１９４难以实现的诺言比谣言更可怕

无法实现的诺言却会让企业制度的权威消失，让员工不再信任企业，让领导者置身于赤裸裸的雇佣关系之中，让企业变成利益第一的冰冷世界。

企业对员工的诺言，是员工积极性的源泉。他们相信按照企业制度办事，认为只要努力就能有沉甸甸的收获。而当企业的管理者并不按照制度办事，无法实现对员工的诺言时，员工的心灵就会受到伤害，对企业的归属感就会消失，工作的积极性也会降低。

按规则办事的领导者不仅是员工的榜样，更是员工人生的导师。许昌市有一家名叫“胖东来”的购物超市，几乎垄断了该市的超市行业。倘若它停止营业一天，８０％的市民生活将受到影响。它在该市的日营业额，甚至超过了丹尼斯、沃尔玛等全球连锁的超市。这样一个地方性的超市，怎么就能够如此辉煌呢？这要从超市的文化说起。该市的市民总是说，如果你在许昌街上看到不闯红灯的人，那他一定是胖东来的员工。是的，胖东来一直以“信守承诺”的宗旨要求每一位工作人员。不论在多么困难的情况下，超市领导者总能按时发放员工工资和奖金，对员工的任何承诺从来不会打折扣；而员工在领导者的激励下总能１００％地完成分内的工作。所以，这家超市的工作总是井井有条，很少出现差错，从来没有接到过市民的投诉。

员工把按规则办事的要求，拓展到生活的各个方面，赢得了市民的一片好评。胖东来的管理者注重对诺言的实现，不但提高了超市的运作效率，更赢得了消费者的信赖。有了这个基础，超市负责任、诚信的形象就确立起来了，这种良好的口碑胜过千言万语的宣传。

任何企业都必须重视制度的执行，这是承诺问题。很多企业不重视制度的执行，对管理工作得过且过，虽然能够得到一时的利益，却会失去员工与合作者的信任。总是能兑现承诺的领导者会成为员工的亲人、合作者的朋友，伸向它的不会是讨要报酬的大手，而是一只只热情的、能帮助你成功的有力臂膀。

１９５不要助长告密的风气，制度是最好的督促者

有人的地方，就有私欲；有人际关系的地方，就有矛盾。向上级告密，是企业员工满足私欲、处理矛盾常用的一种手段。告密并不是企业管理者应当助长的风气，它会使员工关系、上下级关系疏离，会使企业内部氛围变得紧张，会使员工的团队意识逐渐丧失。

公司的管理者并不是眼观六路、耳听八方的圣人，难免有考虑不周的地方。很多管理者喜欢运用“相互监督”的方式来完善管理，但是，这种管理手段容易助长告密之风。告密者往往以个人利益为出发点，提供的消息准确性不强，却很容易影响管理者的决策。所以，管理者在处理冲突时，一定要从事实出发，以公司制度为办事原则，不要轻信部分员工的一面之词。

公司的团结非常重要，正如拔河一般，所有人都向一个方向前进，公司就能得到长足的发展。而告密之风一旦助长，公司的团结将无从谈起。员工之间会出现戒备心理，总是害怕被别人揪到小辫子，工作很大程度上会变成作秀；上下级之间缺乏应有的信任，上级在猜疑，下级在做表面工作，整个团队就无法有效运转。

爱说是非者，必是是非人。告密的风气不被制止，公司就会在小人的搬弄是非中走向下坡路。浙江的一家电子厂，为了保证员工的言论自由设立了领导信箱。员工向管理层提建议，也可以匿名举报同事的违规行为。每个月领导信箱都会出现许多举报信，都会有很多员工受到处罚。大部分员工对于处罚都心怀不满。有些人只是一时疏忽而犯下错误，在举报信中就变成了大错特错。有些员工受到处罚，则完全是因为得罪了举报人。这样一来，出于保证员工言论自由的领导信箱，就成了员工报复的平台。员工纷纷递上辞呈，企业的发展就此陷入了僵局。

头顶始终悬着一把钢刀，任何人都不能全身心地投入工作。企业员工流动量大，正是告密这把邪恶的钢刀引起的。其实，制度是最好的督促者，如果一个企业能够不断完善制度，管理就会事半功倍。在完善的企业制度监督下，大部分员工都会严格要求自己，犯下错误时也会主动承担责任。

１９６有些“谣言”听听也无妨

在企业内部，管理者往往只占少数，而员工占大多数。少数的管理者在面对大多数的员工时，难免会愚智不辨。但是，对于管理者来说，准确判断员工优劣是非常重要的。这个时候，管理者就要多听听不同的声音。

管理者统御员工的秘诀就是学会聆听、及时沟通。不会倾听的管理者，无法得到有利用价值的信息；不擅长沟通的管理者，无法走进员工的内心世界，无法取得员工的信赖和尊重。听听“谣言”，其实也是一种聆听和沟通。

谣言对于员工来说，是很大的干扰因素，但是对于管理者来说，却是一种获得信息的隐性渠道。并不是所有的谣言都要被消灭，有时候它也具有一定的积极作用。这一影响力极大的隐形渠道，往往蕴含着有限的或者完整的信息。毕竟通过正常的言论渠道，管理者一般是不能获得这些信息的。

可口可乐在处理谣言问题上即为管理者树立了榜样。２０００年初，可口可乐公司进行了一次大规模重组，在全球范围内裁员５２００人。秋季，亚特兰大总部传出谣言，声称：“高层领导之间出现矛盾，主要领导将离开公司，公司还要继续裁员。”年初的裁员已经使可口可乐公司员工人心惶惶，此谣言一传出，公司士气一落千丈。公司的行政副总裁吉姆斯·切斯特纳特没有试图消灭谣言，而是正面回应了谣言。通过这次谣言事件，他发现公司的管理透明度不够，员工想了解公司即将发生的变化，只能通过道听途说，这才造成了谣言四起的局面。他出面向员工澄清了真相，既安抚了员工的情绪，也为自己赢得了好的美誉。

一般情况下，谣言都是员工内心感受的畸形反映。一个成功的管理者，往往懂得利用谣言的积极性，而失败的管理者则被谣言所击溃。管理者如何对待谣言，关系到谣言是利大于弊，还是弊大于利。倘若一味地要杜绝谣言，谣言就会迅速蔓延，产生极大的负面作用。所以，只要管理者态度正确，有些谣言听一听也无妨。

１９７惩罚犯错者，可以提高整个团队的士气

惩罚，是企业制度中必不可少的条款。每个人在工作中都会出现各种各样的差错，有错误就要接受惩罚。惩罚能使犯错人吸取教训，让其他人引以为戒。对违反公司制度的人太过心软，必然会影响到其他员工的工作情绪，降低团队生产力和士气，甚至会导致员工大量离职。因此，对于犯错者必须动真格，不可姑息。

严肃处理犯错者，也能起到杀一儆百的作用。对严重违反制度者予以惩处，那些有违反制度倾向者，以及犯错并不严重者，就会积极反省，克制自身的行为。对犯错者进行惩罚，其目的是维护公司制度的权威性和保证公司日常秩序的稳定。所以，惩罚并不是越严重越好。递进式惩罚，能够为员工提供痛改前非的机会，也能让员工深刻感受到自己的行为所带来的严重后果，可以使惩罚的效果事半功倍。

没有人愿意接受惩罚，惩罚往往会给人身体和心灵带来伤害。许多管理者为了安抚员工情绪总是“大事化小，小事化了”。迁就和容忍犯错者的做法，正如对一箱水果中的一个烂果子不作处理，久而久之，一个烂果子的霉菌，就会传染给整箱水果。

每个企业都有一套企业制度，处罚犯错者是其中必不可少的内容。但是，由于各种原因，很少有企业能按照制度严格地惩罚犯错者。事实上，功是功，过是过，企业管理者只有奖罚分明，严格按制度办事，才能得到员工的拥护，得到员工积极的回应。

犯错者犹如害群之马，不但没有做好分内工作，还会影响到其他员工的情绪。管理者姑息犯错者，对其他员工来说就不公平。不公平的企业文化必将导致怨声载道、士气衰弱。“千里之堤溃于蚁穴”，再小的错误也不能放纵，再优秀的犯错者也必须严惩，如此才能保证员工士气鼓舞、斗志昂扬。

１９８打造团队正能量，从每一个漏洞抓起

员工之间拉帮结派是不少大公司的管理弊病，从客观角度上来说，公司发展到一定阶段，团队的内耗也会越来越大，如果管理者，不能及时地发现这些漏洞并逐一修补，那么整个公司就会处在乌烟瘴气之中，没有正能量，团队成员之间只有算计。试问，这样的团队又有什么战斗力而言呢？

团队是由多人组成的，每个人的行事风格不同，其工作动机也是五花八门，如果不能协调处理好成员之间的关系，那么再大的团队也只会是一盘散沙，毫无凝聚力和战斗力。管理者要想打造一支坚不可摧的队伍，就必须从每一个漏洞抓起，打造团队正能量，只有这样，才能将内耗控制在最低。

作为台湾长荣船运公司的掌门人，张荣发带领本公司员工奋发向上，创造了辉煌的业绩。在企业管理上，他坚决打击制造内讧者，发现漏洞，立马堵死。正是这种正确的管理理念，让整个团队始终保持着旺盛的战斗力。

曾经有一艘“长荣船”，在海上遇到了风浪，然而原本的天灾很快就演变成了人祸。为了找附近的停靠点躲避，船上的几个人在航向的问题上发生了激烈争执。要知道风浪随时都可能把整条船吞没，在这性命攸关的时刻，大家理应服从统一指挥，但事实却并非如此。几名大副，都认为对方经验不足，坚持按照自己的建议，硬是在风雨中摇摇晃晃了一个多小时才开船。

尽管险情并没有发生，但员工内部不团结的管理短板却显现无疑。这令张荣发十分气愤，内部争吵、贻误时机，很容易发生危险，稍不留意就会船毁人亡，既然发现了漏洞，那么亡羊补牢为时不晚，他当即决定：公司里凡是不服从统一调遣的员工，一律免职处理。

对于内讧制造者，张荣发不讲丝毫情面，一律不轻饶。正是借助这样的管理手段，长荣集团才有效地避免了内部纷争，并打造出了一支团结、勇敢的不败之师。团队管理有漏洞不可怕，怕的是不能及时发现，不能及时修补。

“做错事事小，排错队事大”这种风气实在要不得，管理者要想让团队充满正能量，首先就要消除企业中的派系之争，对于拉帮结派的头目，一定要严惩。一旦发现团队管理上的漏洞，就要及时修补，力争从公司制度的根源上，消除“内部纷争”的生长土壤，只有这样，才能实现整个队伍的团结。

１９９“杀鸡儆猴”是团队管理的大忌

相传猴子是最怕见血的，驯猴的人为了驯服猴子，就当着猴子的面把鸡杀掉，让猴子看看血。当鸡痛苦地挣扎、悲惨地哀叫时，猴子就会被吓得身体发软。为了不身首异处，猴子只能服服帖帖地听从驯猴人的指挥。捉猴子的人，也会采用杀鸡的办法来抓猴子，只要猴子听见雄鸡惨叫，鲜血直冒，就会全身发软，任由捕获。

杀鸡儆猴，是一种威胁恐吓的权术，比喻用惩罚一个人的办法来警告其他人。这一做法被很多管理者用于企业管理之中，看似不失为有效的驭人术，但细细想来，你会发现这种管理手段并不高明，而是管理的大忌。

杀鸡就是杀鸡，如果鸡真的违反了制度，犯了错误，该杀就杀，那是鸡咎由自取；如果鸡没有犯错，却被杀了，那难免会让人为鸡喊冤。管理者为了制造轰动效应，为了让大家遵守制度而杀掉无辜的鸡，本身就是对企业规章制度的亵渎，这样下去只会让制度失去权威。

不论是杀，还是儆，都会让人有高压之感。勇夺了，会让下属觉得企业缺乏人性，人人自危，胆战心惊，这样下属就很难认同企业，很难信服管理者。俗话说：“君子以仁，小人以智，分而治之。”对待不同的员工采用不同的管理策略，尽可能用仁慈的手段或许效果会更好。

杀鸡杀多了，会引起鸡的不满，猴子看人杀鸡，看多了也会失去恐惧感。这样下去，只会越来越激起被杀之人的愤怒，而该受批评、受罚的人却不会从中自觉反省自己，一点效果也没有。

鉴于以上三点，我们可以发现，杀鸡儆猴的管理手段其实非常愚蠢。它很难赢得员工的认同，相反，却会亵渎制度，引起不满，无法达到想要的效果。因此，请不要再用杀鸡儆猴的方式来管理企业了。该杀就杀，该儆就儆，即该处罚员工就处罚员工，该警醒员工就警醒员工，一定要做到按制度办事，处罚该受罚的人，千万不能随便乱处罚。

俗话说：“表扬于公堂之上，处罚于私房之中。”如今的时代不需要杀鸡儆猴，需要更多的是按规矩办事，追求管理的人性化，对于违反制度、犯了错的员工，即便处罚他，也应该考虑他的感受，尽可能私下来处罚。相反，对于表现优秀的员工，应该尽可能当众表扬，使员工受到更大的鼓舞。

２００强化整体，拆散三三两两的小圈子

随着企业的做大做强，员工数量的逐渐增多，领导们就不得不面对一个问题：小圈子。圈子是人们为了抵御风险和危机，保证利益的存续而存在的一种松散组织。这种组织方式没有确定的纲领和组织原则，属于利益的攻守同盟。

有小圈子不能说完全是一种坏事，毕竟每个人的风格和节奏不一样，为了让自己有更高的效率而组合起来是一种有益的事情。但是当这种圈子以利益为目的而构成时，就会与组织的整体利益产生冲突。一个企业的精力是有限的，当精力被内乱消耗一空的时候，是不可能和外部世界进行竞争的。

现代公司是以商业利益为目标的组织，内部成员按照一定的契约进行合作，这就要求一个企业必须有一个大方向。但是不得不承认，个人利益和整体利益在实践中是很难完全一致，当发生利益冲突时，有人为了获取私利而勾结外人的行为就不可避免。

才能出众的下属是每一位领导人渴望得到的，对于领导人和整个组织而言，一个优秀的下属，无疑就是一笔财富。但是下属能力过强，就会危及领导的地位，就像战国士大夫架空诸侯一般，形成尾大不掉的局面，这对于整个企业的运作是不利的。下属之间勾结在一起，以少数人的利益为目标，势必会动摇组织的整体利益。所以说，对于现代企业管理，一定不能对小圈子放松警惕。

对于这种小圈子，一个合格的领导既不能听之任之，同时也不能畏之如洪水猛兽。一个优秀的领导者需要有能容纳小圈子的胸襟，同时又需要有让小圈子对公司有利的智慧。对待这种小圈子，原则上一定要打散，但也可以采取一些其他的手段。

首先，可以限制性地予以支持。对于这种圈子，如果对于工作有利而对整个组织没有影响，不妨让他们继续存在。这种没有共同利益的诉求与其说是小圈子，不如说是工作组。

再次，要加以疏导和利用。要调解好各方面的利益，使集体的利益尽量和小圈子的利益结合起来，这样一来危害集体利益的小集团自然就不复存在了。

最后，如果确实存在威胁了大多数人利益的小圈子，就必须采取雷霆手段加以打击。可以用调离，明升暗降，打散分组等方式来对小圈子进行疏导与分化，从而达到拆散小圈子的目的。

２０１制度的本质，是对一把手的制约

联想集团董事长柳传志认为，管理问题归根到底是管理者本人的问题，而不是被管理者的问题。许多老板也强调制度化管理，但是他们口中的制度化，仅仅是对员工的约束，从来不包括自己。

企业的制度能否很好地执行，关键在于一把手。企业的一把手是企业之舟的掌舵者，他的决策往往决定着轮船是驶向富庶的岛屿，还是沉没在冰冷的海底。因此，企业的一把手更应该遵守企业制度，成为企业制度的模范维护者。

企业制度应该具有最高权威，无论是谁都应该按照制度办事。当领导者个人意志与企业制度发生冲突时，个人意志应该无条件服从公司制度。任何一个企业，领导者的行为都是员工学习、模仿的样板。领导者以身作则，才能在员工心目中树立权威。倘若企业的领导者不知道约束自己的行为，却总是对员工过分要求，员工势必会心生不满，这样下去，制度的执行也就成了走过场。

“善治人者能自治”，好的领导者总把自己看作企业的一部分，他们以公司制度严格要求自己，从而赢得了员工爱戴和追捧。华人首富李嘉诚就是这样一位“一把手”。李嘉诚自创业之初，就时刻以公司制度严格要求自己。他始终把自己当成公司的一名普通员工，出入公司严格执行公司的门禁制度，主动到门卫室签到。虽然只是一件小事情，却可以从中看出李嘉诚对公司制度的绝对遵守。从业几十年，他总是第一个到公司办公，从来没有迟到早退过。长江集团的员工个个精神饱满，不能不说是得益于李嘉诚的榜样作用。

李嘉诚从不会利用权利，为自己谋求方便。李嘉诚老家的子侄辈总想到长江集团谋求生计，李嘉诚从来都是按公司规定办事，有能力的留下来，能力不够的走人。由于李嘉诚的以身作则，长江集团任人唯贤，几乎没有拉关系、走后门的现象，这就大大提高了长江集团的员工素质。

企业的领导者对制度的遵守是企业管理走上正轨的关键。制度的本质就是对一把手的制约。企业制度一旦确立，就必须有绝对的权威，任何人不能凌驾于制度之上，任何人都必须在制度允许的范围内办事，尤其是“一把手”。

２０２“一朝天子一朝臣”的体制，万万要不得

企业的利润、效益都是由员工创造的。员工是企业的“衣食父母”，是组成企业的细胞。把员工放在第一位，处理好企业与员工的关系，员工将会保持积极的工作状态，提供一流的服务水平，提高企业的业绩。怎样处理员工与企业之间的关系，首要的是对员工“不抛弃，不放弃”。

社会竞争日日趋激烈，人与人之间的关系逐渐冷漠。在金钱的驱使下，许多老板都把员工当成赚钱的工具。有利用价值的时候百般拉拢，没有利用价值的时候就一脚踢开，这种过河拆桥的企业是不会发展壮大的。

被关怀、被重视是每个人内心的特殊机制和要求。当老板把每一个员工都当家庭成员来看待，在公司营造出温馨、和谐的家庭氛围时，员工就会找到归属感，公司上下就会形成亲和力和向心力。家庭之所以温馨、和谐，就在于家庭成员之间的相亲相爱，老板若想把公司营造成大家庭，就必须关怀、重视每一位员工。

为了提高运作效率，很多公司都会不断地注入新鲜血液。领导阶层的换血，总会造成公司的大变革。新上任的领导总要提携心腹，疏远异己。其实，没有心腹的领导，人人都是他的心腹。

三菱商社社长田部文一郎对员工如是说：“诸君与三菱在战后困难期携手共度，为公司发展到今天竭尽全力，今天，公司应当知恩图报，绝不能把大家当包袱甩掉。”三菱公司对员工实行终身聘用制，在任何情况下公司都不会主动辞退员工。三菱公司的员工管理模式，让整个公司氛围从此变得非常轻松，员工凝聚力也得到了增强。

１９７７年，经济危机横扫世界，大部分企业都人心惶惶，只有三菱公司的各项事务在有条不紊地进行。三菱公司在这次经济危机中的出色表现，得益于公司对员工的不离不弃。老板坚决不减裁一名员工，员工就坚定地维护公司的利益。

对每一位员工都不离不弃，这样的企业才能成为高效、和谐的团队。员工有了强烈的荣誉感与归属感，对团队事务全身心地投入，企业才会拥有旺盛的生命力。

给员工提供成长和发展的机会，重视每一位员工为公司做出的贡献，不到万不得已绝对不抛弃任何员工，是一位明智的管理者应该具备的素质。老板与员工之间，不是简单的雇佣关系，而是相辅相成、共同发展的关系。老板给员工以信任和重视，员工还给老板的就是出色的经济效益。

２０３要允许下属犯“合理”的错误

豁达、开放、包容的胸襟，是所有管理者必须具备的要素。所谓“海纳百川，有容乃大”，“居上不宽”是管理者的致命伤。能够包容员工犯合理性错误的管理者，容易在员工中建立起威望，赢得员工的拥戴。学会善待员工，是管理者走向成功的第一步。

“金无足赤，人无完人”，员工的行为也不可能永远都是正确的，所以，出现错误应该得到理解。犯错对于当事人来说，是一件令人沮丧的事。倘若管理者不予以理解，无疑是雪上加霜。如果犯错者吸取教训成长起来，公司将收获一大笔财富。

在企业里，员工犯错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误。“事不过三”，重复犯错误的员工应当接受适当的处罚。任何员工都有缺点和毛病，都会以各种各样的形式触犯公司制度。聪明的管理者能够辨证客观地对待犯错的员工，恰如其分地把握时机，在不断的批评教育中让员工扬长避短，迅速锻炼成长。

德国的西门子公司，在处理员工错误的问题上就做得十分出色。西门子公司的员工都有充分施展才华的机会，表现出色的员工很快就能得到提升。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向上发展。那些不能胜任工作的员工，西门子公司也不会放弃他们，会为他们提供提升自我的机会。实在不行，就尽可能换一个岗位，让他们试一试。许多不称职的员工通过调整，都能找到合适位置，创造出色的业绩。西门子公司的这种做法充分挖掘了员工的潜力，为员工提供成长的机会，也为公司留住了大批人才。

有些员工个性张扬、锋芒毕露，在管理者面前不能谦虚谨慎，时而出言不逊。管理者对此也要善于包容。因为这些员工往往工作能力很强，为其提供充分的发展条件和发展空间，才能使其价值完全显现。激烈的市场竞争需要员工勇于开拓。没有前人引路，摸索前进很容易出现错误。对于员工创新过程中出现的错误，管理者要给予支持，激励他们做出更大的努力，为企业的跨越式发展寻找契机。

求全责备是管理者的大忌。这样的管理者，往往记住的只是员工所犯的错误，把员工的长处忘得一干二净。他们的眼里没有优秀的员工，只有需要接受处罚的员工。这样，只会埋没人才，降低员工的积极性。所以，一个优秀的管理者，必须做到“用人所长，容人所短”。

２０４只奖不罚，只能让更多人不满

追求轻松、规避痛苦是人的本能，也是工作的动力之源。因此，现代管理制度分别引入了奖励和惩罚两种手段，希望能达到一种综合管理的效果。奖励是一种激励性的、正面的力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是管理者发挥自己的头脑，展现自己魅力的舞台。

但是，由于现在我们越来越注重“人性化”，在“柔性管理”的大背景下，一些企业管理者过分强调了“柔”而忽视了“刚”，他们只记得重视运用奖励制度，冷落了惩罚制度。具体表现在，相对于奖励制度而言，他们手中惩罚制度运用的数量、方式和力度，都相形见绌，有的甚至将惩罚制度变成了一纸空文。这种主动放弃惩罚的做法，实质上是一支管理上的毒剂，日积月累下来危害甚大。

一个团队如果少了惩罚，那么团队赖以生存的纪律性、团结性以及执行力将大打折扣。

浙江台州有一家民营企业，成立之初，和许多民营公司一样，公司的成员多是老板的亲戚。在创业初期，一般都是采用激励的方法，或是用经济手段，或者是表扬。对于迟到早退这样的问题，一般都是睁一眼闭一眼。

但是很快，这种处理方式的弊端就逐渐开始显现。由于公司规模扩大，不得不雇佣员工，而新员工和老员工在对公司制度的执行上，显然是两个标准。老员工消极对待公司态度，依旧沿用初期的办事方法，做事懒散，不思进取。新员工面对老员工的这些做法都颇有微词，但是也没有申诉的渠道。当完成业务时，老员工得到的奖励要比新员工多得多，而当老员工触犯公司条例的时候，却仅仅是口头的批评。在这种风气的感染下，新员工有的也开始怠工，有的另谋出路，选择离开。这样一来，公司始终无法做大做强。

这可以说是很多家族企业的通病，有的人面对此种情况会采取大刀阔斧的改革，比如引入职业经理人，建立规范公司制度。但是更多的人面对这种情况却无能为力，任由其发展。这也是中国企业很多但是无法做成规模的原因之一。

其实，采用激励性的奖励手段来管理，既符合人性，也符合现代化的管理需求，但这不应该成为只奖不惩的理由，奖励不能以减少或弱化惩罚为前提。事实上，二者完全相辅相成，奖励可以拓宽企业的上限，惩罚则可以弥补企业的短板。

如果只奖不罚，只鼓掌，不打“板子”，或是“板子”扬而不打，久而久之，就会造成先进无动力、后进无压力、考核无活力的局面，长此以往，企业必会一蹶不振。

２０５让每一个员工身价倍增，也是一种不小的成就

如今市场竞争激烈，而企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，实现持续、健康、快速发展，必须通过教育、培训来提高职工素质，最大限度地开发员工的潜能，使人力资本增值。提高职工素质建设必须有计划、有目标、有措施，它是一个渐进过程，必须加强协调管理，并与企业总体发展目标紧密相连。企业要把职工素质培训纳入企业发展规划，组织员工积极参加各类文化和专业技能培训。培训内容、培训重点和培训方式等要切合企业发展实际，要科学、规范。

肯德基建立了专门的培训与发展策略。开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。

餐厅员工岗位基础培训作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近２００个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要修习５天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。

在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。目前肯德基在中国有大约５０００名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。

当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。当一名普通的餐厅服务人员，经过多年的努力，成长为数家肯德基餐厅的地区经理时，他不但要学习分区管理手册，还要接受高级知识技能培训。除此之外，餐厅管理人员还要不定期地观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛。在麦当劳，培训就是要让员工尽快得到发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越往上越小；而麦当劳的人才体系则像一棵圣诞树——如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。

职业培训可以使公司的人才流失率很低，特别是降低高层次人才的流失。实际上要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景十分重要。让员工不断地提高自己，对企业对员工来说，都是一种财富与保障。

２０６惩罚创新者，等于自毁长城

创新永远是一个人、一个企业，乃至一个社会不竭进步的动力。可以说，每个人的成功，每个企业的突破和每一次社会的进步背后，都有创新的影子。创新力是最可贵的一种能力，一个有创新意识的头脑，更是一个企业最宝贵的财富。

然而，一旦一种制度确立下来之后，就会产生一种惯性。人们会习惯于这种惯性所带来的稳定，选择墨守成规，拒绝创新可能带来的风险。这种现象古往今来屡见不鲜：教会坚持地心说，为此迫害诸多科学家，延缓了人类文明的进步；清末中国闭关锁国，技术停滞不前，最终被坚船利炮敲开了大门。

在这个逆水行舟的竞争世界里，不允许创新就意味着停滞，不前进就意味着要被市场淘汰。对创新者的宽容就是对企业未来的一种把握，而对创新者的惩罚，无异于扼杀企业的前途。

“索尼从不惩罚技术创新失败者，这也是我成为索尼社长的原因。”在位于日本东京品川区的索尼总部，索尼公司现任总裁兼社长中钵良治一身干练地出现在一群记者面前，当被问及在索尼的３０年工程师生涯中有过多少失败时，中钵如此回答。

“创新虽然给公司带来了损失，但是长远来看给公司带来了无限的利润。如果让那些勇于创新的人失去了热情，比损失一百亿日元还要可怕。”

“每一次创新都给索尼注入了新鲜的血液，如果因为创新会导致失败而停止创新，索尼这个巨人就会慢慢腐朽。”

正是有了这种包容的精神，日本制造业才能在战后突飞猛进，先后击败了一个个传统制造强国，成为了人们心目中质量与科技的结合体。这才有了索尼、东芝、松下这样闻名遐迩的公司。

我们经常看到这样的场景：儿子折了一个好看的折纸，拿到父亲面前，父亲却说：“你这有什么用，还不快去写作业。”殊不知，这个父亲的一句话，可能就否定了一个未来的天才。

这样的现象对于一个企业而言，并不少见。我们都知道，创新往往意味着要开展大量的枯燥的基础工作，而且这种工作在短期内也许不能制造利润，可是以此为借口打压创新，却是对公司长远发展的不负责。坚持旧的制度，维系整个系统的稳定固然是对的，但是不能以牺牲创新来达成目的。

创新力能使一个公司永远保持年轻，保持活力。一个公司如果不能够承担创新带来的风险，必将由盛转衰。所以，不要轻易打击创新者，更不要随意惩罚创新者，这是对企业的现在负责，也是对企业的未来负责。

２０７在创新中生存

广州立白集团总裁陈凯旋说过：“民营企业创业之初，靠的是创业者的勇气，打出一片天地后。猛然发现，原有的行之有效的东西已经不适应现实了，企业要想生存下来，就要不断创新，创新就是硬道理。”

创新能力，是企业发展的动力和永葆生机的基石。企业能否成功，关键在于是否具有创新能力。英国劳斯莱斯汽车曾是汽车皇族，但是在后来的发展中，不注重在核心技术方面创新，落后于时代，后来被大众公司收购。一个企业，如果不注重创新，那么它肯定会在保守中死去。

华人首富李嘉诚，经过十几年的打拼，成绩却不如比尔·盖茨，他自己也曾经当众表态，与比尔·盖茨相比，他缺乏的就是创新精神。所以，创新是企业发展的根本，它会给企业带来无穷的利润。

王荣记果子厂在香港食品界占有重要地位。从１９０１年建厂以来，经过一百多年的发展还经久不衰，一方面是因为企业领导人一直以来的顽强拼搏，另一方面是因为他们一直秉承和沿袭着家族的创新精神。

王荣记食品的创新精神，可以在产品的种类上体现出来。公司产品由原来的单一的水果发展到现代的花生、酱料、茶类、什锦。有些材料，同行业内的其他人都觉得不可能做出来。但是王荣记公司却生产出来了，而且还做得非常好。

在制作工艺上，该公司保留了传统的方法。但是，他们在传统的基础上加入一些流行元素，力求绿色健康，营养美味。正是因为王荣记在制作工艺上的孜孜追求，才有了现在市场的高销售率。而且，他们的创新之路还一直继续延续。

创新，是一个企业发展的最强大的动力，是企业创造出财富的源泉，是企业保持活力的血液，也是一个企业应对外部危机的必要能力。如果，一个企业因循守旧、墨守成规，那么，它只能够在默默地消失在市场的激烈竞争中。

要想保持企业的创新力，首先，整个企业都要提高学识。才学是创新的基础，没有知识作为基础，就不会产生真正有价值的创新力。其次，要善于总结失败的经验。总结失败的经验，就可以发现别人没有发现的问题，这样经过改正和提高，才会找出真正的创新方法。再次，要善于借鉴。借鉴别人的经验、方法和思路，再结合自身的情况，想出真正适合本企业的创新之法。总之，企业只有拥有创新的精神，才能在激烈的市场竞争中取胜。