与人合作时，总想着自己拿大头，让别人拿小头。更有甚者，盘剥劳动力，拖欠工资，完全置员工的利益于不顾。

员工出来工作目的很简单，就是赚钱，让自己在社会中能够立足。因此，在员工的心里，钱是他们工作动机的重要动力。通过工资，可以购买日常生活必须的物品，可以实现自己的想法，满足自己其他的需求。因此，任何一个员工在辛苦工作后，领取薪资是理所当然的事情。但是，总是有那么些公司，找各种各样的借口，拖欠员工的工资，导致员工愤怒之极。

钱是员工工作的主要动机。作为交换的中介，它是员工购买生活必需品的手段。金钱还有计分卡的作用，通过它，员工可以评估组织对自己服务价值的看法，还可以把自己的价值与别人进行比较。可见，金钱在所有因素当中所占的权重最高。

在员工的心目中，薪酬不仅仅是一定数目的钞票，它还代表了身份、地位、个人能力的高低和成就的大小。合理而有效的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织的目标，提高组织的效益，而且能在竞争日益激烈的人才市场上吸引和保留住一支素质良好的员工队伍。相反，不合理的薪酬制度则是一种负激励因素，它会引发各种各样的组织矛盾，降低员工的积极性。

日本的著名实业家稻盛和夫，曾被誉为“经营之圣”，创建了两家世界五百强企业——京瓷集团和日本第二电信电报公司（ＤＤＩ）。在７８岁的高龄时，他接受了日本政府和产业界的邀请，出任即将破产的日本航空公司ＣＥＯ，仅用一年多时间，就使日航转危为安，成为全球赢利最高的航空公司。

一个出色的拳击大师在课堂上，往往不急于教学员如何击倒对手，而是先教学员如何不被对手击倒。若想不被对手击倒，最好的办法只有一个字——“让”。同样，在经商、经营企业过程中，要想获利更多，最好的办法也是“让”，让什么？答案是“让利”。作为一个老板，不要“让利”于客户，但一定要“让利”于你的员工。这其中最重要的原则就是：不可拖欠员工的工资，坚守诚信。

１９６１年，创办不久的京瓷遇到了前所未有的挑战。一天，１１名员工突然闯进稻盛和夫的办公室，递给他一封“请辞书”，辞职的原因很简单：拖欠工资。稻盛和夫知道，对于一个初入职场的人来说，仓促地辞职是多么危险的事情，所以，他很耐心地听完了员工们的想法。原来，这些员工跟随稻盛和夫创业，夜以继日地工作，每天加班好几个小时，有时候要放弃周末或假期。但公司不但不体恤他们的辛劳，反而拖欠他们的工资。

在随后的三天里，稻盛和夫与每个员工促膝长谈，一个个说服他们，并保证一旦公司效益转好，就满足他们的要求，绝不会辜负他们的付出。经过这次谈判，稻盛和夫深刻意识到自己肩膀上的责任，从此，他把“追求全体员工的幸福”作为公司的经营理念。１９７０年，世界石油危机爆发，京瓷将外派员工召回总部休息，照常发给他们工资。这在那个年代，可以算得上是一种创举。

在商业上，稻盛和夫的“利他经营”获得了巨大的成功。相比之下，很多公司在危机中不顾员工利益，为了节省成本而拖欠员工的工资，这种现象我们早已见怪不怪。俗话说：诚信是金，黄金有价，而诚信无价。可见，诚信比黄金更贵重，诚信作为一种高尚的品格，不仅能为人们带来财富，更能广结善缘，扩展人脉。一家小公司，要想真正笼络人才，保证员工收入其实是最低的要求。

作为老板，如果失去诚信，就等于与成功擦肩而过。事实也确实如此，离开了诚信，所经营的一切其实都是无根之花，无本之木。谁也不愿意与一个拖欠工资的老板共事。因此，做人要坦诚，做生意要厚道，诚信一定不能丢。这个社会需要诚信，面对生意场上日趋激烈的竞争，商家们都使出了浑身解数，但能一直走到最后的，都是把诚信作为资本的人。

对于刚入商场的小老板来说，要实现自己的财富梦，必不可少的成本就是诚信，当然作为一项基本的商业原则，薪酬不拖欠、奖励及时，最不应该被忽略。

关于股份制、分红与年终奖

２０世纪５０年代，凯尔索公司首次提出了利益捆绑的“员工股份制”。很快，这样的商业模式就风靡整个美国。很多人对此十分疑惑：员工享有股份，真的能解决公司效率的问题吗？

事实上，股份制是一种极为有效的保障措施。凯尔索公司首次将这一与员工分享发展成果的计划付诸实施，并成功地将公司７２％的股权，分量分批地发给那些愿意为公司努力工作的员工。经过长达８年的时间，凯尔索终于完成了股权从管理层向普通职工转移的过程，这一举动在美国的企业管理界引起轩然大波，并赢得了很多人的赞扬和支持。

截止１９７５年，从民意测验专家哈特的调查数据可以发现：有超过６６％的美国人对“员工拥有公司大部分股份”表示支持和赞成。１９７８年，哈里斯的民意测验也得出了类似的结果：有６４％的美国职员认为，如果公司能让自己分享企业发展利润，那么自己的工作效率肯定会有所提高。

如今员工股份制已经从最初的诞生地美国，逐渐被全球各地的管理者们所借鉴运用。实事求是的说，这种制度在企业的最大限度内给予员工最为可靠的保障，再加上具有竞争力的高工资，没有哪个员工不会充满工作干劲。

除了股份制这一科学合理的模式，分红和年终奖也成为许多中小公司竞相效仿的激励方式。上世纪９０年代，上海的一家纺织厂为了调动员工们的工作积极性，提高整体的工作效益，制定了一个具体的奖励办法：超额完成正常工作任务２０％的员工将在年终获得奖金１万元；超额４０％及以上则可获得奖金２万元；为企业做出重大贡献的员工，经过董事会集体商议，可获得３％１０％的原始股份；员工对所持股份有自主支配权，更可以凭此分到部分的红利。很快，该厂就摆脱了巨大的经济压力，在未来几年里迎来了发展的高峰。

古语说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”千百年来，商人们的形象就是“无利不起早”，老板们要赚钱，员工们也要赚钱。作为公司的经营者，一定要明白这一点：懂得通过与人分享利益来激励别人，使别人心甘情愿为其效劳、与其合作。

李嘉诚曾将自己的用人之道，总结成这样几个字：“以诚感人者，人亦以诚应之。”李嘉诚认为：只有真诚地善待下属，将股份制、分红的好处让渡于员工，与下属分享利益，才能赢得他们的忠心辅佐。在他的企业内，人才济济，新人辈出，而且跳槽率很低。说到李嘉诚欣赏人才、真诚待人，就不得不提到马世民。当年，英国人马世民的才能深得李嘉诚的赏识，为了让马世民心甘情愿地辅佐自己，李嘉诚不惜买下马世民的整个公司，只给了马世民１０％的股份。为了增强马世民及其公司下属对集团的归属感，李嘉诚又给他们最低的优惠价格，让他们购买长江实业集团的股票。结果，马世民在和黄的年薪及分红有１０００万港元。这个数额相当于港督彭定康年薪的４倍多。此外，马世民还有非经常性的收入，这是难以计算的。

虽然后来马世民离开了和记黄埔，但李嘉诚给他低价购买长实股票的机会，让他获得丰厚的利润。李嘉诚曾经不无欣慰地说：“在我的公司，职员都能忠诚地为公司服务，我自己也经常会考虑他们的处境，并利用薪资激励的方式帮助他们。”可见李嘉诚多么体恤下属，多么愿意与下属分享利益，这自然也极大地增强了集团的凝聚力。

在任何一家公司，员工都是企业利润的真正创造者，领导纵然可以用威胁、施压的手段迫使下属服从命令，但这很容易引起下属的反抗，他们可能消极怠工，进而降低工作效率，影响整个组织的利益。最高明的办法就是，引入股份制、分红和年终奖的利益驱动机制，通过与员工分享利益，让员工心甘情愿地加班、奋斗，为企业创造更多的利润。

作为老板，一定要明白：与员工分享利益，才是保证企业终极利益的根本。许多著名的企业都有与员工分享利益的具体措施，１９０８年，福特公司推出了Ｔ型汽车，一时间非常受美国人欢迎，真正成为普通人的汽车。后来，福特汽车的销售形势一片大好，但福特公司并没有趁机上涨车子的售价，而是坚守“薄利多销”的商业宗旨，与内部的员工分享成功的果实。亨利·福特主动提出：如果年底整体效益翻倍，在保证工资不变的前提下，每人可领到年薪酬总额的３０％，外加２％到５％不等的红利。凭借这一利益分享措施，福特公司的员工受到了极大的鼓舞，他们的工作激情高涨，工作效率极高，从而推动了企业的发展。

在中国，华为集团也是一家重视与员工利益分享的企业。多年以来，华为公司取得了非凡的成绩，都与他们注重与员工分享利益分不开。华为公司的管理者认为，随着员工为公司创造的利润增加，公司应该增加他们的报酬，并以年终奖的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企业短期利润，忽视员工利益，认为企业应该净得９０００元，那么，很可能有一天，企业只得９００元，因为这种奖励模式无法调动员工的积极性。华为公司的管理者正是认识到这一点，才在保证员工利益的基础上，调动了员工的积极性，最终保证了企业利润。

企业的效益与员工的收益是相互依存的，企业的利益依靠员工实现，如果企业只把眼光停留在眼前，看不到企业的长远发展，不愿意通过股份制、分红、年终奖的形式与员工分享利益，那么，员工的积极性就难以被调动起来。领导者只有认识到员工的价值，和员工分享利益，才能与员工保持和谐的关系，从而推动企业的持续发展。

在当今的商业环境下，仅仅靠高工资，是很难达到效益共赢的。只有高工资和高保障双管齐下，才能把员工的干劲逼出来，达到效益的最大化。管理者可以依据自身企业的状况，选择适合自己的保障方式和奖励机制，让高保障与高工资并行，下属们自然会充满干劲，为公司的长远发展贡献一份力。

涨工资也不能一步到位

在很多企业家看来，升值和涨薪是留住人才的主要形式。诚然，人才是企业发展的最根本动力，因而不少管理者都是求贤若渴，为了笼络各路英才，不惜以“一步到位”的方式，完全满足了优秀人才的薪资要求。

经验告诉我们：这样做，无异于在企业内部埋下了一颗定时炸弹。很多公司都有“破格提升”、“成倍加薪”的个性化制度，这些条款看上去无可厚非，可实质上错不在人才，而在老板，他们完全忽视了“一步到位”所带来的弊端和隐患。企业毕竟是一个团队，对某个员工或某些员工的激励过头，让他们捧上“铁饭碗”，往往会令其他员工不满，从而影响企业整体的工作效率，所以，管理者在涨工资这件事上一定要把握好“度”。不管是从企业的角度，还是从用人的角度来看，“一步到位”都不是一件好事。

田经理就职于一家中型食品厂，作为销售部的领导，他十分希望能够组建一支极具战斗力的销售队伍，但考虑到部门中绝大多数都是老员工，缺乏闯劲和拼搏精神，于是他打算为部门注入一些新鲜血液。

尽管几名新员工入职不满３个月，但其中一个小伙子却令田经理刮目相看，他刚来就拿下了一个百万大单，要知道自从他担任经理一职以来，公司还从没人签过这么大的单，因此他对这名新员工也十分看重，并打算将他作为重点培养对象，试用期刚过，他便按照自己的标准上调了该员工的工资，可令他始料不及的是，此举如推倒了的多米诺骨牌，竟然产生了一系列的连锁反应。

公司销售人员的薪酬是由固定底薪、学历补贴、销售提成、话费差旅补四部分构成的，老员工们的学历多以大专为主，而新来的员工则一律是本科学历，按照公司的薪酬制度，本科的学历补贴每月要比大专学历高出２００元，田经理不按常规办事，竟然给了这名新员工“封顶的薪水”。这样一来，老员工们不干了，他们感到极度不公，为了发泄心中不满，甚至集体排挤新人，结果硬是把这名销售人才挤走了。

俗话说得好，枪打出头鸟，在一个团队中尤其如此。一旦有人拿了顶薪，必然会引起“众愤难平”的局面，原本的协作关系马上会被打破，演变成了一种互相拆台的局面。到头来，不仅破坏了团结，还会严重影响企业的整体效益。所以，管理者在为下属涨薪时，一定不能一步到位，最好按规矩办事，同时也要考虑到全体员工的心理承受能力。

从某种角度来说，涨薪能起到留住人才的作用，但凡事过犹不及，“一步到位”在任何时候都是失当的。既不利于人才在企业立足，也不利于整个公司的团结。所以，管理者要尽量不要冒这个险，如果迫于某种原因必须要破格提升，也要提前做好预防“内讧”的准备。

一个出色的老板，往往能够很好的把员工个人报酬与其贡献率紧密联系在一起。事实上，这种管理方式是非常值得我们学习和借鉴的。美国管理之父彼得·杜拉克曾坦言，“你不能衡量它，就不能管理它”，要想打破“手捧铁饭碗”的绝对主义局面，就必须有一个公平的评价衡量体系。

事实证明，一步到位的涨薪是企业管理的大忌，铁饭碗雷打不动的原则会使得公司效率低下，因为干多干少都是一样的工资，不会再涨，也不会降，久而久之斗志丧失，工作懒散，当一天和尚撞一天钟，根本没有任何工作积极性可言。

一家国有企业在向市场转型的过程中，打破了原有的铁饭碗制度，实行按劳分配，多劳多得，尽管打破了平均主义，但不仅没能提高大家的工作积极性，反倒引起了内部混乱，这着实令管理层十分意外。其实在此之前，一位高层的领导就曾下令，在薪酬制度上采取高提成的奖励措施，将销售部主任老王的工资涨了六倍，殊不知，这正是造成内乱的导火线。

眼看着王主任月月都拿着巨额的薪水，那些常年待在生产一线的员工们纷纷开始抱怨了。车间工作很辛苦，可是不管他们怎么努力也没多少奖金，尽管有奖励措施，但那点奖金和销售部相比，简直就是九牛一毛，所以大家情绪不满，工作也就越来越糊弄，结果企业产品质量得不到保证，反倒因此得罪了几家大客户，该企业也很快走向了衰落。

这个案例充分说明了一个道理：作为企业的决策者，一定要权衡各方面的利益得失，既要注重效率，还要考虑到公平性。一旦分配制度有失偏颇，不仅不能起到激发员工干劲的作用，反倒会引起内讧，对企业的发展造成不利的影响。

反过来，从人才自身的角度来看，“一步到位”的奖励办法也是不妥的。管理学者史蒂格曾经说过，“不能搞绝对主义，没有压力，就没有动力；没有诱惑，就不会有进步。”人人都端铁饭碗的计划经济时代已经过去了，在如今这个外部竞争如此激烈的年代，企业要想生存下去，就必须打破传统的奖罚方式，能者上，庸者下，这样整个团队的竞争力才能有所保证。

年薪制的好处

年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大的作用。具体来讲，就是以年度为单位，依据企业的生产规模和经营业绩，给员工支付年薪的分配方式。相比月薪制，年薪制对员工的诱惑更大，一般由基本年薪和风险年薪两部分组成。但因为薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的，因此年薪制也具有较大的风险和不确定性。

对于刚出校门、没有经验的新人，老板们一定要慎用“年薪留用”的策略。因为你还未发现他的才能，你不妨多观察一些时日，在这段时间内，多给新人一些具有挑战性的任务，以考验其才能。如果发现他是有用之人，也不必拘泥于他年轻、经验不足的缺点，大胆放手，让其发挥潜力才是明智之举。

王力原本是一个默默无闻的银行职员，为了更好地发挥自己的才能，他辞去了银行职员一职，进入到老胡的公司。在工作半年之后，王力想知道公司老板老胡如何评价自己的工作，于是他给老胡写了一封信，并在信的最后问道：“我是否可以享有更高的待遇？”

老胡看了这封信之后，在上面做了批示：“现在任命你负责监督新厂机器的安装工作，为了让你不再为生活的压力所扰，我还会给你提供一份丰厚的年薪！”然后，老胡把施工图纸和薪资签单一并交给了王力。面对这巨大的“恩赐”，王力一时间激动地说不出话来，他将年薪签单缓缓地收入口袋，然后佯装镇定着拿起图纸看了看，然后微笑着走出了办公室。

王力从未接触过这方面的工作，也没有接受过任何培训，但是他接到任务后，认真研究了图纸。遇到不懂的问题时，他会向相关的人员请教，很快，他就把这项工作弄明白了。最后，提前一周完成了老胡交给他的任务。当王力来到老胡的办公室汇报工作时，他发现老胡办公室旁边的一间办公室的门上，写着自己的名字。这是怎么回事呢？原来，这是老胡给王力的专门办公室，他已经决定提拔王力担任公司的要职，而且年薪是原来的３倍。

老胡为什么要这么做呢？他对王力是这么说的：“我给你那些图纸时，我知道你看不懂，我只是想看看你如何处理。我发现，你是个人才，你有巨大的潜质。所以我才想方设法以丰厚的待遇留住你。”

老胡对待王力的这个案例，给所有的老板们上了一堂深刻的“留人课”。他告诉我们，当你发现某个员工是个人才时，应该立即给予他较高的待遇，满足他的大致需求，比如以合理的年薪将其留住。我们可以设想一下，假如老胡不接受王力的加薪请求，还让他在基层工作，假以时日，王力必须会选择离开公司。

著名的红顶商人胡雪岩，在聘请得力助手周一鸣时，也是采取年薪的手法。周一鸣原本在同行的一家钱庄工作，胡雪岩去过这家钱庄几次，发现他做事认真，讲究章法。于是胡雪岩判定周一鸣是人才，决心将他收为己用。但是胡雪岩知道，周一鸣所在的钱庄给他的待遇相当不错，如果想把周一鸣吸引过来，就必须给周一鸣更高的待遇。

一开始，胡雪岩找周一鸣只是闲谈，然后问他职业生涯的规划。周一鸣说，希望今后每年挣２００两银子，两三年后，把妻子和父母接到杭州城一起住。这时胡雪岩心里有底了，就把自己想让他来杭州阜康钱庄任职的想法说了出来。

胡雪岩开出怎样的条件呢？他没有按常规出牌给周一鸣发月银，而且一次性给了他６００两银子，作为一年的薪酬。这远远超过周一鸣每年挣２００两银子的目标。而且，胡雪岩表示，每年年终会根据钱庄的效益，给周一鸣分红。在周一鸣身上，胡雪岩可谓是下足了本钱，当然，这也深深打动了周一鸣。因此，周一鸣答应来阜康钱庄任职。后来，周一鸣在阜康钱庄表现相当出色，为胡雪岩效力了几十年。

胡雪岩是聪明、有远见的，他深知企业得到一个优秀的人才，是一本万利的买卖。所以，他不惜以高额的年薪聘请周一鸣，后来，周一鸣果然为阜康钱庄带来了滚滚的财源。在这一点上，胡雪岩真是下了狠心，如果他不这样做，周一鸣又怎么可能甘心给他效力几十年呢？

最后，老板们要注意一点，年薪制的激励方式或许可以吸引人才，也可以在一段时间内留住人才，但是如果想让人才长期辅佐自己，就必须在高薪留人的前提下，注重培养与人才的感情，以情感人，以情留人。只有将“金钱留人”和“感情留人”相结合，才是网罗人才最靠谱的策略。

激励员工的五项原则

众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不会长久。对此，作为老板往往负有一定的责任。他们往往认为：人才之所以流失、人心之所以不齐的重要原因是技术落后、发展不利。其实，问题的根源在于激励不当，或者激励缺失。

有人这样评价沃尔玛强大的向心力：“沃尔玛公司的迅速崛起，主要取决于沃尔玛内部的团结与和睦。沃尔玛的员工聚在一起，就像喷发的火山一样，气势非常凶猛。”毋庸置疑，有效的激励是保证员工工作热情和工作态度的核心要素。那么作为企业的老板，又该如何激励自己的员工、增强团队向心力呢？归纳起来，大致有以下五项原则：

第一，薪酬激励，以“薪”换“心”。一家公司若想留住人才，必须摸清员工的想法，知道员工最需要什么。在这个物质生活成本居高不下的时代，员工最大的渴望莫过于多赚一些钱，让自己和家人过上好的生活。因此，企业最应该做的，就是想方设法地满足员工的薪水要求。

２０１１年，从东部沿海地区到中西部地区，“用工荒”的现象愈演愈烈，许多企业陷入招工难的困境。然而，红豆集团得益于独特的文化战略和运营战略，以不变应万变，成功绕过了“用工荒”的障碍，继续保持着效益高速增长的发展势头。２０１０年，红豆集团两次上调员工的工资。在同年１２月２０日，红豆员工又收到公司“涨工资”的信息。在这一年里，红豆集团的员工工资平均涨幅高达４９６％，最高达到６４％。在涨薪的同时，红豆集团还给员工股权，这是让员工分享企业发展成果的又一举措。目前，公司有６００多名员工拥有集团的股权，这在全国民营企业中实属罕见，这一举措进一步激发了员工的干劲。

第二，营造归属感，收服人心。毫无疑问，任何时候薪水都是员工奋斗的基础，当企业给予员工的薪水能够保障员工生活之后，再在公司内部积极地为员工营造一种归属感，让他们感受到集体的温暖。试问：在如此有诚意的感化下，员工又怎么会不卖力地工作呢？

有很多企业，薪酬与同类型企业相比并不具有竞争力。但是较高的薪酬仅仅只是企业留住人才的必要条件之一，而愉快的工作氛围、强烈的归属感，才是让员工紧紧围绕在企业周围的真正原因。一旦员工缺乏职业愿景，没有长远的职业规划，而且没有把心思和精力用在工作上，表现出懒散、敷衍的不良习气，就说明企业内部的问题已经很严重了。

这时候，通过内部联欢、轻松对话的方式，来增强员工的认同感，则变得十分重要。一个优秀的企业，往往能营造出一种健康的人文环境，在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系。员工们只有对企业产生认同感和归属感，才能对企业和生产工作担负起一定的责任。而当个人利益与企业利益相冲突时，他们才能顾全大局，坚定不移地和企业站在同一条战壕里。

第三，福利到位，解决员工的后顾之忧。影响人才流动的因素有很多，生活保障是最为重要的因素之一。住房、医疗、子女教育方面的保障，不仅能使员工感受到企业给予的温暖，还能增强员工对企业的依赖性。可见，仅仅提高员工对福利待遇的满意度还不够，还要保证福利分配的公正性、合理性和激励性。

第四，注重企业文化建设，让员工与企业同呼吸。作为老板，如果能够从“以人为本”的角度出发进行管理，又怎么会失信于员工呢？只有发自内心地尊重、信任和关心每个员工，才能让员工们更有责任感、主动地做好本职工作。首先，可以为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。例如办一个内刊，或是多开交流会议，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。最好让所有的员工集体参加，让他们将自己真实的想法坦诚地表达出来，使老板能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，加强对员工的人性化管理。

此外，老板应该对员工的生活动向了如指掌。在员工过生日或恰逢喜事的时候，一束鲜花或一份祝福，都会让员工深切感受到家一般的温暖；在员工遇到困难的时候，让大家一起帮忙，既让受难的员工记住这份恩情，也增强了员工之间的团结力，这往往比空洞的说教更有说服力。

第五，升职激励，给员工提供广阔的个人发展空间。许多员工都希望能有一个充分施展自己才能的机会，让他们发挥自己的主动性和创造性，获得老板和同事的认可。如果公司愿意给员工搭梯子，在适当的时候提升他们的职位，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，那么公司与员工的相互认同感就会越来越强。

曹操是个善于识人才的领导者，最典型的一个例子就是对待荀彧。曹操见荀彧来投，十分高兴，他把荀彧比作张良，并任命荀彧为司马。别看司马一职不是很高，但要知道，曹操当时也才是奋武将军，司马的位置基本相当于是“参谋长”的职务。一时间，荀彧得了张良的美誉，身居“参谋长”的职位。这不禁让荀彧钦佩曹操的风范和智慧，他能不感激涕零，对曹操忠心耿耿吗？

后来，随着曹操势力的壮大、地位的不断提高，荀彧官拜汉侍中、授尚书令。尽管后来荀彧失去了曹操的信任，但他依然对曹操不离不弃。由此可见，曹操在留人才方面多么成功。在对待荀彧这样的人才上，曹操表达出留人的极大诚意。至于荀攸、贾诩、程昱、刘晔，曹仁、曹洪、夏侯惇、许褚等人才，曹操也给他们相应的官爵，为他们提供建功立业的机会，给予他们好听的封号，回馈他们丰厚的利禄，并且恩泽其后世。

其实，很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多优秀的人才都渴望获得升迁。比如，业务员想当主管，当了主管想当经理。所以，对待优秀的人才，给他们加官晋爵、给他们荣誉和表彰是很有必要的。

总而言之，不同的企业，员工的“生命周期”也会有所差异。企业管理者要善于从本行业出发，结合本公司的具体制度以及现存的激励机制，制定出有针对性的调整对策，只有这样才能真正做好全员的激励工作，把新老员工紧密地团结在一起，真正实现做大做强的目标。

让３个人做５个人的事，领４个人的薪水

在计划经济的时代，人们往往习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维原则，但现代化公司往往需要从事跨区域、跨国界生产，这就需要成百上千甚至上万人进行分工协作，这不仅仅涉及到个体效率因素，同时更关系到个体组织起来的系统。

在企业管理中常常会出现效率提高逆反心理效应，人们彼此之间为了维护自尊，会不自觉地表现出逆反态度或言行。在一些员工中常表现为“对领导对着干”、“顶撞上司”。面对这种情况，作为企业管理者不妨用最少的人办最多的事。毕竟多一个人就会多一分成本，此外，那些多出的人还会干扰踏踏实实干事的员工。所以，出于降低企业经营成本的需求，管理者一定要因事设人。

众所周知，德国大众汽车是一个闻名国际企业，因为前任老板缺乏现代公司的经营管理能力，结果就致使该公司的亏损创下了近１０亿马克的纪录，这个数字远远大于９亿马克的股金，大众汽车也一度因此而走到了濒临破产的边缘。

就在这种背景下，施米克当上了老板，为了扭转亏损困境，他开始大刀阔斧地进行改革，第一项措施就是整顿老板班子以及相关人员，在亏损的情况下他居然冒险借债３亿马克作为补偿金，态度坚决地把公司人员由原来的１１２万减少到９３万人，一举清除了那些因循守旧，暗中进行争权夺利，不干实事，并且提不出建议的管理人员，从而为公司的崛起开辟了一条崭新的道路。现在，大众公司的事业如日中天，这正是得益于施米克精简机构和人员的改革。

当然，在企业内部裁员并不是一个简单的工作，管理者在裁员的时候需要注意两方面的问题。一方面精简人员的最终目是要实现公司整体优化。因为只有整体优化，才能最终形成富有活力以及创造力的新的命运共同体，这样才会促使公司结构的合理和公司效能的最大发挥，才能获得公司的一个最佳效益；另一方面一定要妥善安排好相关的各类人员。精简人员要态度坚决，最终变“３个人的活５个人来干，３个人的饭５个人来吃”为“４个人的饭３个人吃，５个人的活３个人干”，只有这样才能真正提高公司效率。

近几年，谷歌的员工频繁跳槽。据新闻报道，ｇｏｏｇｌｅ的员工中，有８０％的人在跳槽之前都与ｆａｃｅｂｏｏｋ接触过，而且其中大部分员工跳槽至ｆａｃｅｂｏｏｋ。原因何在？相当一部分人认为，在谷歌无法获得公司的期权，但是在ｆａｃｅｂｏｏｋ可以获得期权。当然，还有人认为，ｆａｃｅｂｏｏｋ的工作环境更有利于发挥自己的才能。由此可见，掌控好薪水的升降，是解决员工跳槽、提高工作效率的最有效办法。

美国著名的软件分析公司Ｓａｓ公司，就特别注重在员工的薪水上下工夫。这一举措使得公司的人才流失率保持在４％的水平。要知道，这在软件市场劳动力紧缺的情况下，在同行企业人才平均流动率高达２０％的行业背景下，４％的人才流动率称得上是个奇迹。

有人问Ｓａｓ公司的员工：“为什么公司的人员流动率那么低？”员工是这样回答的：“我们在这里享受到了独特的奖金，拿我个人的情况来说，虽然我做了３个人的事，辛苦一点累一点，但公司体恤我的劳动，发给我双份的工资，我真的很知足。工作中，公司为我们提供了先进的设备；在承担的项目中，我们可以享受很多有吸引力的奖金政策；在与同事共事时，大家相互配合，相处愉快……”

靠着物质奖励和精神奖励，Ｓａｓ公司在人才的积极付出下，保持高速发展。Ｓａｓ公司的总裁表示：“公司的薪资制度十分灵活，充分保证了员工们的收入。工作积极性高了，自主的工作意识也就形成了。很多员工还有忘我的工作精神，这让我十分欣慰。”

让３个人做５个人的事，领４个人的薪水，一方面在于强调效率，另一方面则在于激励。在马斯洛需求层次理论中，物质需求处在最底层。因此，留人首先要满足员工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企业文化留人。如果企业无法满足员工物质方面的要求，即使公司文化再优秀、体制再完善、环境再和谐，也无法留住员工们那颗迫于现实需要、不得不追求物欲的心。

中国有句俗话说“有钱能使鬼推磨”，尽管这句话有些俏皮，但它却能从某种程度上反映出钱对人们生活的重要性。所以，要想员工帮你创造效益、赚取利润，企业必须拿出真正的诚意。生活需要成本，大到买房、买车、结婚、生子、赡养父母等，小到柴米油盐酱醋茶，日用生活品等，哪一样不需要钱？每个员工上班的首要目的就是赚钱，这种心理相信每个老板都能理解。如果企业无法满足员工较为合理的薪水要求，那么越是优秀的员工离开得越快。

可见，企业效益与员工薪资在某种程度上是一致的，如果将这两者放在天平上，那么人才就成了左右其平衡的主要砝码。随着现代企业的发展壮大，人才队伍的规模也是越来越大，市场竞争的加剧使得绝大部分企业都无力支撑庞大的人力开支，过多的员工不仅不能给企业带来效益，反而会令企业背上沉重的负担。所以，作为管理者，除了满足高端人才的薪资要求，还要下定决心精简人员，敢于淘汰那些效率低下的员工，只有这样，才能真正提升企业的核心竞争力和生产效率。

奖励不当，就成了变相的惩罚

众所周知，奖励是对人的一种肯定与表扬，但事实上，并不是所有的奖励都能令人感到愉快，从而保持员工积极的工作状态。心理学中有一个著名的“德西效应”，即当一个人进行一项愉快的活动时，如果给他提供奖励，同时奖励又呈现分配不均或递减时，不仅不能起到奖励的效果，反而会演变成一种变相惩罚。

“德西效应”往往能够在人们不知不觉中改变其行为的动机，员工们原本是为了获得领导赏识而努力工作，老板施以奖励后，便会悄然改变动机，演变成为了奖励而努力工作，这时候一旦奖励减少，员工们必然会心生不满，工作的兴趣也会慢慢降低，并逐渐滋生出埋怨情绪，从而导致工作效率低下。

众所周知，薪酬是企业管人的一个有效武器，可以直接影响到员工的工作情绪，可是每一个公司都不敢轻易使用这件精确制导武器。这是因为使用不好，可能就会带来“德西效应”，那样不仅不能激励员工，而且还可能造成负面影响。在国际上著名的ＩＢＭ有一句拗口的话：加薪非必然！要知道，ＩＢＭ的工资水平在外企中并不是最高的，也不是最低的，可是ＩＢＭ有一个让所有员工都坚信不疑的游戏规则，那就是干得好加薪是必然的。

ＩＢＭ在１９９６年初推出了个人业绩评估计划（ＰＢＣ）。ＰＢＣ可以划分为三个方面ｗｉｎ（制胜）、ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ（执行）、ｔｅａｍ（团队精神），ＩＢＭ通过这三方面来考察员工。ＩＢＭ薪酬政策的精神主旨是通过制定有竞争力的策略，从而吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在自己的岗位上保持高水平。ＩＢＭ自我独特而有效的薪金管理方式可以达到奖励先进、督促平庸。ＩＢＭ将外在报酬和内在报酬相互进行挂钩，从而有效地避免了“德西效应”的产生，这种管理已经逐渐发展成为了一种高效绩的企业文化。

在现代的企业管理中，一些单位表彰活动过多，但根本没有起到肯定和激励的作用，反而成为一种干部职工眼中理所当然的举动。不管是物质奖励还是精神奖励，都不能为了照顾部分人的情绪，而把表彰、荣誉当人情，否则原本的奖励政策反而会在德西效应的作用下“变味”，成为一种变相的惩罚。

不管哪种形式的奖励都是为了激发员工的工作积极性，起到树立典型，弘扬先进的作用，所以，管理者一定要警惕“德西效应”，在制定奖励措施时，尽可能规避这些误区，以免错把奖励搞成了惩罚，好心办坏事反而挫伤了员工的工作热情。

美国著名心理学家威廉·詹姆斯曾经说过：“人类本性中最深的企图之一是期望被认可、被尊重。”作为企业管理者，除了注重物质奖励，还需要注重精神激励。从人性角度来说，哪怕只是一句简单的赞美，也能给人带来温馨与振奋的情感体验。当然精神激励也要讲究技巧与方法，如果褒奖下属的方式不对，那么往往就会好心办坏事，不仅没能起到褒奖的作用，反而会给对方留下虚伪的印象，如此一来就得不偿失了。

杰克·韦尔奇曾就任于一家大型公司，当时他的职位是一个有前途的工作小组的主管。在他的办公室里，有一部专用电话，方便直属的采购人员随时与他交流工作事物。在与这些采购人员谈话的过程中，韦尔奇从来都不吝啬对下属的激励，哪怕他们在工作上的进步是极其微小的，他也会当即给予褒奖，而不会将这种褒奖留到第二天。

只要采购人员能让卖主降低价格，哪怕降低的幅度再小，也可以给韦尔奇打电话。对于采购人员打来的电话，韦尔奇是相当重视的，不管当时是在谈生意还是和秘书交谈，他都会停下手头的工作，亲自接电话，并毫不吝啬地对下属取得的成绩给予赞美，“你真是能干，居然让每吨钢铁的价格又降低了５分钱。”随即，他会命令秘书，将这个月的奖金提前汇到该员工的账上。

韦尔奇褒奖员工的行动，从来都不走什么程序，过程也显得含糊而紊乱。但事实证明，这种及时奖励、物质与精神相结合的效果是显而易见的，员工不仅工作热情高涨，而且体会到了自我价值实现的成就感，因而工作主动性也会大为提高。

俗话说，重赏之下必有勇夫。聪明的管理者往往能够借助“重赏”取得自己所期望的效果。但实质上，恩威并施，才能驾驭和利用好员工，发挥他们的才能。有功就赏，有罪就罚，下级的行为才会得到控制。对于那些优秀的人才，企业管理者要敢于重赏，只有这样才能留住优秀人才，给企业的长远发展注入强劲的动力。

谈到激励与管理的艺术，日本管理大师松下幸之助曾经说过：“一味地奖励很难达到激励目的，要想让员工安心做事，必须赏罚结合。当然，最主要地一点是，以温和、商讨的方式引导员工自动自发地做事。”言外之意是，奖励不当，就成了变相的惩罚。

作为企业管理者，过严或过松的管理方式都是不妥当的，那么，怎样才能达到统御下属的最高境界呢？一方面要心怀宽洪，另一方面要严厉、果断，绝不不手软，左手“严惩重罚”，右手“法外施恩”，只有赏罚结合，才能让下属在预定的轨道内不断前进，才能避免“盲目涨薪”而引起的一系列弊端。