２１世纪，没有危机感就是最大的危机。如果经营者没有危机意识，管理者不懂得居安思危，就算是“百年老店”，也难逃倒闭的命运。身为老板，当企业处于兴盛时，千万不要妄自尊大。只有未雨绸缪，控制好风险，增强企业的免疫力，你的企业才能长治久安。

百年老店也会破产，老板千万不要自我陶醉

有一项关于企业寿命的调查：１２５岁，这是欧洲和日本企业的平均寿命；８２岁，这是美国企业的平均寿命；４２岁，这是中国企业的平均寿命。其中，中国民营企业的平均寿命是２９岁，中国跨国企业的平均寿命是１１５岁。而世界５００强企业的平均寿命是４１岁，德国四分之一的企业寿命超过了１００岁。

这项调查说明了什么呢？做企业很难，把企业做大、做强更难，而要想把企业做成一家“百年老店”则是难上加难。但是，就算有幸做成了百年老店，也不意味着企业就可以一直昌盛下去，因为如果企业经营者没有危机意识，企业管理者不懂得居安思危，“百年老店”也无法摆脱倒闭的命运。

看看北京隆福大厦，这家发端于明朝庙会的企业，几年前因经营不善偃旗息鼓，随后传出要拆除的消息；“王麻子”剪刀，这家有着悠久历史的企业，也在多年前退出了历史舞台；还有一些餐饮类的企业，诸如玉华台、厚德福等，都因经营不善而倒闭。为什么这些企业也会破产呢？让我们以“王麻子”为例，来看看具体原因吧！

１９５９年，“王麻子”剪刀厂成立（其前身是清朝顺治八年，也就是公元１６５１年，在北京菜市口的一家以经营剪刀、火镰为主的店铺。由于这家主人姓王，脸上长有麻子，所以人称“王麻子”）。１９８５年，该企业被国家内贸部认定为“中华老字号”企业。生意红火时，“王麻子”剪刀一个月卖出过７万把菜刀、４０万把剪子，其产品远销港澳及东南亚地区。

然而，上世纪９０年代，“王麻子”剪刀开始衰落。当时国家取消了对小商品的保护政策，产品全面面向市场，由于该厂的设备陈旧，而且无力更新设备，在新工艺和不锈钢领域，“王麻子”也落后于同行。与此同时，南方多个地区出现了数百个剪刀厂，它们凭借先进的工艺、低廉的价格、丰富的品种，迅速跻身于剪刀市场的前列。

事实上，市场竞争只是王麻子破产的其中一个原因，关键的原因在于“王麻子”企业内部重组的失误。１９９５年，经相关组织的撮合，“王麻子”与北京文教器材厂等四家企业组成一个集团，而这四家企业根本就是八竿子打不着、毫无关联的行业，被强行绑在一起的后果可想而知。

当时如果“王麻子”能够果断地进行体制调整和技术更新，完全可以凭借多年积累下来的品牌优势，成功实现自救。但是重组之后，出现了诸多问题，比如体制混乱，领导层管理混乱，产权混乱，企业之间债务不清等等，这直接让“王麻子”剪刀陷入困境，经过连续几年的亏损，企业最后连工资都发不出来了，甚至不得不借钱给员工发工资。

２００１年，陷入混乱中的“王麻子”剪刀被迫停产，最终宣告破产。

“王麻子”剪刀厂之所以破产，最根本的原因在于企业管理者缺乏危机意识。这主要表现在两个方面：一方面，企业管理层对危机管理认识不够，随意地组合企业，结果造成体制混乱、管理混乱、债务纠缠不清等隐患；另一方面，管理层对市场竞争的危机感不够敏感，没有及时跟上市场竞争的步伐，没有做好应对市场竞争的规划。所以，在竞争中逐步落入下风。

其实，“王麻子”剪刀厂的倒闭原因具有一定的普遍性。在中国如此，在国外也是如此。这两方面原因，一方面是管理危机，一方面是竞争危机，前者属于内部危机，后者属于外部危机。当然决定企业生死的关键在于内部危机，内部危机导致企业在面对外部危机时无力抵抗。当然，说到底，还是企业老板以及高层管理者的危机意识不够，对企业所取得的成就沾沾自喜，才会导致一系列的管理问题和竞争问题。

哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔曾说过：“２１世纪，没有危机感是最大的危机。”每个企业的发展都要经历一个成长、成熟的过程，但如何把握这个过程呢？关键是注重每一环节，控制好风险，增强企业的免疫力，培养员工的危机意识和忧患意识。这对任何一家企业的发展都是至关重要的。

身为企业老板及管理者，当企业处于兴盛时，千万不要妄自尊大。如果老板认为企业不会受到什么冲击，更不会被市场淘汰，于是站在员工面前夸夸其谈、沾沾自喜，不知天高地厚，那么企业是很危险的。

要知道，天外有天，人外有人。当你站在行业的前沿时，时刻都会被人关注，别人时刻都在想办法赶超你。所以，你要从市场的角度积极研究发展战略，及时调整产品结构和档次，不要盲目扩张，更不要因为盲目扩张而放弃自己的主业，热衷于副业。否则，企业注定会走向灭亡。

在这些方面，深刻的教训比比皆是，比如，秦池、沈阳飞龙、三株等企业，他们曾风光过，曾红透大江南北，但是最终还是烟消云散。根本原因就在于，面对企业的辉煌时，管理者缺乏危机意识，他们被眼前的效益所蒙蔽，对市场缺乏长远的认识，他们轻视企业管理和企业文化，一味地追求利益最大化，这种“小农意识”注定会像流星般一闪而过，企业只能是昙花一现。

再看看那些历经百年，依然强盛不衰的企业，它们无不重视危机感，它们甚至把“危机感”作为激励员工积极创新的原动力，让员工时刻都有被淘汰的思想意识。海尔集团的张瑞敏用“始终战战兢兢，日日如履薄冰”来自律；微软公司的比尔盖茨以“微软离破产只有１８个月”来警醒自己。在这种危机意识下，企业经营者才能用长远的眼光看待企业的未来，认真研究自身发展的方向和目标，制定科学合理的管理策略，不断加强创新意识，加强员工的培训，从而提高自身应对危机的防范能力。

企业家天天想的就是危机在哪里

辽阔的非洲大草原上生活着一种蝙蝠，它们身体很小，以吸食动物血为生，是野马的天敌。当它们发现目标（野马）时，就会悄悄接近，然后趴在马腿上，用锋利的牙齿慢慢地咬破马腿，把尖利的嘴插进马腿中吸血。

一开始，野马只是感觉到一点疼痛，它会用蹄子踢一下，然后继续吃草。但是渐渐地，野马会感到腿部麻木，全身发软。这个时候，它本能地用蹄子再踢，但是一切都晚了。不一会儿，野马就会在痛苦中死去。

野马最大的敌人不是狮子，不是猎豹，也不是豺狼等猛兽，而是不起眼的吸血蝙蝠。对于这些吸血蝙蝠，野马丝毫没有防范意识，根本想不到小小的蝙蝠会终结自己的性命，最终招致了灭顶之灾。

其实，很多老板及管理者就像野马一样，他们眼里只看得到“大危机”，对于细小的危险却视而不见，甚至根本没有意识去防范。然而，任由这些细小的危机发展下去，可能会葬送企业的生命。

中国软实力权威专家邓正红先生表示，细小的危机对大企业来说或许暂时不是什么问题，但是对中小企业而言，“蝙蝠吸血”现象却是一个危机潜伏的信号，如果不重视细小的危机，积累到了一定程度，潜在危机就会突然显现出来，甚至会对企业造成致命的打击。

所以，企业家应该经常思考一个问题：企业的危机在哪里？那么，企业的危机到底在哪里呢？我们不妨从阿里巴巴总裁马云的一段讲话中来体会一下。２００７年，在杭州第四届中国网商大会上，马云讲过这样一番话：

“阿里巴巴有没有危机？我觉得危机很大……我以前也在想公司大点可能老板就轻松了，我现在发觉公司越大老板越累，企业家天天想的就是危机在哪里。感冒你治也是７天，不治也是７天，它会好的，而且有时候公司内部有问题是个好现象，有些东西也许今天没事但是可能今后会成为癌症。作为企业家，在内部不断关注癌症的癌变，这很痛苦。如果你真的能够找到癌细胞了，那你也是顶尖人物，今天马云不是顶尖人物，但是天天在关注。所以，我觉得公司内部有危机，公司内部的危机在于：电子商务的高速发展，未来５年会出现井喷现象，但是阿里巴巴是不是准备好了呢？”

不论你是大企业，还是小企业，不论你是知名企业，还是不知名的企业，你都不可避免地会遇到产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机，这是当今时代企业经营者必须面对的问题。而管理危机的最好办法就是准确遇见，迅速建立预防机制。因此，具有远见卓识的经营者总能在危机大爆发之前，把危机消灭掉。在这一点上，大卫·诺瓦克——世界连锁餐饮巨头百胜集团的ＣＥＯ为我们树立了典范。

２００５年，亚洲部分国家出现了禽流感，在禽流感猖狂蔓延之前，诺瓦克和他的团队就已经知道危机在哪里——鸡肉。要知道，百胜集团（尤其是中国的肯德基）的鸡肉销量一旦供应不上，那么将会严重影响企业的效益。因此，诺瓦克提出了一个问题：面对禽流感恐慌怎样支持肯德基并继续销售鸡肉呢？

在提出这个问题后，诺瓦克忠告自己的团队：“我们现在最关键的是保障供应肯德基的鸡肉的安全。”首先，他在百胜集团内部宣传这一消息，让大家对这个问题达成共识。同时，他对外做出宣传：世卫组织已经证明高温是杀灭禽流感病毒有效的方法之一，而肯德基门店所提供的鸡肉，更是经过高温消毒的。通过这种教育和宣传，诺瓦克很好地协调了内外部的利益相关者，使得“鸡肉保卫战”圆满成功。

这一举动果然见效，当禽流感在亚洲多个国家集中爆发时，很多有关鸡肉的餐饮企业遭受重创甚至直接倒闭，而肯德基的利润先是小幅下将，但不久之后就有了显著的反弹。可以说，整个禽流感时期，肯德基的利润并未受到大的影响。

身为企业的管理者，你是否能够做到像诺瓦克那样未雨绸缪呢？如果你希望像他一样成功地抵御危机，那么你就应该树立强烈的危机意识，并且在企业中营造充满危机感的氛围。为此，你应该加强对员工的职业培训，引导员工理解企业发展中可能遇到的问题，并督促员工有意识地去预防。最后，还要训练员工在危机来临时的应急处理能力。

成功就是把所有的潜在风险都干掉

我国古代有一个关于神医扁鹊的故事：

扁鹊三兄弟都是医生，但医术高低各不同，名气大小也不一样。大哥医术最高，但是名气却最小。为什么呢？因为他总是在疾病尚在皮肤上起色时，就观察出病情，然后给病人下几剂药，病很快就好了。所以，人们以为他只能治小病，故而名气不大。

二哥医术比大哥的医术差一点，名气反而比大哥的名气大。因为他要等到疾病进入到病人的肌骨时，才能识别出病因并治好，所以，人们认为他的医术更高明一些。

扁鹊的医术最差，非要等到疾病进入肝脏，病人已经快不行了时，他才能看出病因，然后大动干戈，将病人救活。也正因为如此，别人都称他能让病人起死回生，称他为“神医”，他也因此后世闻名。

扁鹊三兄弟的故事，可以促进我们反思企业的危机管理。在企业危机管理中，也有类似的三种管理者。一种管理者像扁鹊的大哥那样，在危机刚露出苗头时，就把危机消灭掉，这个时候投入的成本最小，成功率最高，对企业的发展最为有利。一种管理者像扁鹊的二哥，要等到危机表现得更明显一点，才能发现危机并将危机消除。还有一种管理者像扁鹊，非要等到危机大爆发后，才意识到危机的严重性。

对比这三种管理者，你认为哪一种管理者在危机管理方面是最高明的呢？毫无疑问，当然是像扁鹊大哥那样的管理者，因为他善于从看似平常但又有些异常的现象中发现企业潜在的危机并将其消除，而不是在危机彻底爆发之后，再启动应急措施。这就像扁鹊的大哥给人看病，只要观其肤色就能预判病因，然后用最小的花费给人治病。这难道不是更高明吗？

有些企业在发展过程中，看似很红火、很景气，但却突然倒闭了。这是为什么呢？究其原因，大多是因为管理者没有发现企业的潜在危机，或发现一些小问题后不予重视，结果造成“千里之堤毁于蚁穴”的悲惨结局。

２００２年５月，一些地方小报上刊登了关于“微波炉存在对人体有害的辐射”的文章，文章中指出，微波炉带有强辐射，而且用微波炉制作出来的食物营养会全部流失。身为微波炉行业的引领者的格兰仕根本没把这篇文章当回事，没想到，在随后的两个月内，类似这篇文章的报道在全国５００多家平面媒体上发表。这直接造成格兰仕微波炉的销量从天上掉到地下，市场份额迅速缩水。

格兰仕微波炉的销量大幅下降，市场份额迅速缩水，这怪不了别人，要怪只能怪格兰仕的管理者缺乏潜在危机的察觉能力。一个企业的管理者若不具备潜在危机的洞察力，他就会在危机丛生的市场竞争中疲于被动“救火”，看到产品质量出现了问题，马上处理产品质量问题；看到大批消费者投诉，马上处理消费者纠纷。这样一来，管理者就会非常被动，而且经常会顾此失彼，对企业的发展严重不利。

反之，如果管理者具备潜在危机的洞察力，就可以从被动救火转为主动出击，在危机还未显山露水时，在危机还处于萌芽状态时，就将危机统统干掉。如此，就会非常轻松地将危机消除，从而保证企业稳定地发展。

对于企业管理者来说，洞察潜在危机是保证企业发展的必要策略。而对这一策略的忽视将给企业带来惨重的损失，而能及早意识到危机并采取有效的措施，将危机扼杀于无形，是成本最低的危机管理方式。所以说，危机的预防永远胜于危机事件发生后的应对，不论事后应对危机是否成功。

为什么有些管理者不愿意花费人力、物力、财力来思考和制定危机预防机制呢？因为他们存在侥幸心理，觉得危机没有想象中那么严重，即使危机出现了，也可以顺利地控制危机。或许，只有等到企业在危机中栽跟斗了，心存侥幸的企业经营者才会幡然醒悟，重视危机预防管理吧！

防微杜渐，不要忽略任何一个错误

１９６９年，美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜做了一个实验：

他找来两辆一模一样的汽车，把一辆汽车停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，把另一辆汽车停在相对杂乱的纽约布朗克斯区，并把这辆车的车牌摘掉，把顶棚打开。结果，停在纽约布朗克斯区的汽车当天就被偷走了。而停在帕洛阿尔托的那辆汽车，一个星期依然安好。后来，辛巴杜把这辆汽车的玻璃敲破了，结果，几个小时后，它就被偷了。

以这项实验为基础，美国犯罪学家凯琳和美国政治学家威尔逊提出了一个理论——破窗效应。他们认为，如果有人把窗户玻璃打破了，而主人没有及时维修，那么别人会打破更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人一种无序感，这种无序感又会滋生犯罪。

其实，“破窗效应”在生活中也十分常见。比如，一面墙上有一些涂鸦，但是没有被及时清洗掉，很快墙上就会被画得乱七八糟；地上有一些垃圾，没有得到及时清理，很快地上就会出现更多垃圾，因为地上有垃圾，人们再扔垃圾时，就不会觉得羞愧。而在干净的地方，地上没有任何垃圾，人们会不好意思扔垃圾。

同样，在企业管理中，管理者必须防微杜渐，高度警觉那些看似微不足道的错误，尤其是当这个“小错误”触犯了公司的核心价值时，一定要及时修好“第一扇被打碎的窗户玻璃”。否则，不仅会给企业带来巨大损失，甚至还会颠覆企业的文化和理念。

美国有一家公司很少炒员工鱿鱼，但这并不意味着公司对员工一味地纵容。

有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作时，竟然把手中的切割刀的防护挡板卸了下来。切割刀没有防护挡板，就意味着存在安全隐患。但杰瑞想，这样切割材料会更方便、更快捷，可以在中午休息之前，完成三分之二的切割任务。

不巧的是，主管在车间巡视的时候，发现了杰瑞的举动。当时主管雷霆大怒，立即命令杰瑞把切割刀的防护挡板装上，然后又大声训斥了杰瑞，并声称要扣除杰瑞一天的工资。

第二天一上班，杰瑞被通知去见老板。老板对他说：“身为公司的老员工，你应该清楚安全对公司意味着什么。你今天少完成一些工作，公司少获得一些利润，我们还可以换个时间补回来。但是，一旦你发生了事故，比如，失去了胳膊，甚至失去了生命，那么公司永远也无法补偿回来……”最后，老板决定辞退杰瑞。

离开公司那天，杰瑞痛哭流涕。他在公司工作多年，曾有过风光，也曾有过不近人意的表现，但是公司从来没有对他“痛下杀手”。可这一次不同，他知道，这次他触碰了公司灵魂的东西，所以他无法被原谅。

危机来自哪里？也许是来自于员工对企业制度的一次无视，也许是来自于员工对顾客的一次羞辱，也许是来自于不经意间对产品质量监测的大意。汪中求说过：“细节决定成败。”当管理者发现一个错误时，哪怕这个错误非常微小，都应该予以重视。尤其是当员工违反了企业制度，触犯了企业灵魂的东西，比如经营理念、企业价值等时，管理者更应该严肃处理，甚至是无情处理，就像杰瑞的老板那样。

在日本企业界，有一个名叫“红牌作战”的质量管理活动。“红牌”象征着对企业具有警示意义的提示，企业把这些红牌贴在一些有油渍、不洁净的设备上或者有污垢的室内死角，员工看到这些红色警示后，就要立即将其清理干净，从而营造出干净舒适的办公环境。在这种良好的办公环境中，大家都能身心愉悦地工作，而且不再忽视工作中的小纰漏。

事实证明，不忽视任何一个小错误、小细节，在企业经营的过程中是非常有必要的。俗话说：“千里之堤，溃于蚁穴。”在工作中，小错误如果得不到及时纠正，可能会给企业带来无法弥补的损失；反之，如果及时纠正小错误，就能遏制错误的蔓延，从而避免产生更大的危机。

哈尔·尼达姆经营着一家裁缝店，他的手工活做得好，价格又实惠，附近的人都愿意去他那里做衣服，所以他每天都很忙。有一天，一位老妇人来到尼达姆的店里定做了一套礼服。按照约定，三天之后老妇人来取礼服。

可是，当哈尔·尼达姆做完礼服时，发现一只袖子比另一只袖子长了１厘米。正当他准备修改时，老妇人来到了店中。她穿上礼服，在镜子前面照来照去，感到非常满意，不时对哈尔·尼达姆手艺大加赞赏。

当老妇人准备付钱时，哈尔·尼达姆说：“尊敬的夫人，我不能收您的钱。因为我礼服的一只袖子比另一只袖子长了１厘米，你能给我一点时间，让我把它修改一下吗？”

老妇人说：“真的很抱歉，我马上就要去参加宴会了，可能时间来不及了。但是你放心，我不会在意这个小问题的。”

哈尔·尼达姆说：“夫人，可是我很在意这个问题，我不能容许自己犯任何错误，特别是有些错误可以控制，而我却犯了。请你给我一个机会，我只需１５分钟，就能弥补这个错误，好吗？”

老妇人被哈尔·尼达姆的真诚感动了，于是脱下礼服，让他修改……

正是尼达姆这种勇于承认错误，一丝不苟的工作精神，使哈尔·尼达姆成为一名世界顶尖的服装设计大师。

不放过任何一个小错误，这是一种负责任的工作态度，也是防微杜渐、不留后患的危机意识的表现。身为企业老板、企业管理者，一定要重视细小的问题、细小的错误，要让员工明白小错的危害，让员工具备细节精神。这样企业才能避免犯大错，才能做到精益求精，做大做强。

处理危机要果断彻底，坚决不留后患

危机就像污水，必须处理干净，这样才能保证整个河流的水清洁。如果处理不干净，污水依然存在，河流依然会被污染。对企业而言，如果处理危机不果断彻底，危害将是“源远流长”的。

尽管我们说“防火”胜于“灭火”，但是总有防不胜防的时候。一旦没有防住“火灾”的发生，企业就应该尽力去“救火”，而且决策要果断，行动要迅速，补救要彻底，坚决不留后患。

１９８４年１２月３日午夜，印度博帕尔的一个地下储藏罐泄露了一些有毒的气体。气体飘到空中，形成一块致命的白云，覆盖了周围２５平方英里的区域。凌晨时，死亡人数多达１２００人，中毒人数多达２万人。这种毒气是用于制造杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司生产。

当美国联合碳化物公司在美国的总部得到灾难的消息后，立即向全世界发出指令：停止该种气体的生产和运输，并立即派出医生和技术人员奔赴印度抢救中毒者、调查事故原因。

事故发生的第二天，公司的董事长沃伦·安德森飞到了印度博帕尔。他到达时，死亡人数已经超过２０００名。面对新闻媒体的“围剿”，他镇定自若地处理了这件事。沃伦·安德森表示：“现在，我们要做的就是马上向印度方面提供帮助，送来医疗设备和防毒面具，派出医务人员等。同时，对遇难者家属表达慰问。”与此同时，技术专家小组已经查出了事故的原因，并堵上了泄露气体的储藏罐。

从总体上看，联合碳化物公司在这次危机处理中取得了很好的效果，赢得了主动权。后来，公司的发展并没有因为这次危机受到太多负面影响。

在危机爆发后，公司的最高管理者、焦点人物频频露面，四处“扑火”，可以表现公司对危机处理的重视，在一定程度上能够改善危机给公司造成的不良印象，更能激励员工勇敢面对危机。

在国内企业的发展过程中，也有过类似的果断处理危机、坚决不留后患的经典案例。比如，万科集团在处理“捐款数额问题引发的危机”时，万科管理层的危机处理能力得到了彰显。

２００８年５月１２日，四川汶川发生了８级大地震。当天，万科集团宣布向灾区捐款２００万元。可是，这２００万元与万科集团超过４８亿元的净利润相比，简直是九牛一毛。因此，舆论普遍认为，万科集团的捐款数额太少，并对万科集团表达了不满。

随后，万科集团总裁王石在博客中的一句“２００万是个适当的数额，普通员工的捐款以１０元为限”，顿时一石激起千层浪，网友一致指责万科集团，不少人甚至开始抵制购买万科股票、万科住宅。随后，万科Ａ股的股价就像万科的形象一样，从每股４０元快速跌到每股１８元。

面对这一危机，万科集团很快就在深交所的网站上公布：经公司董事会决定，公司将参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，并以绵竹市遵道镇为重点；该项工作为纯公益性质，不涉及任何商业性（包括微利项目）的开发；批准公司在净支出额度人民币１亿元以内参与上述工作；上述费用将在未来３５年内，根据实际需要逐年支出。公司将在每年的年度报告中披露具体的支出情况。

这一消息公布之后，万科集团才算喘了一口气，大大改变了公众心目中“铁公鸡”的印象。

虽说王石不把公众的不满声音放在眼里，还火上浇油，说“２００万元是个适当的数额”。但是随后，万科集团针对全面爆发的危机所采取的处理措施还是非常彻底的。因为万科集团知道危机的症结是大家不满意公司捐款的数额，因此，他们马上对症下药——支出１亿元参与救灾工作。这一举措在很大程度上消除了万科集团所面临的危机。

对企业而言，要想彻底地处理危机，关键就在于找出危机产生的原因，从根本上消除危机。最常见的几种引发危机的原因有：

（１）消费者投诉、状告公司引发的危机。比如，宜家危机的产生，是因为一位北京消费者向媒体反映，他在宜家所购买的商品两周都没有送到，随后众多类似的投诉引发了宜家来华的首次危机。又比如，宝洁ＳＫＩＩ危机的产生，就是一名江西消费者状告宝洁，理由是使用ＳＫＩＩ产品后并未收到宝洁公司所宣传的神奇功效，反而灼伤了皮肤。

围绕消费者所产生的危机，企业应该快速与消费者联系，满足消费者的合理要求，让消费者向相关媒体澄清事实。当然，有些消费者提出的要求很离谱，对此公司要认真研究，将产生危机的源头控制住，方能处理好这类危机。

（２）国外发生的问题在媒体的报道下引发了国内企业产生的危机。比如，美国科学家研究发现，高露洁牙膏中含有致癌的物质，而实际上这一报道源于英国一份不入流的小报，但是经过媒体的转载和报道，最后对高露洁公司造成了重大危机。

针对因国外发生的问题导致国内企业产生的危机，企业应该认真分析产品对消费者的影响，到底是有害还是无害，并诚恳地通过媒体告知公众。在处理时，公司的态度一定要诚恳，这对消费者的影响非常大。

（３）相关部门发现企业产品质量问题或违法行为引发的危机。比如，某市食品药品安全委员会发表书面调查文件称，某公司使用了在保质期内的库存奶进行再加工。针对类似的质量问题所引发的危机，企业应该第一时间与相关部门联系，或者请专家或更高层次的管理部门做质量检测，澄清事实，还自己一个清白。

总而言之，要想彻底清除企业危机，就应该找到危机产生的原因，对症下药地处理危机，这样才能“药到病除”，不留后患。

公司完整的危机预警机制不可少

英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特说过：“预防是解决危机的最好方法。”未雨绸缪，超前预防潜在的危机，这对企业而言是最好的危机管理预警机制。真正的危机管理高手善于通过事先分析、科学预测，制定相关的预警机制，防范可能性的危机。

对企业管理者而言，高度警觉的危机防范意识是不可或缺的，对企业本身而言，科学合理的危机预警机制是必不可少的。如果企业管理者缺乏危机防范意识，且公司缺乏危机预警机制，那么危机显山露水时，也不会引起企业重视，而当危机全面爆发时，企业将会遭受重创。

创建于１８６７年的雀巢公司至今已有１４０多年的历史，是全球规模最大的跨国食品公司。它所生产的食品，尤其是速溶咖啡，是企业的拳头产品之一，在全球都很受消费者欢迎。然而，雀巢公司缺少完整的危机预警机制，对危机的认识不够。在２０世纪７０年代，雀巢公司险些在信誉危机中一命呜呼。

危机事件发生在２０世纪７０年代末８０年代初，当时有一种舆论，说雀巢食品会导致母乳哺育率下降，还会导致婴儿死亡率上升。当时公司的决策者不在意舆论的批评，也不出来澄清事实，依然我行我素。在竞争对手的煽风点火下，美国掀起了一场“抵制雀巢产品”的运动。

美国婴儿奶制品行动联合会发动会员到处游说，劝说美国公民抵制购买“雀巢”产品，还批评雀巢公司的商业行为不道德。面对危机，雀巢公司是怎么应对的呢？雀巢公司的应对策略很失败，他们一味地为自己辩护，结果遭到媒体更猛烈的抨击。

这场危机持续了１０年之久，用美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹的话来说，这场抵制雀巢产品的运动是有史以来规模最大、最为激烈和最懂感情的战斗。直到１９８４年１月，雀巢公司才承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，这场抵制运动才宣布结束。

回头想一想，如果雀巢公司有完整的危机预警机制，那么根据社会舆论，他们就能制定科学的应对策略。退一步说，危机爆发后若能科学处理，危机也不至于持续１０年。雀巢公司应对危机的策略可谓拙劣无比，他们态度冷漠，被动应对，一味强调自己的产品没问题，结果非但没有消除危机，反而使危机愈演愈烈。

危机预警是危机管理的第一步，也是危机管理的关键环节。危机预警主要是人们对危机的认知，表现为具有强烈的危机意识，以及在认知的基础上，建立预警系统。也就是说，首先要有危机意识，其次，还应建立科学的预警系统。如果做好了这两点，纵然危机总是出人意料地发生，但是比较容易控制危机的全面爆发。

在危机预警阶段，企业主要应做好以下五个方面的工作：

第一，确定危机来源，对可能引发危机的现象或事件进行列举。

危机来源于何处呢？要想弄明白这个问题，企业可以从这样几方面进行调查：对公司的高层、中层、基层进行问卷调查；对大客户、经销商进行调查；对消费者进行调查；对政府部门、行业主管部门进行调查。通过调查这些人群，企业可以明确可能存在的危机。

第二，对危机进行分析。

对危机进行分析，主要表现为：分析危机发生的频率；分析危机发生的影响力；分析危机管理的难度；分析危机引起的公众关注度。企业根据这四条考评依据，可以评估可能性危机的状况。

第三，确定危机的预控策略。

假如危机爆发，企业应该采取什么策略来应对呢？对此，企业应提前做好预计。一般来说，应对危机的策略有四种，分别是“躲”、“侧”、“转”、“接”。

俗话说：“惹不起，躲得起。”打不过，总跑得过吧！“躲”就是把企业存在的一些危机爆发的诱因消除掉，避免做无谓英雄，正面和危机硬拼。比如，坚决避免小问题，改正小错误，尽量不要制定冒险性、风险大的战略决策。

所谓“侧”，指的是缓解策略。如果躲不起，也要侧身让一让，缓一缓，避免硬碰硬。通过各种措施，把危机的诱因控制在一定的范围内，从而缓解危机。

所谓“转”，指的是转移策略。如果侧不开，就把危机的诱因转移开。因为企业难免会碰到无法缓解的危机，这个时候应合理地转嫁风险。比如，将部分经营环节外包，购买保险等。

所谓“接”，指的是防备策略。也就是转嫁不了风向，那就承担下来，想办法防备。为此，企业应做好人、财、物的准备，积极承担风险。就像防洪一样，必须做好应对洪峰过境的准备。

第四，对员工进行危机管理培训和演习。

企业应开展危机管理教育和培训，一方面可以增强员工危机意识，一方面可以增强员工处理危机的技能，还能增强员工对危机的心理承受能力。在这方面，著名的可口可乐公司做得很好，它每年都要组织几次危机培训，培训内容像是做游戏，比如模拟记者采访，模拟处理事件过程，员工互换角色，总经理扮演公关人员，公关人员扮演普通职员。这样做是为了让员工从不同的角度来为事态的全局服务，从而更好地胜任危机之下的各种角色。

第五，对危机进行监测和报告。

企业应建立敏感度高、信息准确地检测系统，主要为了及时收集相关信息，并对这些信息进行分析、研究和处理，从而全面清晰地预测各种危机情况，准确地捕捉危机先兆，为处理各种潜在危机制定对策、方案，尽量确保危机不发生。

小公司在危机中更容易调整战略

俗话说：“船小好调头。”小公司在经营过程中，通常涉足的领域和经营范围不宽，而且投资较少，一旦发生风险，可以立即调整企业战略。就算经营失败，甚至企业倒闭，也可以很快从困境中抽身而出，去经营其他的领域。可以说，小企业相比于大企业来说，灵活经营是最大的优势之一，也是预防危机时的一个优点。

美国金融风暴肆虐的时期，很多大公司遭受重创，利润严重下降，但是有一家小型进出口贸易公司却在危机中强势突围，利润不降反增，一举壮大了企业实力。该企业究竟是怎样应对危机的呢？

据该公司的总经理说，在金融风暴时期，公司所在的罗马尼亚市场出现了严重萎缩，当地的货币出现了大幅度的编制，公司的利润急剧下降。最严重的一段时间，罗马尼亚的货币每天贬值３％。面对这一情况，公司立即决定从罗马尼亚市场撤离，转而投向邻国加拿大市场。

针对加拿大货币利率稳定这一情况，公司通过先放货、后付款的交易方式，迅速将产品输入加拿大，在商家的努力下，这些商品在加拿大占据了一定的市场。与此同时，公司设法提高产品质量，主动降低利润空间，让经销商尝到了甜头。因此，一段时间后，公司的产品影响力大幅度提高。

危机过后，公司的总经理说：“回过头来看，这场危机对我们来说不完全是一件坏事，而是考验我们灵活调整战略的能力。谁能快速地调整战略以应对危机，谁就能摆脱危机。”

在狂风大浪中，大船可以依靠坚实的船体作保障，避免风浪的冲击。相比之下，小企业不能与狂风大浪正面作战，而应该“见风使舵”，看到风浪来了，或调转船头回到岸上，或调整方向躲到凹处的海岸，这样一样能顺利地避开危机，使公司免遭损失。

企业就像一艘船，大企业就是万吨油轮，小企业就是小船。当遇到紧急灾难和危机时，只要能灵活地调整战略，随时应付出现的问题与风险，就能稳妥地经营。即使偶然有些损失，后果也不大严重，损失额相对来说也较小。

其实，无论是在面对危机时，还是在情形一片大好的时期，企业经营都应该注重战略的灵活性。灵活地挑战战略，意味着不盲目竞争，意味着不以鸡蛋碰石头，意味着寻找自己的市场定位，更意味着用自己的优势去竞争。在这一点上，国内饮料行业的几个小公司就做得很好，他们善于在危机重重的市场竞争中找准方向，灵活调整战略，深入挖掘区域优势。

稳居福建省饮料销售榜第一名的惠尔康，在本地市场之所以可以战胜实力雄厚的可口可乐、哇哈哈、康师傅、王老吉等饮料大公司，就是因为它善于根据外部环境调整经营策略。最初，惠尔康在全国范围内与那些大的饮料公司竞争，结果发现这样竞争下去只有死路一条。于是，他们立即调整战略，在福建省加大宣传和营销力度，结果占据了这块地盘。同样，延中盐汽水在上海市销量非常可观，超过了很多大的饮料品牌，也得益于灵活性的战略调整和深度挖掘区域优势。

身为企业经营者，要认识到：与大企业相比，小公司在经营中，更能贴近市场，能以最快的速度和较低的成本调整自己的经营方向，以适应千变万化的市场需求。在管理方面，小公司不存在大公司那种繁杂的程序问题，不需要层层请示，遇到问题可以迅速反应，及时处理。所以，小公司并不一定就会被淘汰，只要经营者有居安思危的意识，懂得根据市场具体情况灵活地经营，小公司也能发展成大企业。

危机也蕴藏着商机，把握“重新洗牌”的机会

企业就像一个人，在成长的过程中难免遇到困难和挫折，遭遇风浪和起伏，在各种各样的因素的交错下，危机的种子就萌发了。面对危机时，有些企业却应对无措，损失惨重，甚至被无情淘汰；有些企业可以镇定自若，在短时间内恢复过来；而有些企业懂得聪明地利用危机，在危机中找到崛起的机会。可以说，经营者对待危机的态度、应对危机的策略、处理危机的能力，直接决定了企业在危机的洗礼下是什么样的状态，决定了企业在危机之后的生死存亡。

有这样一个故事：

一头驴子不小心掉到一口枯井里，它大声地呼喊救命，期待主人把它救出来。主人找来乡邻帮忙，但是想了很久，也找不到解救驴子的办法，最后他心一狠，决定把这只驴子埋在枯井里。于是，主人让大家往枯井里铲土。

一开始，驴子非常恐慌，它似乎意识到自己即将丧命。但接着，它镇定下来，把落到身上的土抖落下来，踩在脚下，努力把自己垫高。随着土越铲越多，驴子顺利地走出了枯井。

试想一下，如果你的企业身陷“枯井”中，你会像驴子那样勇敢自救吗？

毋庸置疑，没有哪个老板愿意遭遇危机，但是危机却无处不在。我们不妨来认识一下危机：从字面上来看，“危机”一词有两层含义，一层含义是“危”，即危险、危难，一层意思是“机”，即机遇、机会、生机。也就是说，危机与机遇是同在的。正如中国一句古话说的那样：“祸兮福所倚、福兮祸所伏。”所以，企业经营者应辩证地看待危机，乐观地对待危机，积极地从危机中寻找机会。

危机的危险性不用赘言，危机的机遇性在于：首先，危机可以暴露企业存在的弊端，使经营者猛醒过来，找到企业问题的症结，为企业进一步发展扫清障碍；其次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，如果处理得当，可以有效地提高企业的知名度和美誉度，提升企业的公众形象。

２００５年，发生在吉化的爆炸事故，导致含苯及其他有毒物质的污水流入松花江。要知道，松花江是哈尔滨的主要水源。随后，恐慌感在哈尔滨蔓延，人们担心环境灾难会导致供水不足，于是，人们纷纷抢购矿泉水和啤酒。原来１５元一箱的矿泉水，在两个小时后，就变成了５０元一箱。

除了矿泉水受到疯抢，本地产的哈尔滨啤酒也被疯抢。因为人们担心生产啤酒的用水也会受到污染。对于这种声音，哈尔滨啤酒厂的一位副总经理表示：“由于生产用水一直来自厂内地下８０米的深井，自来水只是非生产用水，所以这次停水对他们的影响不大。”然而，他的话没人理会。因为多数啤酒消费者不知道啤酒的取材，也不了解井水与松花江水的严格划分。

面对供不应求的啤酒行情，同行业的百威啤酒迅速进入哈尔滨。据说，当时的百威公司从位于武汉的酿酒厂向哈尔滨派送了３５０００箱３８０毫升瓶装饮用水。行业的另一家公司——华润属下新三星啤酒，也在一夜之间受到了市民的青睐。新三星啤酒在哈尔滨停水的第三天，就送水进医院。整个送水事件被哈尔滨的生活报大篇幅地报道，新三星啤酒很好地树立了有责任、有担当的社会形象。一位哈尔滨市民说：“从前没有觉得新三星啤酒的口感这么好。”由此可见，新三星啤酒的口碑通过这次事件大为改观。

美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼说过：“危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。”可见，危机既能给企业带来损失，也可以给企业带来机遇。企业经营者从危机中可以得到深刻的教训，获得宝贵的经验，还可以从危机中找到商机，把危机转化为企业发展的转机。

１９１０年，美国的亚拉巴马州的棉花田遭遇了一场特大“象鼻虫灾害”。所有的棉花都被毁了，棉农们欲哭无泪。灾后，世代种植棉花的人们认识到，如果仅仅种植棉花，恐怕是不行了。为了降低风险，他们在棉花田里种上玉米、大豆、烟叶等不同的农作物。

尽管棉花田还会受到象鼻虫的侵害，但是喷上少量的农药，就可以消灭它们。这样一来，棉花和其他农作物都有很好的收成。事后人们发现，种植多种农作物的经济效益远远高于单纯种植棉花所获得的效益。从此以后，人们开始多样化经营农作物，亚拉巴马州的经济很快就走上了繁荣之路。

后来，亚拉巴马州的人们建立了一座纪念碑，以感谢当年那场象鼻虫灾害。

没有人愿意遭遇危机，但是危机常常不期而遇。面对危机，你可曾想过，危机中也有机会，也有转机？要知道，任何事情都有两面性，有弊必有利。所以，面对危机，经营者要提醒自己：危机，并没有想象的那样可怕。然后用“两分法”看待危机，用“逆向思维”来寻找企业的出路。

企业经营者要明白，只要企业应对危机的策略得当，危机也能为你带来机遇。危机就像一次狂风大浪，把破损的、虚大的、质量低劣的船冲洗掉，把精干的船只留下，这无异于一次大洗牌。如果企业能把握重新洗牌的机会，想方设法在洗牌之后留下来，那么企业将迎来新的生机。