懒惰是人的劣根性，当我们面对着堆积如山的工作时，往往会不由自主地退缩。不少企业管理者，在长期高强度的工作下学会了拖延。表面看起来，拖延似乎能减轻人们的工作压力，实际却并非如此。过度拖延，不仅会严重影响工作效率，更重要的是，它会成为员工们的“负面偶像”，进而形成集体性“拖延”，这对企业运营和发展所造成的影响是毁灭性的。

宁可让“人等事”，也绝对不要让“事等人”，作为管理者，要想给员工做出好的表率，就要做到“事不过夜”，准时完成今天的工作。这一点做到很容易，但坚持却很难，因此管理者必须具有超人的毅力和韧劲。

海尔集团总裁张瑞敏曾说：“现在到我们这里来参观的人，每年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。”

日事日毕，日清日高，看似很简单的事情，却很少有企业能够坚持住，但海尔集团却做到了，正是这种清晰明确的管理制度，让海尔从一家面临淘汰的家电工厂，成长为全中国最有价值的家电品牌。

早在１９８９年，海尔便开始将“日事日毕，日清日高”纳入制度，并要求全体职员都必须做到：每天的工作每天都必须完成，而且每天的工作品质都要有一点儿提高。借助该制度，海尔成功实现了全方位控制清理每个人每天的每件事，从而大大提高了生产效率。从亏损１４７万人民币濒临破产的小厂，到全年营业额突破１０００亿人民币的行业龙头，海尔的全体员工始终都坚持着日事日毕，在长期的坚持下，制度也逐渐变成了习惯，而这正是海尔最为宝贵的精神财富。

正如一位经济学家所说：“想要偷学海尔的制度不难，难在持之以恒”。如果管理者自身都难以坚持到底，又有什么资格让全体员工养成这种工作的好习惯呢？在激烈的市场竞争中，哪位管理者能够日复一日、年复一年地坚持每日规划、每日执行、每日检核，他必能带领员工实现企业发展的目标与愿景。

２０９问题是病，决策才是我们的医生

决策，是一个企业是否能够持续发展的关键步骤，也是一个企业领导人成功的关键因素。正确的决策，可以使一个企业走向成功，错误的决策可以使一个企业走向失败。所以说，企业不怕遇到问题，就怕做出错的决策。决策是最好的医生，可以迅速地治疗企业的病症。

美国克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡说过：“如果我必须以一个词来形容一个成功的企业家，那就是决策果断。企业发展过程中，遇到困难是在所难免的，但是，做出正确的决策才是化险为夷的关键。”

瑞士雀巢公司，是瑞士建厂最悠久的企业之一，现今，它是世界上最大的食品加工厂。但是，就是如此大的企业，曾经也濒临破产的边缘。

２０世纪末，由于新食品公司的不断出现，食品行业的竞争非常激烈。但是，雀巢公司却没有对这种状况做出适当的反应，以至于雀巢公司的领军产品——速溶咖啡的销量降低了３％。当该公司意识到问题的严重性而采取行动的时候，良机已经错失了，原来的市场份额已无法占回。

雀巢公司之所以失利，就因为没能及时针对问题做出决策，不能迅速适应变化了的市场。新的领导人毛歇尔上任后，立刻针对问题做出一系列的创新，大幅度削减堆积如山的书面报告，裁剪冗员，控制产品成本，提高旧产品质量，研发新产品等等。经过一段时间的整顿，雀巢公司终于开始复苏，恢复生机，提高了销量。毛歇尔做出的决策，是针对企业病症的关键良药，因此，上佳的决策力，才是治愈企业的良医。

一个企业领导人，要想针对问题适时做出决策，首先就得要掌握大量的信息。掌握信息才能够分析市场，做出正确的判断，以至于及时做出决策，不影响决策机遇。

再次，切忌决策环节过多。如果决策环节过多，从一个决策的做出，到执行的步骤就会耗费很长时间，这样，市场很可能已经发生了质的变化，解决问题的时机就这样被延误了。

如果一个企业的领导人优柔寡断、犹豫不决，办事瞻前顾后，就很容易错过解决的最佳时间，把本来可以解决的问题恶化，变得无药可救。

因此，一个企业当中，决策是非常重要的，它是一个企业起死回生的重要一步。只有在适当的时候做出决策，才会带领企业走出困境，走向新的辉煌。

２１０完成从“老板第一”到“制度第一”的过渡

没有规矩不成方圆，一个有经验的管理者，往往善于使用制度。但从现实条件来看，很多小企业没有一套完善的管理制度和办法，他们通常靠口头约定或老板带员工、老员工带新员工的方法来告诉大家：什么事情可以做，什么事情不能做。

然而，当企业发展到一定规模后，这种粗放式管理的弊端也就显露了出来，这时候就必须要完成从“老板第一”到“制度第一”的过渡，只有用制度管人管事，才能更好地克服企业发展所带来的管理问题。

一般来说，每家企业的经营性质不同，人员构成也不同，因此其制度也会存在较大的差异，在制定规则的过程中，一定要考虑到自身的实际情况，并适应时代环境的变化，只有多方面考虑，才能制定出更为合理的企业制度。

日本东芝以电子产品而闻名全球，众所周知，电子产品的生产对制造环境的要求相对较高，对于某些特定产品而言，必须要做到“无尘”，甚至是“无菌”，只有这样，才能少出废品，提高产品合格率。东芝的生产车间由少到多，生产人员也逐步增加，原本的粗放式管理已经远远满足不了管理需求，因此，必须制定规范详细的制度，来保证多家工厂生产行为的一致性。

在这种情况下，企业管理层很快完成了管理制度的转型，东芝结合自身的生产环境以及对产品的生产要求，制定了一系列从头到脚的净化标准，内容主要包括：女工禁止擦粉、男工胡须必须刮干净；进入工作车间必须按要求更换工作服和工作鞋；工作过程中，禁止说话，以防止唾液对无尘环境造成不良影响；此外，不允许咳嗽、打喷嚏，以免引起空气振动，进而扬起尘埃。为了把制度落到实处，管理层还制定了相应的奖惩措施，如不遵守相关制度，轻则批评检讨，重则会给予经济上的处分。

随着企业规模发展壮大，员工人数也会随之增长，人少则“老板第一”，人多则必须要靠制度。东芝及时地完成了从“人治”到“法制”的转变，从而保证了企业发展各个阶段的简化有效，这正是其成功的秘诀之一。

初创的小企业一般都是以老板意志为主导的粗放式管理，不管是人还是事，一概都是老板一个人说了算。实际上，这种管理办法只适用于小企业，随着企业规模的扩大，老板的个人精力明显不够用，这时，管理办法也必须与时俱进，停留在以人管人的基础上只会限制企业的发展。实质上，管人管事靠制度说话才是提高管理效率、促进企业不断发展的秘诀。

２１１时常做一下员工满意度调查

员工满意度调查，听起来并不陌生，但是真正肯去做的人却凤毛麟角。财富杂志曾经对世界范围内不同规模的公司进行了一番调查，结论是只有１６％的公司会认真贯彻这一行动并使之制度化，而且公司规模越大，这项工作做得越是到位。

这个结果其实并不难以理解。小型公司一般人员流动性较高，对员工的保留度相对较差，而大公司的人员组成相对于小公司来说更加稳定。在这样的背景下，大公司更加乐意做员工满意度调查就不难理解了。

但是这种看法同时也是一种误区。管理学上有一种“马太效应”，意思是你已经得到的，会得到更多，而你失去的将会失去得更多。员工满意度高会降低企业人员流动率，增强企业凝聚力。满意的员工对企业产生归属感，形成对企业的心理依赖，不会轻易离开，因而员工满意度高的企业人员流动率是比较低的，凝聚力很强，每个人都有强烈的归属感。

孙总一直以来都对自己的企业文化非常满意，他觉得自己的管理还是相当人性化的，各种制度订得也非常有弹性，从各个部门经理那里反馈来的信息，也让孙总越来越坚定自己的观点。

但是每次他去办公室的时候，总是觉得员工士气不是很高涨，大部分都是一脸疲惫。孙总很疑惑，但是当他把员工叫出来询问时，每次得到的回答却是：各方面都很满意。孙总知道一定是发生了什么。

于是孙总私下去了一家咨询公司，试图找到解决的办法。结果得到的答案却异常简单：做个调查问卷。孙总觉得这根本就是敷衍，自己亲自问过的，难道还不如一纸问卷有效？但是这毕竟也算一个方法。

于是，孙总委托咨询公司制作了一份简单的调查问卷，给员工们发了下去，结果出人意料，员工对公司现行的政策满意度极低。孙总觉得很诧异，赶紧去咨询公司制定了一份详细的问卷，这次结果更令孙总吃惊：有的员工觉得某主管太死板，有的觉得弹性工作时间看似很不错，但是实施起来效果很差，有的抱怨该有的福利没发下来。

孙总立即下令召集中层领导开会，在会上布置了调整，改革措施，任免干部，并迅速将会议结果执行并且公布。接下来的几个月，孙总一直亲自监督，并且经常做调查，公司士气渐渐有了好转。

从中我们可以看到，作为一个领导，不可能逐一接触到每一个员工，更不可能清楚地知道每一个员工的状况。但是员工是企业的最基础的组成部分，没有好的员工，不可能有好的企业。而领导不可能时时刻刻和员工在一起，所以将员工满意度调查制度化，对企业来说有很重要的意义。

归根结底，大部分的企业都处在一个较低的生态圈里，所以时常做一下员工满意度调查，并将之规范化、制度化，是非常有必要的。这是一种价格低廉而且有直接效果的行为方式，掌握好这一利器，能让工作事半功倍。

２１２用事实堵住发牢骚人的嘴

任何企业都会存在这样一些员工，他们似乎特别喜欢抱怨，一点小事就能让他们喋喋不休。他们把大量的精力都放在一些鸡毛蒜皮的小事上，自己的本职工作却往往不能很好地完成。对于这样的员工，管理者需要拿出一些魄力来，用强有力的事实让他们哑口无言。

浙江华立集团董事长汪立成说：“做生意，我们只信奉一点，只做不讲，或者多做少讲。我们只用业绩说话。”同样，对于管理工作，管理者也应该用事实说话。如果员工素来有爱抱怨、爱发小脾气的性格，管理者则不要与其浪费唇舌。事实具有超越一切的说服力，说得越多，越肤浅；埋头做事，问题就能迎刃而解。

当一个员工抱怨薪水过低时，管理者可以把他调到薪水高的职位，用实际工作说服他，薪水的高低与能力的大小成正比；当员工抱怨得不到升迁时，管理者可以让他和办事能力强的人从事同一项工作，用工作业绩来告诉他，升迁并不是靠运气获得。总之，企业中出现抱怨在所难免，管理者一条条反驳，只要把事实摆出，道理就显而易见。

全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业——珠海格力电器股份有限公司，就是靠着“少说空话、多干实事”的核心价值观一步步壮大的。１９９３年，刚刚成立的格力电器只是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过两万台窗式空调的生产线。但是，格力人有一个大梦想，那就是缔造全球领先的空调企业。２０年来，格力电器的这个梦想一直受到社会各界的质疑，部分公司员工也对领导层的好高骛远心生不满。但是，格力人从来没有放弃追求，他们坚持用事实说话，一步一个脚印地埋头耕耘。一个个“世界第一”、“全球首例”的赞誉，有力地回击了来自四面八方的质疑，也化解了员工心头的不满情绪。今天，格力空调已经实现了梦想，影响力和营业额都稳居世界空调企业排行榜首位。

联想集团主席柳传志说：“我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。”的确，口水战没有任何意义，事实才最具有说服力。当牢骚和不满向管理者袭来时，明智的管理者都能够摆出事实，让抱怨者心服口服，且自觉地消除牢骚；失败的管理者则试图用道理说服，结果只能让自己口干舌燥，让抱怨者更为耐烦。所以，当员工乱发牢骚时，管理者就应该用事实去堵上他们的嘴。

２１３善于抓典型，切忌广撒网

要规范企业的正常秩序，惩罚是必不可少的。然而，惩罚要讲究方法，只有合理科学的惩罚才能够收获事半功倍的效果。古人云：“劝一伯夷，而千万人立清风矣”。抓典型的惩罚，能够给其他人当头一棒。杀一儆百，严惩为首者，则能够为那些犯错较轻或受到蛊惑的人，提供一次改过自新的机会。

充分运用“抓典型”的管理手段，有助于树立管理者的威严，增强对员工的控制力。但是，“抓典型”这一招也不能滥用。在适当的时机，它才能发挥有效的作用。再严明的公司制度也经不住员工一次又一次地违反、破坏。管理者必须及时抓住第一个犯错的人，严肃从严处置。以维护公司制度的权威性。倘若打击面过宽，就会树敌过多，不但起不到应有的教育、挽救作用，反而会使公司蒙受损失。如果从若干个犯错的员工中选性质最恶劣、影响最坏的当作典型来抓，情节较轻、认识态度较好的员工就会引以为戒，从而达到杀一儆百的良好效果。

微软公司曾将一名破解微软媒体播放器软件数字版权保护技术的黑客告上法庭。其杀一儆百的做法，有效地遏制了其他黑客的侵权行为。这名黑客非法获取了微软媒体播放器软件的源代码，破解了里边的数字版权管理技术，开发出了其他程序。这个程序可以让用户从Ｗｉｎｄｏｗｓ媒体文件中去除或者修改数字版权保护措施，从而让用户随意访问或者拷贝受到版权保护的音乐和电影文件，这无疑会使微软公司蒙受巨大的经济损失。

近年来，微软公司由黑客侵入造成的经济损失一直居高不下。这名黑客接受法律严厉的制裁之后，虽不能说可以杜绝其他黑客的侵权行为，但至少其他黑客在侵入微软软件前会三思。事实上，微软公司抓住侵权情节最为严重的黑客开刀，既可以达到很好的警戒效果，也避免了全面打击带来的经济损失。

抓典型其实是一种宽严相济的惩罚方法。对情节严重的犯错者严厉惩处，使其在惨痛的代价下痛改前非；对情节较轻的犯错者宽容对待，能为他们的成长发展提供机会。抓典型是有效的办法，这并非鼓励管理者捕风捉影地找人麻烦，而是为了收到惩罚、团结、教育员工的效果。

管理者的手段，在企业管理当中非常重要。方法正确，将取得出乎意料的良好效果；方法错误，效果将大打折扣，甚至会带来危害。所以，管理者在惩罚错误时，一定要采取抓典型的方法，切忌广撒网。否则，管理者就会威信扫地，企业的凝聚力也将遭到破坏。

２１４批评与问责，对事不对人

批评对事不对人，这是企业管理者必须遵循的一项基础原则。当下属在工作上犯错时，作为企业的管理者，必定要对其进行批评问责，但人都有趋利而避害的本能，如果我们在赏罚的时候无意识地掺杂了私人感情，那么，必然会引起下属的反感，甚至是厌恶。

批评也是一门处事艺术，没有人喜欢被批评，所以管理者在批评员工的时候也要讲究方式方法，以免挫伤员工的工作热情。我们不妨在批评前，先给予对方肯定和表扬，然后再把话题转到批评上来，为了能用友好的气氛结束谈话，领导者千万不要吝啬自己的鼓励，只有这样才能避免因为“批评与问责”而造成上下级之间关系的僵化。

美国著名的女企业家玛丽·凯·阿什批评员工的做法就十分值得借鉴。在她看来，如果直接把下属叫进办公室，什么都不说，直接上来就是劈头盖脸的训斥，那么，他们必定会产生一种反射性地防卫以保护自己。一旦这种防卫反射形成，那么，无论你说什么，员工们都不可能听得进去。

此外，对事不对人也是她的重要原则之一。所谓“对事不对人”就是指：在批评员工的时候，一定要把话题中心放在事情上，而不能转变为对员工的人身攻击，否则便会给他们造成“领导对我有意见，所以才会处处针对我”的错觉，不仅不利于工作的改进，还会恶化上下级之间的关系，甚至引起不必要的冲突。

“一些经理，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿，他们要让当事人确切地知道，他们对他的行为是怎样的气愤。”对于这种做法，玛丽·凯·阿什并不认同，如此猛烈的人身攻击只会伤害到对方的情绪，对于解决问题没有丝毫的帮助。

批评与问责的目的都是为了解决问题，提高员工的工作效率，尽可能地避免他们总犯错误，而并不是让他们惧怕自己。所以，管理者一定要保持理智和清醒，心平气和地分析事情始末，告诉员工究竟是哪里错了，为什么会错，怎样才能避免犯错。

对事不对人的做法，既能够让犯错的下属心服口服，还能让他们充分认识到自己的犯错根源，从而更好地处理工作中遇到的各种问题。企业管理者就好比是一个“执法者”，在维护规章制度时，切不可有半点私心，如果处处以自己的情绪为先，那么势必会遭到下属们的遗弃。

２１５不断地给自己的员工上“发条”

美国的麻省学院曾经做过这样一个实验：

实验人员用铁圈把一个小南瓜箍住，然后观察南瓜的成长情况，想知道这个南瓜能承受多大的压力。最初实验者估计，南瓜最多能承受５００磅的压力。一个月后，南瓜承受住了５００磅的压力。两个月后，南瓜承受住了１５００磅的压力。当南瓜承受的压力达到２０００磅时，研究人员不得不加固铁圈，以防南瓜把铁圈撑开。最后，研究人员发现，南瓜承受的压力超过了５０００磅才开始破裂。

这个南瓜实验让我们想到了人，人到底能承受多大的压力、多大的挑战，我们常常毫无概念，也难以估测。难怪美国知名学者奥图博士说：“人脑好像一个沉睡的巨人，我们均只用了不到１％的脑力。”同样的道理，员工的能力有多大呢？你是否充分利用呢？在思考这个问题之前，你不妨看一看下面这个故事：

一天，一位年轻人找到大哲学家苏格拉底，想向他学习哲学。苏格拉底什么都没说，只是把年轻人带到河边。突然，苏格拉底乘年轻人不备，一把将他推入河中。年轻人以为苏格拉底在跟他开玩笑，并没有在意。没想到，苏格拉底跳入水中，把年轻人的头拼命往水里按。这下子，年轻人彻底慌了神，他本能地挣脱，爬到了岸上。

年轻人非常不解，气喘吁吁地问苏格拉底：“你到底想干什么？”

苏格拉底笑着说：“年轻人，我只想给你一点压力，激发你的潜能。这是你今天学到的第一堂哲学课。”

铁人王进喜曾说过一句名言：“人没有压力轻飘飘，井没压力不喷油。”这句话告诉我们，压力其实是一种动力，可以催人奋进。所以，企业要想高速发展，老板就有必要不断给员工上发条。就像钟表一样，上紧发条之后，才能分秒不差地走。员工上紧了发条，才能不拖延、不懒散地把任务执行到位。

有些老板对员工比较仁慈、宽厚，要求员工做好本职工作时不给时间期限、不注重工作质量，全凭员工自觉执行。碰到自觉性好、责任感强的员工，他们可能力求高效完美地执行。但是大多数员工往往会这样：一件事情本可以１个小时完成，员工却拖了两天甚至更久；一件事情本可以做到１００分，员工却只做到６０分甚至更低。长此以往，员工的激情得不到激发，员工的积极性没被调动起来，员工的潜能、才华在沉睡中萎缩。试问，这样怎么可能打造一只铁军呢？怎么可能练出精锐之师呢？

想一想南瓜，再想一想你手下的员工，你是不是应该给他们施加一点压力，对他们要求更高一点呢？你是不是应该激发他们的斗志，调动他们的积极性，让他们更高效地工作呢？要知道，适度的压力是员工前进的动力，也是企业保持高速发展的动力。

２１６让员工感到自己处在竞争中

强调“个性化”、“自我管理”、“人性化”的弊端，就是员工开始以相对独立的身份参与企业的日常活动，从而对压力和竞争的理解越来越浅薄。所谓“生于忧患，死于安乐”，作为员工，如果没有面临竞争的压力，没有生存压力，就容易产生惰性。企业内部若是失去了竞争活力，又怎么能在残酷的竞争中立足呢？

有句话叫做“商场如战场”，其实职场也是战场。公司付出薪水是为了获得效益，员工付出劳动获得生存，二者其实也是广义上的交易双方。营销学里有一种压力成交法，这是一种给客户创造紧迫感，从而使其产生压力，压力促使买卖成交法。这种成交法对于员工也是有效的。需要让他们感觉到：如果仅仅是混日子，结果一定是被淘汰。

每个清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始。而它的对手则是跑得最快的狮子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最快的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，就必须开始奔跑。整个社会其实就是一个大的丛林，没有准备好战斗的人必将被淘汰。

世界最大软件公司——微软公司，在这一点上的做法就值得借鉴。微软公司将公司员工按各个项目分成许多不同的工作小组。各个不同操作系统与应用程序，都交由不同的“工作小组”负责开发，这样才能能让工作人员发挥其创造力，设计出最佳的软件。同时，比尔·盖茨推行达尔文主义的适者生存，不适者淘汰的管理理念。公司内部不以论资排辈的方式来决定员工的职位及薪资待遇，而向能够提供髙生产率的员工提供高额薪水。员工的提拔升迁取决于员工的个人成就，这一点给员工带来了压力，促使他们更加努力工作。微软公司采取定期淘汰的严酷制度，每半年考评一次，并且将效率差的５％的员工淘汰出去，使员工保持一定的竞争压力。

微软始终在竞争激烈的软件业始终处于不败地位，有些经验一定值得我们去借鉴。虽然不可能人人做成比尔盖茨，但是要使企业保持生机与活力，就要引进新思想、新观念、新方法，才可以调动内驱力，激活创造性，焕发聪明才智。从我们的企业现状出发，创造竞争氛围。

日本小松集团总裁安崎晓，常把世界比作一个大舞台，小松的每一个职员怀抱自己的梦想，在这个大舞台上尽情表演着，而他们的梦想集合在一起，便汇成了小松的宏伟愿景。我们每个人都有自己的梦想，而企业为我们提供的工作岗位就是我们的舞台，在一个良好的氛围中，每个人都在尽情地表演，同时必须面对激烈的竞争，从根本上讲，竞争才是每个人进步的源泉。

２１７玩弄手腕者，终究会失信于人

生活中，总是不缺“聪明人”：他们好耍小聪明，喜欢从自己的心计中得利。其实玩弄手腕者，最终都大多失信于人。这样的人也许可以一时欺骗蒙哄某些年幼无经验者，可以得利于一时，赚到一笔，捞到一把。可是第二次或第三次，一旦被识破，别人就不会再相信你了。

玩弄手腕其实就是用他人对自己的信任来获取利益，是一种极其卑微的行为。但在企业中，总有一些员工始终不满于自己的所得，他们渴望被重视，又不知如何采用直接的方法去得到重视，于是只好采用不适当的、甚至欺骗的行为去满足这一需求。他们用迷惑、哄骗的方法获得关注和存在感，或者以在同事间挑起事端为快，以此作为报复或反抗的表现。不管他们以什么方式展开这些行为，最终都会使企业的其他员工感到厌烦。

潘丽是办公室的组长，属于“惹不起”的人物，倒不是她权力有多大，只是她长了一张会搬弄是非的嘴。谁要是惹她不高兴，她就去领导面前说三道四。大家都很烦她，她却觉得自己地位很高，谁也不敢招惹她。对待同事，她也是经常指来喝去，一会让这个帮她处理文件，一会让那个帮她送个快递。她还总是跟人换班，说之后会替别人顶班，但是过后，再也不见她提起换班的事。大家知道她是个什么样的人，也就不去计较。

一次她又中途脱岗，恰巧赶上领导来检查，她的缺岗让领导很不满意。她事后赶紧向领导解释是自己孩子生病了，急着去医院没来得及请假。但是恰巧这位领导当时正好从医院回来，领导心知肚明，也没有说破。只是那后来人事变动的时候，潘丽莫名其妙地被调到了仓库，办公室从此便没有她的位置了。

其实同事之间存在竞争是好事，但是这种竞争应当建立在追求工作成绩、协调上下级关系上，而不是勾心斗角。事实上，当你试图去摸清别人底细的时候，你也在暴露自己的底细和意图，这是一种扭曲的竞争。没有人愿意被刺探、被揣摩，这是人之天性。耍弄手腕的人，往往不会注意自己为人处世的方式和分寸，面对纠纷的时候，往往不想着如何化解纠纷，而只知道如何利用纠纷为自己牟利。这些做法，无疑会让人心生厌恶。

每一个高层都是从下面上来的，耍所谓的小伎俩，是瞒不过别人的。当一个谎言被说出来的时候，就需要更多的谎言去圆。但是真相就是真相，纸永远包不住火。

２１８不要让过去的错误成为明天的包袱

人非圣贤，孰能无过？有过错并不可怕，可怕是不能改正过错，更重要的是，不能对过错耿耿于怀，念念不忘，把过去的错误变成明天的负担，这更不利于以后的发展。

企业在运营过程中，员工犯了错误是在所难免的，如果总是抓住员工的错误不放，那么，就会对员工造成巨大的压力。试想一下，如果一个员工犯了错误，而老板总是对此抓住不放，让员工总是沉浸在过去的错误里。员工根本无心工作，又怎么可以为公司创造价值呢？

很多企业都不允许员工失败，以致许多员工明知计划会超过自己的能力范围，还是逞强逞能，不肯承认失败，直到纸里包不住火的时候，才开始接受自己的错误，这时候，损失已经造成，一切已无法挽回了。

在这方面，微软恰恰相反，领导通常接受员工所犯的错误，只要他们敢于承认错误，勇于承担责任，能够及时从失败中汲取经验教训，就不会追究他们的过失。微软公司知道，这些能从错误中成长起来的员工，会比其他的员工更有能力胜任以后的工作。

微软公司能成为全球最大的软件提供商，跟微软公司的这一理念是分不开的。公司知道，犯错误可以原谅，但抓住错误不放，把今天的错误延续成为明天的错误，就是不可原谅的。只要肯改正，就是一个好员工，就会取得进步。对于公司来说，也是得大于失。

俗语说得好，失败是成功之母。只有接受失败，才可以向成功迈进。企业员工的竞争力也会在失败的考验中得到更大的增强。只有企业不计较员工过去的错误，才能让员工放大失败的包袱，为以后的工作减轻负担，这样才有利于他们的长期发展。

犯错误，说明你还有进步的空间。面对失败，不去改正，一直纠着过去的错误不放，无法抓住问题的关键，则不利于未来诸多问题的解决。同一份工作，有的人做得漂亮，有的人却做得乱七八糟，这也跟他不愿改正错误有关。

企业的成功，需要积累经验。而经验的积累，是与无数次的错误密不可分的。任何事情都不是一蹴而就的，而是从失败、从成功积累经验而得到的。美国３Ｍ公司有一句名言：为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。只有勇于容忍错误、接受错误、改正错误，企业才可以获得重大的成功。