“王皓你就是懦弱、胆怯，你应该好好总结一下，为什么总是在这样的时候不堪一击？”主教练刘国梁劈头盖脸地怒骂乒乓球队队员王皓，这一幕发生在比赛之后，而且被电视直播出来，全国人民都看到了。

在总教练如此猛烈、毫不留情的批评声中，全场１６名中国球员大气不敢出一声，王皓更是一脸惶恐，这样的批评是否有效呢？王皓在被批评时是怎样一种心情呢？这一幕让人忍不住联想到在公司中，员工遭到了老板或上司的猛烈批评，例如：“你怎么办事的！不会看清楚了再拿来？”“你到底长脑子了吗？”“跟你说了多少遍，怎么还不知道？”“再干不好就给我滚蛋”……

大部分管理者认为，员工犯了错误，领导者当然会生气，批评员工是天经地义、无可辩驳的。因此，在员工犯错之后，上司带着情绪化批评员工，我们将此理解为一种自然的反应，因为老板或上司的职位赋予了批评员工的权力。

但是有调查表明，在企业管理界，源于管理者的批评是员工产生挫折感的直接原因。年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的，就是他上司的批评。”管理者若不想扼杀员工的雄心，在批评员工之前，应该先管理好自己的情绪，最好能做到心平气和。

有专家总结过，情商高的管理者在批评员工时，有四个共同的特点。第一个特点是就事论事，当员工表现不佳时，他们往往先把事实讲清楚，比如“今天上班，你为什么迟到了半个小时呢？”而不是说：“你到底在搞什么？怎么上班迟到了？”因为这样的批评不是就事论事，容易让员工误以为管理者讨厌自己，会给员工带去消极的影响和打击。

第二个特点是，明确地告诉员工自己的感受，他们会明确地对员工说：“这件事你没有办好，我觉得很失望。”

第三个特点是给员工一个明确的目标，希望员工努力达到。当员工上班迟到了，他们会说：“我希望你以后可以准时上班。”而不是说：“以后不准再迟到了。”

第四个特点是，动之以情地说服员工做事，比如，他们会说：“我希望你以后准时上班，这样我们相处得会更融洽，对公司管理也有好处。”或者诱之以利地说：“我希望你以后准时上班，这样你才有全职奖金。”

如果你能做到上面四点，那么你在批评员工时，就容易做到心平气和了，这样所取得的批评效果往往会如你所愿，员工会更加敬重你。

１３１采取灵活多变的薪酬方式激励员工

众所周知，在马斯洛需求层级理论中，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才会考虑高层次的需求。尽管工资只是作为满足低层次需求的保障条件，但是对绝大多数人来说，薪酬激励依然那么具有诱惑力和激励作用。

对于工资低的公司，即便企业文化搞得再好，也难以激励人心、留住人才。对于工资较高的公司，员工也不会拒绝薪酬激励。因此，管理者一定要认识到薪酬在激励中的作用。为了能让薪酬发挥最大的激励作用，管理者应采取灵活多变的薪酬方式。

一般来说，灵活多变的薪酬方式包括以下几个方面：

（１）基于岗位的技能工资

什么岗位对应什么样的技能和素质，什么样的技能和素质对应什么幅度的工资。通俗地说，这相当于很多企业所说的基本工资，基本工资是对一个员工基本能力的认可，也是对员工生活的基本保障，能给员工一定的安全感。

（２）按劳取酬的工资制

在基本工资的基础上，结合按劳取酬的工资制，这种薪酬方式对勤劳肯干的员工，对知识水平高、能力强的员工是最好的认可，对他们最有激励性、最有吸引力。同时，对偷奸耍滑、不思进取的员工有很大的约束。举个例子，如果公司主要实行按劳取酬的薪酬方式，那么得过且过、混日子的员工由于不踏实工作，没有多少业绩，肯定无法获得理想的收入。在这种情况下，他们要么说服自己认真工作，要么选择离开。

（３）灵活的奖金制度

奖金作为薪酬的一部分，相对于基本工资，主要是对员工为公司所做的贡献的一种奖励。在国内，很多企业的奖金在相当程度上失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气针对奖金制度发放中的利与弊进行了研究，建立了一套灵活的奖金发放制度，对员工起到了很好的激励作用。

通用公司割断了奖金与权利之间的“脐带”，也就是员工的奖金多少，与其职位高低没有联系，这样一来，高职位者再也不能高枕无忧地拿高额的奖金，而低职位者也不需要担心自己的付出得不到公司的认可。换言之，全体员工的奖金都依据员工的业绩来设定，使奖金起到了真正激励先进的作用，也有利于防止高层领导放松工作、不劳而获。

当然，通用公司的奖金是可逆的，即不把奖金固定化，每个员工、每个月的奖金都是起伏不定的。这样避免员工把奖金看作一种理所当然的收益，无形中让奖金沦为一种“额外工资”。通用电气根据员工的表现随时调整奖金的数额，让员工既有成就感，也有危机感，从而很好地鞭策了他们做好本职工作。

（４）团队奖金

尽管奖励团队不如奖励个人有效果，但为了防止上下级之间由于工资待遇相差太多造成心态不平衡，导致合作不力，为了促使员工相互之间紧密合作，设置团队奖金还是很有必要的。有些企业用于奖励团队的资金占到员工收入的很大比重，对打造团队精神有很好的作用。

（５）津贴、红包

所谓津贴，包括手机费用补贴、交通费用补贴、午餐饭补等等，而红包主要包括过年、过节（特指传统佳节）、员工生日等日子向员工发放的红包。关于津贴、红包的数额，公司最好执行统一标准，当然，销售人员与坐班人员由于工作性质不同，津贴可以不一样。虽然津贴、红包数额可能不多，但是能让员工看到公司对大家的人文关怀，对员工也能产生一定的激励作用。

１３２被下属爱戴是卓有成效管理的开始

每个管理者都希望被下属爱戴，都希望得到下属的支持，因为这才是卓有成效管理的开始。那么，怎样才能被下属爱戴呢？怎样才能带给下属影响力和感染力呢？无疑这是每个管理者都需要深入思考的问题。下面就来介绍几种办法，让管理者赢得下属的爱戴、在下属心目中保持影响力和感染力。

（１）拥有充沛的激情

作为管理者，你是带着一种精神去工作，还是以一种无所谓的心态去工作，将直接影响你在下属心目中的位置。有的管理者总是抱怨下属没有工作激情。其实，不妨先检讨一下自己是否精力充沛，你是否用自己的激情去影响下属？优秀的管理者应该以团队为荣，满腔热情地对待工作，并用自己的热情带动员工，这样才能传递给员工正能量。尤其是在企业面临困境的时期，管理者的精神状态直接影响整个企业的气氛。如果管理者情绪低落、心猿意马，那么下属可能早就逃之夭夭了。

（２）成为“实力派”管理者

无论在什么时代，下属最关心的还是领袖的能力，所谓“实力为王”，就是这个道理。如果只要你出马，什么困难都能解决，下属还会不信服你吗？如今的职场新人，可谓爱憎分明，对有能力的领袖充满崇拜之情，而对外强中干的管理者则不屑一顾。因此，你要不断强化自己的工作能力，用你的经历、阅历、眼界、组织协调能力、沟通能力等等，去为企业创造价值，去影响你的下属，那么你就很容易赢得下属的敬佩。

（３）成就你的下属

身为管理者，如果想成为下属心目中的精神领袖，除了爱你的事业、保持激情，给下属更好的激励外，你还要成就你的下属，让下属在团队中获得进步、获得成就。比如，你可以让每个下属都分享团队的荣誉，而不是归功于自己，这样才能成为被下属迷恋的领导。

（４）注重品格修养，成就第一影响力

很多人追随一个领导者，往往是因为领导者的品格。大凡品格高尚的领导者，即使没有特别圆滑的领导技巧，也会具备天然的号召力。曾经有个调查显示：上司的哪种行为最让你痛恨？结果，排在首位的是不诚信。可见，诚信对于领导者的重要性。因此，管理者应该说话算数、一诺千金，对每一次采取的行动、所做的决策负责到底，这不仅是责任感的体现，更是人品的体现。如果管理者能做到“我要么不承诺，如果承诺，一定兑现”，那么自然会被下属信赖。

１３３让下属利益与公司利益紧密相关

人们只对自己有利的东西负责任，如果做一件事对自己没有利，大多数人是不会认真做好的。因此，在企业管理中，只有把公司利益与个人利益联系起来，公司的利益才能得到保证。

佳美公司是一家大型的装修公司，工程项目遍布全国各地。在管理中，佳美公司的管理者碰到了一个头疼的问题：公司配备给员工的装修工具丢失率极高、损坏率极高，严重影响了正常工作的开展，同时，公司也为此支付了高昂的费用。

为了解决这个问题，公司采用严格的监督办法，包括工具借用登记，检查和维修。公司还通过严格的监督程序来规范员工的工作态度，可是效果并不明显，为此还浪费了大量的人力和物力。

后来，公司的管理者不断摸索，决定采用一套新的工具管理制度：工程队和员工自行购买工具，所有权归员工，费用由公司和个人平摊。实行这个制度半年后，效果非常好，工具丢失和损坏的情况大为改善，工具使用率得到了相当程度的提高。

半年后，公司进一步做出规定：所有小型的电动工具都由员工自行购买，公司每日补贴１元，工具的所有权仍归员工。从此以后，公司的工具使用率出奇地好，解决了多年来未曾解决的问题。

一切管理的出发点是人，而不是事，因此，要想管好事，首先要管好人。要想管好人，必须有一个合理的制度。经济学家哈耶克曾经说过：“一种坏的制度使好人做坏事，而一种好的制度会使坏人也做好事，制度并不是要改变人利己的本性，而是要利用人这种无法改变的利己心去做有利于社会的事。”

如果公司的制度没有让员工的利益与公司的利益紧密相关，员工就会失去工作的动力，反之，如果公司给员工提供的报酬让员工感觉物超所值，他们就会按照公司的意愿去做事。要记住，人们永远不会安心地接受强迫的改变，所以，制度要顺应人的本性，而不是力图改变这种本性。

１３４激发员工的使命感

工作是为了赚钱、养家糊口、图生存，这没有错，但如果工作仅仅是为了赚钱，那么，比尔·盖茨为什么还要工作呢？因为他工作不是为了赚钱，他曾经说过：“我不是在为金钱工作，钱让我感到很累。工作中获得的成就感和体现出来的使命感才是我真正在意的。”

作为管理者，不应该让员工觉得工作只是为了赚钱，还应该让员工明白工作的崇高使命。要知道，世界上绝大多数百年企业，都有自己明确的使命。比如，迪斯尼公司是使人们更快乐；索尼公司是通过技术造福大众；惠普公司是为人们的幸福和发展做出技术贡献；沃尔玛公司是给百姓买到实惠的东西。当员工有了使命感之后，他才会把工作、公司当成自己的事业来经营。

工地上有三个人在建房子，有人问他们同样的问题：“你在干什么？”

第一个工人说：“我在砌砖。”

第二个人说：“我在建房子。”

第三个人说：“我在建造世界上最宏伟的建筑。”

多年以后，第一个工人还在砌砖，第二个工人成了包工头，第三个工人成了建筑师，他设计了很多宏伟的建筑。

为什么从事相同的工作，三个工人的回答却大不相同呢？其实，这与他们对工作的使命感的认识有直接关系。当一个员工没有使命感时，他认为工作只是谋生的手段，是痛苦的事情，而当一个员工有了使命感之后，他才会把工作当成事业去经营。

杰克·韦尔奇曾经说过：“使命感指引人们向何处前进。”在他看来，使命感不是虚无缥缈的东西，而是实实在在的，它指引着我们前进的方向。有效的使命感可以使人在可能实现的目标和不可能实现的目标之间寻求一种平衡，使人有一个清晰的方向，以实现最终的目标为导向。

１３５让员工把工作当成自己的事业

什么东西才会让员工不计利益得失而拼搏不息？也许是马斯洛层级需求理论中的最高层次——自我实现的心理需求，让员工对企业产生归属感、认同感和成就感，而企业要为员工提供实现愿望的平台和途径。

企业管理者一定要明白，员工与你之间并非只是雇佣与被雇佣关系，如果真是那样，员工只是工作的机器，在这种情况下，员工只是把工作当成工作，他们的潜能得不到激发，企业是不可能长久兴旺发达的。只有将员工的利益与企业利益结合起来员工才会把工作当成自己的事业，为企业的腾飞做贡献。

在康柏公司的招聘会上，他们会问应聘者：“你希望公司给你什么？”他们会告诉应聘者：“我们给你的不仅是金钱，更重要的是前途和发展，这些是你所获得的隐性利益。”隐性利益就像职业发展的利息，比薪金更有价值，它能激发员工为企业创造价值的愿望。而当员工打算跳槽时，公司不会用加薪的办法留住员工，因为他们知道，金钱所起到的留人作用是短暂的，不能从根本上唤起员工对工作的渴望和热爱。

与康柏公司相同，微软公司也重视为员工提供实现自我的平台，以使员工把工作当成自己的事业。在微软，每一位员工都会得到赏识，他们的管理模式是“责任到人”。在微软（中国）公司的市场推广部，每一种产品项目下面，都有一个产品经理。他们负责产品的定位和市场推广等一系列的工作，这对员工充满了挑战性和吸引力。

要想真正留住人才，使人才有用武之地，靠的是事业，给员工一份事业，员工才会给你一份惊喜。正所谓“授人以鱼不如授人以渔”的道理，仅仅给员工金钱是不够的，还应该给员工心理上的成功感。这样才能令员工欢欣鼓舞，员工才会把工作当成自己的事业，最终受益的是企业和员工双方。

１３６用情感安抚下属“骚动的心”

每当传统佳节、年底临近时，员工的心就开始骚动，尤其是一些不按国家政策规定放假的公司的员工，更是会猜测公司会放几天假，还会猜想过节公司会发什么礼品、年底的年终奖能否兑现。员工的心一旦骚动了，必然影响工作士气，影响工作效率。因此，管理者要想办法安抚下属骚动的心。

一天，一位员工接到母亲的来电，在电话中，母亲激动地说：“儿子啊，一定要好好工作呀，不要辜负老板的一份好意。”这位员工听了正感到惋惜。

母亲接着说：“今天是中秋节，家里收到了你们公司寄来的月饼，还有你们老板亲自写的贺卡，说你在公司表现很好，让我们放心，你今后一定要努力啊……”那位员工听到母亲的话，顿时感受到了老板的重视和信任，以后没有理由不认真工作。

别看这小小的月饼，也事关员工的情绪；年年都一样发吧，员工嫌公司没新意；如果干脆不发，员工又会抱怨公司太小气。英明的领导选择既要发，又要发出新意，对员工产生激励性。因为他们知道，传统佳节员工最渴盼得到公司的关怀，小小的月饼若能发出新意，让员工看到公司的重视，就能深得人心。

事实证明，员工的内心骚动时，公司并不需要花多么庞大的费用去安抚，关键在于付出感情，比如，对员工嘘寒问暖，一样能让员工感到贴心。

１３７容才留才，防止“跳槽”

你想留住人才吗？那就学会包容、宽容他们。既要容人之才，不因他们的能力强于你自己而嫉贤妒能；又要容人之短，不因他们有缺点与不足而苛责；还要容人之过，不因人才犯了错或工作失败而抱怨、指责他们。

某公司的董事长鼓励员工积极创新，还针对创新制定了一系列的奖励措施。在奖励措施中，有这样一条：即使创新失败，但依然值得肯定，依然会得到公司的奖励。这位充满“探险”精神的董事长认为，再优秀的人才也会犯错，如果一个人从来没有犯错，那多半是因为他毫无建树。在管理中，他经常鼓励员工别怕犯错误，不要畏惧失败。正因为他对人才有这般容忍的态度，才使公司持续发展，长盛不衰。

工作并不总是顺利的，人才失败也很正常，可怕的是人才失败后，管理者就不再信任他、不再重用他，这样人才将会非常失落，对管理者也会产生失望之情。如果一个管理者做不到“容才”，不容忍人才因为创新引起的失败，无异于在给人才的思想上枷锁，束缚人才的手脚。在这种情况下，人才的价值是难以最大化发挥的。

真正聪明的老板，懂得对人才大度、包容、忍让，他们不会因为人才的缺点，不会因为人才在创新路上的失败而对人才心存不满，相反，他们还会真心地安慰员工，鼓励他们：“我相信你，下次再努力，一定能行的。”这样能让人才获得向上的源泉。

另外，优秀的人才往往个性突出，有些自大，可能在无意间冒犯了管理者，对此，管理者也应该多多包容。有些管理者有一种“老虎的屁股摸不得”或“太岁头上的土不能动”的心态，一旦被冒犯，就会动怒，甚至伺机报复。

真正有远见、有度量的管理者，是不会轻易给冒犯者“穿小鞋”的，他们懂得以企业为重，从大局出发，毫不介意。因为他们知道，这些“胆大包天”的冒犯者大都是性格耿直、行事光明的人，这正是难得的人才，是企业发展的希望所在。

１３８常对下属说：“你的工作很重要”

人类本性最深的企图之一就是期望被人夸奖和肯定。如果你想下属感到自己很重要，不妨常对下属说：“你的工作很重要。”因为把一份重要的工作赋予下属，同样能带给下属重要感。因此，千万不要辜负下属渴望被肯定、被欣赏的心理。

某宾馆有一位前台小姐，工作勤勤恳恳、认真负责，深受顾客的好评。但是有一天，她却突然递交了辞职报告。这让宾馆的老板十分不解。因为这家宾馆的工资待遇在当地算是比较高的，而且她工作一直很努力，为什么突然不想干了呢？

老板找到那位前台员工，问她为什么要辞职，她说：“太没有意思了，我感觉干得好干得坏是一个样。虽然工资待遇不错，但是我总觉得这份工作有些卑微，我希望做更重要的工作，以体现我的价值。”

也许，很多企业留不住员工，就是因为员工觉得工作卑微。在社会的大舞台上，每个人都希望自己充当重要的角色，作为管理者，一定要认识到员工渴望获得重视的心理。怎样才能让员工感到自己重要呢？最简单的一个办法就是向员工阐述其工作的重要性。

管理者既可以告诉员工：“你的工作是公司运行的重要一环，缺少了这一环，公司就会瘫痪。”也可以告诉员工：“你的工作是为社会服务的，公司生产的产品被顾客购买到家里，发挥着重要的作用，这就是你的价值所在。”

曾有人问一位微软员工：“你为什么留在微软？”得到的回答是：“因为在微软工作我收获了成就感，我觉得自己的价值得到了体现，我有这样的工作很满足。”微软的员工之所以感到有价值，是因为他们的管理者通过各种手段，使员工有机会在每一个重要的岗位上发挥了聪明才智。

１３９与员工分享胜利果实

在工作中，当某个项目取得成功时，获得最大褒奖的往往都是管理者。尽管我们建议管理者要推功揽过，但属于管理者的头功是跑不掉的。那么，当管理者获得荣誉和奖励之后，该怎样对待这个胜利果实呢？是一人独享，还是和下属们一同分享？

陈先生是某公司的总经理，由于近日在与德国商人的谈判中大杀对方的威风，压低了对方所要的价格，为公司节省了几十万元，也让公司扬眉吐气，士气大涨。

获得生意上的胜利之后，陈先生没有忘记和自己一起奋战多个昼夜、共同商讨谈判方案的员工们，他慷慨解囊，宴请诸员工周末随他一起去狂欢。他请大家吃了一顿饭，然后和大家ＫＴＶ，大家玩得都非常尽兴。虽然花了几千元，但他却得到了员工的爱戴，赢得了员工的一片忠心，今后大家跟着他干活格外卖力。

陈先生的案例告诉我们，与下属们分享胜利果实，对员工是一种很好的激励。身为管理者，无论是公司盈利了，还是管理者个人晋级加薪了，都是一件可喜的事情，这个时候千万别忘了那些为你打江山的员工们，要设法让他们也有所晋升、得到奖励，这才是对员工最大的关心和激励。当你获得胜利果实之后，高兴地和大家一起分享喜悦，必然会使他们与你上下一心，齐心合力，动力十足。

１４０不吝关爱，“爱心”比“拳头”更管用

人非草木，孰能无情，更何况是与你朝夕相处的下属呢？因此，如果你能关爱下属，而不是对下属挥舞着“拳头”、骂骂咧咧，那么下属就愿意服从你的领导。尤其是当下属过失犯错时，如果你能宽大为怀，那么就很容易感动下属，使他尽职尽责地为你效力。

汉宣帝刘询执政时期，丙吉是当朝的丞相。他的属下有个车夫，非常爱喝酒。喝醉之后，行为也不检点。有一次，他喝酒之后驾车护送丙吉外出，途中在车上呕吐。相府总管得知此事后，痛骂车夫一顿，还准备将他辞退。丙吉却说：“他如果因为醉酒失事而遭辞退，还有哪里收容他呢？总管忍忍吧，不过就是把车上的被褥弄脏了罢了。”不仅如此，丙吉还主动关心车夫的身体状况，问是否需要停下来休息。这件事让车夫非常感动，从此之后，他发誓不再过度饮酒。

一天，车夫出门时，看见一个驿站骑手拿着一个奇怪的口袋，好像是送紧急文书的。于是，他上前打听，经过一番询问，得知边疆遭到敌人的侵犯，于是迅速把这件事报告给丙吉。丙吉马上召集一些官员，组织军队收服边疆。不久后，汉宣帝召见丞相和御史大夫，询问敌人入侵情况，丙吉一一作答，而御史大夫什么也不知道，最后被降职了，而丙吉守护边疆有功，得到了皇帝的褒奖。

从这个故事中，我们可以看出，作为领导者，一要心怀仁慈，心胸开阔。对待属下的小过错，不要太过苛责，怀着一颗关爱之心去宽容他、原谅他，更能促其改正错误，尽职效忠。

同样的道理，在企业管理中，管理者关心员工、帮员工解除后顾之忧，也是调动员工积极性的重要方法。比如，当了解到下属家庭遇到困难时，给予下属安慰、鼓励和适当的帮助。当下属或其家人生病了，抽出时间去探望、慰问一下，或准下属几天假，让他好好休息，好好陪护家人。

不要认为这些是小事，就不去重视，要知道，这些小事往往最能打动下属，最能收服人心。这些不仅能够感动当事者本人，还能让其他下属看到管理者对下属的爱护，从而体会到公司对员工的尊重。

１４１恩威并举，让员工既服从又感激

作为企业的管理者，说话办事都要有章法，在处理事情方面，要有手段、有技巧，这样才能让员工既服从你又感激你。这其中重要的一招就是恩威并举，既对员工施予恩惠，又对员工晓以利害，必要时严厉惩处，所谓一手软，一手硬，软硬兼施，让员工不得不乖乖臣服，同时还对你感恩戴德。清代著名的“红顶商人”胡雪岩把这一招运用得非常绝妙，让下属们佩服得五体投地。

很多人都知道，胡雪岩的生命中有两个贵人，分别是王有龄和左宗棠。但其实，在他遇到这两个贵人之前，他还遇到过一个贵人，这个人就是阜康钱庄的于老板。胡雪岩给老板打工，在老板的栽培、赏识下，胡雪岩得到了很好的锻炼。于老板就像胡雪岩的父亲，他临死之前，将阜康钱庄托付给了胡雪岩。

胡雪岩处理于老板的丧事之后，又花了两个多月的时间祭奠他，前前后后总共花了三个月时间。三个月后，他回到钱庄，马上召集大家开会：“于老板走了，大家都很伤心，我守孝三个月，虽然在这段时间内，我没有过问具体的事情，但大家这三个月做了什么，怎么做的，我都心知肚明，有些人趁机偷懒，我也知道，但是我不为难大家，只希望大家跟着我好好干。从今往后，每个人的年薪在目前基础上增加１０％。”看似平常的一番话，充满了恩与威，既震慑了偷奸耍滑者，又笼络了人心。

在用人、驾驭人方面，胡雪岩可谓一绝。他收服人心最常用的招法就是恩威并举，对于软角色，他会先给其好处，让他们感激涕零，然后又暗中晓以利害，让对方知道自己是个“狠”角色。这样一来，对方就不会欺负他是个心软的人。对于狠角色，胡雪岩会先给他们下马威，不断地逼对方，直到把他们逼到绝路上，然后突然收起“大棒”，拿出“胡萝卜”，这时那些狠角色往往心悦诚服，不敢再有二心。

在施恩的时候，要注意把握员工的喜好，有些员工爱钱，有些员工爱名，有些人两者兼有，你要做的就是尽可能满足他。在示威时，要把握员工的软肋，所谓“打蛇打七寸”，才能一招制胜。

１４２以心换心，用你的诚心换来别人的真心

曾看到这样一篇新闻报道：

２０００年冬，陕西长安县的一对老夫妻在冰天雪地中救了一只可怜的小猴子。由于小家伙胃口特别好，吃的东西特别多，贫穷的老夫妻只好在它身体恢复之后，把他送回山里。没想到，小猴子又跑回来了，但是小猴子并不白吃，而是回来报恩的，他们白天跟着主人去放羊，期间还去山上找野果。有一次，遇到了黑熊袭击羊群，小猴子利用自身的灵活性与黑熊搏斗，最后赶走了黑熊。后来，小猴子留在老夫妇家里，成了他们放羊的得力帮手。

从这个报道中，我们可以看到动物的“同态心理”。所谓同态心理，是指用别人对待自己的态度去对待别人，也就是说，以心换心，以德报德。动物尚且有如此感恩之心，作为有着聪明才智和思想情感的人类，更应该学会以心换心、以情换情。

身为企业管理者，如果想赢得员工的真心，就必须让他们看到你的诚心。怎样才能赢得下属的真心呢？要知道，下属需要关怀，需要尊重，需要帮助，需要赞美，只要管理者主动付出诚心，满足下属被关怀、被尊重、被帮助、被赞美的需求，就能赢得下属的感激和回报。小到一次简单的请客吃饭，不经意间的嘘寒问暖，大到一次雪中送炭的鼎力相助，都有利于赢得下属的好感，激发下属的工作积极性，获得下属对公司的真心回馈。

常言道：“滴水之恩当涌泉相报。”这句话形象地表达了人的心理特征。当你给予、扶助、善待下属之后，你将换来下属的尊重、认同、配合、积极负责。作为管理者，不就是希望下属服从命令、听从指挥，在下属心中有威望吗？不就是希望下属在自己的带领下，坚决贯彻执行公司策略吗？所以，赶紧学会设身处地地为下属着想，将心比心地关心、爱护下属吧，你的诚心将换来下属的真心拥戴。

１４３赢得人心，仁义比金钱更有效

说到赢得人心，就不得不提到清代著名的“红顶商人”胡雪岩，他既能在官场混得开，又能在商场中混得来，靠的就是“仁义”二字。在他看来，仁义比金钱更有效，有时候，他宁愿舍弃千金，也要留住人才，留住人心。

胡雪岩对待员工讲究仁义，对待顾客也懂得用仁义收买人心。胡庆余堂开张初期，胡雪岩经常穿着官服、头戴花翎、胸挂朝珠，热情地接待顾客。有一次，有位顾客来胡庆余堂买了一盒胡氏辟瘟丹，拿到药之后，打开一看，露出了不满意的神情。

一旁的胡雪岩见状，赶忙过来查看，见药有欠缺之处，他向客户再三致歉，然后让店员给顾客换新药。不巧的是，当天的辟瘟丹已经卖完，胡雪岩考虑顾客远道而来，便让顾客留下来住几天，并保证三天之内，一定会把新药赶制出来。三天后，胡雪岩兑现了诺言，把新配制的辟瘟丹给了顾客。顾客非常感动，他没想到胡大官人服务这么周到。后来，他到处宣扬胡雪岩的仁义待客之道，给胡庆余堂做了很好的广告。

从胡雪岩的故事中，我们看到了他的仁义。他不仅对员工仁义，对待客户也诚意相待，真正把顾客当成了上帝。在当时那个年代，能做到这一点，真的非常不易，难怪胡雪岩能把生意做得那么大。

１４４切忌厚此薄彼，新老员工一视同仁

有些企业管理者对待新老员工时，感情色彩太重，对老员工偏袒、厚爱，对新员工冷漠、苛刻。这种截然不同的态度很容易增加新员工的心理负担，引起新员工的不满。在利益分割时，管理者如果不能一视同仁、平等对待，就会在无形中造成下属之间心理隔阂，不利于新老员工之间和谐相处以及团队建设。

有个网友在网上发帖子，发泄内心的不满，帖子的内容大致是这样的：

到今天为止，我来公司已经两个月了，有些同事比我来公司还晚，甚至有刚来的，对于我们这些未转正的员工，公司给予的福利待遇与老员工完全不同。这不，中秋节来临，公司通知了中秋福利的规定：老员工每人一桶花生油，一箱苹果，一箱牛奶；新员工只有一桶花生油。

在帖子中，该网友大发不满，他怎么也想不明白，同是公司的员工，为什么公司所给的福利却相差很大，为什么公司不能一视同仁地对待新老员工呢？尽管自己入职不久，但踏入公司门一天，也是公司的人，也为公司做一天的事……原本发放福利是一种激励策略，但因为福利发放不公，造成了新员工不满。作为企业管理者，怎么能允许这种情况存在呢？

公司是一个团队，身为管理者，你应该时刻想到如何维护团队的团结，如何激励全体的士气，任何决策的出台，都应本着团结人心的目的。对于公司的新员工而言，他们是公司的新鲜血液，他们的加入可以对老员工形成挑战，让他们不至于故步自封，让他们保持进取和赶超的精神。新员工就像一潭活水，可以调动整个团队的氛围。可以说，新员工的作用是不可估量的。

身为管理者，一定要重视新员工，协调好新员工与老员工之间的关系。只有一视同仁、平等对待新老员工，才能营造公平公正的团队氛围，才能使新员工迸发出激情，更加努力地工作，也才能使老员工再接再厉，保证不落人后。这样，新老员工才能融为一体，共同努力，共同进步，这样的团队才能充满战斗力，干劲十足。

１４５有十分的把握，说七分的话

杯子留有空间，才有容纳新鲜液体的空间；气球留有空间，才不会因充气而爆炸；说话留有空间，才不会因意外事件而下不了台，才有转身的余地。所以，不要把话说得太满，有百分之百的把握，只说七成，既给别人留点悬念，也给自己留些余地。这样，当事情办成时，别人会惊喜于你的努力，当事情没办成时，别人也不会责怪你。

一天，员工向老板提了一个请求，希望公司准许他请一周的假，因为他的家里发生了一些事情，必须回家处理。当时老板不假思索地答应了：“没问题，家里有事你就回去处理事情吧！”可是第二天，老板却对那位员工说：“下周无法准你一周的假期，因为公司有很多事情要做，不能缺少人手，我只能准你３天假。”

员工很恼火，说：“什么？我都和家人通电话商量好了，你怎么能出尔反尔呢？”

老板说：“你不知道，事情不像你想得那么简单，我得为公司的利益着想啊！”

员工说：“昨天你答应得那么爽快，今天却说有难度，为什么昨天你没想到难度……”

有些管理者面对员工的请求和求助时，往往会拍着胸脯说：“没问题，放心吧！”可话说出之后，又改变了主意，这种出尔反尔或不守承诺的行为，很容易惹恼员工，从而失去员工的信任。这就是把话说得太满给自己造成的窘迫。

管理者说话要注意分寸，切忌把话说得太满，因为凡事总有意外，有些并不是你所能预料的，为了容纳意外，为了让你在意外面前能够从容地转身，即使你有十分的把握，也需说七分的话，为自己留有余地。