１１３既要会唱红脸，也要会唱白脸

在京剧里，演员的面部都要化妆，这样才能表现出各种不同的人物特征。红色的脸谱表示忠勇，白色的脸谱表示刚烈。俗话说：“既要会唱红脸，也要会唱白脸。”说的是在人际关系中，要学会根据外在的环境调整处事的态度，该强硬时要强硬，该温和时就要温和；该真诚待人时要真诚待人，该阴险狡诈时就要阴险狡诈。

为什么要这样做呢？因为凡事不可走极端，任何一种单一的方法都难解决问题。比如，管理者对下属太宽厚，可能下属会变得无法无天，这样就约束不了下属，管理者也失去了威严。管理者对下属太严格，搞得公司内气氛紧张，毫无生气，也不利于调动下属的工作积极性。因此，管理者既要会唱红脸，也要会唱白脸。

乾隆皇帝就是一位擅长唱红白脸的领导者。他在当政时期，凭借人才济济的智力优势，靠着康熙、雍正给他奠定的丰厚基业，也靠着他本人的雄才韬略，把国家管理得井然有序，深受臣民的颂扬。

乾隆既会文治国家，又擅长武力安邦。他对知识分子唱红脸，采取怀柔政策。他规定：皇族的老老少少见了大学士，都要行半跪礼，称“老先生”。如果这位大学士还是教书育人的老师，大家要称他为“老师”，自称“门生”或“晚生”，以表现对大学士的尊敬，也表达自己的谦虚之情，这样做无非是想笼络读书人。

为了维护皇权至上、族权至上、朝廷至上的威严，乾隆对目无王法者则会唱白脸。不管你是有意无意，或是或非，都会被捕入狱，轻者“重谴”或“革职”，重者“立斩”或“立绞”。在位期间，乾隆大兴文字狱，有案可查的多达７０余次。可见，黑脸唱到了怎样的境界。

身为公司领导，也要掌握唱红脸唱白脸的艺术，可以摆出一张微笑的面孔，对员工们说“可以，很好”、“大家辛苦了，谢谢”，使大家获得尊重和激励，工作起来更有积极性。也可以摆出一张严肃的面孔，表现出威严的一面，甚至怒发冲冠：“不行，重新来过”、“不能这么做，必须这样……”，以此指挥大局，方能使工作有条不紊，更有效率。

１１４挖掘员工的内在动力更重要

人之所以积极奋斗，是因为受内在动力的驱使，而内在动力主要源于潜在需求。因此，管理者在激励员工时，应该找到下属的潜在需求，通过满足员工的潜在需求来激发员工的内在动力，使员工在内在动力的驱使下积极工作。

王老板创办了一家房地产销售公司，该公司坐落在中原地区县级城市。公司创办时，为了能吸引优秀的销售人才，王老板给员工定了较高的底薪，外加较高的业绩提成。前来应聘的年轻人很多，而且刚开始工作热情都非常高。

两年后，这些销售员大多成了公司的业务骨干，工资比两年前高了很多，但他们的工作热情却慢慢消退了，甚至有人跳槽到提成更低的同行房地产销售公司。王老板很纳闷，不明白员工为什么要跳槽，于是，他找到“明星员工”小刘，想问明情况，不料小刘对他说：“王总，我正想找你呢，我想辞职。”

“为什么啊？”王老板更加不解，“小刘啊，我对你可不薄啊！”

“王总，我知道你对我不薄，待遇也不错，可是我马上要结婚了，女朋友跟我说了，买不起房子就要和我吹了，你说我怎么办？”

王老板气不打一处来，说：“什么逻辑，你以为跳槽就能买得起房子吗？别折腾了啊，我很看重你的，你跟我好好干，保证两年后你能买房，而且我还会提拔你做销售部的副经理。”

“实在对不起，王总，我想去的那个公司说了，如果我能在一年内业绩排名前３，不仅买房有优惠，而且公司还会贷款让我交首付。我想，如果我好好努力，一定可以进入前３名。到时候，年底就可以买房了，明年就可以结婚了。”

王老板当即恍然大悟，说：“原来你是冲着房子去的啊，我明白，那几个辞职的同事也和你一样的想法吧？”

“是的，王总。其实我对公司挺有感情的，我喜欢在你手下工作，我觉得咱们公司发展前景很好，可是现实太残酷了，我必须快点买房子结婚。”小刘无奈地说。

“小李，你先别着急跳槽。给我三天时间，我一定给你一个满意的答复。”

三天之后，王老板针对竞争对手公司，制定了能够满足员工潜在需求的奖励政策，其中有一条是：年底考核，业绩排在前５名的员工，公司授予他“明星员工”称号，除了给他原有的绩效提成外，还提供七折优惠的购房价，而且无息贷款给员工交首付。

新政策出来之后，那些躁动的、想跳槽的员工工作热情再度高涨，公司业绩不断攀升。

员工有怎样的潜在需求呢？这需要管理者去了解，管理者可以与员工进行交流，了解员工内心的愿望。如果公司条件允许，管理者权衡利弊之后，就有必要针对员工的潜在需求，制定一个有效的激励措施，以此激发员工的内在动力。

事实上，找到员工的潜在需求，挖掘员工的内在动力，比单纯用金钱奖励更能激发员工的工作激情。比如，员工想和新婚的妻子度蜜月，但是公司却说：“公司不能准你假，但是可以奖励你５０００元。”试问，准许员工新婚度蜜月与５０００元奖金，哪个更能激励员工保持工作激情呢？所以，管理者应当有的放矢，针对员工需求挖掘其潜在动力。

１１５创造公平竞争的企业环境

公平的企业环境是每个诚实的员工所期盼的，因为公平可以使员工踏实地、心无杂念地工作，使员工相信：有多少付出，就有多少公平的回报。公平的企业竞争氛围可以让滥竽充数者无法存活，使偷奸耍滑者无从躲藏，使投机取巧者没有机会。可以说，公平竞争的企业环境，是对每个员工的尊重，是对每个辛勤付出的员工的最好保护。

在麦当劳，每个员工刚进入时，都处于同一个起跑线上。每个有文凭的年轻人进入麦当劳之后，都要当４６个月的实习助理，从最基层的工作做起，比如，炸薯条、收款、烤牛排等等，还要学会保持清洁，学会最佳的服务方法。

经过这个阶段，他们开始走上第二个工作岗位——二级助理，这个工作带有实际负责的性质。他们每天都要在规定的时间内负责餐厅的工作，承担部分管理工作，比如，订货、计划、排班、统计……通过在实践中不断摸索，他们的工作经验不断丰富。公司的晋升机会，对每个人来说都是公平的，谁能更快地适应工作，谁的能力强，谁晋升的机会就大。

“公平”对每个积极上进的员工来说，都是最好的成长环境，对每个渴望做大做强的企业而言，都是最好的企业风气。那么，怎样才能创造公平竞争的企业环境呢？

日本“经营之神”松下幸之助，在谈到如何创造公平公正的竞争氛围时，这样说道：“公平公正有一个前提：各级领导和部门负责人必须一身正气，开放并懂得分享。做到这一点，公司内的人事关系就变得十分简单，员工就可以专心于工作，而不需要关注错综复杂的人事关系，也不需要看上司的脸色行事。”由此可见，要想创造公平竞争的企业环境，关键需要管理者以身作则、率先垂范。

１１６有足够的薪酬，还要有足够的重视

很多管理者认为，只要给员工足够的薪酬，员工就会乖乖听话，认真干活，为企业创造效益。事实上，仅仅只有足够的薪酬是不够的，还必须对员工有足够的重视。试想一下，如果管理者经常对员工说：“我给你那么多工资，如果你不能给公司创造效益，你就马上给我滚。”员工能感受到尊重吗？如果管理者经常对员工说：“我让你来是解决问题的，如果你不能解决问题，我要你干什么？”这样，员工感受得到重视吗？

不可否认，薪酬很重要，但多数员工认为获取薪酬是工作应得的。如果说薪酬是权利，那么来自领导者的重视就是礼物。员工真正想要的，除了符合期望的工资待遇之外，还有每次完成任务后获得的尊重和赏识。正如玫琳凯化妆品公司创始人所说的那样：“这好比每个人的脖子上都挂着一个牌子，上面写着：我需要受重视的感觉。”因此，管理者要重视员工，并让员工真切地感受到你的重视，这样才能更好地激励员工。

要想表达对员工的重视，并不需要花钱，关键是要让员工看到你的诚意。也许只是一个很小的举动，就能深深打动员工，让他们心甘情愿地追随你。比如，有一家公司的老板每次给员工发放工资时，都会在装工资的信封里塞一张致谢的小纸条，或者直接把感谢的话写在信封上。这个小小的举动让大家感受到公司的认可和重视，很好地激励了大家。再比如，当员工提出建设性的意见时，管理者可以当众赞扬道：“这个主意真不错，太棒了。”这样，就能让员工获得受重视的感觉。

１１７让下属觉得是他自己在做决定

当下属处于主动的状态时，他们的潜能和热情，往往能够得到充分发挥。如果下属处于被动的状态下，那么他们就容易失去自主意识，领导怎么说，他们就怎么干，这样一来，他们的优势和潜能就不容易得到发挥。那么怎样才能让下属处于主动的状态呢？最好的办法是让下属觉得是自己在做决定，这一点，韩国前总统李明博就做得很好。

有一次，李明博看到美术馆、公园等文化服务机构的上下班制度后，感觉很不合理。因为这些机构的上下班时间和其他企业的上下班时间是一样的，这样一来，上班族下班之后想放松一下也没有机会。

虽然李明博觉得这种上下班制度不合理，但是他并没有直接说出来，而是与下属进行了三次“启发性”的谈话，使下属明白他的真实意思。三个月后，下属调整了开馆时间，以便市民在休假日更好地参观这些机构。然后，李明博对下属的决定给予了充分的肯定和赞扬，使下属感到了认可。

与李明博的做法相似，松下幸之助也善于把自己的想法变成下属的想法，让下属觉得是自己在做决策。在日常的经营中，当他有与下属不同的意见时，他不会立即说出自己的意见，而是多与下属交流，与下属探讨，委婉地暗示自己的想法。当他觉得下属的意见比较成熟时，他会对下属说：“你的想法真不错，好，就按你说的办吧！”

工作中，管理者需要与下属互动，需要下属积极献言献策，因为下属参与程度越深，积极性越高。在互动交流中，管理者可以充分融合下属的意见，让下属觉得是自己在做决定。这样一来，想必更有利于激发下属工作的积极性。

１１８不给予信任，千金难买员工心

信任，是人的一种精神需求，是管理者对人才的极大褒奖和安慰。来自管理者的信任，可以带给员工信心和力量，使人无所顾忌地发挥自己的才能。然而，有些管理者并不能充分信任员工，他们怀疑员工的能力，甚至有时候还会怀疑员工的人品，这往往会令员工大失所望或火冒三丈。

在企业中，如果管理者对员工不信任，企业的凝聚力就很难增强，经营效益也难以提高，企业的竞争力就会严重受到影响。

美国有一家企业，在１９８４年的营业额高达３３亿美元，拥有４万多名员工，实力可见一斑。可是几年后，公司的凝聚力越来越差，人心涣散。原因就是公司的总裁对本家族以外的高层领导者不放心，也不信任。当外部竞争环境发生变化时，他不及时听取公司管理者的意见，而是把公司的大权交给了自己的儿子，使本该继承公司权力的经理人遭到冷落，导致许多有才华的经理人在关键时刻离职，公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。

对人才不信任，千金难买员工心。这对企业是非常可怕的，一旦员工感受不到信任，他们就会与公司离心离德。日本松下公司的一位总裁曾经说过：“用人的关键在于信赖，用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让下属全力以赴。”

比尔·盖茨就非常信任员工，他认为自己的员工都很聪明，应该让他们自行决策。如果员工不守法，他会单独处理这个员工，而不是处理所有的员工。在微软，管理者从不规定研究人员的研究期限，只对技术人员规定了期限。因为他们认为，真正的研究是无法限定期限的，但是开发必须有期限。这是研究与开发的最根本区别。

巴特是微软的首席技术官，对于盖茨对员工的信任，他颇有感慨。５２岁时，他在盖茨的亲自面试下进入微软，在一个相当宽松的工作环境中，独立地研究他感兴趣的问题。有时候，盖茨会问他一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？对于这类问题，他一般无法马上做出回答，而要在整理一下材料和思路的基础上作答。在盖茨的信任下，巴特可以安心地从事自己喜欢的科学研究，最后他为微软研究出很多高价值的产品。

由此可见，信任员工，可以充分激发员工的创造性，为公司带来不菲的价值，这是金钱所换不来的激励效果。所以，管理者绝不能让员工处在一种被监视、被怀疑的状态下工作，这会让他们背上心理包袱，对企业、对员工都是没有好处的。

１１９聆听员工的心声

身为管理者，如果你想知道企业在公众眼中的形象如何，可以通过多种渠道去了解，比如，可以访问客户、股东、商业媒体和金融分析家，让他们发表对你企业的看法。但是，最不可忽视的人应该是本公司的员工，只有认真聆听他们的心声，你才能更好地了解公司的状况。

工业制造商伊顿公司十分重视聆听员工的真实心声。几年前，公司通过２１种语言调查了５５０００名来自不同地区的员工，调查的内容包括公司的商业道德、价值观、员工敬业度、员工关系、管理层工作效率及战略愿景等。

伊顿的人力资源副总裁库克表示：“员工的反馈对企业的发展真的很有促进作用，可以帮助公司检查和改进业务运作方式。他们其实已构成了我们的商业战略、财务或继任计划的一部分。”

哈佛大学心理学教授梅奥曾经表示：“凡是公司中有对工作发牢骚的员工，那家公司的老板一定要去聆听他们的心声，这比让员工把牢骚埋在肚子里更容易成功。”美国心理学家曾做过一次有价值的实验：

这个实验的周期为两年，在两年内，两组专家持续与员工交谈，只不过他们采用的方式不同。在谈话中，一组专家认真地倾听员工对公司的各种不满和意见，并详细地做记录。另一组专家找另一家公司的员工交谈，但是在交谈中，他们不断地反驳和训斥员工对公司的不满心态。

在两年时间里，他们与员工交谈的次数达到两万余次。结果，他们发现前一家公司的生产效率大幅度提升，而后一家公司的生产效率越发低迷。经过研究，心理学家给出结论：前一家的员工在发泄之后，感到了心情舒畅，所以干劲高涨。而后一家企业员工内心的不满无处发泄，感到情绪低落，越来越没有工作积极性。由此可见，聆听员工的心声对公司发展的意义有多重要。

１２０巧妙利用“刺头”

在企业中，总有一些员工难以驯服，他们就像野马一样，有着桀骜不驯的个性，让领导者颇为头疼。这种人有一个统称，叫“刺头”，意味着一不小心，可能会刺伤领导者，刺伤企业的命脉。但不可否认的是，他们也有独特的优势和特长，怎样才能驯服他们为企业所用呢？不妨先来看看林肯是怎么对付“刺头”的。

１８６０年，林肯当选为美国总统。一天，一个名叫巴恩的银行家拜访他，正巧碰见参议员蔡思走出林肯的办公室。巴恩见到林肯后，对林肯说：“如果你要组建内阁，千万不要将蔡思选入，因为他是个自大的家伙，他认为自己比你伟大得多。”

林肯知道蔡思是什么样的人，此人非常自大狂妄，而且嫉妒心极强，他狂热地追求最高的领导权，但落败于林肯，只当了财政部长。不过，他也是个有才能的人，他在财政预算与宏观调控方面有过人的能力。林肯一直非常器重他，因此，总是想方设法减少与他的冲突。

后来，亨利·雷蒙顿——纽约时报的主编拜访林肯，再次提醒林肯小心蔡思，据说蔡思最近在狂热地谋求总统职位。林肯幽默地说：“你在农村长大吗？你知道马蝇吗？小时候，我和我的兄弟在农场耕地，我赶马、他扶犁。可是那匹马很懒，耕地慢腾腾的。但是有一段时间，它跑得飞快。我观察了一下，发现原来有个马蝇在叮它，于是把马蝇打死了。但我哥哥告诉我，正是那个马蝇，才使得马跑得快。”

然后，林肯对亨利说：“现在，正好有个马蝇叮着蔡思先生，这个马蝇叫‘总统欲’。只要它能使蔡思跑起来，我还不想打落它。”正是凭借宽广的胸襟和用人才能，林肯成了美国历史上最伟大的一位总统。

从林肯的故事中，我们可以发现：对待“刺头”，管理者首先要有容人的度量，要看到对方的优点，将其优点为我所用，至于他的缺点，只要无伤大雅，不妨睁一只眼闭一只眼吧。这样才能减少与刺头的摩擦，也才能让刺头为企业创造价值和财富。

把眼光放回到企业，你会发现：很多企业也有像蔡思那样的刺头，也许他们狂妄自大，也许他们不守纪律，也许他们偷奸耍滑，但不可否认的是，他们有过人的才能，虽然他们看似目中无人，看似不好好工作，但依然能取得不错的业绩。对于这种员工，管理者总的策略应该是恩威并施、攻心为上、以理服人。不到万不得已，最好不要和他们撕破脸，请他离开公司。具体而言，管理者可以采取以下几种办法对付“刺头”员工。

（１）冷落法：在一定的时间范围内，当公司其他成员都忙忙碌碌时，管理者对刺头员工可不闻不问——既不给他分派任务，又不搭理他，让他自己去冷静，去反省。直到他坐不住了来找你，你再和他谈话。然后你热情地接待，陈述问题，让他换位思考，意识到自己的不足，主动提出配合你的管理。

（２）打赌法：当刺头员工不顾你的面子，当众让你难堪时，你可以变被动为主动，和他打赌，现场约定：赢了，怎么办，输了，怎么办。赌注的内容以工作为重心，激将他：某件事你一定无法办到。刺头员工一般比较狂妄，这时他一定会和你赌，这样一来，你就很好地驾驭了他。如果他赢了，当众表扬他，给他一些奖励；如果他输了，也不要过分批评，点到即止，让他意识到自己的狂妄是不对的，挫其锐气即可。

（３）树敌法：刺头员工一般属于典型的“负面”代表，针对他们，你可以在集体中找出一个“正面”代表，让两方相互较劲，不断进取，而你只要从中调和，平衡力量即可。这一点就像乾隆皇帝对待纪晓岚和和珅一样。

（４）打压法：在恰当的时机，对刺头员工进行打压。比如，公司中有个员工表现非常优秀，在表扬他的时候，间接地批评刺头员工。虽然你可能不点名，不道姓，但是刺头员工一听就知道你在批评他，从而打击他嚣张的气焰。当他有一些改变时，你再给予肯定，让他慢慢服从你的管理。

１２１与下属沟通时多说“我们”

一家分公司的经理接到客户的投诉后，向总公司的经理汇报情况。他说：“你的分公司产品质量出现了问题，引起了顾客投诉……”

总经理十分生气地打断他，严厉地质问：“你刚才说什么？你说‘我’的分公司？”

分公司经理没有听明白，他又将刚才的话重复了一遍：“是的，你的分公司……”

总经理怒吼道：“你说我的分公司，那你是谁？难道你不是公司的一员吗？”

分公司的经理这才意识到自己的错误，马上纠正道：“对不起，是我们分公司的产品质量出了问题……”

“我”与“我们”虽然仅一字之差，但在沟通中，所产生的效果相差甚远，这主要表现为给听者造成的感受不同。当你说“我们”时，听者心里会高兴，因为你把他拉入了你的团队，他觉得和你是一个队伍，好处是双方的；当你说“我”时，听者心里会不舒服，他会觉得话题与他无关，他感觉不到你的重视。

身为管理者，在与员工沟通时，应该常用“我们”开启谈话，而不是“我”。因为虽然公司是你的，但是你需要员工与你荣辱与共、同甘共苦，而不是将员工与你割裂开来，否则，员工觉得自己是公司的外人，他们就可能不负责地对待工作。

１２２将心比心，棘手问题不再棘手

有人说，管理的最终目的是安定人心、提高企业的效益。在提高企业效益的过程中，公司难免会碰到一些人际方面的棘手问题，这时候“将心比心”是解决问题的最好办法。所谓将心比心，指的是拿自己的心去衡量别人的心，形容做事应该替别人着想。

美国总统里根有一次患病了去医院输液，一位年轻的小护士给他扎针，可是连扎两针都没有把针扎进血管。里根看到针眼处起了包，疼得想抱怨几句，但当看到那位小护士额头满是汗珠时，突然想到了自己的女儿，于是忍住了抱怨，转而用安慰的口气说：“不要紧，再来一次。”

第三针成功地扎进去了，小护士长舒了一口气，对里根说：“先生，真是对不起，我是一名实习生，这是我第一次给病人扎针，谢谢你让我扎了３次。刚才我太紧张了，要不是你鼓励我，我真的不敢再给你扎针了。”

里根对小护士说：“我的小女儿立志要上医科大学，有一天，她也会有第一位患者，我希望那位患者也能宽容和鼓励她。”在这里，里根在想抱怨小护士的时候，想到了自己的小女儿，通过将心比心，他把抱怨变成了鼓励，从而促使小护士能够完成任务。

俗话说：“人非圣贤，孰能无过。”下属在工作中出现失误，未能按期完成任务，这样的情况是难免的，这个时候管理者最好去体谅下属，因为很多管理者曾经也做过下属，也犯过错误。试着将心比心，换位思考，问题就能很好地得到解决。否则，一味抱怨、指责下属，只会令下属倍感压力，甚至对管理者产生怨言。

１２３忠诚，不是让员工做一个听话的木偶

有一项针对世界著名企业家的调查，其中有一道题：你认为员工最应该具备哪一种品质？结果，所有企业家无一例外地选择了“忠诚”。为什么企业家们都希望员工忠诚呢？如果你认为，企业家希望员工忠诚就是希望员工听话，对管理者唯命是从，那么你就大错特错了。因为一个没有主见、没有思想，整天只知道对管理者唯命是从的员工，并不能给企业的发展带来帮助。

那么，真正的忠诚是什么？其实，通俗一点来讲，忠诚就是跟老板一条心，维护企业的利益，对工作认真负责、尽心尽力。但是忠诚不等于盲从，不等于唯命是从，否则，员工的聪明才智就无从发挥，员工的智慧无法被充分利用，仅靠几个管理者的智慧，企业谈何发展呢？

老赵是一家食品包装设计公司的老板，小张是他公司的设计部经理，非常受他的器重。当年小张刚进公司时，老赵给了他充分的信任和机会，使小张的才能得到发挥，并一步步提拔他为公司的设计部经理。

后来公司经营不当，面临很大的危机。在这种情况下，员工纷纷离公司而去，但小张却坚持留了下来。这是非常难得的。因为小张的能力在行业内颇为有名，有多家企业出高薪想把小张挖走，但小张都拒绝了，他说要报答老赵的知遇之恩。这让老赵非常感动。

就在这个时候，公司谈了一个大项目，这个项目足以挽救公司的命运。老赵非常重视，每天都去设计部看设计进展。这天，老赵看到小张设计的产品包装后，觉得不满意，要把包装的颜色改成黄色。但小张坚决不同意，并与老赵据理力争，这让老赵很不高兴。后来，小张的设计得到了客户的赞赏，老赵这才心服口服。

每个老板都希望员工对自己忠诚，但忠诚不是愚忠。在这一点上，小张做得很好，当他的设计观点与老板产生分歧时，没有放弃自己的观点。员工的这种敢于坚持的勇气，值得每一位管理者尊敬。

小张对公司的忠诚不是表现在对老板唯命是从，而是表现在对陷入困境的公司不离不弃上。在企业中，如果你遇到了像小张这样的员工，一定要珍惜和重用他，给他更多的信任和支持。这样，他对公司更忠诚，团队才更稳定。

１２４让部下产生“自己人”意识

在心理学上，有个著名的自己人效应，也称同体效应。它是指人们对“自己人”所说的话更信赖、更容易接受。在企业管理中，管理者如果想让自己的言行更具影响力，可以想办法让下属产生自己人意识。因为当下属把你当成自己人，把你与他归为同一类人时，会对你产生更强烈的信任感。

怎样才能让下属产生“自己人”意识呢？最好的办法是对下属进行感情投资，与下属建立充分的信任感、亲密感，消除下属的顾虑和担忧，让下属感受到你的重视与关爱，进而愿意尽自己所能，踏实工作，充分发挥自己的潜力。

陶华碧——一个没有上过学、仅会写自己名字的农村妇女，居然在短短６年时间内，创办了一家资产高达１３亿元的私营企业——“老干妈”公司。她是怎样做到这点的呢？她又是怎样管理１３００多名员工的呢？

记者通过采访发现，陶华碧的成功很大程度上在于他实行亲情化管理，自始至终对员工进行感情投资，使员工感受到在公司就像在家一样，从而把自己当成企业的“自己人”。

陶华碧十分重视员工的利益，在员工的福利待遇上，她充分考虑了公司地处偏远、交通不便、员工吃饭难等因素，制定了包吃、包住的规定。即便公司如今员工多达１３００人，这个规定仍然没有废除，要知道，这么庞大的企业，对全体员工实行包吃、包住，哪家企业做得到？然而，陶华碧不管花多大的“血本”也始终坚持这么去做。

除此之外，陶华碧还擅长在人们想不到的地方关心人、体谅人。比如，当员工出差时，她总是像老妈妈送儿女远行一样，亲手为员工煮上几个鸡蛋，然后把员工送到厂门口，直到看到员工坐上了公交车才离去。这些做法深深赢得了员工的心，使员工产生了自己人的意识。因此，大家在工作中能够保持积极性。

在员工的心目中，陶华碧就像母亲一样和蔼可亲、可爱可敬。因此，在公司里，没有人叫她董事长，大家都喜欢叫她“老干妈”。

身为企业的老板，谁能像陶华碧一样对待员工呢？有多少人能像他那样从细微处关心每个员工呢？尽管陶华碧没有文化知识，但她懂得一个道理：关心一个人，感动一群人；关心一群人，感动整个集体。这种亲情化的感情投资，使“老干妈”公司的凝聚力只增不减。这就是让员工产生“自己人”意识，对企业发展所产生的积极作用。

１２５只需下达目标，不必布置细节

有这样一类管理者：每次分派工作、下达目标时，都会事无巨细地布置。比如，让员工布置会议室时，他们会告诉员工放多少把椅子，买多少茶叶、水果，会议室里的会标写多大的字体、找谁写、用什么纸张等，一一都要安排。也许一开始下属尚能接受，但是时间一长，大家就会产生反感，感觉领导管得太细太严了，自己一点自由发挥的余地都没有，这样他们的积极性就会受到打击。

事实上，有很多事情，管理者只要向下属下达目标就可以了，不必去布置过多的细节。举个例子，管理者让员工去推销一批商品，只需要告诉员工销售的价格就行了，而没必要告诉员工去哪里推销、用什么办法推销，怎么进门，怎么介绍产品，怎么道别等等。再比如，管理者让下属购买一些办公用品，只需告诉下属买什么、什么时候买，而不需要告诉下属去哪里买、怎么砍价。

管理要讲究适可而止，因为过度的管理反而会弄巧成拙。会妨碍员工积极性、聪明才智的发挥。原本解决问题的办法有５种，你交代给下属一种办法，这种办法不一定是最好的，也许员工有更好的办法，但是由于你交代了这种办法，员工很可能就不敢用自己的办法，害怕万一用自己的办法办砸了，于是只好按照你交代的办。这样就会使员工失去发挥潜能的机会，久而久之，员工的积极性就会受挫，还会变得不爱动脑筋思考，习惯于依赖领导的安排。

布置细节太多对培养员工的实际工作能力也不利，这一点很好理解。因为员工按照领导的交代去办，执行过程变得轻车熟路。在这个过程中，员工不用担心会出现意外，甚至即使出现了意外，领导者也为他布置好了应付的对策。因此，员工的实际能力就得不到锻炼。所以，在下达目标时，不必布置细节。

１２６和谐管理绝不是讨好员工

什么叫“和谐管理”？所谓和谐管理，其实是指管理者运用和谐的心态进行管理。当管理者处于紧张的竞争氛围中和不良的环境里时，首先应该学会自我超越，用平常心和愉快的心情去管理企业。

和谐管理还指管理者与下属之间的关系保持和谐，即看人、识人、选人、用人、育人、管人、容人、留人等方面，能够做到从容有序、随机应变、得心应手，取得一个又一个的成功。和谐管理更是指管理者对人做到人尽其才，对物做到物尽其用。

在庄子中，子舆是一个有很多缺陷的人，他不但驼背、隆肩，更是脖颈朝天。换做很多人如果有这样的缺陷，或许会很自卑。但是当朋友问子舆是否讨厌自己的样子时，子舆却回答说：“不，我为什么要讨厌自己的样子呢？”

子舆的态度是：如果上天让他的左臂变成一只鸡，他就用它在凌晨来报晓；如果上天让他的右臂变成弹弓，他就用它去打斑鸠烤了吃；如果上天让他的尾椎骨变成车轮，精神变成了马，他便乘着它遨游世界。

子舆说：“上天赋予我的一切，都可以充分使用，为什么要讨厌它呢？得，是时机；失，是顺应。安于时机而顺应变化，所以哀怨不会入侵到我心中。”

作为管理者，如果你能让你的下属像子舆一样坦然地接受你的命令，服从你的安排，充满喜悦地去对待工作，让他们顺应条件发挥自己的独特才能，那么下属的劣势也能转化为优势，这就是和谐管理。和谐管理既指人与外界环境的和谐相处，也指上下级之间的和谐相处。

某企业一名员工的父亲遭遇了车祸，重伤住院。他的家庭很贫困，而他刚工作没多久，没有什么储蓄，无法支付几万元的医疗费。就在这名员工犯难时，公司果断地拿出５万元钱借给他，并由于他在工作中的良好表现，特批给他半个月的假。这名员工十分感动，回家处理好一切事务后，立即赶回来上班。他说：“公司就像家庭一样温暖，我一定努力学习操作技术，为公司创造更多的价值，这样才对得起‘家人’。”

对员工实施亲情化管理，营造和谐的气氛，并非刻意讨好员工，事实上也是为了企业着想。试想一下，如果员工家里出事了，管理者却不通人性，不准假、不帮忙，员工是不是会觉得寒心呢？就算你把他强留在工作岗位上，他也无法静下心来工作，又怎样为公司创造价值呢？而当企业帮助了员工，赢得了员工的感激，员工再以数十倍的激情对待工作，回报企业的恩情，这样是不是更好呢？所以说，关心帮助员工，让员工与企业关系更加和谐，这种做法对企业和员工双方皆为有利。

１２７领导要为下属的过错承担责任

有人曾说过：“世界上只有两种人不会犯错误，一是没有出生的，二是已经去世的。”下属也会犯错，有些错误是不经意间犯下的，而有些错误则是因管理者决策失误导致的。无论何种类型的错误，身为管理者，都有必要站出来为下属的过错承担责任。做一个有担当的管理者，才能得到下属的敬佩，才能赢得下属的信任和追随。

著名管理培训大师余世维曾在多家企业担任领导，他所任职的每个公司，都深得员工的尊敬和佩服。很多人之所以心甘情愿地跟随他，就是因为他勇于为下属的过错承担责任，而不是把过错归咎于下属，推卸自身的责任。

有一次，公司与客户签订了一项协议，要生产一批轿车并销往大陆市场。余世维和对方谈妥条件之后，把最后剩余的细节交给下属去办理，临行之前特别交代下属车门插销的生产方法。

等到快要交货的时候，下属慌忙地跑来报告，说大事不好了，原来，他把余世维交代的插销的事情忘了。当时余世维也惊出一身冷汗，因为５０辆豪华轿车少了插销，怎么卖出去呢？

几秒钟后，余世维镇定下来了，他向董事长汇报了情况，董事长非常气愤，说：“是谁犯的错，把他给我找来。”余世维并没有“出卖”下属，而是说：“是我的错，我一时疏忽才这样的，我愿意承担全部责任。”然后他在董事长面前下军令状：如果不能把５０辆车卖出去，任凭公司处置。

凭着一股不服输的勇气，余世维在五日内带领员工给所有轿车配上插销，然后挨家挨户推销，最后把这批车全部卖出去了。属下非常感动，除了努力工作，用优异的业绩回报他，他还能做什么呢？

优秀的领导者是不会轻易逃避责任的，他们明白：下属有了过错，就是自己的过错。因为下属之所以犯错，与自己没有尽到责任有关。如果要受处罚，领导者首当其冲，不找借口，不为自己辩解，而是勇敢地承担责任。这样才能让下属放下心中的包袱，减轻心理压力，轻松地面对接下来的工作。

华人富商李嘉诚经常说：“员工犯错误，领导者要承担大部分的责任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错，也就是领导者犯下的错误。”这样才能消除错误对员工造成的心理阴影，才能赢得员工的信任和支持。

１２８设立让员工全力追求的目标

美国行为学家Ｊ·吉格勒提出，设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。在企业管理中，有人曾做过一个调查，他们问员工：你最需要领导者做什么？７０％的受访者回答：“希望领导者有明确的目标或方向。”而当他们问领导者“你最需要员工做什么”时，８０％的领导者回答：“希望员工朝着目标前进。”从这项调查中可以看出，设立一个富有挑战性的目标，在企业管理中何等重要！

领导者在企业管理中的首要任务，就是为每个员工设定一个具体的、明晰的、有挑战性的目标。之所以要强调有挑战性，是因为明确而富有挑战性的目标，比不明确或不富有挑战性的目标更能激励员工奋发向上。

摩托罗拉公司创始人高尔文就重视为员工设置看似富有挑战性的目标。比如，２０世纪４０年代末，摩托罗拉公司刚进军电视机市场，当时高尔文向电视机部门提出了一个看似无法完成的目标：在第一个销售年，把电视机定价为１７９９５美元，要求卖出１０万台电视机，还必须保证利润。

一位员工抱怨道：“一年卖出１０万台电视，那是不可能完成的任务，那意味着我们的电视机销量必须升至行业的第三或第四名，而我们最好的销量也只排在行业的第七或第八名。”

一位产品工程师说：“我们把电视机的售价定得太低了，怎么可能保证利润呢？因为我们没有把握保证成本低于２００美元。”

但是高尔文却说：“你们一定要卖出１０万台。在你们按１７９９５美元的价格卖出１０万台电视机之前，我不希望你们说做不到，我不希望看到任何成本报表，你们一定要努力做到这一点。”

之后，高尔文通过一系列的激励奖惩措施，促使员工为了实现目标刻苦钻研创新，想方设法节省成本，最后，不到一年时间，他们实现了１０万台电视机的销量，在电视机领域的销售排名第四。

试想一下，面对没有挑战性的目标时，员工会尽全力吗？不会，他们往往会放松对自己的要求，也许会上班偷懒，下班早退。而富有挑战性的目标需要员工全力去努力，员工在完成这个目标时，要付出更多的精力，要保持专注，保持高效，否则，他就可能完不成目标。而当他们完成了某个富有挑战性意义的目标时，他们会感到自豪，这种自豪感会促使他们更加积极地工作，从而让整个团队高效地运作。

１２９懂得为下属着想，让你赢得下属的尊重

经常听到管理者抱怨下属不服从管理，没有领会自己的意图，没有把事情顺利办好。还有一些管理者抱怨下属目中无人，对他们不尊重……为什么下属会这样呢？作为管理者，是否反省过自己，是不是自己的管理方式不好，是不是自己阐述意图时没有讲明白，是不是自己平时对下属缺少尊重、没有为下属着想呢？如果管理者懂得换位思考，设身处地为下属着想，那么，就容易搞清楚这其中的原因，也更容易赢得下属的尊重了。

松下幸之助说过这样一段话：假如你和课长一起加班到深夜，虽然你年轻力壮不觉得累，但年长的课长却会感到疲惫。这时你是否会说上一句“课长，我帮您揉揉肩吧”？当然，你的课长很少会说：“好，你给我揉揉肩吧！”但是他内心会很高兴，课长可能会说：“真不好意思，这么晚了还把你留在这儿加班，今晚原本有约会吧？”松下幸之助说，这种心灵的交流是开展工作，取得成功的动力。

从松下幸之助的这段话中，我们可以深刻地体会到：作为管理者，在与下属交往的过程中，更应该主动地换位思考，为下属着想。假如你和下属加班到深夜，你主动问候下属：“累了吧，我这儿有咖啡，给你泡一杯怎么样？”同样的，下属一般不会说：“好的，你给我泡一杯。”但是他内心会对你充满感激，觉得你重视他。这样一来，加班造成的疲惫感，可能一下子烟消云散了。

如果你经常设身处地地为下属着想，对下属表现出关心，那么自然而然，下属也会更加敬重你，更加服从你。这种关心能够帮助你在管理中取得更大的成功，也能帮企业实现更好的发展。那么，你怎么知道下属怎么想的，需要哪些关心和激励呢？不妨看一个小故事：

有一次，阿凡提对一个朋友说：“我能猜出你心里在想什么，你相信吗？”

朋友说：“那你猜猜吧，我现在在想什么？”

阿凡提说：你正在想我能不能猜出你在想什么。”

初看这个故事，你会觉得阿凡提在玩弄朋友，但深入一想，你会发现：阿凡提所说的，不就是人内心的奥秘吗？这不就是站在对方的角度想问题吗？同样，在对待下属时，不妨站在下属的角度想一想，下属最渴望什么，然后有针对性地给予他关心和帮助，这样往往能产生极佳的激励效果。