企业的目标是什么？松下幸之助说过：“企业如果不以赚钱为目的，就失去了做企业的意义。”对于小公司而言，企业的战略就是赚钱、活下来。除此之外，一切都是浮云，都是无意义的。要知道，小企业想立足商界并不容易，半路夭折的小企业太多太多。这就是马云为何忠告老板们：活下来才是首要任务。只有活下来了，企业才有希望争霸天下，从而创造一番宏伟蓝图。

没有战略，企业将死在今晚

据科学投资采访调查和研究发现，中国小企业平均寿命在三四年之间。尽管很多小老板幻想创建百年老店，但这不过是他们一厢情愿，要知道，中国每年倒闭的中小企业多达１００万家。是什么导致中小企业如此“短命”呢？其实，最关键的问题是战略问题。说得更直接一点，很多企业不重视战略，甚至根本没有战略。

战略是方向性、全局性、预见性、谋略性的企业规划，是企业成败的关键。对大型企业来说，战略关系到他们能否活得更好、成长得更快；对中小企业来说，战略则决定了它们能不能活。有一位企业家说得特别尖锐：“企业没有战略，将死在今晚。”

尽管战略对企业的发展那么重要，但是为什么中国的中小企业不重视战略呢？而且很多企业没有战略，为什么还能活得很好呢？

其实，这与中国过去的计划经济大量企业成功有很大的关系。曾几何时，中国人经商可以不遵循商业规律，可以不研究营销策略，可以不用费心地搞战略规划，而是看到什么赚钱，就做什么。在中国，似乎只要有钱，只要有关系，就什么都可以做，哪怕进入一个完全陌生的行业，也能赚大钱。从另外一个方面来说，在过去的商业环境中，有战略思想却没有见到成效，也进一步打击了企业对战略的期望。明白了这一点，你就知道为什么国内公司对战略那么不屑一顾了。

中国很多企业活得好不是战略性的成功，而是机会性的成功。这种成功是短暂的，是充满危机的，因为机会带有很大的偶然性。当无数中小企业沉浸在短暂的辉煌中时，灾难却从天而降，他们逃不了“昙花一现”的宿命，这就应了上面那句话：“没有战略，企业将死在今晚。”

哈佛商学院教授迈克尔·波特曾说：“不幸的是，往往在出现失败的时候，人们才会想起对战略的关注。我想真正的挑战是怎么让人们更重视战略，甚至在没有出现的时候。”今天中国的企业界，尤其是那些不重视战略的中小企业，都不幸地被迈克尔·波特言中了。

当一家企业的老板不重视战略时，战略就会以口号化的方式出现，被写在墙上，被印在宣传册上，企业里没有几个人能理解，执行过程中没有几个人去考虑战略。这就是对战略的模糊认识，这种短视是今天企业短命的根源。所以，老板一定要改变对战略的误解，正确认识战略的意义和作用。

首先，战略不是务虚的，不是骗人的玩意儿。很多管理者提到“战略”，就觉得是浪费时间，这是天大的误解。其实，没有什么比战略更务实了。要知道，没有战略，就不可能有清晰的目标，就不可能有真正的优势，就不可能有高效的执行，就不可能有正确的创新，就不会有可持续发展。企业没有战略，就像一盘散沙，不可能有效地组织起来，不可能形成核心竞争力。

其次，很多管理者认为大企业要战略，小企业要细节。其实，中小企业比大企业更需要战略。因为战略决定着企业的生死存亡。而大企业实力强大，即使在战略上出现了失误，也能调整和弥补过来。所以，杰克·韦尔奇才会说：“通用公司有足够的弹药，所以有几枪打偏也无关大局。”所以，尽管可口可乐曾经有过战略迷途，但是并未对他的发展产生生死攸关的影响。但是中小企业危机承受力是有限的，一旦战略失误，就可能死亡。

所以说，战略不是空洞的口号，也不是随心所欲的目标，战略是结合特定历史时期、特有经济规律、宏观经济环境和行业动态、竞争对手和自身能力等因素，经过透彻理解和分析制定的经营方略，并且要随着市场环境、竞争对手和自身状况不断调整。

战略是一种具体的工具和方法，是企业在茫茫大海前行的指路明灯，是管理者和员工保持冷静头脑的清醒剂。战略可以十分具体和生动，战略不但是老板和管理者的事，也是每个员工的事。只有让全体员工都理解了企业战略，员工才能明白企业的意图，才能有战略意识，从而做好执行和细节。

企业有了好的战略，发展起来将事半功倍；企业没有好的战略，纵然埋头苦干，纵然付出再多，也会事倍功半。所以，企业当务之急，就是建立一个清晰的战略，从长远的角度来考虑自身的竞争优势，在市场上找准自己的位置，要知道哪些企业比自己强，自己能发挥什么优势，能成为哪个区域的ＮＯ１。

走土路还是跑高速？战略选择决定小公司未来

当年毛泽东提出“打土豪，分田地”的战略，后来又提出“人人有饭吃，人人有衣穿”的战略。在抗战期间，根据国内外形势，他又提出持久战和游击战的战略。新中国刚成立时，面对苏、美两个超级大国的严重挤压，他又提出“深挖洞，广积粮，不称霸”的战略。同样，邓小平上任后，提出“一切以经济建设为中心”的改革开放的战略。

企业的发展和国家的发展一样，都应该选择适合自己的战略。战略选择决定了国家的未来，也决定了小公司的未来。企业是扛步枪、走土路，还是开坦克、跑高速？取决于企业发展的外部特定环境、自身的情况，只有结合实际情况选择适合自己的战略，企业才能稳步发展。

正泰集团董事长南存辉曾说过一句名言：“只有当好了孙子，才能做爷爷！”他明白一个道理，那就是当企业实力不济时，就要学会卧薪尝胆、卑躬屈膝。为此南存辉还举了一个例子：

正泰与美国通用公司成立合资公司后，通用公司的很多采购订单直接给了正泰，但是对方的标准很多、很严格，要想完全达到对方的要求是不容易的。为此，有些经理向他诉苦，他告诉经理们：“我们叫了好多年的国际化，现在国际化就在家门口，回避是回避不了的。你可以拒绝通用送死，但是你能拒绝国际化吗？要做爷爷，你得先做孙子，你不愿做孙子只有死，死了再生还是孙子。”

很明显，南存辉的意思是让员工明白：要想发展壮大企业，就要着眼于未来，着眼于世界，要坚定地走国际化战略。而当前受公司的实力、自身情况所限，不得不与通用这样的大公司合作，这就是公司当前的战略选择。虽然与通用公司合作有些痛苦，但是必须学会忍耐。

在近３０年的发展过程中，正泰集团一直坚持走国际化发展的战略。正如南存辉所说，公司要不断结合自身发展的实际情况，以塑造“百年老店”、创世界知名品牌为目标，对管理控制系统与现代企业制度和国际接轨，锐意创新，减少企业出现失控，实现国际化发展战略。

在坚定地走国际化战略的同时，正泰集团将自己的战略目标定位于“打造世界一流的电气制造企业”，围绕着这个目标，正泰集团将不断地调整产业结构，通过调整达到优化，通过优化达到升级。也就是说，正泰集团把自己定位于电器行业的一流企业，并为实现这个目标而努力，这就是正泰集团的战略选择。

你是想做某个专业领域的“鸡头”，还是想做某个专业领域的“凤尾”呢？这在于你怎么选择，而这种选择关系到企业未来的路怎么走。然而，战略选择是一项复杂的工程，需要深入分析和思考企业的现状、企业外部的环境、企业自身的实力等诸多因素。

著名战略专家唐东方先生认为，一家企业的战略选择的框架包括四个方面的内容：第一，愿景的选择，即发展的方向性选择；第二，战略目标的选择，这包括发展型战略目标、维持型战略目标和收缩型战略目标的选择；第三，业务战略的选择，包括产业战略、区域战略、客户战略和产品战略的选择；第四，职能战略的选择，即发展能力的选择。

在上面的案例中，正泰集团要“打造世界一流的电气制造企业”，这就是愿景的选择；正泰集团坚持走国际化战略，这就是战略目标的选择；正泰集团与美国通用公司合作，这就是业务战略的选择。

一般来说，企业的战略选择有发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、组合战略这四种。

发展型战略是指企业以发展为战略指导，将企业资源用于产品研发、开拓市场，采用新的生产方式和管理方式，扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。

稳定型战略即保持企业当前状态和水平，它满足于过去的投资收益水平，继续追求与过去相同或相似的目标，目标是取得与过去大体相当的收益，这对正处于上升期的老企业来说，是非常有效的。

稳定型战略是规避风险的策略，当企业经营状况、资源条件难以适应外部环境、无法取得良好收益时，企业往往会采取紧缩型战略。一般说来，采用这种策略是为了度过短期的危机，危机过后，就会选择其他发展战略。

组合战略是指将以上三种战略结合运用，一般来说，许多大型企业会采取这种战略选择，使集中战略形成一个有机的整体。

发展才是企业永恒不变的话题，在这四种战略中，我们重点介绍一下发展型战略。发展型战略包括以下几种形式。

（１）集中发展型战略

简而言之，就是把所有资源集中起来，用比过去更快的增长速度来增加产品或劳务的销售额、利润额，提高市场的占有率。这种战略的优势在于目标集中，容易实现专业化生产，便于实现规模化效益。它的风险在于完全被产业兴衰所左右，比如，当本产业需求发展急剧变化时，会给企业造成巨大的冲击。

（２）同心多样化战略

增加企业现有产品或劳务，这种策略可以利用企业的专业技能和技术经验以及生产设备和销售渠道，从而实现企业效益的高增长。它可以避免企业集中投入单一产品或劳务的风险，但是会增加资本短缺的风险。当经济不景气时，企业的相关业务就会同涨同落，抗风险能力大打折扣。

（３）纵向一体化企业战略

这种战略是指在两个可能的方向上扩大经营规模。比如，有些企业自行组织销售，又自己生产产品，实现产供销于一体。纵向一体化战略将多个单一的业务组合在一起，可以节约成本，优化企业资源，但是投入过大，如果资金不足，很难运用这种战略。

（４）横向一体化企业战略

这种战略是指通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业，实现规模效应、经验共享和优势互补。可以提高产业集中程度，加强对市场的控制能力。但是规模过大，可能造成机构臃肿、效率低下的问题。

总而言之，每一种发展模式都不是最完美的，企业管理者一定要结合企业的实际情况，选择适合自己的战略。这样才能最大限度地规避风险，保证企业稳定地发展。

做战略最忌讳面面俱到，一定要重点突破

马云曾经说过：“做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢。”他认为，战略第一要素是明白你的客户是谁，第二是你为他们创造了什么样的价值，第三是你怎样把这些价值传递给客户，同时还要考虑你的竞争对手。这就是马云倡导的“重点突破”。

然而，很多管理者在做战略时往往抓不住重点，总想面面俱到，导致主次不分，眉毛胡子一把抓，最后什么也没有做好。而高明的管理者则不同，他们明白自己的优势在哪里，知道自己做什么最有把握，于是选择最适合自己的产业去用心经营。比如，阿里巴巴的企业战略就是重点突破，专一进攻，“只抓一只兔子”。

有一段时间房地产行业非常火热，很多企业放弃自己原有的经营项目，跑去炒房，都想分上一杯羹。面对房地产大潮，阿里巴巴毫不理会。有人感到好奇，就问马云：“你们为什么不做房地产？做房地产可以扩大你的经营范围，利润非常高啊！”

马云表示，每个人都应该问自己一个问题，那就是在创办企业的时候，企业的出发点是什么？阿里巴巴的出发点就是专心做中国的电子商务，而且要做成世界一流的电子商务。因此，公司的资金储备要留着为电子商务服务，而不能随便拿去炒房。再说了，阿里巴巴做电子商务做了那么多年，也取得了很好的成绩，这表明走这条路是对的，是自己的优势。如果不好好经营自己的优势产业，却做自己不懂的房地产，后果是难以估测的。

所以，２００１年，阿里巴巴只是安静地发展自己的产业，以守为攻。马云认为当时阿里巴巴不宜变化太多，以守为攻是最好的发展策略，守是练内功，练好了内功，才能强大起来。这一点非常符合“舍”与“得”的理念，在这一理念的背后，看到的是马云的务实精神。

在“舍”的方面，马云曾抵挡过很多诱惑。比如，２００５年短信很赚钱、网络游戏也起来了，但是马云一直坚持做电子商务。后来，那些靠网络游戏发家的公司纷纷倒闭了，但阿里巴巴依然活着，而且越活越好。

有一句老话叫“贪多嚼不烂”。企业发展初期或刚刚做大时，如果耐不住“寂寞”，抵不住诱惑，想跨行业经营，是非常危险的。看见房地产赚钱，就去开发房地产；看见餐饮业前景可观，就去经营饭店；看到电子产品利润颇高，又向电子行业进军。试问，企业有多少精力、资金、资源，让你那么去折腾？贪多求全、跨行业太多的结果，往往是丢弃了安身立命的优势，最后把企业弄得支离破碎。

人容易上当是因为贪婪，永远不知道自己适合做什么，不适合做什么；同样，企业战略容易失误，也是因为贪婪，不知道自己应该做什么，不应该做什么。有位成功的企业家曾忠告创业者：“定位一定要准确，你才能做好。少做就是多做，不要贪多，而要把你擅长的产业做精、做透。”

花旗银行董事长约翰·里德曾经说过：“战略越精炼，就越容易被彻底地执行。”看看那些优秀的企业，哪一个不是有着清晰简单的战略？这样才容易执行，而执行力关系到企业的竞争力，关系到企业的命运。

深圳华为公司的董事长任正非提过一个著名的理论：“在引进新管理体系时，要先僵化、后优化、再固化，这样才有利于执行。”有一次，他在公司管理层会议上说：“５年之内不允许大家进行幼稚的创新，而要按照顾问们所说的方法去做。５年以后，等我们把人家的系统用好了，到时候再进行局部改动。至于进行结构性的改动，那是１０年后的事情。”正是因为对企业的发展战略始终如一的贯彻执行，才造就了华为的春天，才促成了华为今天强大的执行力。

任正非的话告诉我们：任何事情都有一个发展的过程，而不是立马见到效果的。经营企业也是这个道理，你不能因为经营的产业短期内没有取得预想的效果，就增加一个企业战略，增加一个经营项目。做一件事应该脚踏实地，做一个产业也应该一步一个脚印，有所为，有所不为。所以，做战略一定要找重点、找你的优势产业，并始终如一地执行企业战略。

战略要落实到目标和结果上面

很多管理者嘴上功夫很厉害，经常把战略说得天花乱坠，但是到了要真刀实枪干的时候，就一筹莫展，迟迟找不到具体实施办法，最后无法取得预期的结果。这就是常见的战略问题：战略高来高走，缺乏实际意义，没有可操作性，或战略过于空泛，无法指明具体方向，导致无法落实到位。最后，战略变成一纸空文。

看看有些公司的财报，你不难发现一个现象：有些公司的战略相当宏大、有气魄，相当时髦响亮，看似颇具号召力，可是拿到市场上去竞争，才发现只有象征意义，实际意义非常有限。这不禁让人对这类“没有落实到目标和结果上的战略”产生怀疑。

王府井百货大楼是新中国成立后，国家投资兴建的第一座百货大楼。尽管曾经的它获得了很多荣誉，但是在激烈的市场竞争下，它很快就失去了“中国第一店”的风采。

１９９６年，为了重振“中国第一店”的雄风，王府井百货公司的管理层花血本聘请著名的咨询公司麦肯锡为其制定发展战略、设计经营方案。在同一年，王府井百货公司还聘请了安达信公司帮忙开发计算机管理信息系统。在第二年，王府井百货公司再次聘请麦肯锡咨询公司为其制定市场营销和广告策略。

然而，这个耗资５００万元的企业战略有些空喊口号，与王府井百货大楼的实际情况出入甚大，没有发挥预想的现实指导意义，也没有落实到目标和结果上，最后不了了之。

如果企业管理者只想把战略拿来作秀，拿到媒体面前去吹捧自己，那就另当别论。如果管理者希望用战略指导整个企业的经营和管理，就必须让战略具备很强的操作性，要可分解、可细化，有具体的目标，有可实施手段，有可考核的标准。只有这样，企业战略才有实际意义，才能发挥真正的作用。

管理者一定要明白，企业的战略不仅仅是一句响亮的口号，更应是一句务实的计策。好的战略让人一看，就知道它在说什么，应该怎么去做。好的战略甚至是可以量化的，也是可以分解的。因为具体的东西才能更好地实现，这样的战略才能很好地体现在工作目标和工作结果上去。

由此可见，战略要落实到目标和结果上面，是要求战略要符合企业的实际情况，战略要有可行性。当然，制定了科学合理的战略之后，必须加强执行，要以结果为导向。如果战略制定之后，没有去执行，或者执行力度不够，一样无法产生好的结果。

马云说过：“一切的理念、想法、战略如果不能落实到结果和目标上面，都是空话。”我们经常发现这个员工说：“我努力了。”那个员工说：“我尽力了。”最后发现，每个人都捶胸胸顿足地说：“我尽心尽力了。”但就是没有结果。为什么会这样呢？看看下面这个案例吧！

黎先生是台湾一家电脑配件生产商，他制定的公司战略是“走出去，与外商合作”。在执行中，他以及他的团队只是想着找外商合作，但并没有设定具体的合作计划，也没有具体的目标，所以并没有达到他想要的效果。

有一次，一位美国客户到台湾考察。几家电脑公司都想争取这个客户，黎先生也得知了这一消息，因此，他打算去机场迎接客户。客户到达的当天，黎先生匆匆来到机场，发现几家竞争对手公司都已经在那里等候了。

过了一会儿，外商乘坐的飞机降落了，当客户走出机舱时，等候多时的黎先生和其他竞争对手准备迎上去，但是他们惊讶地发现：郭台铭和客户一起走下了飞机，他们边走边聊，似乎聊得很投机。原来，郭台铭在得知客户要来台湾考察时，竟然乘飞机去了美国，然后又陪伴客户坐飞机来到台湾。当飞机降落时，他已经和客户谈得差不多了。

每个企业管理者都想把大客户抓到手，都想今年取得多少销售额，但是想法归想法，目标是目标，如果没有落实到行动上，就无法取得好的效果。就像黎先生以及那些商家，虽然也想抓住那位美国客户，但是他们的执行力不够，营销策略过于平常，而郭台铭却能快人一步、高人一招。如果管理者有郭台铭那种执行理念，那么还有什么战略无法落实到目标和结果上呢？

这个案例也告诉我们：执行了但是没有取得好的结果，就不叫好的执行。我们经常强调“执行到位”，就是要求执行出成绩、出成果，要以结果论英雄。如果把目标当成一个任务，没有紧迫感，不去找方法，这样的执行是很难取得成效的。

成功的决策者，可以化腐朽为神奇

在企业经营与管理中，管理者也是决策者，一个决策的好坏，直接关系到执行的效果。重大的决策，还会产生全局性的影响。成功的决策可以让一堆废物变成宝，可以化腐朽为神奇，可以让企业走出困境。不信？你就看看下面的案例吧！

一位美国出版商的仓库里积压了一大堆书，怎样才能把这本书卖出去呢？他思来想去，想到一招：他给总统寄去了一本书，说是送给总统，但是要求总统给那本书加一句评语。日理万机的总统随便翻了那本书，觉得还不错，就评价道：“这本书很不错，值得一读。”然后把这句评语装在信封里寄给了出版商。出版商如获至宝，立即把这句评语附在每本书上。读者们看到总统都在推荐这本书，于是纷纷抢购，出版商的书很快就销售一空。

看完这个小故事，让人不由得为这位书商的聪明决策而拍手叫绝。一个新奇的创意，就能让他的书成为畅销产品，这让我们见识到了什么叫“起死回生”。

高明的决策、成功的决策者是企业发展必不可少的武器。面对瞬息万变的商机，面对纷繁复杂的市场行情，面对企业可能遇到的困境，要想抓住商机，要想赢得竞争，要想走出困境，就必须有“四两拨千斤”般的决策，必须要有“出奇制胜”的点子。

１９８０年至１９８４年，尤伯罗斯担任洛杉矶奥运会组委会主席。面对公费举办奥运会的传统，他提出了奥运会商业运作的“私营模式”，这不仅改变了奥运会“赔本赚吆喝”的传统，而且在没有政府出资的情况下，还赢利２２５亿美元，他把奥运会变成了众多商人眼馋的“摇钱树”。

尤伯罗斯原本是北美第二大旅游公司的老板，除了在业界小有名气，外界并没有多少人知道他。而且，他曾经还反对用纳税人的钱举办奥运会，但是由于他爱好体育，具有创办和管理大企业的经验，因此他精通公关事务。后来，他被科恩·费里国际公司聘用，并竞选奥运会奥组委主席，最后一举成功。

上任之初，没人愿意给奥组委提供办公室，洛杉矶市政府也不提供公用基金，加利福尼亚还不准奥组委发行彩票，当时真的是困难重重。没办法，尤伯罗斯只好自己掏腰包，用１００美元给奥组委开了个账户。然后，他做出了一个个大胆而创新的决策——

出售奥运会电视转播权，由此获得了３６亿美元；

与可口可乐等公司实现合作，赢得了８６０万美元的赞助费；

放弃了只肯出价２００万美元的柯达公司，转而与日本富士公司合作，获得了７００万美元的赞助；

……

通过一系列的高明决策，尤伯罗斯为奥运会筹集了大量资金。奥运会结束后，赢利２２５亿美元，一举改变了奥运会赔钱的历史。正因为尤伯罗斯对现代奥运会的贡献突出，所以，１９８４年，国际奥组委将杰出奥运组织奖颁发给他。

用商业的眼光，把奥运会当成一家企业来经营，这是尤伯罗斯的高明之处。他在组织奥运会期间，提出的一系列打破常规的决策，为奥运会赢利打下了坚实的基础，改变了以往奥运会靠政府出资、只赔不赚的历史，真可谓化腐朽为神奇。

当然，在企业经营中，有些决策或许不像出版商卖书那么绝妙，也不像尤伯罗斯组织奥运会那么精彩绝伦，它们或许只是一些“土办法”，但是我们却不能否认它们的实际作用。一个决策是否高明，一个决策者是否高明，要靠决策执行的结果来评判。

１９９３年８月，甘肃省医药管理局批准了西藏奇正藏药股份有限公司所申请的“奇正炎痛贴”的生产许可。随后，公司董事长雷菊芳开展了一场营销大战。对雷菊芳而言，营销是一个全新的领域。无奈之下，她只好采取最原始的推广办法——送药，送到哪儿去呢？送给男篮、乒乓球队、体操队女排……从各级运动队一直送到大街小巷里的平民百姓手中。

就这样，一送就是三个月。送出了几万贴，价值几十万的“奇正炎痛贴”，送得公司负债累累，送得公司油尽灯枯。不过，几个月后，送药活动收到了奇效。从１９９４年开始，从地方台到中央台，还有各行业的报纸，全国数十家媒体蜂拥而至，对“奇正炎痛帖”和奇正公司进行了连续报道。很快，“奇正炎痛贴”的口碑就树立了起来，求购者闻讯而至，产品供不应求，在３个月内断货４次，而奇正藏药公司也迅速崛起。

雷菊芳的营销策略非常传统，非常平常，但是事实证明，这个决策是神奇的。它在短期内为企业带来了滚滚的利润。当然，这个决策是冒险的，冒险的背后是对自己的残忍，这种“狠下心来送药”的魄力，最终也为公司带来了很好的效益。

什么样的决策才是最高明的呢？其实，只要能收到效果的决策，就是高明的决策。每个公司都有自己的特点，管理者在做决策时，一定要根据公司的具体特点、市场行情来决策，这样才能在复杂的市场中站稳脚跟，推动公司的大力发展。

不断更换项目，无异于一次次失血

俗话说：“树挪死，人挪活。”这句话颇有道理，但是如果挪动的次数太多，往往会把树“挪死”。因为每挪动一次，都会损伤树的根系，还没等树恢复元气，你又把它挪动了，最后树一点元气都没有了，不死才怪。

其实，企业也是如此，如果频繁地更换经营项目，无异于一次次失血，这样很容易导致资源高度分散和浪费。对于资金本不宽裕的创业者而言，这是非常致命的危险。而明智的做法是，将有限的资源集中起来，继续投入到最有优势的项目上，这样往往只需度过一段艰难的时期，企业就会进入飞速发展的阶段。举个例子：

温州有个商人，在近２０年的创业过程中，不断更换经营项目，先后搞过石化、保健品、饮料、采矿、餐饮和白酒等八九个项目，每个项目都是经营一两年，见没有多大的成效，就更换新的项目。结果，他每个项目都在盈亏线上挣扎。

其实，这位商人经营的每个项目都有发展潜力，只要他坚持下去，就有做大的机会。但是他赚钱的欲望太大，总觉得手头的项目赚钱少，又辛苦，于是他不断寻找“高利润”、“来钱快”、“轻松”的赚钱项目。为此，他从南方跑到北方，辗转多地，虽然认识了不少商界的朋友，但终究算不上一个成功的商人。

作为一个商人，如果试图通过不断更换项目来创造财富，那么不但容易造成资金浪费，造成无效投入，还会留下一个隐患：创业者的能力无法得到提升，企业无法做精做强，永远处于“半罐子醋”的低水平状态。

回头看一看那些成功的企业家，他们的成功大都有一个较为长期的坚持。陈宗明能成为亚洲的钢球大王，是因为他几十年如一日，坚守在耐磨材料这一行；周夏耘能创办亚夏实业有限公司，是因为他爱上卖车这一行。如果他们遇到困难就改行，很难想象，他们会有今天的成功。所以，如果你想把企业做大做强，真正干出一番事业，就要学会专注于你的经营项目，哪怕遇到再大的困难也要坚持下去。

有个年轻人曾经营酒店不到一年就关门了，后来看到房地产行业很火热，就投资房地产，没过多久，他又卖起了整体橱柜和卫浴，做了三年，没赚到钱，反而赔了。再后来，他因为资本不够，所以不敢盲目投资。后来，他针对自己“做什么赔什么”的问题请教了一位成功的企业家，他说自己很倒霉，希望得到那位企业家的指点。

那位企业家说：“并不是你的运气太差，而是你太‘花心’，不知道自己要什么。你永远都在追市场，今天某个行业赚钱，你追上了，或许明天这个行业就不赚钱了。你总是浅尝辄止，而不是坚定不移地做一件事，把事情做精做透。这就像猴子掰玉米一样，最后往往拣了芝麻丢了西瓜。”

企业家对年轻人说：“告诉你一个坏消息：你这样做企业注定是要失败的；再告诉你一个好消息：中国很多企业的失败，都是因为不够专注，你不是最惨的人。作为企业老板，如果你能够认真思考究竟能为客户创造什么样的价值，并且始终如一地坚持做下去，那么你一定能找到自己真正爱的事业，你也注定会成功。”

做企业一定要专注，要坚持，要相信看到自己所经营的项目能给客户提供什么价值。不要抱怨行情不好，也不要抱怨运气太差，因为行情再不好，也有企业成功了。如果真的要怪，那就怪自己没有坚持做正确的事情。

专注是企业成功的基石。在这个社会分工越来越细化的年代，企业经营者一定要专注于一个专业的项目上，把它做到最好，这样自然容易成功。看看韩国、日本的企业，大部分的企业都专注于某个领域，或者专注于某一项产品线。这样反而很容易做好。所以，要成功先要做精，而不是先做大、做多。

不知你是否听过一些商业领袖、名人或企业家说过这样的话：“一辈子只做一件事。”这是何等有耐力的坚持？这种坚持是在坚持自己的风格，坚持做自己擅长的事情；这种坚持是有目的、有理由的坚持，而不是盲目的、无目标的坚持；这种坚持是建立在充分的调研、分析和判断的基础之上的。只有这样的坚持，才会成就斐然。

看准了就下手，优柔寡断难成大事

当今社会，市场环境非常复杂，商业讯息稍纵即逝。在这种情况下，如果你发现了机会却优柔寡断，那么，大好机会就会被别人抓住。因此，决策一定要果断，看准了就要下手。这样才能乘“机”而动，乘“机”而上，乘“机”而起。

１９８０年夏天，温州人周先生到上海出差，走在大街上，他发现很多人总是抱着大捆的文件夹、财务册。他感到非常奇怪，于是找了一家文化用品商店了解情况。原来，当时的上海在开展企业整顿活动，原来的办公表格、账册都要更新换代。从这一信息中，周先生看到了商机，于是果断买了几份不同格式的表格和账册，还购买了一本上海市工业企业名录大全。

回到老家温州苍南后，周先生马上开始制作企业管理表格，这些表格包括财务、设备、档案、物资等１４类种。然后，周先生把这些表格委托给苍南一家印刷厂印刷，同时发动家人和亲友，给上海市工业企业名录大全上的企业邮寄征订信、表格样本、订单。在短短的半个月时间里，周先生总共寄出了８７００多封征订信，花了上千元的邮费，这在当时可是一笔巨大的数目。

经过一段时间的焦急等待，终于盼来了订单。有１０００多家上海企业寄回了订单，为此周先生整整忙了两个月，一共售出７万多本文件册、账册，净赚了６万余元。这在当时，６万元简直是天文数字。但是，周先生丝毫没有满足，他果断地买来了印刷机、切纸刀、装订机等设备，创办了一家文教用品厂。

１９８２年，周先生又抓住了上海开始评定“文明企业”的信息，加紧生产“文明企业验收台账系列产品”，然后运到上海销售；１９８３年，周先生又抓住国家对工业企业评定“国家一级”、“国家二级”等称号的机会，抢先为上海企业升级提供系列用品……如今，周先生已经是一个拥有５００万元固定资产的大老板，每年的产品销售额超过百万。

周先生之所以能够顺利地走向成功之路，在于他有一双捕捉机会的慧眼，还在于他有敢于果断下决心的智慧大脑，更少不了他快速执行的办事风格。周先生的成功告诉我们两个经商的准则：眼光要准，出手要快。如果看到了商机，却犹豫不决，不敢行动，那么再好的机会，也无法帮你成功。

管理学大师汤姆·彼得斯说过：“快速制订计划并迅速行动是一种修养。”身为企业管理者，应该具备这种修养，而且如果你想成就大事，你就必须具备这种修养。只有具备了这种修养，你才能果断做出战略决策，才能果断出击，快速制胜。

当年日本索尼推出ＢＥＴＡ录像机时，把它定位为家用录像机，并在许多国家举办宣传推广活动。很多消费者欣赏到了ＢＥＴＡ录像机的清晰画质，但是购买者却很少。索尼公司的竞争对手松下公司对这种现象进行了研究，发现一条重要信息：虽然索尼ＢＥＴＡ录像机的画质很好，但是市面上流通的录像带很少，因此，把录像机买回去却没有题材多样的录像带可供播放，这就是消费者不买索尼录像机的原因。

得出这一重要信息后，松下公司立即赶赴美国好莱坞，和制片商达成了合作意向——把很多经典影片和精彩电视节目制作成ＶＨＳ制式的录像带，并与制片商签订了排他性协议，规定：在合同期内，其他公司不得生产ＢＥＴＡ制式录像带。就这样，松下公司和制片商达成了战略合作伙伴关系，获得了巨大的利润。

企业想赚钱，决策者就必须果断决策，任何拖泥带水、畏首畏尾、优柔寡断的心理，都是决策者的大忌。成功的商人往往善于审时度势，快速做出决断，果断行动起来，从而在激烈的竞争中迅速占据优势。

然而，有些人在做决策时总是举棋不定、犹豫不决。当他们发现机会时，往往会左顾右盼，看看同行的动向，又左思右想，找人商量。他们意志不坚定、对自己的眼光不够自信，过于依赖别人的意见，最后在犹豫中错过了机会，等到再回首时，才后悔不已。

每当岳小姐回忆自己的经历时，总是痛心不已。用她的话说，当时上帝给了她一个机会，但她却有眼无珠、没有勇气接受。原来，岳小姐当年看到周围的朋友纷纷辞职创业，并且取得不小的成绩后，也心动了。虽说她是个白领，但是她不甘于为别人打工。

恰好在这个时候，一个朋友找她合作创业，店铺的位置、货源、资金等都准备得差不多了。虽然岳小姐觉得这个创业项目很好，但是她还是担心万一失败了怎么办。于是她和家人商量，家人说：“你没事别折腾了，好好上班吧，做生意万一赔本了怎么办啊！”岳小姐左思右想，就是拿不定主意。

最后朋友没了耐心，和别人合伙了。几个月后，岳小姐看到朋友的生意红火，每天顾客不断，她后悔莫及。到后来，那位朋友的生意越做越大，每次想到这件事，岳小姐就会无比后悔。

拿破仑·希尔说过：“不要等到万事俱备以后才去做，永远没有绝对完美的事。如果要等所有条件都具备以后才去做，那就只能永远等待下去。”不少经营者和岳小姐一样，在做决策时，总是前怕狼后怕虎，明明机会就在眼前，却没有勇气果断地去抓住。殊不知，机会只敲一次门，等你错失它之后，想追都追不回来了。

犹豫不决、优柔寡断是决策时的障碍，是行动时的绊脚石。身为企业老板，如果你不坚决消除这个障碍，你就很难在企业经营中大放异彩。或许稳扎稳打，凡事求稳的你能做出一些成绩，但如果你懂得“看准了就下手，想好了就行动”，你的成就会更加了不起。

适时完成战略转换，不要在一棵树上吊死

民间有一句俗话叫：“不要在一棵树上吊死。”这句话告诉我们：人要学会变通，就像周易·系辞中说的那样：“易，穷则变，变则通，通则久。”对企业管理者而言，要做的就是适时完成决策转换，根据实际情况调整企业经营战略，这样企业才能发展得更好。

１８３７年，宝洁公司创立。最开始，宝洁公司只是一家很小的肥皂制品与蜡烛的生产工厂，创办者只有１０００美元的创业资金，而且当时美国遭遇了严重的经济危机。按理说，当时并不适合创业，但是在两位创始人的用心经营下，宝洁公司却发展得很好，规模和实力不断扩大。他们是怎么做到的呢？原来，他们非常善于根据实际情况调整战略决策，绝不在一棵树上吊死。

２０世纪２０年代，当时的电灯越来越普及，蜡烛不可避免地要退出人们的生活。这个时候，宝洁公司适时制定了收缩型战略，及时抽离了蜡烛制品的资金，在最短的时间内缩小了生产规模直至最后放弃蜡烛生产。而从蜡烛生产商抽出来的资金转移到日化产品的研发商，大大减少了蜡烛危机对企业的影响，平稳地度过了危机。

宝洁公司的战略决策调整告诉我们：面对市场形势的变化，企业应该适时做出战略调整，以适应市场形势的变化。如果保洁公司不这么做，而是坚持继续生产蜡烛，那么结果可想而知——电灯越来越普及，人们已经不太需要蜡烛了，生产过多的蜡烛卖给谁呢？可见，企业某些不符合市场需要的经营项目，该放弃的时候就要果断放弃，千万不要固执地坚守。

市场在变、企业自身的情况在变、竞争对手也在变，一切都在变化之中。既然如此，企业的战略决策不能一成不变。有些企业制定完战略决策，就闷着头去执行，就像一头只知道低头拉车的牛，不知道抬头看看路，也不知道看看远方，看看周围，走到哪里算哪里，最后不栽跟斗才怪。

长三角地区经济发达，速冻食品市场领先于全国。２００４年９月的广东和２００５年３月的北京，一些大型超市对速冻食品的供货商漫天压价，原本是竞争对手的郑州三全食品有限公司和郑州思念食品有限公司联手撤货，一时间引起了很大的轰动。

郑州思念食品有限公司一位管理者说：“在全国连锁性超市，我们只能在其中三分之一的店面赢利，大多数都在亏损之中，如果超市还要大幅度压价，这对我们很不公平。”

尽管郑州三全食品有限公司、郑州思念食品有限公司等速冻行业的龙头企业采取决策转换，在一定程度上起到了抗争意义，但是知情人士透露，当时撤货争取到的有利政策，在随后的几年又渐渐丧失殆尽。

如今，大概有三分之二的速冻品牌在大超市仍处于亏本状态，至于众多中小品牌，几乎没有赚钱的可能。既然赚不到钱，为什么生产企业还那么热衷大型超市呢？其实，他们就是想树立品牌，追求形象。

值得欣喜的是，郑州三全食品有限公司、郑州思念食品有限公司等公司懂得撤出大型超市，知道不能在大型超市这棵树上吊死，这种做法是面对特定市场环境的战略决策转移。而那些不愿意转移战略的企业，只有打掉牙往肚里吞，忍受赔本的现实。

管理者一定要明白，企业的战略决策是一个动态的发展过程，要与时俱进。当外在的环境发生变化时，如果我们还固守着一成不变的战略，只会使我们离市场越来越远。战略决策要强调实战，而不是对产品“拍脑门”做创意、做策略，为此管理者要考虑以下三个方面的因素：

（１）战略转移要考虑宏观的市场形式，要看你的产品能否在市场需求上引领潮流；

（２）战略转移要考虑国家政策方向，企业的产品、技术等，千万不要与国家政策法规相违背；

（３）战略转移要考虑产品竞争的市场运营，企业要考虑是做市场的领导者，还是做市场的补缺者。

只有充分考虑以上三个因素，企业才能制定可操作的实战型战略决策，也才能适时完成战略转移，避免企业在一棵树上吊死，从而最大限度地降低企业风险。