１８１让拒绝执行命令的下属“靠边站”
并不是所有下属，都能不折不扣地执行领导的命令，很多企业管理者，都会面临这样的难题，工作任务已经下达了，但结果却未能达到预期。造成这种结果的原因有二：一是员工能力有限；二是员工有意拒绝命令。
俗话说：“金无足赤，人无完人。”如果是能力问题，尚可通过培训和学习来弥补，如果工作态度有问题，那么领导者就必须抛下情面，让拒绝执行命令的下属“靠边站”，只有这样才能保持整个团队的执行力。哪怕是遇到工作能力超强的员工，也千万不能讲情面，否则只能自食恶果。
孟先生就职于一家大型销售公司，身为部门经理，他平时的工作十分繁忙，公司高层为了减轻中层管理人员的工作压力和负担，决定给每个部门经理配备一名助理，并由其本人进行招聘、筛选，以便让各部门经理能找到得心应手的左膀右臂。
通过三轮面试，孟先生最终从众多求职者中选择了一位能力出众、个性鲜明、办事利索的女士。尽管这位女士的工作能力不容置疑，但试用期还没过，孟先生就已经感到头疼不已。多了一个助理，工作负担不仅没有减轻，烦心事反倒增加了不少，这令孟先生哭笑不得。原来这位助理颇为自傲，即便在上司面前，也是一副趾高气扬的样子。
但凡孟先生交给她的工作，她总是表示怀疑，还时常自以为是地评判几句。明明告诉她，先准备开会材料，再去做业绩报表，结果开会时间到了，她还一头扎在报表堆里，孟先生问起原因，对方还理直气壮地答道：“业绩报表很复杂，如果现在不抓紧，什么时候做完？开会多简单，有没有准备材料都不会有事，没材料，你随便讲讲就好了嘛！”
助理是为了解忧，而不是处处与自己对着干，所以该经理果断开除了她，并聘请了一位注重执行的女士，工作果然顺畅了很多。与其接受一个拒绝执行命令的能人，不如要一个指“东”往“东”的平庸者，如果你的某位下属拒绝按照你的要求去做，不要犹豫，让他“靠边站”，只有这样，才能保证整个团队的工作效率。
管理者在企业中的地位好比“老虎”，该称王的时候就要称王，切不可让“猴子”犯上作乱，否则只能扰乱正常的上下级关系，从而引起管理上的混乱。遇到拒绝执行命令的下属，犯不着发脾气，保持冷静的头脑，迅速让他们“靠边站”，才是明智之举。
１８２自以为了不起的人，请马上离开
墨菲定律说：“你可以骂一个人长得丑，说他的脚臭，但是你千万不能说他不是人才，否则的话，你就有麻烦了。”不少企业管理者都是“求贤若渴”，他们提供高薪，给予升职机会，甚至不惜奖励车子和房子，就为了招揽人才。然而，他们却忽视了那些自以为是、容不得领导说半个“不”字的人。
从管理者的角度而言，那些半成品的“非人才”往往比较省心，合适就留下，不合适则舍去，不论如何都不会对企业产生大的影响。“成品”人才则复杂得多，能力越强，越恃才傲物，他们不会把领导放在眼里，甚至公然挑战领导的权威，来凸显自己的与众不同。遇到这样的员工，忍气吞声并不能解决问题，只有给他们打开离去的大门，才能保住领导的威严，避免内部团结被破坏。
张杰是一家大型制造企业的人事经理，前段时间工厂更新生产线，所以特地高薪聘请了一批熟悉新机床、经验丰富的技工，约翰就是其中的一位。在月底的业绩汇总中，身为人事经理的张杰发现：生产车间多位人员，都将矛头指向了技工约翰。
“上周二夜班，车床突然出现故障，我找到了当时的维修人员约翰，说明情况后他只是抬头看了我一眼，喃喃地说道：‘机床好像是进口的呢，只有我一个人能修，不过这会我需要休息，如果没有耐心等，就去找别人试试运气吧！’说完又接着闭上眼睛睡觉了。”
光这个月，张杰已经收到了多达八次诸如此类的投诉，全部都是针对约翰。从专业技能来看，约翰确实是一个好员工，技术过硬，对各类机床都十分熟悉，只是他过于恃才傲物，自以为很了不起，不仅不把同事们放在眼里，即便是领导的话也是左耳朵进，右耳朵出。因此，不管是普通员工还是上司，对他的评价都十分糟糕。
谦虚使人进步，骄傲使人落后，企业中一旦出现自以为了不起的员工，就会迅速破坏全员虚心努力的工作氛围，所以对于像“约翰”一样恃才傲物的下属，请他们马上离开才是最为明智的决定。
俗话说：一瓶子不满，半瓶子晃荡。那些自以为了不起的人，往往只是在某方面或某个领域出类拔萃，作为企业的领导者，不必为失去这类“人才”而感到遗憾，因为他们带来的麻烦往往多于效益。
１８３果断清除团队中的“烂桃子”
企业是由无数个体组成的团队。在一个团队中，有人犯错是很正常的，但作为管理者，要想保持整个团队的顽强战斗力，就必须果断清除团队中的“烂桃子”，否则很可能会引起恶性的连锁反应。
人们常说，人非圣贤孰能无过，但并不是任何一个犯错的人都应该被原谅。管理领域最著名的“破窗”理论，就很好地解释了这一现象：当窗户完好无损时，往往没有人会去主动砸破窗户；反之，一旦窗户出现破损，大家便会降低打破窗户的负罪感，从而逐渐参与到破坏窗户的队伍中去。
在企业团队中也是如此，只要有人开了“坏头”，故意犯了错，那么，就会有越来越多的人跟着犯错，与此同时，大家的观念也会随之发生变化，认为犯错并没有什么大不了。从管理者的角度来看，这种害群之马是万万要不得的，他们往往会充当第一个打破“窗户”的角色，进而降低整个团队的工作积极性。所以，团队中一旦出现了“烂桃子”，就要毫不留情地清除，以免“一颗老鼠屎坏了整锅粥”。
小丁是一家顾问公司的人事主管，最近他刚刚开除了一名员工，公司明令禁止员工之间公开讨论薪酬待遇问题，该制度自从制定之日开始，贯彻情况一直良好，直到有“害群之马”的出现。这名员工来公司才一个月，就经常在工作之余与大家讨论薪酬问题。小丁为此提醒过多次，但根本没有什么用。更过分的是，他一边抱怨公司的薪酬制度不合理，待遇太低，一边怂恿大家“跳槽”。
作为人事主管，小丁深知：这样的害群之马如果不清除，那么，表现规矩良好的员工会感到不公，认为公司不在乎员工的表现，可能会生出离职的意愿并付诸行动。一个优秀的企业肯定是由无数个优秀的员工组成，一旦所有的优秀员工都有了离职的念头，那这家公司势必会沉沦。所以，他当机立断，立马开除了这位员工，并专门召开了一次员工大会，组织全体人员深入学习公司的规章制度。由于清除工作比较及时，整个团队的士气并未受到太大的影响。
任何一个团队都有不守规矩的员工，实际上把他们看作“害群之马”一点也不夸张，一方面他们肆意破坏公司规章制度，另一方面他们会让其他员工心存侥幸，认为违章违纪也无大碍，最多被口头批评。如此一来，员工的工作态度势必会受到影响，团队的生产力和士气也会随之降低。
要想保证整个团队的竞争力，作为管理者就必须要防患于未然，在这些“害群之马”影响到全局之前，就把他们彻底清除出队伍，绝不能留半分情面。在实际工作中，不少管理者面对这类员工往往是睁一只眼闭一只眼，这种做法并不明智。对于团队中的“烂桃子”，不能无原则地给予机会，而是要按照规章办事，既然已经“腐烂”，就要毫不留情地清除出队伍，只有这样，整个团队的战斗力才有保证。
１８４不淘汰平庸的员工，是对奋斗者的不负责任
不想当将军的士兵不是好士兵，同理，不想当领导的员工也注定永远平庸。好的下属是具有可塑性的，但要想将这些员工培养成卓越人才却并不容易。企业要想做大做强，必须培养一批精兵强将，因此，管理者在培养员工的过程中，必须毫不留情地淘汰平庸者，这既是对企业的未来负责，更是对奋斗者的肯定。
不少管理者经常面临这样一个问题：如何解雇那些“鸡肋人物”？一般来说，这些人工作还算努力，懂礼貌，善解人意，甚至在公司里面还有着不错的口碑，然而他们在工作中却经常犯错，哪怕是多次提醒依然不见什么起色。对于这样的人，解雇起来需要很大的勇气，但为了企业的发展，却不得不淘汰。
阿丽是某科贸公司的经理，最近公司新来了一位女员工，人长得漂亮，性格活泼，但却令她头疼不已。该员工工作十分努力，但业绩却十分平庸，每次都是打着最低考核标准的擦边球。起初，阿丽认为该员工可能还未融入企业的环境，所以才会业绩平平，毫无起色。
为了帮助她提高业绩水平，作为经理的阿丽专门给她安排了一位经验丰富的老员工，但转眼３个月过去了，该员工的工作状态丝毫没有改变，更令阿丽头疼的是，她毫无工作积极性，又怎能把工作做好呢？为了帮助这位员工提升业绩，阿丽专门找她谈话，并给予其精神上的支持与鼓励，并许诺，只要她能够超额完成工作任务，一定会给予其丰厚的物质奖励。
然而，阿丽的办法似乎没起一点作用，该员工还是老样子，甚至工作业绩还有下滑的趋势。这样通融一个平庸者，难免会让那些业绩优秀的员工感到不公，出于这样的考虑，阿丽毫不留情地开除了这名能力平庸的员工。
实际上，每个企业都有工作能力平庸者，他们整天不思进取，上班就是“磨洋工”，拿工资混日子，如果不淘汰这类员工，那些优秀员工就会觉得：不干活也这样，干这么多活也这样，那我为什么非要这样拼命努力呢？一旦员工们有了这种想法，那么企业的整体工作效率必然会降低。
通常来说，企业都会有一套完整的人事体系，对于什么情形下可以与员工解除雇佣合同都有着比较明确的要求，作为公司的管理者，要善于借助这些制度，来清除那些平庸的员工。此外，在人员招聘时，要尽量避开那些没有培养价值的人，只有这样才能从根源上减少平庸者的数量。
１８５让每一个被解雇者，都能体面地离开
在市场经济越来越开放的今天，辞退员工已经成为一种常见现象。作为企业的管理者，少不了要与这些被解雇的员工旧部打交道，炒员工鱿鱼并不是一件愉快的事情，但出于违纪、失职或公司经营等问题，企业不得不辞退一部分员工。
尽管从表面上来看，结完账就可以让员工走人，但实际上却并非如此。“飞鸟尽、良弓藏”，“狡兔死、走狗烹”，一旦解雇工作没有做好，不仅会留下卸磨杀驴的恶名，还会让在职员工人心惶惶，无心工作，甚至直接引发“离职潮”。所以，管理者在解雇员工的时候也要讲究技巧，尽量做到好聚好散。
离开一个组织，意味着一段人生历程的结束。在对待离职员工问题上，美国惠普公司的态度是：不责备、不强留，利索地放人，握手话别。
为了提高员工的专业技能，惠普每年都会在员工培训上投入不少金钱和资源，因此吸引了不少“学本事”的人，他们来惠普只是为了镀金，等本事学到了就可以待价而沽。但公司管理层并没有为难这部分离职者，而是始终奉行着“人家想走，强留也不会安心”的管理理念，给予他们想要的自由。
无独有偶，麦肯锡公司在对待离职员工上打出的则是“友情牌”，在麦肯锡咨询公司有一本著名的校友录，公司管理层将每位离职的员工，都视为即将毕业的校友，即便这些人离开了咨询师的职业生活发展，但谁又能知道，未来的某天，他们会不会成为自己潜在的客户呢？人走茶不凉，这种体面地离开方式，让麦肯锡的“毕业生网络”几乎遍布各行各业，事实证明这张强大的“人脉网”确实为该公司带来了极其丰厚的回报。
作为一个合格的企业管理者，尤其不能忽视那些被解雇者，本着好聚好散的目标，让他们体面地离开才是明智之举。那么，怎样才能做好这项工作呢？
首先，管理者在解雇方式的选择上不能马虎，尽量不要伤害对方的自尊；其次，解雇的时间最好选在周五下午，避开“观众”，避免让对方难堪；最后，解雇员工要快刀斩乱麻，在解雇前要做好保密工作，知道的人越少越好。
此外，处理好善后工作也十分关键，一方面要结算离职员工的所有工资，另一方面也要对员工进行情绪安抚，必要的话，不妨为其推荐合适的工作单位，或者提供他一些求职信息。有人突然离职必定会引起大家的好奇，所以管理者在向全体员工解释其离职原因时，既要顾及离职员工的脸面，还要考虑大家的接受能力。只有这样，才能尽可能减少一切不良的影响。
１８６对于不知好歹的人不必一味退让
作为管理者，对员工的要求一定不能太过苛刻，要给员工一定的发展空间。对于执行力不强的员工，要帮助其成长；对于犯过错的员工，要为其提供重新证明自己的机会；对能力强的员工要委以重任。如果员工不识好歹，执行力不强就破罐子破摔，犯错后不知道悔改，能力强就恃才傲物、眼高手低，管理者就要强硬一些，不必一味退让。
人都有欺软怕硬的心理。管理者过于宽容、和蔼，会被员工认为好欺负而无法树立威信。必要的时候采取有力的回击，能让员工明白和蔼不等于软弱，容忍也不是怯懦。如何驾驭员工，关系到管理的成败。一味退让的管理者，总把自己摆在被动的地位，实质上，是员工在管控他，而不是他在驾驭员工。成功的管理者懂得宽严有度，精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人，在关键时刻应懂得维持自己的尊严。
台湾第一大企业——鸿海集团创始人郭台铭，就非常懂得驾驭人才。对于那些不识好歹的员工，他从来都不姑息。鸿海集团和其他企业一样，非常注重人才的吸引，特别是那些名牌大学毕业、能力又强的人才。但是，这些金凤凰大部分都有恃才傲物的毛病。出身名牌大学就看不起小门小户走出的同事，能力太强就容易自我评价过高。骄傲浮躁、眼高手低的心理，使这些高材生的工作业绩总是差强人意。
郭台铭认为，这些高材生被委以重任却并不能好好工作就是不识好歹，对于不识好歹的人不必一味退让。于是，他在开例会时，义正词严地说：“天才就让他留在天上，天才型研发人员到每一家公司都令人头痛。”许多高材生，从老板的话中意识到自己的错误，开始反省自身，踏踏实实地工作。有时候，员工犯错只是一时头脑发热，管理者的严厉批评，则是一剂效果极好的醒神汤。
有些管理者害怕树敌过多，不敢轻易动怒。其实，只有软弱的人，才没有敌人。“笑面佛”一般的管理者，只能得到员工的轻视和不尊重。在特定的时候发怒，具有不可取代的积极作用，有价值的发怒与无意义的发脾气，区别就在于此。
不要害怕得罪人，理智地运用发怒，能够取得意想不到的效果。它可以给执行力不强的员工调整的机会，给犯错的员工当头棒喝，把恃才傲物的员工从半空打落到地面。对员工的错误一味退让，不是对员工的包容和理解，而是对员工和公司未来的不负责。所以，管理者在必要的时候，必须拿出强硬的态度，惩戒员工的不良心理，维护自己的权威地位。在强硬的领导者面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。
１８７公平考核，让每一个员工放心
考核员工的工作业绩是企业管理者的例行事务之一，一般来说，企业都有比较完整的考核制度，管理者只需依据考核制度，对每个员工进行评估，进而确定其薪酬等级以及实发工资的数目。但在现实生活中，不少员工却常常大呼“不公”，这就涉及到考核制度的制定以及执行问题。
衡量员工的价值，一定要用同一把尺子，如果仅仅因为有人业绩太差，就给他换个短点的尺子，那么业绩优秀的员工必定会感到不公平。所以，管理者一要保证考核制度的公平性，二要保证制度执行的公平性，不管是谁，工作考核时一律按制度来，绝不讲半点情面，只有这样，才能让每个员工放心，不会因考核不公而影响他们的工作情绪。
红豆集团总裁周海江曾说：“红豆就是要给每个人创造公平竞争的机会，不管你来自哪里，什么学历，只要你有能力，在红豆就不愁没有机会！”事实上，红豆集团也一直坚定不移地贯彻着“公平考核”的优良传统。
在选团支部书记时，红豆管理层既没有按照个人意愿指定人选，也没有选择“空降式”的“外来和尚”，而是在外贸制衣车间里，展开了一场竞争上岗的演讲比赛。只要有参选意向者，都有均等的竞选机会，比赛由评委会现场评分，保证公平、公正和公开，每位参选的员工都是当场公布成绩，谁得分最高，谁就可以成为新任的团支部书记。
在红豆集团，没有所谓的“关系户”，一切都是以绩效为导向，只要你的工作能力够出众，那么根本不愁得不到重用。最终，一名来自车间一线的工人王奎凭出色的表现当选为团支部书记。王奎学历不高，家乡远在一个偏远农村，但他工作努力，很有上进心，当选后，他激动地说：“如果不是竞争上岗，作为一名一线工人，很难有这样的机会，参加公平的竞争。”
红豆公平竞争的考核机制，大大激发了员工们的工作热情，企业的生产效率也随之提高。在红豆集团，６９个三级企业团支部的２３７名团干部，全部都是公平地竞争上岗，没人搞小动作，也没人拉关系，集团通过这项制度，让每名员工都有公平竞争的机会，员工安心了，队伍也就团结了。
只有给予下属公平竞争考核的机会，帮助他们实现个人价值和人生目标，企业才能拥有源源不断的发展动力。管理者要想把企业做大做强，就一定要公平考核，最好将考核透明化，这样每个员工对考核内容，都能做到心中有数，自然也就能安心工作了。
１８８绝不把褒奖留到第二天
美国著名心理学家威廉·詹姆斯曾经说过：“人类本性中最深的企图之一是期望被赞美、钦佩、尊重。”作为企业管理者，恰当地赞美员工，不仅能让对方有一个好心情，更重要的是能够提高他们的工作积极性，所以，千万不要吝啬你的赞美，员工们有值得称赞的地方就要毫不犹豫地褒奖，也绝不能把褒奖留到第二天。
从人性角度来说，有时候一句简单的赞美，就能给人带来温馨与振奋。所以当我们想改变他人时，何不借助于赞美的力量呢？当然，赞美也要讲究技巧与方法，如果褒奖下属的方式不对，往往就会好心办坏事，不仅没能起到褒奖的作用，反而会给对方留下虚伪的印象，如此一来就得不偿失了。
杰克·韦尔奇曾就任于一家大型公司，当时他的职位是一个有前途的工作小组的主管。在他的办公室里，有一部专用电话，方便直属的采购人员随时与他交流工作事务。在与这些采购人员谈话的过程中，韦尔奇从来都不吝啬对下属的赞美，哪怕他们在工作上的进步是极其微小的，他也会马上给予褒奖，而不会将这种褒奖留到第二天。
只要采购人员能让卖主降低价格，哪怕降低的幅度很小，也可以给韦尔奇打电话。对于采购人员打来的电话，韦尔奇是相当重视的，不管当时是在谈生意还是和秘书交谈，他都会停下手头的工作，亲自接电话，并毫不吝啬地对下属取得的成绩给予赞美：“你真是能干，居然让每吨钢铁的价格又降低了５分钱。”随即，他会坐下来写一封简单的贺信，给这名采购员。
尽管韦尔奇褒奖员工的行动只是象征性的，而且过程也显得含糊而紊乱，但事实证明，这种褒奖的效果是显而易见的。采购部门的员工不仅工作热情高涨，而且体会到了自我价值实现的成就感，因而工作主动性也大为提高。
当下属向你汇报工作时，从内心深处是渴望得到承认与赞美的，如果管理者当时不做出任何反应，必然会令他们感到失望，即便第二天给予褒奖，也很难弥补他们精神上的失落，也很难起到鼓励对方的作用。所以，作为企业管理者，千万别把褒奖留到第二天。
１８９荣誉是工作激情的催化剂
从员工的职业发展角度来看，追求更高的荣誉是他们获得成就感的重要途径和目标。马斯洛在需求层次理论中讲到：人们的生存及生理需求一旦得到满足，马上会转而追求更高层次的自我实现。所谓自我实现，即是荣誉的内在表现形式。所以，作为企业管理者，要给予下属适当的荣誉，以满足他们的心理需求，激发其工作潜能。
如今，已经有越来越多的企业开始注重荣誉激励，一般来说，荣誉激励主要包括工作成绩的晋级、升职、选模范、评先进、公开表扬以及精神奖励等。经过长期的实践证明，这种激励手法，不仅能重新点燃员工们的工作激情，更重要的是其成本低廉，激励的效果也比物质激励更为持久。
不同企业所采取的荣誉激励措施往往是千差万别的，但其目的一致，都是为了激发员工的工作激情。著名的美国ＩＢＭ公司，专门设立了一个“百分之百俱乐部”。员工们将加入该俱乐部看成一种顶级的荣耀，因为只有那些完成年度任务的员工，才能被批准成为该俱乐部的会员。
一旦员工加入该俱乐部，他和他的家人便会第一时间受到邀请，并参加非常隆重的聚会。尽管没有实质性的荣誉头衔，但这种做法对于任何一个人来说都是一种光荣，所以，公司的雇员全部都将获得该俱乐部的会员资格定为奋斗目标，工作效率自然会随之提高。
日本电气公司则采取了“自由职衔制”，公司取消了“代部长、代理”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，并采用“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的头衔，更重要的是员工可以自由加以职业头衔，这种做法受到了员工们的普遍欢迎，头衔更响亮了，干劲自然也就更足了。
一个高明的企业管理者，能够充分借助荣誉的激励方式，把员工们“比、学、赶、超”的动力充分激发出来，从而鞭策他们保持和发扬好成绩。但荣誉激励也要讲究技巧，一是要满足员工的自我实现需求，二是要大胆公开承认员工的贡献，最关键的一点是不能吝啬头衔和名号。
此外，每家企业都有各自的特点，企业管理者在选择荣誉激励措施时，也要有针对性。只有结合企业自身特点、员工具体心理需求而设计出的方案，才能起到好的激励效果，反之则会流于表面形式。
１９０妒忌心强的人不能委以重任
妒忌，是一种微妙的情绪，有时可以为我们提供前进的动力。但如果一个人的妒忌心太强，处处将别人当作绊脚石，也有可能做出一些偏激的事情。妒忌心强的人，不懂得克制自己的情绪，没有容人之量，因而不能委以重任。
如果妒忌心很强的人处于公司高层，那么真正优秀的人才就会被埋没，即使能脱颖而出的人，也必将受到迫害。一个嫉贤妒能的管理者，比一套错误的规章制度危害更大。高明的管理者求贤若渴，而失败的管理者则是人才的毒鸩。
管理者有甘当绿叶的胸怀，才能给人才提供发挥才能的空间，才能让人才的价值充分体现，才能打造出一流的企业。所以，对于公司来说，重要的职位，只能由胸怀宽广的人担任。
亨利·福特一度被誉为美国汽车大王。当年的福特汽车公司盛极一时，是所有人眼中的“汽车帝国”。然而，仅仅历经三代人，“万年福特王朝”就宣告结束。这主要是因为福特家族对人才的压迫。福特家族在事业发展的巅峰变得刚愎自用、嫉贤妒能，绝不允许锋芒毕露的员工出现，也不愿意给员工重大任务，以免其“功高盖主”。对于公司的发展立下汗马功劳的元勋，更是其打压的主要对象，稍看不顺眼，就不顾一切地解雇。
福特家族的这一做法，几乎让福特汽车公司名誉扫地。公司招揽不到高端人才，事业不断下滑。最后，福特家族人心尽失，时任福特汽车公司董事局主席的福特三世，不得不宣布辞职，把业务经营大权让给了别人。
妒忌心太强，其实是一种心理扭曲的表现。有这种心理的人，容不得别人比自己优秀，一旦发现别人的长处就会心生怨恨，甚至欲置之死地而后快。如果任用这样的人，来做公司的高管，他必会打压人才、排除异己。手下集聚的都是一些无能之辈，是创造不出多大的业绩的。
周瑜因妒忌断送了年轻的生命，庞涓因妒忌将同门师弟孙膑处以膑刑，曹操因妒忌以莫须有的罪名杀害良将杨修，这些都是妒忌之人担当重任而残害人才的事实。可见，不在那些妒忌心太强的人身上抱有任何希望，不把人才的生杀大权交到这些人手上，是对人才的保护、对公司前途的负责。否则，任何一个公司，都将走上“福特王朝”衰落的老路。
１９１不要利用制度给人“穿小鞋”
企业的规章制度必须遵循一个最基本的原则，那就是公平。尽管管理者拥有制定制度的权力，但切不可利用制度给人“穿小鞋”，否则不仅会引起下属的反感，甚至会引发公司全体对制度的公然挑衅，自己的领导威严也会毁于一旦。
国有企业、事业单位和家族企业是“穿小鞋”的高发区域，不少管理者出于自身利益或某种目的，会有意无意地把制度当成为自己保驾护航的“保镖”，实际上，这种做法是非常愚蠢的。因为制度一旦有失公平，就会成为舆论的靶子，又怎么可能真正贯彻实施下去呢？到头来，只会造成企业管理上的混乱。
一家小公司正朝着中型企业进发，为了调动员工们的工作积极性，几个领导制定了一个具体的奖励办法：超额完成正常工作任务２０％的员工将在年终获得奖金１万元；超额４０％及以上则可获得奖金２万元；为企业做出重大贡献的员工，经过董事会集体商议，可获得３％１０％的原始股份；既可以享受分红，也可以转让、继承。
这项制度并没有征求广大员工的意见，几个领导一商量便拍板决定了，但该制度一公布就遭到了不少员工的质疑。“什么样的贡献才算重大贡献？连个标准都没有，到时候算不算还不是领导一句话的事。”“经董事会商议才有股份拿，如果他们商议的结果是不给股份呢？那岂不是辛辛苦苦白忙活了一场？”诸如此类的质疑声越来越多，别说调动员工积极性了，反倒让这些流言蜚语闹得公司上下混乱不堪。
管理者在制定制度时，切不可自作主张，而是要征求广大员工的意见，只有这样才能避免用制度给员工“穿小鞋”。案例中的管理者尽管是无意识的，但仍然在不知不觉中，给员工套上了看不见的“枷锁”，这正是大家对制度产生质疑的最根本原因。
不管是有心也好，还是无意也罢，管理者都要时刻谨记：制度的第一原则是公平，所谓“公平”并非是一个人、一部分人的公平，而是全体的公平。如果仅仅为了维护某一部分员工的利益，就牺牲另一部分员工的利益，那必然会遭到被压迫员工的反抗，并造成管理上的混乱，所以千万不要利用制度给人“穿小鞋”。
１９２升迁过快，弊大于利
人才是企业发展的最根本动力，现代社会，企业与企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。不少管理者求贤若渴，为了笼络各路英才，都建立了“破格提升”等制度。然而，升迁过快，还是带来了不少“后遗症”。
不管是从企业来讲，还是从被提拔的员工本人角度来看，升迁过快都不是一件好事。适度提拔有能力的员工能激发其工作潜力，但企业毕竟是一个团队，对某个员工或某些员工的提拔过于频繁，往往会令其他员工产生不满，从而影响企业整体的工作效率，所以，管理者在人事升迁上一定要把握好“度”。
田经理就职于一家中型食品厂，作为销售部的领导，他十分希望能够组建一支极具战斗力的销售队伍，但考虑到部门中绝大多数都是老员工，缺乏闯劲和拼搏精神，他便打算为部门注入一些新鲜血液。
新入职的员工当中，有一个小伙子令田经理刮目相看。他刚来就拿下了一个百万大单，要知道自从他担任经理以来，公司还从没人签过这么大的单，因此他对这名新员工也十分看重，并打算将他作为重点培养对象。他便按照老员工的标准上调了该员工的底薪，可令他始料不及的是，此举如推倒了多米诺骨牌，竟然产生了一系列的连锁反应。
公司销售人员的薪酬是由固定底薪、学历补贴、销售提成、话费补贴四部分构成的，老员工们的学历多以大专为主，而新来的员工则一律是本科学历，按照公司的薪酬制度，本科的学历补贴每月要比大专学历高出２００元，由于田经理给其中一名新员工上调了底薪，使其与老员工的底薪持平，这样一来，新人的固定工资比老员工还高。再加上老田有意提拔这位新人担任销售副经理，所以老员工们感到极度不公，为了发泄心中不满，甚至集体排挤新人，结果硬是把这名销售人才挤走了。
俗话说得好：“枪打出头鸟。”在一个团队中尤其如此，一旦有人升迁过快，必然会引起“众怒难平”的局面，不仅破坏了团结，还会严重影响企业的整体效率。所以，管理者在提拔下属时，还要考虑到全体员工的心理承受能力。
从某种角度来说，破格升迁确实能起到留住人才的作用，但就整体来说，升迁过快弊大于利，既不利于人才的立足，也不利于整个公司的团结。所以，管理者要尽量避免破格提拔，如果迫于某种原因必须这样做，也要提前做好预防“内讧”的准备。
１９３杜绝“人人都端铁饭碗”
管理学者史蒂格说过：“不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。”人人都端铁饭碗的时代已经过去了，在如今这个外部竞争如此激烈的年代，企业要想生存下去，就必须打破“大锅饭”的传统分配方式，让能者上，庸者下，这样才能保证整个团队的竞争力。
一个出色的企业管理者，往往能够把员工个人报酬与其贡献率紧密联系在一起。事实上，这种管理方式是非常值得借鉴的。事实证明，因为干多干少都是一样的工资，所以员工们没有丝毫的斗志，工作懒散，当一天和尚撞一天钟，根本没有任何工作积极性可言。
某大型国企在向市场转型的过程中，打破了原有的铁饭碗制度，实行按劳分配，多劳多得，尽管打破了平均主义，但不仅没能提高大家的工作积极性，反倒引起了内部混乱，这着实令管理层感到意外。销售是直接关系企业生死存亡的关键，而在薪酬制度上采取高提成的奖励措施，正是造成内乱的导火线。
眼看着销售部的员工月月都拿高工资，那些在生产部门的员工们必然会抱怨。车间工作很辛苦，努力了半天也没多少奖金，尽管有奖励措施，但和销售部相比，简直就是九牛一毛，所以大家情绪不满，工作也就开始糊弄。而一旦产品的质量得不到保证，得罪了大客户，销售部与生产部之间的梁子也会越结越深。
打破平均主义本是无可厚非，但杜绝“人人都端铁饭碗”就势必要出台一项新的分配制度，这时，管理者一定要权衡各方面的利益得失，既不能实行平均式的奖励，也要考虑到公平性，一旦新的分配制度有失偏颇，不仅不能起到激发员工干劲的作用，反倒会引起内讧，对企业的发展也会造成不利影响。
有关调查数据表明：在实行平均奖励的情况下，奖金与工作的相关性为２０％；而进行差别性奖励，则该相关性可高达８０％。由此也不难看出，打破“人人都端铁饭碗”的分配制度是提高员工效率的重要途径，但既然是差别性奖励，就势必会有厚有薄，只有管理者秉公办事，始终坚持公平公正的原则，才能避免引发内部利益之争。
