马云曾说过一句经典的话：“在创业的道路上，我们没有退路，最大的失败就是放弃。”他把“永不放弃”作为自己的座右铭，在企业最困难的时期用来鼓舞自己的斗志。其实，不只是马云，世界上那些成就大业的人，都有永不放弃的精神。世界上没有一步登天的事，所有成大业者的背后都是，坚持与不放弃。不放弃意味着顽强地走下去，哪怕前进的路上布满了荆棘，也会不达目的誓不罢休。肯德基创始人哈兰·山德士的成功创业，就是一个绝好的例子。
人到了６５岁，大都在安享晚年，但是哈兰·山德士却选择了创业。当时他身无分文，非常贫穷，靠着政府发放的救济金生活。一次，他望着手中的１０５美元救济金，问自己：难道我一辈子都这样活下去吗？我是否应该做点什么？
从那之后，哈兰·山德士开始思考干点什么，结果想到了炸鸡秘方，于是决定用这个秘方赚取财富。虽然有了创业项目和计划，但是山德士身无分文，没有人脉，没有精力，怎样才能创业呢？思来想去，哈兰·山德士认为，只有想办法与人合伙，用别人的钱，给自己赚钱。可是，谁愿意把钱交给一个６５岁的老头经营呢？可想而知，山德士的创业之路非常艰辛，没有顽强的毅力是很难走下去的。
山德士是怎么做的呢？他每天带着创业计划，挨家挨户地敲门，把自己的创业想法告诉每一个人，每一家餐馆。结果呢？和很多人预想的那样，他看到的都是别人的嘲讽，听到的都是别人的冷言冷语。所有的人都认为，这么大年纪的老头创业，不是开玩笑吗？但是，山德士没有放弃，他坚信自己的创业计划能实现。他认为，别人拒绝他，其实是上帝在考验他，就这样，他凭借一腔热情坚持前行，在经历了１００８次拒绝后，有人接受了他的计划。于是，有了今天遍及全球的肯德基。
有谁能做到在１００８次拒绝之后，依然坚持并不言放弃呢？在这个世界上，能做到这一点的，除了山德士恐怕不会再有第二人了。这种“狠”是对自己的，那就是哪怕最后失败了，也不窝囊地度过一生。作为一名企业老板，一定要有这种魄力，正如那句话说的“人就应该对自己狠一点”，做老板也应该对自己狠一点，苦苦地坚持下去，才能赢得最后的成功。
一个人一生的成败，全在于他的意志力强弱。一个企业的成败，则在于老板的意志力强弱。世界上没有常胜将军，挫折和失败是正常的。真正成就大业的老板不是没有遭遇过挫折、经历过危机，而是在危机之中能保持自信，并找到机会；真正成就大业的老板不是没有遭遇过失败，而是在失败之后，依然能找到出路。不是一夜建成了罗马，而是在长久的坚持中创造了辉煌。
０６３要看清大势所趋和人心所向
作为一名企业管理者，与执行者其实没有天然的界线，因为两者之间相互联系，但是如果一定要区分开来，那么他们最大的区别表现在战略远见上——管理者应该高瞻远瞩，是出色的战略规划师，而执行者应该脚踏实地，是出色的实干家。如果一个管理者没有远见，那么本质上称不上合格的管理者。
在这个信息瞬息万变，科学、经济和文化飞速发展的时代，如果企业管理者不能比员工看得远，不具备远见卓识，就很难做出大势所趋的发展战略，企业就难以获得长远的发展。反之，如果管理者具有远见卓识，对残酷的现实有充分的理解和准确的预测，企业发展就会顺利许多。
１９９０年夏秋之际，美军空降兵出现在撒哈拉沙漠上空，第二年海湾战争正式打响了。当时人们根本没有把海湾战争与中国的修船业联系起来，但是吴国志——上海外轮修理厂的管理者，大胆提出了“海湾离我们不远”的观点。为什么吴国志认为海湾战争与公司发展有关系呢？来看看他的分析：海湾战争打响，必然影响石油的生产，石油产量严重减少之后，必将影响香港的油运业，香港的船只在大陆的修理业务就会急剧下降，上海外轮修理厂当然会受到影响。
据此，吴国志当机立断调整经营策略，决定开辟新的市场。吴国志将公司置身于国际大舞台上来考虑，通过分析世界政治、经济形势的变化来制定企业发展战略。正因为他的远见，公司没有受到海湾战争的影响，相反，公司发展越来越红火，而同行的生意在海湾战争之后日渐凋零。
西方有位管理大师曾经说过这样一句话：“如果一位管理者不能预见未来或者不愿预见未来，那么他将被视为伦理丧失。”可见，远见卓识对于一位管理者的意义有多么重要。管理者要想提高战略远见，首先应该学会把握事物发展的规律，其次要培养洞察力和创造力，再次，要学会用普遍联系的观点观察世界，这样才能把客观的物质世界看作一个有联系的大系统。
０６４管人是管理之本，管心是管人之本
有人说，一个日本人是一条虫，三个日本人是一条龙。这种说法虽然有些夸张，但用来形容日本人忠于企业、忠于团队还是比较贴切的。在日本，很多企业把公司当成家，视企业如生命，与同事能够精诚合作，当企业遇到困难时，大家抱成一团，共同克服危机。
为什么日本人能做到这些呢？其实，这与日本的企业管理哲学有很大的关系，日本企业推崇以人为本的管理哲学，普遍实行员工终身雇佣制、年功序列制、企业工会制，把员工的利益和企业的利益捆绑在一起。试问，为公司创造利润，就是为自己创造利益，又有谁不愿意努力工作呢？
以人为本的管理哲学，主要体现于管人管心，那就是充分尊重员工，把员工当做企业最重要的资源，根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况，给员工安排最合适的工作，并在工作中充分考虑员工的成长和价值。这样就能很好地调动员工的工作积极性、主动性和创造性，从而提高了工作效率，为企业创造了利润，为企业发展做出了最大的贡献。与此同时，员工的价值得以体现，需求得以满足，员工才会真心真意地拥护企业。
著名人力资源专家李诚多次在培训课程中告诉创业者：“管人管事不如管心。”他认为，企业如果单纯地用管理学来管人，是很难取得理想效果的，还需要用心理学进行干预。在他看来，管心是根本，管心的目的是激发团队的潜能，提升大家的心智，为企业创造更高的利润。
李诚把员工分为四类：第一类是经济人，即需要金钱满足，因为现代人生活压力太大了；第二类是社会人，即追求信任和理解，在公司工作追求开心；第三类人追求自我实现，他们有很好的人生观、价值观，只想利用工作这个平台实现自我的价值；第四类是复杂人，即全方位追求自我，也可以说是前三种需求的综合体。
要想管好这些人，唯有从心灵入手，帮他们做出与企业发展相统一的职业规划，让他们既能赚到钱，又能快乐地工作，还能实现自我的价值。在这个规划中，要倡导终身雇佣，倡导自我学习和提高，倡导平等竞争的理念，让员工和企业一同成长、一同发展。
对企业管理者而言，只有管住了人，才能把企业管理好，因为企业是由人构成的，企业发展靠的是人。而要管住人，最好的办法是管住人的心，即要采用以人为本的策略，真正赢得人心。这就要求管理者有识人心的能力。俗话说：“画龙画虎难画骨，知人知面不知心。”要想读懂人心，就要掌握心理学技巧和攻心方法，懂得感情投资。
作为管理者，要做有心人，也许从下属一个无意识的动作、一句不经意的话语中，你就能看出其内心的本意。然后，针对员工的本意，采取最贴心的关怀、最有力的说服、最动情的激励。只有这样，才能激发员工沉睡的潜能，让员工变得更有效率，让业绩有更大的提升。
０６５得人心者得天下
俗话说，三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。刘邦，一介布衣皇帝，出身卑微，却能白手起家，缔造海内一统的伟大功业。而其成功的根本在于网罗各类人才，不但知人善任，更能量才适用，使人各尽所长，竭尽所能为自己做事，因此得以建功立业，青史留名。
因此，想要做一个成功的老板，必须要懂得“得人心者得天下”的道理。得道者多助，成大功，立大业，需要的就是团队协作的力量。成功的商人或企业家都懂得关心职工、爱护职工、鼓励职工，他们知道，企业的经营者只有赢得全体职工的敬仰，才能带领职工勇往直前，扫除企业潜在的障碍。
下属之间的团结，需要管理者不断努力，只有真正赢得了他们的忠诚之心，才能发挥“团队精神”的效力，获得公司发展的动力。日本著名的企业家土光敏夫就十分注重企业员工。年轻时的他为事业不停奋斗，直到古稀之年，依然精力充沛。
有一天，土光敏夫决定要亲临视察员工的工作情况。但是，他的分公司遍布全日本，对于这样一个年纪大的老人来说，是一件很不容易的事。有人劝他象征性地视察一两家就行，但是遭到了土光敏夫的严厉拒绝，他说：“热爱自己的雇员是经营者最根本的问题。一个优秀的企业家，只有做到让职工们具有充分的自信，重视人才的开发与合理的使用，他的事业才能稳步发展。”
于是，接下来的一段时间里，土光敏夫开始了视察旅程，甚至在节假日的时候，他也不忘去工厂里慰问加班的工人。他的平易近人，让他能与所有的员工倾心交谈，打成一片，因此公司的员工们都跟他建立了深厚的感情。
一次，在前往工厂的途中遇上了倾盆大雨，但土光敏夫坚持赶到工厂，冒雨和员工们亲切交谈，并反复阐述“人是最宝贵的财富”这一宗旨。员工们都被他的真诚所感动，在雨中认真倾听他的每一句话，激动的泪水流淌在脸上。当他将要乘车离去时，员工们将他的车团团围住，高声喊道：“社长，您放心吧，我们一定努力工作！”
至此，土光敏夫的事业发展得越来越好，这跟企业内部良好的团队凝聚力是分不开的。
只有具备“团队精神”的企业，才是一家真正拥有“持久性”竞争实力的企业。真正聪明的管理者，应该想尽一切办法，把所有有能力的人组织起来，并能充分发挥他们的长处。如果把企业比喻成一只“鹰”，员工就是它身上的“羽毛”。管理者只有爱惜每一根羽毛，才能使企业成为一只拥有强大战斗力的雄鹰。
０６６心的境界决定管理的境界
所谓企业管理，是指对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称，是管理者在企业战略思维的引领下，将团队的行为和大家的思想有效地协调起来，将个人的发展与企业的发展结合起来的行为。
在企业管理过程中，老板的境界，决定了管理的境界。如果一个管理者能经常深入自己的心灵，与自己对话，调整好自己的精神状态，把全部的精力、心智、责任心投入到企业中去，尽心尽力地做好每一件事，那么企业必将步入良好的发展轨道。
首先，做老板的不要把喜怒哀乐挂在脸上，特别是不能把脸色给员工看，更不能动不动就向员工发脾气，这是需要终身修炼的。因为如果你经常把负面情绪表现在脸上，表现在言行举止上，这些负面情绪就会传染给员工，影响员工工作的心情、信心，员工跟着你整天提心吊胆，怎么可能把工作做好呢？
你可以说做老板有压力，这是肯定的，否则，轻松创业就能成功，谁还打工呢？但是遇到问题要冷静地找解决问题的办法，而不是失态。真正的好老板懂得承受压力，懂得给员工鼓励、加油、打气，给员工带去正能量，让企业在逆境中奋起，在顺境中强大。
其次，与员工保持一定的距离，因为距离产生美。夫妻之间还有秘密，更何况老板和员工之间呢？员工该知道的，就让他们知道，员工不该知道的，最好别让他们知道。因为他们与你所处的高度不一样，各自看问题的角度也不同，再者人多口杂，传来传去对企业的影响也不好。
再次，对员工表现出尊重，因为他们工作也不容易，你多给他们一个微笑、一句赞美，那么他们一整天都会非常开心。做老板不是靠权力来压制人，而是靠魅力来感动人，老板与员工是合作关系，老板不是上帝，员工更不是奴隶。你尊重员工才能赢得员工的尊重，你在员工心中才有影响力。
０６７让最优秀的人成为自己的左膀右臂
作为公司的管理者，每天都要面对复杂的经营管理工作，应对各种难题和挑战。而个人的才能和精力是有限的，“光杆司令”必定难以应付复杂多变的工作。“众人拾柴火焰高”，如果管理者身边聚集一大批智囊团，无疑是如虎添翼。
人才是企业的财富，能够成为管理者的左膀右臂，发挥有效的协调、补充作用。作为管理者，不仅要让自己始终站在企业的最高处，还要打造一个强有力的“嫡系部队”，来为自己保驾护航。
管理者没有精力和时间去管控企业的每一位员工，也不能把企业的一切事物都揽入怀中。给自己配好副手，不仅能得到好的参谋，更能利用他们去管控几十人、几百人甚至上千人。管理者不需要做全才或者专才，只需做帅才，统帅自己的“嫡系部队”管理好庞大的经济王国即可。
长江集团的巨大成功，很大程度上得益于李嘉诚招揽的智囊团。李嘉诚说：“假如今日没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”而在长江集团内部，长期以来都有“两大元老、三驾马车”的说法。
两大元老，指的是和李嘉诚一起创办长江集团的盛颂声和周千和。盛颂声是管理能手，负责长实的生产工作。周千和是会计能手，管理长实的财务工作。三驾马车指后起之秀霍建宁、周茂年、洪小玲。霍建宁擅长理财，主要负责长实的财务策划；周茂年由李嘉诚从小培养，全面负责长实的房地产发展业务；洪小玲则一手撑起长实楼盘销售的重任。正是有这一大批高端人才的辅佐，李嘉诚才能在一次又一次的商战中大获全胜。
在人才的聘用过程中，有些管理者自尊心非常强，如果发现员工比自己能力强，心里会非常不舒服。有些管理者处于各种考虑，不愿意任用有棱角、能力超过自己的人才，从而导致了人才大量流失、现有员工过于平庸的不利局面。
重用有才能的人，关系到一个公司的发展大计。所以，管理者应该有准确的眼光和宽广的胸怀，善于发掘身边优秀的员工，并让其成为自己的左膀右臂。
０６８管得少才能管得好，不要死抓权力不放
管理并非是管得越多越好，美国通用电气公司ＣＥＯ杰克·韦尔奇一直坚信：管得少就是管得好，但国内绝大多数企业领导者，却缺乏这方面的自信。公司经营者应该只管自己该管的事，如果事必躬亲，不仅越管越乱，还会消耗太多的时间和精力。
有些企业领导，总喜欢从头管到脚，结果越管越独断专行，长此以往，下属的依赖性越来越强，不仅丧失了原本的工作激情和创造力，做事也畏手畏尾，无形中增加了公司的运营成本。管得多并不是好事，管得少也未必科学，最理想的状态就是“无为而治”，让每个人都学会自我管理。
只给职不给权，事无巨细都由自己拍板，这只会挫伤下属的积极性。企业领导人不要死抓权力不放，要敢于让下属放手去做。被称为“鞋业大王”的环隆企业集团创始人蔡长汀，不仅敢于放权，更敢于把权交给“外人”，这也正是环隆集团不断发展壮大的秘诀之一。
上世纪８０年代，蔡长汀四处开疆扩土，随着企业的不断发展，分公司的数量也随之增多，除了“环隆电气公司”和“美国国际开发公司”交由儿子和女婿管理外，其余分公司的管理者均是处事精明的年轻人。
当时，蔡长汀这种大胆放权的做法并不为人所理解，不少人认为他是把自己辛辛苦苦打下的事业，拱手送给了外人。对此，他却十分想得开：“交给后生小子啦，我乐得当太上皇不管事。”蔡长汀管得少，也很少过问每笔生意的成败，这就让他腾出了更多的时间去寻找信息，开发市场，联系国际业务。
在管理上，蔡长汀的秘诀只有十六个字，即“一曰知人，二曰善用，三曰放权，四曰无私”。一方面可以让下属独当一面，另一方面自己也可以养精蓄锐，看准商机和市场，随时调整经营策略，从而保证公司的长远发展。
这也管，那也管，并不能证明你管理本事大，恰恰说明你管得不够好。好的管理是不再需要管理，从这个角度来说，最少的管理才是最好的。不少公司原本有一套完善的规章制度，结果领导管得太多，反而让这些制度成了摆设，原本简单的问题也越来越复杂。
所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，企业领导者也是一样，管理的本质在于把事情交给他人去做，既然给了下属职务，就要将相应的权力也交给对方。“扶上马，不撒缰”的做法只会挫伤员工的自尊心，所以切忌死抓着权力不放。
０６９小公司管事，大公司管人
“小公司管事，大公司管人”，这句话在企业界颇为流行，相信你也有所耳闻。为什么小公司管事，大公司管人呢？其实这主要是由于小公司和大公司的差异导致的管理策略的不同。小公司人少，事情一般也不那么繁杂，什么事情需要管，老板一目了然，可见，有事管事，是最简单有效的管理方法。
而大公司则不同，大公司人多、事杂，如果还坚持管事为主，那么管理者永远跟在事情后头跑，很难把公司经营管理好。明智的做法是制定制度和流程，通过管人来控制企业流程，让大家各司其职，管好了人，事情也就顺了。
有一家化妆品代理公司属下的连锁店面有６０多家，员工５００多人。这样一家公司，应该称得上是一家大公司，因为它的店面比较多，人员比较多，涉及到的事情也多。按理来说，应该制定合理的工作流程，通过管人来达到管理公司的目的。但是公司老板依然坚持管事，结果公司经常出了事情之后找不到解决方案，公司永远在亡羊补牢。而公司的多名管理者对此感到力不从心，先后离去，老板也非常烦恼……
直到有一天，有位企业管理界的专家给老板出了主意，帮助他制定了详细的工作流程，用制度规范人，以管人为主。至此，公司改变了过去的管理方式，运营也越来越好。
对小公司来说，管事比管人容易得多，但对大公司来说，管好了人，做事才会容易。
因为小公司的人事架构简单明了，没有太多的等级，通常是扁平化管理。很多小公司员工佩戴的胸牌都是一样的，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造出一种平等、随意亲切的氛围。小公司的老板往往敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，降低交流的难度，有什么事情员工直接和老板反映，然后立即制定解决办法。
相比之下，大公司人事架构复杂，层级分明，通常采取制度化管理、层级化管理。公司上司和下属穿戴显然不同，彼此称呼也不同，在沟通中，下属一般向上司反映情况，沟通不如小公司那么畅通。如果这个时候依然采取管事为主，那么出了问题之后，再层层反映到老板那儿，事情早已变了样，不利于及时解决问题。只有管人，让人对事负责，出了什么事，让相应的人去负责，这样才能及时将问题消除在萌芽状态，从而保证企业的稳定发展。
０７０管理不当，一切的努力皆是白费
外行未必管不了内行，但很多企业管理者面对技术部门的专业人员，往往十分“发怵”。一方面拉不下领导的脸面询问，担心被人看成“外行”，什么都不懂；另一方面，恨不得能躲多远躲多远，但实际上，这样的做法很容易造成管理上的失当。一旦管理出了问题，那么，所有的努力都会付诸东流。
要想成为一个合格的管理者，首先要克服心理障碍，不能因为自己是“外行”，就畏惧管理“内行”。对不熟悉的专业领域不敢管、不去管，员工们难免会胡乱应付，如此一来，工作又怎么能做好呢？
“我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”阿里巴巴和淘宝网的创造者马云就是敢对“内行”下手的领导典范。马云一不懂电脑，二不懂软件和硬件，但却可以把电子商务做大做强，这就是管理的力量。
要想避免管理不当，就要聚集一批能够独当一面的干才，不仅要打造明星领导人，更要打造明星团队，如此一来，外行也能领导内行。在马云看来，唐僧师徒的取经团队就是一个成功的典型，唐僧知道孙悟空本事大脾气也大，一定要管紧，所以必要时要念紧箍咒；猪八戒虽然小毛病多，但本事也不小，偶尔批评批评就行；沙僧人老实憨厚，耐力有余而自信不足，要时常给予鼓励。
每个团队都有孙悟空式的干将，也有猪八戒、沙僧式的员工，而领导者需要做的就是充分发挥大家的长处，让员工们各安其位，自己则负责定战略、跟市场，把握大局。如此一来，团队的战斗力自然而然就提高了。
管理不分“外行”和“内行”，内行固然有内行的岗位优势，但外行也有外行的领导优势，恰当的管理就是两者相互配合，紧密合作，只有这样才能提高管理效率。外行未必不能管内行，关键是方法要正确，不要只在专业性的问题上指手画脚，而要时常检查、督促员工的工作进度，只有这样，才能避免因管理不当而造成的效率低下。
对于自己不熟悉的行业，企业领导者切不可躲避了事，要敢于向员工请教问题，善于把员工的专业技能与领导层的决策巧妙结合起来，既要承认和尊重“内行”员工的专业技能，还要做好他们的管理工作。
０７１以人为本，别把员工当棋子
人们常说，得人心者得天下，企业管理者要想赢得下属的拥戴，就要学会“收买人心”。老子曾经教导我们：“圣人不积，既以为人，己愈有；既以与人，己愈多。”只有给予员工实实在在的恩惠和尊重，才能获取宝贵的“人心”。
有些管理者在员工面前往往喜欢颐指气使，耀武扬威，不仅没有丝毫的尊重，反倒将其视为实现目标的棋子，如此一来又怎么可能赢得员工的真心拥戴呢？一个把员工当成棋子的管理者，总有一天会沦落为光杆司令；反之，如果把员工当成大人物一样去看待，那么身为领导者的你，也总有一天会成为大人物。
身为一家大型跨国集团的高层管理者，皮特的地位可谓十分显赫，但他并没有完全地掌控下属，而是始终坚持以人为本，注重倾听员工们的意见和建议，事实证明，这种做法确实令他获利良多。
一年前，这家集团正处于高层主管过度专权的危险期，由于管理层总是专横跋扈地发号施令，结果那些再也忍受不了的员工，便一起到领导办公室下最后通牒：要么你们放松管理，要么我们集体辞职。作为新任领导的皮特，在了解到这些情况之后，决定顺应员工们的要求，适当地改变管理方式。
本着“以人为本”的管理原则，皮特在刚刚入职的几个月中，多次把公司员工召集到一起来商讨公司管理模式的问题。在商讨会上，员工们的发言十分积极，提出了不少很有价值的建议，这时皮特发现自己并不需要对每个决定逐一进行审批，员工们完全可以负责大部分的运营。于是，在维持过去管理架构不变的情况下，皮特改变了发号施令的强硬管理办法，并给予员工们一定的工作自由，结果管理方式改变不到一年，企业的利润就增加了１００万。
有些管理者过于看重自己的权威，甚至将倾听下属提议当成一件伤自尊的事，为了所谓的领导威严和自尊，他们把员工当成完成目标的棋子，对于员工的情绪和心理需求也不闻不问。殊不知，人都是有感情的动物，你把别人当棋子，也就别怪别人推翻你的统治。
过于森严的等级，只会扼杀员工们的创意和原动力，所以千万别把员工当棋子。没有人愿意被自己的上级压迫，管理者要想与下属建立起相互协作的友好关系，就必须从人格上尊重对方，在工作上认可对方。如果连起码的尊重都没有，还谈什么上下一心呢？
０７２没有伯乐，照样可以发现千里马
一个企业没有好的人才，就没有未来可言。精挑细选，才能找到合适的人才。选拔人才的标准有两种：主观标准和客观标准。主观标准就是凭借管理者的个人喜好选拔人才，客观标准则是集聚众人智慧的选拔制度。
历史上大凡有成就的人，无不善于识人、善用人才，中国古代就流传了伯乐相马的佳话。伯乐相马其实就是按照主观标准来选拔人才，强调选拔者高于常人的眼光。然而，并不是所有人都能够充当伯乐。对于芸芸大众来说，分不清马匹优劣的人还是占大多数的。这就需要合理科学的人才选拔制度来帮忙。
早在清朝，大臣曾国藩就在其应诏陈言疏提出“通过考察核实，发现和识别优秀人才”的方法。为人才制定一套选拔标准，就能减少个人主观意愿在人才选拔中产生的不良影响，也能够杜绝找靠山、拉关系的不正之风。人才选拔有了客观的标准，对所有人一视同仁，就不会埋没千里马，也不会让能力差的人滥竽充数。
微软公司之所以能在全球范围内迅速发展，是因为他们有优秀的人才作为支撑。微软公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批拥有雄厚科学技术和专门业务知识的人才。他们了解经营管理的规则，能够在市场竞争中将自身拥有的技术和知识迅速转化为生产力，使微软公司在技术和运作上一路遥遥领先。微软公司在人才选拔上有一套苛刻的制度。它们坚持宁缺毋滥的原则，在选拔人才上绝对不掺杂任何个人情感，能够闯过最后一关的员工往往是那些各方面都非常优秀的人才。
选拔人才是一门艺术，苛刻的制度能够让优秀的人脱颖而出。“实践是检验真理的唯一标准”，实践也是选拔人才必不可少的环节。人才只有在为企业创造出实际效益时，其价值才能够体现。要知道，这一过程并不需要选拔者有多高的眼光和智慧。
制定人才选拔制度一定要全面，其中必须包括态度、能力、人格、心理等四个方面。在制度化的基础上选拔人才，所有人都拥有公平的竞争机会，人才的脱颖而出完全凭借修养和学识，人才选拔工作就会变得简明化、科学化、高效化。
