在当今激烈的市场竞争中，衡量一个企业、一个团队、一个员工的标准，就是执行力。很多企业只关注战略决策，却缺乏有效的执行。要知道，没有执行力，再伟大的战略都等于零；没有执行力，企业就没有竞争力。企业要想立于不败之地，就必须充分激发员工的执行力，建立一支高效的、有战斗力的团队。

没有执行力，企业就没有核心竞争力

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力是企业的核心竞争力，是把企业战略、规划转化成效益、成果的关键。平安集团股份有限公司董事长马明哲在谈到执行力时，曾经说过：“企业核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。”

很多企业管理者比较关注企业战略和决策，制定了很多宏伟的目标，可是这些战略决策却没能很好地执行下去，无法给企业带来效益。而很多外国企业则不同，他们非常重视执行。比如，星巴克、麦当劳之所以能遍布全世界，关键在于它们拥有超强的执行力。

２０世纪末，在世界拳击史上出现了一场闹剧，在比赛中，拳王泰森咬掉了对手霍利菲尔德的半只耳朵。比赛结束后的第二天，美国各大超市就出现了许多名为“霍利菲尔德之耳”的巧克力，这些巧克力栩栩如生，与耳朵形状非常像。很多好奇、幽默的市民争相购买，将霍利菲尔德的“耳朵”带回家中“一咬为快”。

“霍利菲尔德之耳”的问世，充分利用了拳击比赛造成的轰动性新闻效应。该产品能在第二天就问世，充分表明了美国食品企业的高效执行力。也许这种巧克力味道并不是最好的，但是企业能将这个商业点子执行下去，抓住了顾客的消费心理，所以才能大赚一笔。

日本软银公司的董事长孙正义曾说：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”好的战略、决策、想法固然重要，但如果缺少强大的执行力，这些战略、决策、想法也没有意义。很多倒闭、破产的企业管理者，总喜欢把原因归咎于决策失误。殊不知，导致企业破产的罪魁祸首并非决策失误，而往往在于企业的执行力。

东北有一家啤酒厂由于经营不善，陷入了困境之中，面临着破产的危险。后来，国内一家大型啤酒厂收购了这家啤酒厂，大家以为集团公司要对这个烂摊子进行大刀阔斧的改革。可是出人意料的是，集团公司只派来三个人，一位副总经理、一位总工和一位财务总监。啤酒厂的制度没变，原班人马没变，只是坚决执行各种决策。结果一年后，这家啤酒厂扭亏为盈，重新焕发出生机。

制度还是原来的制度，员工还是原来的员工，但是为什么啤酒厂能发生根本性的变化呢？很明显，引起巨变的正是企业有了强大的执行力。执行力是企业全体人员贯彻落实决策的能力和力度。任何战略与计划，都必须通过高效的执行力才能显示出价值与意义。任何企业要想发展壮大，都必须有强大的执行力作保障。

事实上，一家企业是否有强大的执行力，很大程度上在于管理层是否严格要求。企业的执行力是领导者意志的体现，倘若领导者自身执行力不足，又不重视执行、不严格要求员工执行到位，那么企业的执行力是不可能高效的。反之，如果管理者自身充满务实精神，以身作则去执行决策、贯彻制度，同时严格要求员工将决策执行到位，那么，公司就会形成一股积极的执行风气。

执行力需要一个明确的目标。因为有了明确的目标，员工执行才有方向；有了明确的目标，不同的职能部门才能各负其责、互相协作，形成一股合力，从而发挥出团队的战斗力，这样才能更好地完成任务。这一点在郭台铭的经历中有很好的体现。

台湾首富郭台铭曾经有个客户，该客户在美国芝加哥密西根湖边，是全世界最早做笔记型计算机的商人。由于该客户的竞争对手无法按时交货，该客户找到了郭台铭，让他们开发产品。但是，郭台铭公司开发的产品由于材料的原因，无法适应芝加哥的寒冷天气。

为此，郭台铭特意赶往美国，结果发现连接器必须做５０的测试。当时他们在设计的时候，没有考虑到美国密西根湖地区湿冷的天气，没有进行环境温差实验，这才导致产品到了芝加哥出现了很多问题。

当时郭台铭身兼业务之职，提着皮包就去了美国，连夜跟客户去做检查。他坚守一个原则：即使赔钱，也要让客户换货。到了工厂，他把全部有问题的产品从生产线上挑出来，几乎把客人不满意的产品重新生产了一遍，然后再空运到美国。

在郭台铭前往美国帮客户找问题、解决问题、换货的同时，位于台湾总部的所有团队都在２４小事不休不眠地研发和生产。郭台铭在美国亲自指挥，经过三天没日没夜的研发和生产，最终给客户提供了满意的产品。

可以说，要完成美国客户的紧迫任务，没有超强的执行力是不可能办到的。在完成那项任务的过程中，郭台铭和全体员工战斗在一起，很好地鼓舞了员工，振奋了士气，同时，让员工从他身上看到了超强的执行力。

在这个微利时代，企业赚的是效率的钱。面临激烈的市场竞争，谁能够在执行力上胜出，谁的执行效率更高，速度更快，谁就能在竞争中胜出。所以，管理者一定要重视执行力，倡导执行力，激励员工去执行。

令出必行，清除执行道路上的一切障碍

有这样一个故事，非常值得管理者们深思：

有一位老农的农田里，有一块大石头。这块石头不止一次碰断了老农的犁头，还多次弄坏了老农的耕地机器。老农想过将这块石头撬起来，但是每当他看到那块石头时就犯难了，因为它看起来很大、埋得很深，他曾用铁锹撬了几下，石头纹丝不动。渐渐地，那块石头成了他的心病。老农的妻子多次劝老农把石头撬起来，但是老农认为没有合适的工具，一个人力气不够，因此，迟迟没有行动。

有一天，妻子终于忍不住了，她和儿子找来撬棍、锄头、铁锹，先把石头旁边的泥土拨开，然后把撬棍伸进石头底下，再用力一撬。结果，他们惊讶地发现，原来这块石头埋得没有想象中那么深，也没有想象中那么大。撬了几下之后，石头就被撬起来了。

面对棘手的石头，老农内心充满畏难情结，又没有找到正确的方法，因此，迟迟没有将石头清除。于是，只好积压下来。而老农的妻子和儿子则不然，他们正确面对那块石头，找来了合适的工具，下定决心要把石头清除，最后他们成功了。

这个故事告诉我们：面对一项任务时，如果不想办法清除执行道路上的障碍，就很容易造成拖延了事，不了了之。比如，管理者给员工布置一项任务，员工对任务有畏难情结，又没有找到合适的方法，还缺少必胜的信心和决心，最后就会导致执行不到位。所以，要想执行到位，必须树立信心，下定决心，找到正确的方法。

人们常说：“困难像弹簧，你弱它就强。”在执行过程中，有条件要上，没有条件创造条件也要上，这句话足以表达了面对困难、迎难而上的执行决心和勇气。作为企业管理者，一定要具备这种勇气，有了这种勇气，就没有跨不过的高山，就没有蹚不过的河流，就没有解决不了的问题。

著名篮球明星迈克尔·乔丹曾经说过：“我可以接受失败，但我不能接受放弃！”这句话很好地表现了乔丹不轻言放弃的精神。其实，在执行中，也应该具备不轻言放弃的精神，因为只有具备了这种精神，我们才能坚定地去执行，才能想尽一切办法，消除执行中的障碍，从而保证圆满完成任务。

举个简单的例子：你要把一个包裹从北京寄给上海的一位客户，要求第二天中午必须交到客户手上。当你接到这个任务时，已经是下午三点了。你的第一感觉是：这个任务不可能完成，因为邮寄至少需要三四天甚至一个星期，但是这个任务很重要，你怎样才能完成它呢？不妨先看一看程经理是怎么做的吧！

程经理接到任务后，马上行动起来。他先是给快递公司打电话，得到的答复是：从北京到上海的快递，最少也要４８小时到货。即使加急，也不可能第二天早上到上海。

接着，程经理动用了其他资源。他在微博、ＱＱ上写了一个签名：急寻今晚去上海的朋友，我有重要事情请求帮忙。然后，他又在校内网、开心网上发表帖子，同时，拨打在北京工作但经常出差的朋友，问了一圈之后，还是没有结果。

快要下班时，程经理的ＱＱ闪动起来，点开对话框一看，他立即兴奋起来，原来一个朋友的堂哥今晚要去上海，乘坐的是晚上９点半的车，于是他联系那位朋友的堂哥，说明情况后，迅速把要寄送的包裹交给对方，并把客户的电话告诉他，让他到上海之后，给那位客户打电话，想办法与对方碰个面。就这样，程经理圆满完成了这个看似不可能完成的任务。

当然，事后程经理为了表达对那位朋友及朋友堂哥的感谢，请他们吃了一顿饭。

俗话说：“没有翻不过去的火焰山。”关键是你是否有信心翻过去，你是否有强烈的意愿和决心翻过去，你又是否想尽办法去翻越这座山？如果你不放弃，而是勇于挑战困难，像程经理一样，那么你的执行力就有了很大的保障。

拿破仑曾经说过：“最困难的时候，也就是离成功不远的时候。”虽然执行过程中会遇到很多意想不到的困难，但是作为企业管理者，一定要牢记一点：不坚持到最后一秒，绝不要轻言放弃。另外，管理者一定要清除影响团队执行力的三大障碍，以保证团队战斗力。

（１）障碍１：文化的因素

影响执行力最大的三个文化因素分别是人文因素、含糊文化、熟人文化。人文因素强调能人第一，制度第二，尽管在企业创办初期，能人凭借超强的个人能力可以成就企业的辉煌，但是随着企业的发展，业务范围的扩大，能人的作用越来越成为中小企业的发展障碍。比如，论资排辈，就会极大地影响团队的凝聚力。所以，必须清除人文文化，用制度约束每个成员。

含糊文化的特点是模糊，比如，企业中，员工经常以“也许、大概、差不多”等词来敷衍上级领导的检查，这样容易导致执行不到位、不彻底，会严重影响团队执行力。

熟人文化，指的是考虑人情疏远来特殊对待，就像开车违章之后，找熟人帮个忙，就逃避了罚款和扣分。如果企业里充满了熟人文化，那么当员工执行不力时，只要有熟人的关照就可以逃避惩罚，这样一来，企业就会出现不公，团队执行的积极性就会大挫。所以，一定要树立“制度面前，人人平等”的企业文化，对待执行不力者要按制度处罚。

（２）障碍２：制度因素

２００６年４月２１日，在广州发生了一件令各界广泛关注的事件：许霆和朋友郭某利用ＡＴＭ机故障漏洞取款，许取出１７５万元，郭某取出１８万元。事发后，郭某主动自首，被判处一年有期徒刑。许霆潜逃一年后落网，被抓后判处５年有期徒刑。

如果ＡＴＭ取款机没有故障和漏洞，许霆、郭某是不可能犯错的。所以说，一个有漏洞的制度更容易导致人犯错。作为企业来讲，一定要要强化制度流程，减少人为因素导致的错误，从而使企业战略决策在制度的保障下去执行。

（３）障碍３：管理者水平的因素

管理者一定要把合适的人才放在合适的岗位上，使人才的价值最大化。而且当人才做自己擅长的事情时，他们的积极性会更加高涨，创造性能得到最大的发挥。这也是保证执行到位的重要举措。

总而言之，企业只要有一只强有力的执行团队，只有克服了阻碍执行力的障碍，才能具备取胜的核心竞争力。

没有任何借口，坚决不折不扣地执行

“没有任何借口”这条准则，它所传达的理念是：每一位学员都应该想办法完成任何一项任务，而不应该为没有执行到位找借口，更不应该找借口不去执行，哪怕这些借口看似合理。这条准则的核心是服从、责任、诚实、敬业。如果企业大力倡导这种执行理念，对提升企业的凝聚力、建设企业文化、打造杰出的团队是非常有利的。

没有任何借口，这是伟大的罗文上校的执行准则，所以，他才能把信送给加西亚；没有任何借口，这也是巴顿将军的执行准则，所以，他才能打造所向披靡的第１３军，才能组建一支强大的坦克部队。１９１６年，巴顿随潘兴将军远征墨西哥，曾有过一次“送信事件”。这件事被巴顿写在日记中：

“有一天，潘兴将军派我去给豪兹将军送信。但我们所了解的关于豪兹将军的情报只是说他已通过普罗维登西区牧场。天黑前我赶到了牧场，碰到第７骑兵团的骡马运输队。我要了两名士兵和三匹马，顺着这个连队的车辙前进。走了不多远，又碰到了第１０骑兵团的一支侦察巡逻兵。他们告诉我们不要再往前走了，因为前面的树林里到处都是维利斯塔人。我没有听，沿着峡谷继续前进。途中遇到了费切特将军（当时是少校）指挥的第７骑兵团和一支巡逻兵。他们劝我们不要往前走了，因为峡谷里到处都是维利斯塔人。他们也不知道豪兹将军在哪里。但是我们继续前进，最后终于找到豪兹将军。”

巴顿将军之所以能顺利完成送信任务，关键就在于他不找任何借口。尽管前面的树林到处都是维利斯塔人，尽管他不知道豪兹将军在哪里，但他依然冒着危险坚决执行，最后圆满完成了任务。

当我们把目光从巴顿将军身上转移到我们周围，转移到我们自己身上时，我们突然发现：在工作中，我们经常找借口。比如，“我本来可以早到的，但是天气不给力，竟然下雨了，这才导致我迟到了。”、“不是我服务不到位，而是那个客户太挑剔了，我无法满足他，只好敷衍他了。”、“我没有按时完成任务，是因为我……”、“这个任务太难了，我没办法胜任，你还是把它交给别人吧！”……

每一个借口都有丰富的含义，给自己找理由开脱，给自己找理由逃避责任，给自己找理由逃避困难。也许找借口能让自己获得一些心理安慰，但是其代价却是昂贵的。特别是身为企业管理者，如果养成了找借口的习惯，不彻底执行任务，那么有可能给企业带来毁灭性的危害。

神户炼钢厂是日本钢铁行业知名度颇高的企业，在国外还设立了很多分公司，该企业的执行文化是：１００％执行，不找任何借口，不打一点折扣。

有一次，神户炼钢厂的３号机长松盛田一接班后，像往常一样打开电脑，查看当天的生产计划。看完生产计划之后，松盛田一对下属说：“我们现在去看一看铸机的情况，然后开始在第一炉浇中厚板。”他一边说一边戴安全帽，准备跨出操作室。

这时，一名下属说：“机长，这段时间３号铸机经常浇中厚板，一直都没出过问题，我觉得可以不用检查吧！”另一名下属也随声附和道：“是啊，机长，检查起来挺麻烦的，干脆省下这个环节，直接浇中厚板吧！”

松盛田一非常生气地说：“你们怎么如此找借口？公司有明文规定，必须在每炉开浇之前检查设备，确保设备正常才能开浇，如果觉得怕麻烦就不检查，这是多么可怕的事情。”说完他大笔一甩，示意两名下属随他去检查设备。

铸机扇型段空间很小，弥漫了水气，松盛田一先和下属一起检查喷嘴情况。因为喷嘴虽然很小，但是它能否正常运行直接关系到铸坯的质量。如果喷嘴出水量小或不出水，铸坯就会冷却不均匀，很容易造成铸坯内部断裂，导致轧钢质量缺陷。所以，公司明文规定：在开始浇中厚板之前，必须严格检查喷嘴，杜绝喷嘴堵塞现象。

在检查中，松盛田一发现有个喷嘴的出水量偏小，之后他又发现两个喷嘴有类似的情况。检查完毕之后，一共发现了三个喷嘴出水量偏小。于是他立即联系维修人员过来处理，然后向调度中心反映情况，要求延后中厚板的开浇时间。维护人员来到现场，去除了喷嘴里的杂质，更换了一个破损的外弧水管，喷嘴冷却水的流量立即恢复了正常。

等问题处理好时，他已经被水气浸湿了全身。但是松盛田一仍不忘告诫大家：“公司里的规章制度是１００％执行，千万不能找借口，不能打折扣，否则出了事故谁都担不起，到时候后悔都来不及。”

执行时不找借口，才能保证不折不扣地执行。管理者要明白，每个环节都执行到位，才能保证整个任务圆满完成。如果每个环节都打一点折扣，都降低一些质量标准，只执行９９％，那么最终的结果可能是这样：９０％×９０％×９０％×９０％×９０％＝５９０４９％。这个数学公式告诉我们什么？它告诉我们：如果一个任务的每个环节在执行时都打九折，最后这个任务的执行质量会打５９折。

事实上，打了折扣的执行结果，等于没有执行。因为打折扣的执行，就是执行不到位，执行不到位意味着“失位”。产品在生产过程中“失位”了，意味着质量有问题，甚至是不合格；战略决策在执行过程中“失位”了，意味着偏离方向，甚至是空忙一场。所以，管理者一定要力求不折不扣地执行，并严格要求员工这样做。

要知道，世界上每天都有企业破产，它们破产往往从１％的执行折扣开始，最终导致１００％的失败。正如一位著名的管理学家说过的那样：“从你手中溜走１％的不合格，到了用户手中就会变成１００％的不合格。而一旦用户对你的产品失去了信心，结果就是你的产品卖不出去，企业运转失灵，最后关门。”

团队执行力：现在、立刻、马上

在西点军校，每个学员都要接受一个观念：“不要拖延，立即行动！”皮鞋要及时擦干净，被子要及时叠整齐，不容许有丝毫的拖延。想想吧，如果不是擦皮鞋，而是在战场上，在修筑工事，在对敌冲锋时，你拖延的习惯将会给你、给全军带来多么可怕的后果。这并不是把问题绝对化。因为商场和战场一样，工作就像战斗。要想在商战中立于不败之地，管理者就要充分激发员工的执行力，从而带出一支高效的、有战斗力的团队。

朱先生是温州乐清五金机械厂的老板。１９９２年金秋，他去上海出差，住在上海一家饭店。一天晚上，他吃完晚饭后在街上瞎逛。他很喜欢逛街，他将此称之为“跑信息”，或者说“捡钞票”。

在逛街过程中，朱厂长发现有一家食品店门口排起了一条长队。朱先生走近一看，发现大家都在排队买板栗。顿时，朱先生敏锐地意识到这里头有商机。为什么他这么认为呢？因为他信奉一条发财之道：人群密集的地方，财神爷就在微笑。

接着，朱先生观察到买板栗的人买到板栗后，由于急于尝鲜，往往猴急地剥、咬，结果把板栗弄得支离破碎，有时候还弄得满脸脏兮兮的，那样子真叫一个狼狈。看到这里，朱先生的大脑里突然闪现了三个字“剥栗器”，对呀，如果有剥栗器多方便啊。他的大脑迅速画出了剥栗器的草图，用镀锌铁皮制成的，成本大概２角，售价大概３角。

１０分钟之后，朱先生推开了那家食品店的大门，他找到店老板，向他推销剥栗器。食品店的老板对朱先生所说的剥栗器很感兴趣，他表示越早上市越好，并希望在两个月内能送到货。朱先生笑着对店老板说：“两个月？不！我一个星期就能把剥栗器给你送来。”

当天晚上，朱先生用传真把剥栗器的草图发给了温州老家的工厂。在工厂技师和员工的全力配合下，两个小时后，一副模具生产了出来。接着，冲床开始运转，大批量生产。３天后，朱先生派人把剥栗器运往上海。一时间，大大小小的炒栗贩子都成了朱先生的客户。

人们常说这是一个“大鱼吃小鱼”时代，其实，更准确地说，这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代。速度在企业竞争中越来越重要，当企业决策出台后，要求的是现在、立刻、马上去执行，不容许有半点拖延，这样的执行力才是最高效的。

上文的朱先生从“人们辛苦地剥板栗”这一举动中看到了商机，并以出人意料的执行速度，将剥栗器生产出来。他既解决了人们剥板栗的困难，又狠狠捞了一桶金。毫无疑问，朱先生是一个快速高效的执行者，他的团队也是一个有高效执行力的团队，这就是他成功的重要原因。

试想一下，假如朱先生画出剥栗器的草图之后，要回到公司和员工商量、讨论，再决定研发，最后才到生产部门。这一套管理流程走下来，看似科学严谨，但是却会耽误很多时间。也许当朱先生将剥栗器生产出来时，已经有人抢先一步推出了剥栗器。

在当今激烈的市场竞争中，衡量一个企业、一个团队、一个员工的执行力，关键是看速度，看效果。如果一个团队能在保证完成任务的同时，以远远快于同行的速度去执行，那么这个团队将会所向披靡，这个企业将会前景无限。反之，如果团队执行速度慢，就很容易贻误战机，这样一来再完美的执行也会失去价值，这样的团队就没有执行力了。所以，大凡成功的企业家都倡导“现在、立刻、马上”去执行。

１９９９年２月的一天，马云带领从北京回到杭州的１８人，在自己家里召开了一次全体会议。这次会议之后，１８个像马云一样的“疯子”就开始迅速行动起来。其实，当时很多人并不理解马云的创业意图。当马云把网站的经营模式和盘托出时，程序员不同意，一些编辑人员也反对，他们对电子商务模式的认识还停留在Ｂ２Ｃ和Ｃ２Ｃ上。这也不怪他们，因为当时世界上成功的电子商务模式只有这两种。

在１８人中，多数人认为马云的脑袋里装的Ｂ２Ｂ模式不可能成功。马云努力倡导自己的想法，但是没能说服他们，在这种情况下，马云只好用一个创业“头儿”的身份来下命令：“你们立刻、现在、马上去做！”

马云下令后，团队没有任何怨言，大家分头行动，快速展开执行。事后马云说：“我很少固执己见，１００件事里难得有１件。但是有些事，我拍了自己的脑袋，凡是觉得自己有道理的，我一定要坚持到底。”在后来阿里巴巴的发展过程中，像这样的情况出现过很多次。

有人说，阿里巴巴不是计划出来的，而是在“现在、立刻、马上”的执行理念中干出来的。在马云的带领下，阿里巴巴团队朝着自己认为正确的方向疯狂奔跑，最后他们成功了。

当然了，每个企业都渴望高效的团队执行力，但是执行力的提高并不是简单的事情。企业要想为执行提速，必须建立一套完善的控制制度。这套制度要为执行排除不必要的障碍，比如，消除繁杂的程序、严重的等级、官僚主义、推脱责任、拖延等不正之风。这套制度还要求每个管理者带头落实，每个员工严格遵守，并且大家还要互相协作，只有这样，团队执行力才能成功提速。

执行一定要落实到每一个细节上

英格兰有一句民谣：“少了一个铁钉，丢了一只马掌；少了一只马掌，丢了一匹战马；少了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，失了一个国家。”这个传奇故事发生在英国国王理查三世身上，对此，英国著名的诗人莎士比亚曾说：“马，马，一马失社稷。”

少了一颗钉子，带来了亡国之灾。由此可见，细节多么重要。在执行中，如果忽视细节，不讲究执行质量，有可能导致企业破产。这不是危言耸听，不是肆意夸大，而是真实地发生在很多破产企业身上。

有一家建材公司的退货率有些高，但是没有引起老板的重视。后来，退货率越来越高，产品销售额逐渐萎缩。最后，企业产品无法售出，投入的资金无法收回，企业陷入了破产边缘。是什么原因导致这家企业濒临破产呢？

老板决心查出问题，经过精心调查，他发现产品质量没有问题，问题出在送货上。原来，公司的送货员在客户对产品提出一些问题的时候，他们不是置若罔闻，就是暗示客户产品质量有问题。比如，客户说：“这块大理石的花纹怎么这么暗，是不是质量有问题啊？”送货员居然也阴阳怪气地说：“我觉得也是。”客户一听，自然对产品失去好感，于是退货了。

了解到这一情况后，老板突然发现：各个部门都有奖金，唯独送货部门没有奖金。于是，他立即宣布，从销售部拨出１０％的奖金给送货部。从那以后，退货现象少了很多。因为送货员会帮公司说好话，比如，当客户抱怨大理石的花纹太暗时，送货人会说：“暗花纹可以显得庄重大方。”就这样一句话，增加了客户对产品的信任。

送货员在送货过程中，一句有损企业产品形象的话看似微不足道，但却差一点葬送了企业。由此可见，执行一定要落实到每一个细节上，只有保持细致的工作态度，在细节上下功夫，才能保证完美执行。

看看肯德基、麦当劳，凡事皆有高标准、严要求，不忽视任何一个细节。土豆条炸到怎样的程度？牛肉饼的分量够不够？店堂是否清洁？音乐是否优美？等等细节，都被企业列为不可忽视的执行标准。再看看美国希尔顿饭店的高标准服务，从中我们可以发现：执行落实到每个细节是多么重要。

希尔顿是美国的“旅馆大王”，他严格要求员工：不管工作如何辛苦，都必须对客户保持微笑。他把“你今天对顾客微笑了吗”作为自己的座右铭，在他经营旅馆的５０多年中，他经常巡视各分店，每到一家分店，他都不忘告诉员工：今天你对顾客微笑了吗？

１９３０年，美国遭遇了罕见的经济大萧条，８０％的旅馆在这次危机中倒闭。希尔顿旅馆也遭遇了前所未有的困境，尽管如此，希尔顿仍然有坚定的信念，他积极飞赴各分店，鼓励员工一起共度难关。在借债度日期间，他仍然要求员工对客户微笑，他呼吁：“万万不可把心中的愁云摆在脸上，无论遭到何种困难，‘希尔顿’服务员脸上的微笑永远属于顾客！”

由于全体员工在服务中很好地贯彻了微笑原则，希尔顿旅店感动了很多人。因此，希尔顿旅店的回头客特别多，渐渐地，它走出了低谷。后来，当希尔顿旅店不断扩大规模时，希尔顿问员工们：“你们认为还需要添置什么？”员工答不上来。希尔顿笑着说：“还要继续添置有一流的微笑！”

希尔顿告诉员工：“如果我是一个旅客，单有一流的设备，没有一流的服务，我宁愿弃之而去住那种虽然设施差一些，却处处可以见到微笑的旅馆。”正是因为全体员工把执行落实到微笑这一细节上，希尔顿旅店才能至今屹立不倒，傲视群雄。

或许有人会说：“执行任务就执行任务，何必要微笑呢？我们又不是卖笑的，笑与不笑有什么关系吗？”殊不知，微笑这个细节可以体现企业对顾客的尊重，能让顾客感到温暖和愉悦，使顾客对公司产生好感。

全球第一零售巨头沃尔玛也要求员工对客户保持微笑，并且有明确的规定：员工必须对三米以内的顾客微笑致意，甚至还有微笑的细则——要露出８颗牙齿。另外，当顾客提出问题时，员工永远不能说“不知道”。可以说，沃尔玛帝国有如今的成功，与它注重执行细节是分不开的。

有人曾问世界最伟大的建筑师密斯·凡·德罗：“你的成功秘诀是什么？”密斯·凡·德罗的回答只有简单的六个字：“秘诀在细节中。”他反复强调：“不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，但如果你不把握好细节，永远称不上是一件好作品。”其实，不仅是建筑设计，经营企业、管理企业也是如此。

比如，张老板想与一位客户合作，于是邀请客户来公司考察。在客户来公司之前，张老板就把客户的情况了解清楚了，给客户定的酒店是客户以前经常入住的，给客户准备的饭菜是客户最喜欢吃的，而且客户来访的第二天，正巧是客户的生日。张老板给客户精心准备了一场生日晚宴。这些细小的举动让客户非常感动。最后，客户答应了张老板的合作意向。张先生之所以能打动客户，赢得重要的签单，正是因为他在攻关客户的过程中注重细节。这个例子再次告诉我们，执行一定要落实到细节，才能保证圆满完成任务。

执行力不讲如果，只讲结果

巴顿将军在他的战争回忆录——我所知道的战争中，记录了这样一个故事：

“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，８英尺长，３英尺宽，６英时深。’我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说６英时深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老混蛋想用战壕干什么都没有关系。’”最后，巴顿写到：“那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”

“不找借口”是优秀执行者的必备素质。“不找借口”是西点军校的流传已久的传统。

当长官问：“为什么不把鞋擦亮？”如果学员回答：“哦，鞋脏了，我没时间擦。”那么，很可能遭到长官的一顿训斥。因为长官要的是结果，而不是似是而非的借口。没有任何借口是西点军校奉行的重要的行为准则，它强化了每一位学员的执行力，提高了每一位学员的责任心。从西点军校走出来的学员在工作中很少找借口，因为“不找借口”的理念已经烙刻在他们的思想里。

德国国家足球队也有不找借口的传统，他们在足球场上取得过辉煌的战绩。其中，最大的原因就是彻底贯彻教练的意图、承担自己的角色所担负的任务。即使球队在场上比分落后，全对陷入困难，他们也一如既往地执行既定战略，不找任何借口。他们从来不会说：“如果我们没有落后，我绝不会放弃防守，疯狂进攻。”这种执行精神是每个企业管理者都应该具备的。

彼特是公司的营销部经理，主要负责产品营销业务，深得上司的器重。然而，有一次他由于执行不力，导致一笔重要的业务被别人抢去了，给公司造成了较大的损失。事后，领导询问他为什么错失这笔业务，他说：“如果不是我的脚伤发作，我就不会晚半小时到达，那笔业务就不会被对手抢去。”

原来，彼特曾经历了一次车祸，他的脚在车祸中受伤了。不过，受伤并不严重，只是轻微的跛，根本不影响正常行动，也不影响他工作。如果不仔细看，谁也不知道他跛脚。

领导听了他的解释，虽然不是很高兴，但是想一想彼特给公司做出的贡献，就原谅了他。没想到，领导的宽容没有换来彼特的回报，反而使彼特越来越频繁地找借口。每当遇到有点棘手的业务时，彼特就会以腿脚不便为由来推诿工作。如果有比较好揽的业务时，彼特就会跑到领导面前，说：“我的脚不行，公司应该在业务方面对我照顾点。”

渐渐地，彼特养成了找借口的习惯，每当执行不力时，他就会找借口推脱责任。时间一长，他的业绩下滑了很多。领导原本器重他，见他越来越爱找借口，对他感到非常失望。终于有一天，领导忍无可忍，将其扫地出门。

乔治·华盛顿·卡佛曾经说过：“９９％的人之所以做事失败，是因为他们有找借口的恶习。”一旦你养成了找借口的恶习，你所表现出来的拖拉、磨蹭、推诿、没效率等毛病，会严重影响整个团队的合作氛围。你将会因此失去别人的好感，尤其是你的上司和你的下属，当然，还有你的同事。也许你的某些借口看似合情合理，但是你必须明白，如果在工作上没有取得良好的业绩，最终受害的是你自己。

职场是一个靠业绩说话的地方，而不是靠借口生存的地方。俗话说：“躲得过初一，躲不了十五。”你找借口能混一时，却无法一直混下去。比如，有位管理者在一家公司工作了十多年，一直没有获得晋升，相反，老板一步步将他降级到更低的职位。最后，把他降级为一名普通的仓管员，他感到很不解，于是找老板理论，意思是他没功劳也有苦劳，但是老板却说：“不是我要降你级，而是你没有取得业绩，而别人取得了业绩，我必须对别人表示认可。”这位老板的话是非常有道理的，他告诉人们：职场讲的是业绩，讲的是结果，而不是讲如果，讲借口。

综观财富５００强公司中的管理者，他们有一个共同的优点：执行只讲结果，不讲如果。无论在执行中遇到何种困难，他们都会想尽办法去解决，他们相信方法总比困难多，他们牢记自己的责任，一旦接受任务，就会负责到底。正是因为执行力强，他们才能成为世界５００强企业中的一名管理者。

没有胜算就换条路，将执行贯彻到底

曾经有一位商人在谈到“卖豆子”时，说过一段充满激情和智慧的话：“如果你有一堆豆子要卖，必须完成这个目标。你可以先卖豆子，如果豆子行情不好，你可以马上转换思维，用其他的办法把豆子换成钱；第一种办法：把豆子沤成豆瓣酱，卖豆瓣酱；第二种办法：把豆子做成豆腐，卖豆腐；第三种方法：让豆子发芽，卖豆芽；第四种方法：把豆子变成豆浆，卖豆浆。”

如果有人认为这四种办法都行不通，该怎么办呢？商人继续说：“那么你可以继续想办法。如果豆瓣酱不好卖，就把豆瓣酱腌了，改卖豆豉；如果豆腐不好卖，可以把豆腐弄硬、弄干，卖干豆腐，甚至可以放几天改卖豆腐乳，如果豆芽不好卖，可以让豆芽长大一点，改卖豆苗，或者再让它长大点，改卖盆栽……”

就像商人所说的那样，在这个世界上，成功的道路千万条，你走的是哪条？做事的方法千万种，你用的是哪种？当你反复尝试之后依然发现此路不通时，你会换条路吗？当你用同一种办法做事，却总是失败时，你会换一个方法吗？身为企业老板、企业高管，有时候需要执著，有时候却需要转换思维。只有这样，才能更圆满地执行任务。

华人富豪李嘉诚可谓家喻户晓，他在成功的道路上，曾遇到过很多棘手的难题，每到这个时候，他都会转换思维，换一种方法去行动。

李嘉诚在做推销员期间，曾去推销过一种塑料洒水器，他拜访了好几家客户，都没有引起客户的兴趣。眼看着一上午过去了，李嘉诚却一无所获。他想如果下午还用这种办法推销，肯定无法成功，到时候回去没办法向老板交差。于是，他不断思考其他的推销方法。

当他来到一栋办公楼时，他看到楼道里落满了灰尘，于是灵机一动，去洗手间往洒水器里装了一些水，然后把水洒在楼道里。楼道经他这么一洒，一下子变得干净起来。李嘉诚的举动立即引起了办公楼主管的兴趣。那天下午，李嘉诚卖掉了十几台洒水器。

在做推销员的过程中，李嘉诚非常注重分析和总结。他把香港分成几片，并对各片进行结构分析，从中发现潜在客户，然后有目标地跑业务。这样一来，他的推销业绩自然比别人好得多。其实不只是在推销中李嘉诚善于转换思维，寻找新方法，在企业经营和管理过程中，他也秉承这一工作理念，从而一次次把握了改变命运的机会。

最优秀的人，是最重视找方法的人。他们相信凡事都有解决的办法，并且总有最佳的办法。对于成功者而言，一旦定下了目标，一旦接受了上司的任务，他们就不会轻易改变目标，轻易放弃执行任务。即便有过不去的坎儿，他们也不会就此放弃，而是调整思路、改变方法，从而找到解决问题的突破口。

很多时候，也许一句“没办法”是你做不到的最好理由。然而，正是一句“没办法”，浇灭了企业的创造之光，扼杀了企业的伟大战略决策，羁绊了企业发展壮大的步伐。我们平时在工作中经常会遇到这种情况：你的计划行不通。这个计划也许是个商业计划，也许是个产品战略计划，也许是一个美好的创意，等等。不管是什么，当你发现行不通时，你会像很多人那样做吗？说一句“没办法”，然后叹一声气，就把美好的计划搁置了。

当然，也有一些管理者会尽力去找方法，解决问题，甚至为此花费巨大的代价，也在所不惜。但是回头想一想，这样做值得吗？也许有时候只需要改变一下解决问题的思维，用简单的办法，用最小的花费，就能高效地将问题彻底解决，将执行贯彻到底。有这样一个故事，值得管理者们深思：

联合利华更新了一批自动香皂包装机以后，在生产过程中出现了一个棘手的问题：有些香皂盒里没有肥皂。这样不但造成香皂盒浪费，更可怕的是，有可能把空香皂盒卖出去，造成对消费者的欺骗。

怎样解决这个问题呢？公司管理层让工人在装配线一头检查，但是这样效率太低了。没办法，公司决定聘请一个由自动化、机械、机电一体化等专业人士组成的博士团队，来研究解决这个问题。经过长达半年的研究，花费了几百万，终于研发了一种全自动的Ｘ光透射检查线。这样一来，所有的装配线上等待装箱的香皂盒经过Ｘ射线的扫射，空肥皂盒就会被检测出来，然后机械上设置的机械臂就会将空肥皂盒取走。

很巧，联合利华遇到的空肥皂盒问题，在另一家乡镇企业也出现过。这家企业是怎么解决的呢？老板命令工人们一定要想办法，最后，工人拿来一台电风扇，安放在装配线上，对着那些等待装盒的肥皂吹，结果，空肥皂盒被风吹走了，问题很轻松地就解决了。

同样一个问题，联合利华花费了巨大的资金、人力来解决，问题是解决了，但是由于花费太大，显得有些得不偿失。而那家乡镇企业采用简单的思维，用最简单的办法把问题解决了，保证了生产线上的肥皂顺利装盒。

由此可见，在执行过程中，面对困难虽然要有不放弃的精神，要学会找方法，但我们一定要找最简单、最有效的方法，这样才能以最小的代价去解决问题，这样才是高效执行，才是聪明执行，才能赢在执行。

有效的执行需要有效的监督机制

不少企业存在“半截子”工程。管理者把任务布置下去之后就不再过问，而员工在执行中一旦遇到困难，就可能会拖延、敷衍，甚至干脆把任务搁置起来，不去执行。等到管理者追问结果时，员工就开始找借口为自己推脱。或者员工的执行偏离了正确的方向，与管理者所期望的大相径庭。这样一来，好的战略没有得到贯彻执行，好的想法没有落实到结果上，就不可能给企业带来效益。执行离不开监督，要想员工有效地执行任务，就必须建立有效的监督机制。

克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。１９９７年，他接任公司ＣＥＯ。上任之后，他认为应该对员工充分授权，完全放手，让高级主管充分发挥能力。可是，在授权之后，他不重视监督，不关注员工的执行效果，导致公司经营出现重大失误。为此摩托罗拉公司的市场占有率逐步下降，股票市值、赢利也连连下跌。到了２００１年，摩托罗拉开始出现了亏损。

对摩托罗拉这样的大公司，出现这样的严重后果，确实是罕见的。而问题的关键就在于克里斯托弗·高尔文只知道放权，却没有做好监督。这样最明显的弊端就是，无从得知员工的工作情况，不能及时了解问题，调整战略。

最典型的一次事件是，营销总经理福洛斯特建议克里斯托弗·高尔文把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但是高尔文没有采纳这个建议，因为他对麦肯广告的负责人非常信任，他表示要给对方一次机会，放手让对方去经营。

结果一年之后，麦肯广告公司糟糕的经营状况令他震惊不已。于是，他赶忙撤掉麦肯广告公司。可笑的是，克里斯托弗·高尔文在这一年间，并没有问及麦肯广告公司的经营情况，下属也没有向他汇报麦肯公司的情况。

还有一件事：摩托罗拉曾决定重磅推出一款“鲨鱼”手机，这款手机厚重、价格昂贵。克里斯托弗·高尔文原本知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，但是他在决策时，只是轻描淡写地问下属几句有关市场调查的情况，然后就同意推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场严重亏本。事实上，就算决策失误，只要在事后加强监督，也可以在第一时间发现问题，及时调整战略，避免遭到重创。

从克里斯托弗·高尔文不重视监督的失败经历中，我们可以吸取很多教训：无论是员工落实制度，还是执行任务，作为企业老板和高层管理者，都应该建立有效的监督机制，关注员工执行的效率和进展。只有当管理者关注“回报”，员工才会给你“回报”。前一个“回报”是指“回来报告”，即员工及时向你汇报自己的工作进展，后一个“回报”才是报答和收益。

在企业经营管理中，很多老板把任务交代给员工，就不去过问，等到后来发现事情不对劲时，又责怪员工。殊不知，因为管理者不重视监督，不要求员工汇报，员工自然不做汇报。例如，下面这种情况很常见：

一天，老板对市场部的王经理说：“我这里有一个市场推广任务交给你……”老板和王经理谈了两个小时，交代了诸多背景、重要性、目标、权限范围、风险等等。讲完后，老板习惯性地问了一句：“你清楚了吗？”

王经理说：“没问题，我马上就安排人去办。”

王经理回到办公室，立即召集手下的骨干员工，谈了３０分钟，把任务布置下去。

三天后，老板被一系列重要事务缠着，忘记了给王经理布置的事情。一周过去了，直到半个月后，老板才突然想起那件事，于是马上问王经理事情办得怎么样了。王经理把事情的进展情况向老板汇报了一下，结果老板大惊失色，大声嚷嚷道：“你怎么这么干呢？你怎么不早向我汇报呢？”

你布置任务之后，要求员工汇报工作进展情况吗？你是怎样监督员工的执行情况呢？很多管理者喜欢听员工汇报，却不知，真正有效的执行是双向沟通和反馈，既要求下属向上司汇报，也要求上司主动走下去，去了解员工的执行情况，及时发现员工执行中存在的问题，以便给予指点和帮助，这样才能保证下属不偏不倚地按照目标去执行。

大公司管理的精髓在于：管理者主动去检查和监督，是促进员工把工作落实到位的关键。因为员工的自觉性再好，能力再强，也需要管理者的监督。没有监督，结果执行不到位，出了大问题时，后悔就晚了。

不过，监督不等于监视，有些管理者恨不得监视员工的一举一动，甚至为此不惜破费金钱，费尽心思，借助高科技手段监视员工，期望员工认真地对待工作、不偷懒、不耍滑。比如，员工出差，会给员工发放一部带有定位系统的手机，实现随时了解员工动态的目的。殊不知，这不叫监督，而是监视和窥探，必然会遭到员工的反感和抵触。

事实上，最有效的监督是最简单的。管理者不用监督太多，只需监督和控制最重要的环节。就像汽车上的表盘、仪表，是给司机做监控用的，司机只需要控制速度和路线，就能保证汽车安全行驶。管理者对员工的监督亦是如此。你给员工布置任务后，只需要讲明任务完成的时间和要达到什么效果——这个效果最好可衡量。然后，在员工执行任务期间，你隔三差五地问明情况，关注进展，询问员工是否遇到困难，及时给予指导，这就足够了。