任何一个公司，能在残酷的竞争中生存下来，背后一定有强大的财务体系做支撑。作为老板，无论企业大小，首先要对自己公司的财务状况了如指掌。财务管理的最大特点，就是可量化、精确化、可考核、可检查。只有不断推行精细化管理，控制经营成本，保证收支平衡，才能获得产值和效益的最大化。

搞不懂财务，就当不好老板

一个有领导力的老板，会带领一个企业走向何方呢？答案肯定只有一个，就是使企业变得更强更大。当然，并不是所有的企业都会变得非常强大，但是只要企业处于上升之中，就说明这个企业的老板是一个有作为、有能力、有领导力的老板。

俗话说得好，不想当将军的士兵不是好士兵。那么，不想成为大企业的老板也不是好老板。成功的企业总是相似的：有远见有才识的老板，齐心协力的员工，严格的管理制度，完善的惩罚制度，明确的财务系统等等，这些都是缺一不可的。但是一个企业走向消亡的原因有哪些呢？这恐怕是因人而异的。但是有一个原因至关重要，那就是，明确的财务理念。

一个老板如果实施了正确的财务理念，会给企业在以后的生存和发展中奠定更大的优势，而一个企业老板如果想要做大做强，只有在加强管理的同时，树立正确的财务理念，才能保证在以后的发展中少一些挫折。

２０世纪７０年代，在美国有一个非常有名的个人便携式计算机公司，那就是奥斯伯乐公司。在２０世纪，这个公司是美国硅谷里发展最为迅速的公司，甚至超过了现代声名俱佳的苹果公司。当时有许多名人都迫切想要加入奥斯伯乐公司，这个公司还受到了大使和总理们的热情接见，由当时的状况可见，这个公司的前途是不可估量的。正在这个公司如日中天的时候，公司的老总奥斯伯乐突然被告知，公司出现了亏损。这一坏消息让所有人感到意外，但是这件事确实是发生了。而且在毫无征兆的情况下发生的，这让所有的人措手不及，以至于，一夜之间让这家著名的公司倒闭了。

到底是什么原因导致这个公司突然陷入困境呢？后来经过调查显示，这个公司最大的失误便是他的财务管理失误。奥斯伯乐本人不懂财务，他本人也没意识到财务管理的重要性。以至于，在许多的非常重要的方面都缺乏必要的管理。比如：融资，投资，盈利再投资等等。奥斯伯乐的失败经历告诉我们，一个老板如果搞不懂财务，就不是一个好老板，企业注定也不会长远。

一个老板在财务管理上应注意哪几方面才能避免财务问题呢？首先，最首要的老板本人要懂财务，这样才不会在出现问题的时候束手无策坐以待毙。其次，就是要雇佣专业的财务人员。专业的财务人员知道如何制定有系统有制度的方案。再次，一定要建立完善的财务制度，一个好的制度下，企业的各个部分才会有条不紊的运作。最后，要管理好现金。现金好比企业的血脉，血脉是一个企业的最重要的管道，连接着一个公司的各个部分。

因此，作为老板，只有懂得财务，才能管理好一个公司。对于公司的财务，很多老板都习惯事必躬亲，亲力亲为。其实，这种做法在一定情况下是非常正确的，财务是一个公司的命脉，如果经营不好，不仅老板自己受损，还要牵连到公司的前途和员工，后果是十分严重的。

俗语说得好：麻雀虽小，五脏俱全。财务的运营，不能因为公司小而简化，正因为规模小、人手少，管理的工作反而相当繁杂。而作为公司的老板，却不能因为公司的小而放松对财务的监管，一定要把握自己的地位和权力，一丝一毫都不可以放松懈怠。

一个企业能在残酷的竞争中生存下来，背后一定会有一个强大的财务体系做支撑。台湾中小企业鸿海集团老总郭台铭对此就深有体会。他说：“作为老板，无论企业大小，首先要对公司的财务状况了如指掌，然后才是成为全能型人才，全面掌控公司的所有权力和责任，只有这样，才会在艰苦的市场经济中生存下来。”

他做老板的最大经验就是，作为老板，拥有支配各种资源的权力，同时也必须承担相应的责任，要掌握绝对的权力，对财务和经营负有绝对的责任，才会在困境中带领团队走出阴影，在胜利时带领团队做出更大的成就。

他还多次告诫一些年轻的老板，即使公司做大做强了之后，也不能因此而放松对财务的监管，要时时刻刻保持高度的责任心，这样才会在以后的发展中，一帆风顺。郭台铭的经验告诉我们，财务监管，实质上体现了一个老板对事业的高度责任感。其实，无论做哪一行，任何一个老板都必须发挥制度的作用。有了制度的坚实“后盾”，老板在财务监管上才会游刃有余，才会高瞻远瞩，做出有利于企业的决策。

老板，作为一个公司的领导人，所谓先“领”后“导”，如果连财务都搞不懂，又谈什么“良性发展”呢？如果连引领的能力都没有，怎么能当一个称职的老板，管理好公司的财务呢？“领”的能力就体现在责任心上，有责任心的老板，才会获得员工的信赖、赢得员工的认可，才会在员工之间树立威信，真正引领企业走向财富之路。

在财务问题上，除了制度和程序，不要相信任何人

比尔·盖茨曾坦言：“若有人没法进入工作状态、工作不得力，其实还好办；若你用了一个二流的人管财务，那我们的麻烦就大了。”可见，老板在选用财务人员的时候，一定要谨慎、理性，一旦被他的虚情假意所迷惑，让他钻了制度和程序的空子，就会给整个企业带来不可估量的损失。

现实社会中，有些人只要“管”了钱财，便会被权力迷得晕头转向，顿时飘飘然。事实上，这类人在管理岗位上很难呆得长久。作为老板，只有时刻保持清醒理智的头脑，才能保证用人的正确性，一旦让道德败坏、品行不端之人担任了财务管理的要职，就很可能会为企业的发展埋下一颗定时炸弹。避不开下属的虚情假意，一味地姑息养奸，最终会为自己的愚蠢行为埋单。韩国泛洋集团的董事长朴健硕就是一个典型的例子。

为了企业的发展，作为董事长，朴健硕在集团成立后就立即把自己的大学同学韩相渊网罗了进来。从基层的普通员工，到董事长的左膀右臂，韩相渊很快就凭借着自己的“虚情假意”成为集团的核心人员。无事不可生非，然而朴健硕却并没有这样的觉悟，他已经被老同学彻底迷惑了判断，甚至把自己的家庭财务也交给了他负责。

很快，利欲熏心的韩相渊便开始借助职权之便捞取回扣，甚至利用自己的财务渠道，私自购买５艘散装货轮，这直接导致了公司周转资金困难。警铃大作的同时，作为董事长的朴健硕却并没清醒，不但没有处罚他，反而更加重用这位老同学。在上司的纵容下，韩相渊越发胆大，甚至干起了套取外汇的违法勾当，韩国政府外债数额巨大，外汇管制非常严格，为了顺利脱身，他以公司在国外发展需要美元为由，把董事长也拉下了水。东窗事发后，这位拥有着巨额财富的集团管理高层，最终付出了生命的代价。

永远都不要重用那些道德败坏、利欲熏心的蛀虫，更不要被他们的漂亮伪装所迷惑，他们即便是身怀绝技，也只会中饱私囊，丝毫不会顾及公司的利益，把财务工作交给他们管理，就等于把粮仓交给了硕鼠，又怎么可能会取得好的效果呢？

俗话说：害人之心不可有，防人之心不可无，对于企业管理者也是如此，因为一旦被下属的虚情假意所迷惑，那么埋单的不仅仅是自己，整个企业也会跟着倒霉。所以，时刻保持警惕安分的处事态度是十分有必要的，只有无事不生是非，才能尽量避免被那些有野心的下属利用。

作为老板，千万不要把财务制度当花瓶。这些制度制定出来就是为了实施，如果只是摆在高高的神龛上，对于企业的发展显然是没有任何好处的。在制度的制定和程序的落实上，不能过多地讲求形式，更不能把它当作“面子工程”。只有一板一眼地贯彻实施下去，才能真正实现其价值，从而给企业带来货真价实的实惠。

财务制度是用来实施的，老板们千万不能过分地相信经验，更不能因害怕麻烦就放任下属把财务制度当成摆设。试想，如果老张从始至终都能严格要求员工，按照制度管理财务，那么财产失窃的事根本就不会发生，他本人也不会因此而停薪留职。

降低１０％的成本等于增加２０％的利润

众所周知，追求利润是企业的根本目标，而精细化管理的本质就是控制成本。精细化管理的主体是人，客体也是人。作为老板，一定要明白：降低ｌ０％的成本，就等于增加了２０％的利润。只有推行精细化的管理，充分调动员工的积极性，降低成本，扩大生产率，才能取得实实在在的产值和效益。

当然，降低成本的关键还在于管理。成本管理是一个全员参与的过程，目标就在于让组织中的每一位员工都通过个人的努力，成为企业竞争力的一个有机组成部分。一个企业只有实现了管理的精细化，就能够把成本控制到最优，因为精细化管理就是一个优化流程、提高品质、降低不必要损耗的过程。

当前，成本管理已经成为企业发展的一种趋势，也成了决定企业未来竞争成败的关键。一个企业要想“健康长寿”，做强做大，那么成本管理从粗放走向精细化就是必经之路。

王永庆在创办台塑之初，遇到了一个棘手的难题：公司生产的塑胶粉全部堆积在仓库里，一斤也卖不出去。经过一番调查，王永庆才知道，产品卖不出去的根本原因是价格太贵了。原来，王永庆刚投资生产塑胶粉时，由于生产规模有限，生产成本大约在每吨８００美元左右，当时市场上的塑胶粉的售价在１０００美元，有利可图。

然而，市场变化无常，当台塑建成投产后，市场上的塑胶粉的行价已经跌至８００美元以下。在这种情况下，台塑的塑胶粉显然不具备竞争力。而且当时台塑的外销市场没打开，台湾本地的市场需求量十分有限。有些商家认为台塑的塑胶粉品质欠佳，所以拒绝采用。因此，台塑的塑胶粉滞销就可想而知了。

为了解决这一难题，王永庆居然做出一个让人意想不到的决定——扩大生产，降低成本。当时公司内部的反对意见非常激烈，大家主张请求政府管制进口加以保护，否则，在现有情况下，如果增加产量只会造成越来越多的产品积压。王永庆却说：“靠政府保护是短视行为，是治标不治本的。台塑要想在市场上长期立足，唯一的办法就是压缩生产成本，增强自身的竞争力。”

在王永庆的坚持下，台塑开始了第一次大规模扩建，月产量从原来的１００吨上升到２００吨。然而，当台塑扩建增产时，日本很多塑胶厂也在成倍扩大产量，成本降幅比台塑更大。相比之下，台塑的产品成本还是偏高，市场竞争力依然微弱。

在这种骑虎难下的境地，王永庆是怎么做的呢？他决定继续增产。不过，增产多少呢？如果只是增产一点点，台塑仍然会很被动，倒不如一步到位。为此，王永庆召集公司高层管理会议，而且聘请了外国顾问共同商议对策。最后，王永庆决定将台塑的月产量增至１２００吨。这一数字把在场的所有人都惊得目瞪口呆，他们怀疑是不是听错了。

事实证明，王永庆降低成本、增加产值的做法是十分正确的。１９６０年，台塑的月产量激增至１２００吨，成本大幅度降低，其产品具备了相当的竞争力。从此以后，台塑的产品不但垄断了台湾当地的市场，而且漂洋过海，在国际市场上也站稳了脚跟，并逐步扩大了自己的市场占有率，最后成为世界塑胶业的霸主。

２０世纪末，由于新食品公司的不断出现，食品行业的竞争非常激烈。但是，雀巢公司却没有对这种状况做出适当的反应，以至于，雀巢公司的领军产品——速溶咖啡的销量降低３％。当该公司意识到问题的严重性而采取行动的时候，已经错失了良机，无法获得原来的市场份额。雀巢公司当时暂时的失利就是因为没能及时针对问题做出决策，不能迅速适应变化了的市场。后来，新的领导人毛歇尔上任，只做了一件事：那就是大幅度削减堆积如山的书面报告，裁剪冗员，控制产品成本。经过一段时间的整顿，雀巢公司终于开始复苏，恢复生机，提高了销量。

可见，降低成本才是针对企业病症的关键良药。一个企业老板，要想针对问题适时做出成本增减的决策，首先就得要掌握大量的信息。掌握信息才能够分析市场，做出正确的判断，以至于及时做出决策，不影响成本决策的机遇。

本世纪最初的几年，日产汽车奄奄一息，面临破产的危机，后来他们请来卡洛斯·戈恩担任总裁，没过多久，日产汽车奇迹般地起死回生。截止２００３年度结算时，日产汽车更是创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生一举成名，并被奉为新一代“经营之神”，获得日本政府所颁发的蓝绶勋章。

事实上，卡洛斯·戈恩只是做了他该做的事情。要知道，当公司的利润不足时，原因不外乎成本太高、定价太低这两个，在产品定价没有问题时，那只有想办法降低生产成本。如何降低生产成本呢？那就要先分析一下当前日产汽车公司的生产和经营过程中成本主要有哪些，哪些方面的成本过高了，哪些方面的成本是可以降低的？然后制定降低生产成本的办法，坚决落实到位，从而降低企业生产成本，达到增加企业利润的目的。

行军打仗要有勇有谋，经商做生意或理财投资，同样需要核算成本，降低投入。就市场投资来说，不同的人投资有不同的投资需求。有些人投资是为了升值，风险承受能力较强，可以购买股票，或投资实体产品；有些人投资是为了保值，风险承受力较弱，可以购买理财保险或基金。但要记住的是，无论你的风险承受能力如何，你都应该把保本作为投资的底线。任何时候，盲目地投资，置成本损失于不顾，都是愚蠢的做法。

聘用一名优秀的财务主管

作为老板，每天都要面对复杂的经营管理工作，应对各种难题和挑战。只是个人的才能和精力往往是有限的，“光杆司令”未必能应付复杂多变的工作，将每一笔账都算得清清楚楚。如果老板身边有一名优秀的财务主管，那才是如虎添翼。

优秀的财务主管，往往是一个企业的财富。他能够成为管理者的左膀右臂，对整个公司的财务工作发挥有效地协调、提醒、补充作用。作为老板，在激烈的竞争中扮演的角色，不仅是让自己始终以高姿态站在企业的最高处，还要打造一个强有力的“嫡系部队”来为自己保驾护航，财务主管自然不可或缺。

管理者没有精力和时间去管控企业的每一位员工，也不能把企业的一切事物都揽入怀中。给自己配好副手，不仅能得到好的参谋，更能利用他们去管控几十人、几百人甚至上千人。管理者不用是全才或者专才，只用当一名帅才，去管理庞大的经济王国即可。

长江集团的巨大成功，很大程度上得益于李嘉诚招揽的智囊团。李嘉诚说：“假如今日没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”在长江集团有“两大元老、三驾马车”的说法。

两大元老，即长江集团的另外两位合伙人——盛颂声和周千和。盛颂声是管理能手，负责生产工作；周千和是会计能手，管理财务工作。三驾马车指后起之秀霍建宁、周茂年、洪小玲。霍建宁擅长理财，主要负责财务策划；周茂年由李嘉诚从小培养，全面负责房地产发展业务；洪小莲则一手撑起集团楼宇销售的重任。正是有这一大批高端人才的辅佐，李嘉诚才能在一次又一次的商战中大获全胜。

可以说，长江集团的成功，与这几位优秀的财务主管的付出是密不可分的。有些老板自尊心非常强，如果发现主管比自己能力强，心里会非常不舒服。聪明的老板则有海纳百川的胸怀，他们总是有办法让那些比自己能力强的主管，在自己手底下心情舒畅地工作。广告大师奥格威：“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。”管理者不聘用优秀的财务人才，公司将止步不前，在激烈的商战中，这就意味着退步。

阿里巴巴的总裁马云说过：“一个创业者一定要有一批朋友，这批朋友是你这么多年来用诚信积累起来的，越积越大。”在阿里巴巴的成功历程中，曾经历过弹尽粮绝的危难时期，但是一个人的出现让阿里巴巴起死回生，这个人就是马云一直欣赏的ＣＦＯ（首席财务总监）——蔡崇信。

蔡崇信是什么人物？他为什么能挽救阿里巴巴呢？这就要从蔡崇信的背景说起。原本蔡崇信在瑞典ＡＢ投资公司担任副总裁一职，他代表风险投资公司和马云谈投资，结果被马云的魅力征服了，临阵倒戈，跟着马云创业，在阿里巴巴做了财务总监。蔡崇信作为一名风险投资专业人士，他的加盟不只是给马云带来了一个财务人员，更是带来了一张“金融网络”。因为蔡崇信长期在香港工作，在香港有很高的知名度，所以，他加盟阿里巴巴马上引起了香港投资界的关注，阿里巴巴的人气，随着蔡崇信的加盟也骤然猛增。

这就是一个优秀的财务主管所带来的巨大效益。然而在很多小公司，老板们往往出于各种考虑，不愿意任用那些有棱角的、能力超过自己的财务人员，盲目认为他们会打破公司的内部平衡，结果造成财务状况一塌糊涂的尴尬局面。

殊不知，聘用一名优秀的财务主管，关系到公司发展大计。对于开放式运作的公司，一个平庸的、能力低下的财务人才，很可能伤害到整个公司的利益。所以，老板一定要有准确的眼光和宽广的胸怀，及时聘用和挖掘优秀的财务人员，并让其成为自己的左膀右臂。

用严密的制度堵住一切财务漏洞

有人说：“堵住财务漏洞的最好办法，不在管人，而在制度。”一个好的老板要学会放风筝。风筝的这头是老板，风筝的那头是员工，而连接老板与员工的那根线，则是制度。

霍布斯在其著作利维坦中指出，“制度”被视为约束个人的自利行为、防止社会落入自然状态的重要手段。这并不难以理解，在一个相对约束的集团人里，每个人都愿意获得更多，但是获得不能建立在他人的损失之上。现代社会已经摆脱了丛林法则，而摆脱的方法就是通过制度的制定。

以加尔布雷斯和缪尔达尔为代表的后制度主义者，在旧的制度主义的基础上，提出了一种替代新古典“经济人”假设的“规则人”假设。他们认为，大到国家财政，小到民营企业，按照既定的规则和制度行事，才是防止一切财务危机的根本办法。

真功夫是知名的中式快餐品牌，至今已有１６年发展历史。它是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。它是由两大创造人合伙创造的，一个为蔡达标；另一个为蔡达标前妻的弟弟，两个人分别为真功夫公司的两大股东。之前的两个人的合作还是非常顺利的。但是后来，蔡达标与妻子离婚，妻子自动放弃股权的２５％，但是后来她不甘心放弃股权，状告蔡达标，想要回当时的股份。随后，其弟也开始上告蔡达标，并要求公开真功夫内部的财务账册。２０１１年蔡达标被捕。在此后不久，公司用于存放公章、财务章的两个保险柜被盗，从此内斗开始进入白热化的状态。

显而易见，真功夫公司经过此次内斗，必定元气大伤。因为，发生在内部的战争，最容易在企业当中，如果有人用心险恶，欺骗上级，上级领导往往不能轻易察觉，很容易上当，这样，内部敌人在下面作威作福，最终会造成巨大的损失。

可以说，财务管理上的人情化、虚拟化，导致了企业内部的分化和紊乱。一个企业必须要有严密的制度体系，例如人事制度、财务制度和考评制度。制度的存在就是为了限制下级和上级的行为，让他们不能够为所欲为，从这个角度讲，财务制度才是最核心的制度。这时候，老板的作用更像是一个看不见的手。当制度太过紧绷，让员工喘不过气来的时候，老板就适当松松手；当员工飞得太高，老板就拉拉绳子，不要让线断掉。老板不需要亲自去管每一分钱，也不需要时刻调整制度、制约员工的行为，老板所要做的就是在适当的时候采取适当的手段，保证财务收支的基本平衡。

企业管理最忌讳的就是差不多，员工的工作要求是怎样就是怎样，如果处处都是差不多，企业的财务漏洞只会越来越大。对于老板来说，越是模棱两可的环节，越不能打马虎眼，因为这些地方往往最容易出问题，只有尽早实现财务制度的严密化，才能避免因为制度漏洞而给公司造成不必要的损失。

从专业角度上来讲，财务制度化的前提是目标本身一定要清晰，可量化，即可度量，可考核，可检查。任何一项工作本身都不可能是模棱两可的，所谓的“模棱两可”不过就是工作内容不好量化，检查工作比较费时费力，但这并不能成为我们拒绝制度的理由。

李明是一家塑料生产企业的生产部经理，自企业成立以来，废品率便一直居高不下，而且成品也常常因达不到客户要求而产生投诉问题，这直接造成公司上半年的财务危机。为了改变这一不利的局面，他亲自解决客户的投诉，并试图找到财务危机背后的根本原因。

通过收集的数据显示，超过８０％的客户不满意的原因是塑料成品中有明显可见的杂质。找到了问题根源后，李明便亲自来到了生产车间，然而询问了几名员工之后，他便发现了一个明显的制度漏洞。尽管生产制度中有“有明显杂质、污点的产品视为废品”的规定，但为了降低废品率、提高利用率，对于那些不太明显的杂质和污点，质检人员也就睁一只眼闭一只眼。

什么样的杂质、污点才算明显，什么样的才算不明显呢？显然每个员工的衡量标准都不同，正是这种模棱两可造成了客户投诉。越是模棱两可的事情，越应该制度化，找到问题根源的李明，马上细化了生产制度，要求杂质、污点的直径等于或大于１ｍｍ的产品均视为废品，为此他还专门给每位生产以及质检人员配备了高精度的尺子，以方便大家贯彻执行。

事实证明，李明的这种做法是十分明智的，原来模糊不清的成品衡量标准实现了制度化，有明确详细的条款可循，这样一来不仅保障了产品的质量，也避免了公司财务亏空的扩大，实在是一举两得。

任何一个企业在财务管理上，都存在相对模糊的区域。作为老板，千万不能任由这些事情模棱两可下去，一定要尽可能地实现制度化。对于那些很难用硬性制度去约束的工作环节，硬制度不好管控，不妨采用软制度，即借助客户满意度打分的方式来进行工作监督和检查。

合理安排经费预算

有人说，经费预算就像一根缰绳，抓紧了它，才能确保公司的整个发展方向不跑偏。在现代商业体系中，经费预算是不可忽视的重要一环。有些企业在财务预算管理过程中，急功近利，争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”，导致预算指标与企业长期发展战略不相适应，最终给企业带来了不可估量的损失。

目前，国内的很多企业只是把经费预算作为调节管理者意向的手段，而不是实现企业发展战略的工具，这是十分可悲的。许多企业的预算管理效果并不理想，预算的编制和实施也没有起到提高效率、渗透企业战略目标的作用。一些老板没有长远的发展目光，在他们看来，在预算保证书上摁个手印，责任状上签上名字，基本上就万事大吉。有些企业的业务招待费、会议费支出相当庞大，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。

事实上，很多企业往往不是倒在了艰难期，而是垮在了顺境时的狂妄自大中。这是有原因的，前期积累的资本和成功经验使管理者们由自信变得自负，进而促使他们制定了自身实力无法支撑的扩张战略及经费预算。妄图一口吃成大胖子，以致最终马失前蹄，巨人集团的史玉柱就曾犯下过这样的错误。

１９９３年，巨人集团得益于所推出的Ｍ６４０５桌面系统、中文笔记本电脑等多种产品，而获得了３６亿元的年销售业绩，成为当时仅次于四通公司之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱也因此被评为“年度中国十大改革风云人物”。同年，广东房地产大热，珠海也在修建大港口、跨海大桥、大机场，史玉柱就此判断，珠海将来会成为深圳那样的国际大都市，于是决定建一座巨人大厦。从最开始计划盖１８层，到后来的３８层，再到后来的５４层、６４层，最后史玉柱在开工典礼上竟然说：“巨人大厦要盖７２层。”他想把巨人大厦建成中国第一高楼。

对于这样的决策，经济观察报是这样评论的：“只有１亿流动资金的史玉柱，却要建造一个总预算１２亿的巨人大厦，这注定是一个过热的举动。”史玉柱表示，当时他没有申请一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑着。到了１９９６年，巨人大厦在建造中资金告急，史玉柱不得不把保健品方面的全部资金调去用来修建巨人大厦，结果导致保健品也因资金严重不足而陷入绝境。

１９９７年初，巨人集团又出现了严重的财务危机，在外的３个多亿应收款由于资金断流而无法收回，建至地面３层的巨人大厦被迫停工，而购楼者纷纷要求退款。最终，史玉柱成为负债２５亿元的“中国首穷”，这一状况直到４年后才有所改变。经过商场的一番风雨洗礼、痛定思痛，史玉柱认真反醒了自己，吸取了教训，这才创造了今天的辉煌事业。

史玉柱之所以在企业的壮大道路上铩羽而归，最主要的原因在于：他没有从企业的经济现状和生存环境出发，合理地安排经费预算，以至于造成入不敷出、财务失控的局面。

老子曰：“知人者智，自知者明。”聪明的人，明白资金有几斤几两，也知道什么时候该听别人的意见，什么时候该坚持自己的主张，他们的脑袋永远是清醒和理智的。他们充满自信，但是绝不会认为自己无所不能；他们知道自己的优点，也清楚自己的弱点，这才是一个老板应该具有的成熟。

詹森维尔公司创立于１９８５年，是一家典型的美国式家族企业，创业之初资金有限，规模很小，但是发展速度却相当惊人。那么，詹森维尔公司发展的秘诀是什么呢？其实，就在于公司实行了合理的经费预算方案。

通常来说，公司的财务预算都由财务主管、财务人员来制定，但是詹森维尔公司却把制订预算的任务交给了一线的工作人员。由于一线人员对实际情况更为了解，因此，他们的预算计划最切合实际。一段时间后，一线的工作人员就通过网络课程学会了预算，财务人员只要负责基本的把关即可。这样，既大大提高了财务人员的工作效率，又充分调动了现场员工的工作热情。如此一来，在自行制订的预算指导下，当生产线上需要增添新设备时，他们会写一份报告并附上一份自己完成的现金流的分析文件，向财务主管证明添置设备的必要性和可行性。

自从实行了合理的经费预算方案以来，詹森维尔公司的经营形势一片大好，公司每年的销售额都保持１５％的增长速度。这远远超出了公司创始人创办公司时的预期，后来公司的创始人塞塔尔深有体会地说：“若不是确立了合理的经费预算方案，公司也不可能会有今天的成绩。”

在公司的经费预算上，老板必须是主动的。只有广泛征求员工和专业人员的意见，树立“以人为本”的财务管理理念，才能彻底解决经费支出过度的问题。越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，而是固定预算与弹性预算相结合、理论与实践相结合的立体化项目。

灵活理财，别把鸡蛋放到同一个篮子里

在理财业内，最常听到的一句话就是“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”。因为鸡蛋是易碎品，如果放在一个篮子里，一旦篮子打翻，篮子里的鸡蛋就很可能全部打碎。同样的道理，在资金运作的时候，如果把所有的资金都用来购买一种投资产品，也是一件风险非常高的事情。因此，明智的老板们往往会把鸡蛋放在多个篮子里，以降低理财风险。

世界上最出色的商人——犹太人，经商的独特之处就是有钱也不存银行，除非穷到一分钱都没有。他们很清楚地算过这笔账：银行存款的确可以获得一大笔利息，但是物价在存款生息期间会不断上涨，物价的上涨率和银行存款的利率几乎是相等的，存钱实质上没有多大的收益。所以，犹太人有了钱要么投资实业，要么放贷，他们绝不会把鸡蛋放到同一个篮子里。

中国有句很有哲理的投资箴言：“有钱不置半年闲”，投资理财应该合理地使用资金，千方百计地寻找投资回报率高的项目，用钱来赚钱。钱，这种可用来赚钱的有效资源，将会在特定条件下发挥增值功能，一生二，二生三，源源不断。金钱不能在银行里“睡觉”，通过投资让钱生钱才是财富之源；否则，即使有再多的钱，也有坐吃山空的时候。即使他们将钱暂时存入银行，也不是因为钱存入银行能生利息，而是将银行当作一个保险柜使用而已。

无论是购买投资产品，还是实体投资，老板要想靠钱赚钱，就需要有胆有识，有勇有谋，唯有讲究策略，投资才有希望成功。有些小老板往往不怎么考虑，头脑一热，就决定投资。比如，购买股票、基金、黄金等，再或者投资实体店，开服装店，开精品店等等，以为开了个店就可以发财致富，就可以安稳地当老板。结果店是开了，却没有什么生意，最后赔了钱，耗费了精力，到头来白干一场。

李青厌倦了朝九晚五的职场工作和生活，想开一家服装店，做一份属于自己的事业。当他把自己的想法告诉好朋友宋楚时，引起了宋楚的强烈赞同，宋楚说：“可以啊，我也不想上班了，我们一起投资开店吧！”两人一拍即合，每人拿出２万元，一个负责去浙江洽谈进货事宜，一个在家负责租店面，装修店铺。两人分工明确，很快服装店就开张了。原以为可以在店里坐等财源滚滚来，却不料在服装店开张的一个月里生意惨淡，思来想去，李青和宋楚也找不出原因。因为每天来店里逛的顾客并不少，但是真正购买他们服装的顾客寥寥无几。他们的店面在步行街的街口处，按理说这个位置很好，为何没有生意呢？

后来一位顾客说了一句话让李青和宋楚恍然大悟：“走，去里头看看，里面还有很多店，说不定还有更好的衣服呢！”他们马上意识到在街口开店是不对的。因为中国人买东西喜欢货比三家，往往不会轻易做出购买决定，而是多逛多看，这就导致街口开店，顾客入店率较高，但是成交率不高。之后他们果断地把店面转出去，在步行街的中间路段高价租了一个店面，继续经营服装，果然，生意比之前好了很多。加之他们的服装款式种类多，价钱也比较合理，因此，吸引了不少客户。

在李青和宋楚身上，我们看到了热情和勇气，却没有看到理智和谋划。他们投资开店，完全凭借一腔热血，开店之前，没有实地调研，没有任何开店经验，导致盲目选址，造成生意惨淡。其实每一个投资者都应该明白：只有把资金投资到不同类型的理财产品上，才能有效地分散投资风险。当然，对于资金量较小的投资者，分散投资难以实现。在这种情况下，可以选择最佳的一种理财产品。

一些小老板盲目自大，以为自己有足够的判断力，殊不知他们总在思考判断与搜集信息的过程中，被人性的情绪起伏所左右，并没有真正尊重自己的投资原则，所以易陷入投资亏损的境地。万女士是理财投资行业的果断行动派，她经历了多次投资理财活动，深谙合理分配投资项目，分散投资风险的道理。尽管她有不少的财富积累，但是她不会盲目投资，因为她有投资失败的惨痛教训。

２００７年，万女士见股市行情很好，一股脑儿地买了一只股票，并且仅此一只，这支股票几乎把她所有的积蓄都压了进去。她持有这只股票一年多，看着股票涨势不断，她心中充满了期待。然而，股市行情瞬息万变，一年后，这只股票频频下跌，回涨势头渺然无期，万女士没办法，只好忍痛割爱，卖出这只股票。这次投资，万女士赔了２０万元，但买了一个教训——不要把鸡蛋放进一个篮子里。

从那以后，万女士学乖了好多。她开始合理分配自己的投资项目，把７０％的投资资金用来购买固定收益类的产品，仅用３０％的投资资金用于购买股票，以分散风险。由于投资资金分配合理，投资风险降低了很多，每年依然可以获得不少稳定的投资收益。万女士说：“对我来说，现在最重要的是我的养老金和孩子的教育费用。因此，我不能再像当年那样孤注一掷，必须稳扎稳打地投资。”为此，他购买了收益性保险，还给儿子购买了教育基金。

迄今为止，世界上没有一种投资是只赚不赔的，因此，只要是投资，就是有风险的，就需要谨慎考虑。不同的投资，其风险的大小是不同的，收益率也是差别巨大的。通常来说，稳定性的投资产品，比如收益性保险、基金等风险较小，但收益率相对低一些；灵活性的投资产品，比如股票，其风险较大，但收益率也会更大。所以，在投资的时候要理智选择，充分权衡和比较。

所以奉劝那些自以为是的老板们：不要把鸡蛋放进同一个篮子，以免“一损俱损”。鉴于此，不妨为你的“鸡蛋”多准备几个篮子，也就是说在购买投资产品时，不妨多买几种产品，既有固定收益性的投资产品，也有高风险高收益的投资产品，这样搭配起来，既能保证收益，又能降低风险，可谓万全之策。

居安思危，资金周转要早打算

有这样一个故事：一只野狼趴在草地上磨牙，狐狸看到后，就对它说：“天气这么好，大家都在娱乐，你怎么在磨牙？来吧，和我们一起去玩吧。”狼没有理睬狐狸，继续磨牙，它把牙齿磨得非常尖利。

狐狸感到奇怪，就说：“森林这么安静，猎人和猎狗早就回家了，老虎也不在附近，根本没有危险，你何必那么费劲地磨牙呢？”狼停了下来，说：“我磨牙不是为了娱乐，而是为了有一天当猎人或老虎追赶我时，我好用锋利的牙齿保护自己。现在不磨，到时候再想磨就来不及了。”

洪水未到先筑堤，豺狼未来先磨刀。野狼的故事告诉我们：在危机还未爆发之前，要有危机意识，要懂得居安思危、未雨绸缪。企业的命脉是资金，是钱，提前做好资金周转的打算，一旦危险突然降临时，就不至于手忙脚乱。反之，如果平常不做好资金周转的准备，一旦经济危机降临，再去四处融资，恐怕为时晚矣。

张先生年轻的时候因学习努力、聪明能干、智慧过人、时逢机遇，通过创业顺利走上了一条发家致富之路。他用了不到５年的时间，就把一家从当初注册资金１０万元的公司发展成年收入１０００万元的公司。一时间，他被行业内人士崇拜，频繁被媒体报道。

从来没有被如此关注的张先生哪经得住这样的追捧，他开始飘飘然起来，慢慢地，他变得自以为是，认为自己无所不能。他不仅买豪车、购豪宅，出入高档会所，在灯红酒绿的地方与女人厮混，还开始浮躁起来，他不再踏踏实实地经营实业，而是炒股、炒房，想着各种投机的办法。不到两年，他在股市和房市中就赔了很多钱，加之公司效益糟糕，最后他不得不宣布公司破产。

曾经风光的张先生在短短两年时间内，就葬送了自己的事业，这不得不叫人惊讶。每当他回想起自己的创业经历时，都会充满悔意地说：“如果我不得意忘形，不狂妄自大，如果我能踏实地经营公司，早早做好资金周转的准备，也就不会有今天的结局……”

如果张先生当初多一点危机感，在资金的利用和周转方面多一些考虑，也许不会有后来的结局。他的故事告诫我们：当你取得一些成就时，不要得意忘形，不要沉浸于辉煌之中，而要居安思危，尤其在市场风云突变的今天，一定要稳扎稳打，赚好每一分钱，运作好每一分钱。

俗话说得好：“创业容易，守业难。”也许你已经创业成功，也许你已经万贯家财，但是请不要忘记你是怎样成功的，你还有一大笔钱仍“流动”在市场上，也许有一天，你会因为失去那笔钱，而丧失对整个市场的信心。作为老板，时刻都不要忘记居安思危。否则，再辉煌的成就，再多的资产，也会在你得意忘形的自大面前化为灰烬。

红豆集团的总裁周海江，曾在公司的内部会议上说过这样一句话：“一个人多长时间没有危机感了，这个人就多长时间没有进步了，一个企业也同样如此。因此，我们要时刻有危机感，要居安思危，企业才会没有危机，才会进步。”在周海江看来，一个人、一个企业无论取得怎样的成就，都不能缺少危机意识，这预防危机和降低危机成本的唯一办法就是周转资金，理性投资。他表示，红豆集团如今之所以发展得很好，就是因为一直保持危机意识。集团内有专门的投资部分，他们对于资金的周转和利用格外谨慎。在资金的管理上，周海红也从来不敢松懈，而是一再地加强和完善。

作为老板，你是否知道企业有一天会被危机吞噬呢？如果你有这样的意识，不管危机离你有多远，从现在开始就着手准备，那么就能很好地应对危机、战胜危机。任正非经常说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间过得太长了，在和平时期升的官也太多了，这也许就是我们的灾难。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。也许危机就快来临了，居安思危，不是危言耸听。”

正因为华为的管理层有强烈的危机意识，才能及时发现自身的不足，及时建立起安全的资金周转体系，促使公司不断创造突破性的发展。根据权威机构的预测，到２０２０年，华为集团的全球收入将达到１０００亿美元。一个成功的老板，必须在企业发展顺利、前景看似一片光明的时候，郑重地提醒自己：今天的成功并不意味着明天的成功。

当一家企业发展到一定的高度后，如果不能及时预见危机的到来，那么这一高度很可能就是企业没落的开始。据财富杂志报道，比尔·盖茨就经常告诫自己的员工：“微软离破产永远只有１８个月，我们丝毫不可懈怠。”我们姑且不去追究１８个月是什么概念，但是从富可敌国的比尔·盖茨身上，我们看到了对于财富和资本的关注，看到了强烈的危机意识和紧迫感。

可以说，理性、预先的资金周转，是应对危机的最好策略，很多企业之所以能够在危机中顺利抽身，就是因为他们懂得规划资本构成，预判市场风险。对老板来说，一定要警惕市场这条大鳄，要学会得意时不忘形，成功时不自傲，周转好每一分钱。

在现代商业社会中，任何一个企业都可能遭遇挫折和危机。实力雄厚的微软公司尚且能够居安思危，我们的中小企业还有什么资格骄傲自满呢？所以，保持危机意识，在产品、管理和营销方面不断创新、不断突破，在资本周转方面不断跟进、不断精细，才是企业管理者应该做的。