车水马龙的道路上如果没有红绿灯的规范，就会陷入混乱；公司里如果没有制度的约束，就无法正常运转。身为企业的管理者，要想保持企业的稳定发展和高效运营，就必须建立一套合理的制度，用制度管人，按制度办事，只有这样才能让“坏”人在好的制度约束下不敢做坏事，慢慢地变成好人，而让好人在制度的保护下，能够充分发挥自己的激情和干劲，为企业的发展注入无穷的能量。只有这样，企业才能长久地发展。
１伟大的企业从伟大的制度开始
管理是树木，制度是滋养万物的土壤。只有土壤肥沃，才能培育出茂盛的植物。怎样的制度才称得上是肥沃的土壤呢？答案是合理完善的制度，这是规范企业、约束员工的有效保障。只有不断完善的制度，才能让管理走向规范化，才能让管理者从繁琐的事务中解放出来，为员工提供舒适的创造空间。
著名的英特尔公司从创立的那一天开始，就十分强调制度的重要性，公司各个方面都有清晰的制度规定。比如，每天早上的上班制度，就是最明显的例证。
在英特尔，员工每天早上８点开始上班，如果谁８：０５分才报到，就要上“英雄榜”，背负迟到的“罪名”，即使他前天晚上加班到半夜，第二天仍然要８点钟准时上班。这个规定始于２０世纪７０年代，当时社会盛行嬉皮士运动、个人享乐主义，英特尔公司为了规范员工，才出台了这种严格的上班制度。
除了上班制度之外，英特尔公司的其他管理制度也很严明，从制造、工程和财务，甚至行销部门，每件事都有清楚的规范，人人都以这些规范为准则。如果谁逾越了这一规则，就将受到制度的惩罚。很多公司强调人性化管理，但英特尔却强调制度胜于一切。
如今的英特尔实力之强大，令众多企业仰视，但是当年它也是从小企业发展而来，只不过它一开始就注重制度，而且有一套完善的制度，这才有了英特尔的今天。因此，与其羡慕那些公司实力有多么强大，不如借鉴他们的制度有多么合理完善。比如，著名的玫琳凯公司，在用制度管理企业方面，也是独树一帜的代表。在直销领域，玫琳凯公司是一个成功的典范，其管理制度、管理方式颇受业内关注。
在玫琳凯公司，有一套合理完善的奖励制度，每年公司用于奖励员工的奖金总额高达３８００万美元，极大地激发了员工的积极性。
玫琳凯公司的奖励制度规定：当美容顾问的订单达到一定的数量时，就可以享受公司给予的服务费。比如，如果订单金额在８００１２００美元之间，就会给１３％左右的服务费；１８００美元以上就会得到２０％的服务费；如果员工卖出一定的产品就会得到一条缎带；业绩达到一定标准的员工，会得到特别设计的别针，这些别针充满着特殊的意义。
玫琳凯有自己的杂志，专门在公司内部发行，这本杂志每月发行一次，主要刊登受到奖励的优秀员工的相关信息，通过这本杂志，全体员工可以相互分享优秀员工的工作经验。
玫琳凯每年都会给业绩优秀的员工海外旅游的机会，受到奖励的员工可以带着自己的家属一同去旅游。当然，除了这些奖励，公司还奖励员工名车、竞赛奖金等，这很好地激励了员工不断开拓市场。
合理完善的制度是企业管理的法宝，是企业发展的保障，伟大的制度造就伟大的企业。那么，什么样的制度才称得上是伟大的制度呢？伟大的制度有这样几个特点：
首先，伟大的制度是不断完善、不断发展的制度。
所谓伟大的制度，其实并非一成不变的制度，它往往是在某些特定时期非常适合企业的制度，并随着企业的发展，不断地挑战和完善，始终与企业的发展保持协调，这样才能让企业保持生命力。
伟大的制度需要在变化中求和谐，在和谐中求发展，在发展中求完善。大到治理一个国家，小到管理一个企业，制度都需要不断创新，不断创新的制度可以为企业的规范管理提供支持，为企业提供竞争力。而一成不变的制度则会制约企业的发展。
曾经有一家公司有一项滑稽的规定：以发生意外事故的多寡来决定是否表彰员工。可笑的是，这项规定用在几乎没有危险的工作场所。因此，生产车间的管理者几乎年年受到表彰，这让其他部门的管理者很不服气。要知道，这项规定之所以出台，是因为当年生产车间的设备落后，经常发生意外事故。后来，企业的设备不断更新换代，但是这项制度没有废除，所以，才有了如此可笑的情况。
其次，伟大的制度不是完美的制度，而是合理的制度。
很多人以为，伟大的制度是完美的制度，是没有任何缺点的制度，其实不然，就像这个世界上没有一个完美的人一样，这个世界上也没有一个完美的制度。所谓伟大的制度，其实更确切地说，是一个合理制度，趋于完善的制度，符合企业实际情况的制度。所以，有些公司的制度很好，但照搬过来不一定适合你的企业。
再次，伟大的制度可以把管理者从繁琐的事务中解放出来。
作为一个管理者，相信有时你会感到焦头烂额。因为公司的很多问题都要你去解决，大家各行其是，没有一个规范大家的合理制度。如果你碰到了这种情况，那表明你的公司需要一套合理的制度。优秀的制度可以让全体成员在规范下行事，可以把企业管理工作变得简单，一切常规事务的处理，都有章可循，企业内部的一切工作，可以处于一种有序的状态中。
最后，伟大的制度可以让员工充满激情和创造力。
伟大的制度会保护好人，规范坏人，让坏人没办法做坏事，因为一旦他们做坏事，就会受到制度的处罚。这在某种程度上，是对好人的一种保护。在伟大的制度的规范下，只要员工认真对待工作，积极创新，他们都能得到制度的认可，并获得相应的奖赏。
２没有规矩，不成方圆
俗话说：“国有国法，家有家规。”凡是都要讲个规矩，做人有做人的规矩，做事有做事的规矩，管理企业同样有管理企业的规矩。如果没有规矩，那么企业经营就非常容易变得混乱。如果有规矩不遵行，有章不循，规矩也会成为一纸空文，对企业管理产生不了任何作用。对企业管理而言，“没有规矩，不成方圆”这句话是绝对的真理，它主要会产生以下几种不良的后果：
首先，职责不清造成的无序。
在有些推崇“人治”的企业和制度不规范、不合理的企业，经常会出现这样的情况：某项工作好像两个部门都负责，但其实谁都没有真正负责。一旦出了问题，两个部门就开始相互推诿责任、纠缠不清、整天扯皮，使企业运营陷入无序之中，造成极大的资源浪费。
其次，业务流程的无序。
在很多不讲制度、不按规矩办事的企业，领导者往往采取的是人治的模式，采用直线职能制的纵向部门设置，而忽略横向的业务流程，各个部门大多以本部门为中心，考虑的是一项工作在本部门是否进展顺利，而较少以整个企业为中心，与其他部门协调配合、从而导致流程的混乱，使工作无法顺利完成，需要反复协调，加大了管理成本。
再次，协调不力造成的无序。
一般来说，协调不力表现为商机的指示不明确、信息传递不明确、业务流程不明确等情况。比如，由于制度不规范、不合理或根本没有制度，企业根本没有明确规定某项工作由哪个部门负责，导致权责对应不明确，导致部门间出现断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，结果工作没人管，小问题也被拖成大问题。协调不力是管理工作最大的弊病，它使整个组织无法产生凝聚力，缺乏团队意识，导致工作效率低下。
最后，有章不循造成的无序。
很多企业虽然制定了规章制度，但是大家并没有把制度当成自我规范的守则，没有自律。尤其是领导者，没有以身作则，不按制度进行管理考核，造成有章不循、有章无序的状况，影响了制度的威严，损害了遵守制度的那些员工的积极性和创造性，影响了整个团队的工作效率和质量。
通过上面的四点分析，我们可以发现：规章制度对企业管理而言，其重要性是不言而喻的。身为企业管理者，一定要想办法用制度来经营和管理企业。在这一点上，老干妈的创始人陶华碧做得很好。
陶华碧从小到大没有读过一天书，但是当她的老干妈公司越办越大时，她意识到只靠自己来管理是不行的，必须制定合理的规章制度，用制度来管理公司。为此，她想到了自己的长子李贵山。
李贵山是一个转业军人，做事非常讲规矩。进入老干妈管理层后，他第一件事就是处理文件，整章建制。他经常把规章制度读给陶华碧听，陶华碧听到重要处时，经常站起来说：“这条很重要，要制定得更具体一些。”当她听到不妥之处时，就会立即口述更正，然后再由李贵山修改……如此反复多次，直到满意，她才会在材料的右上角画个圆圈。在李贵山的协助下，陶华碧的老干妈公司终于制定了规章制度，而且制度宽严并济，奖惩分明。
规章制度制定之后，并不意味着万事大吉。很多管理者认为，规章制度是给普通员工制定的，是用来规范大家的，而把自己置身于规章制度之外。其实，身为管理者，更应该身先士卒，率先垂范，为员工树立一个遵守规章制度的榜样，这样才能带动大家积极遵守规章制度。
在美国ＩＢＭ公司董事长沃森身上，曾发生过这样一件事：
一天，沃森陪同一个国家的王储来工厂参观，走到厂门口时，两名警卫拦住了他们：“对不起，先生，您不能进去，我们ＩＢＭ的厂区胸牌是浅蓝色的，行政大楼工作人员的胸牌是粉红色的，你们佩戴的粉红色胸牌是不能进入厂区的。”
沃森的助理彼特见状，马上对警卫叫道：“这是ＩＢＭ的董事长沃森，难道你不认识吗？现在我们陪重要客人参观，请放行吧！”
没想到警卫却说：“我们当然认识沃森董事长，但公司要求我们只认胸牌不认人，所以我们必须按照规定办事。”
面对这一情况，沃森高兴地赞扬了警卫的尽职，并安排助理立即给大家更换了胸牌。
沃森身为公司的董事长，其拥有的权力至高无上，但是在规章制度面前，他和普通员工是平等的。他没有以董事长的身份自居，更没有凌驾于制度之上，这种敬畏制度的表现，值得每一位管理者借鉴。
在中国企业界，联想集团的总裁柳传志也是以身作则、遵守制度的典范。联想集团每周都会召开一次办公例会，有一段时间，经常有参会的领导因为各种原因迟到，会议经常因迟到者而中断，极大地浪费了大家的宝贵时间。
鉴于这种情况，柳传志决定在会议制度里补充一条：迟到者要在门口罚站５分钟，以示警告。纪律颁布后，开会迟到现象有了明显好转。但不久之后，柳传志因电梯出现故障，被困在电梯里导致开会迟到。走进会场之后，他自觉地罚站５分钟。很快，这件事在联想就传开了，全体员工为柳传志的做法喝彩，其榜样的效果不言而喻。
在企业中，管理者是众人瞩目的人物，其一举一动，都会对其他员工产生很大的影响。如果领导者严于律己，遵守公司制度，对员工而言无疑是一种良好的示范。大家会想：领导都遵守制度，我还好意思违反制度吗？这样一来，大家的自觉意识就会提高。
对于不遵守制度的员工，管理者有必要按制度办事，当批评则批评，当惩罚则惩罚，绝不姑息纵容。只有这样，才能维护制度的威严，才能建立按制度办事的企业文化。在这一点上，孙子兵法的撰写者孙武的做法，值得每一位管理者参考。
吴王为了考察孙武的练兵能力，特命他训练宫里的一群宫女。孙武自信地接受了这一任务，他将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些宫女依然嬉戏打闹、笑作一团。孙武又喊了一遍口令，但宫女们依然我行我素，不听指挥。结果，孙武对带头的两位宠姬处以斩首的处罚。顿时，场上立即肃静下来，宫女们再也不敢有令不遵、有章不循了，结果孙武把这群女人训练成了一只纪律森严、令出必行的军队。
从孙武练兵的故事告诉我们，合理的规章制度一经制定，就必须严格执行。如果有制度，却不按制度办事，当员工违反了制度时，管理者不对违反者予以处罚，那么制度的威严就得不到维护，如此一来，企业就没了规矩。只有严格按制度办事，制度才是有效的，才能对企业管理起到积极的作用。
３一套好的制度比多几个人管理更有用
一代伟人邓小平同志曾精辟地论述了制度的重要性，他说：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法做好事，甚至走向反面。”用制度来管理企业，来解决问题，是一项比用“人治”来管理企业更重要的管理之策，是一项更有稳定性、长期性和根本性的管理之道。
很多企业在创立之初，由于创始者的能力和个人魅力出众，即使没有规范的企业制度，他们也能带领企业走向某一发展高度。然而，当他们卸任之后，如果企业依然没有规范的制度，那么新任的领导者就很难带领团队超越创始者，而且很容易走下坡路。即便企业多聘请几个能力出众的管理者，如果没有一套好的制度，也难以把企业经营和管理好。
相比之下，有些企业在创办之后，有一套好的管理制度，无论企业接班人、管理层如何更替，无论企业经历了怎样的风浪，只要企业按照这套制度去管理，并随着企业的发展，不断完善制度，企业也能一步步发展壮大。所以说，一套好的制度，比多几个人管理企业更有效，好的制度才是真正的老板。
慧聪网董事局主席郭凡生曾表示，“把坏人变好人”的制度能造就伟大的公司，而一个腐朽没落的制度只会把聪明人变笨、把勤劳人变懒。所以，管理企业和员工，靠的是制度。好制度才能激励员工，才能保护员工的积极性，使坏人干不了坏事，不得不做好事。时间长了，坏人就变成了好人，这就是最伟大的制度。
不好的制度会把“活人”变成“死人”，而好的制度能把“死人”变成“活人”。
１７至１８世纪，英国船只经常押送犯人到澳洲，当时私营船主是按上船的人数收钱的。由于每艘船运送的犯人数量过多，船上生存环境恶劣，加之船主为了多赚钱，克扣犯人的食物，导致很多犯人因饥饿、患病在中途死去。更残忍的是，有些船主还会虐待、毒打犯人，甚至干脆将犯人扔进大海里。
后来英国政府制定了一项新规定：按活着到达澳洲的犯人数付钱给私营船主。这一下，船主们马上绞尽脑汁，千方百计地让犯人活着到达目的地。从那以后，犯人中途死亡率大大降低，最低死亡率只有１％，而原来最高死亡率竟高达９４％。
不好的制度会使企业遭遇发展瓶颈，走向山穷水尽，好的制度可以使企业迎来柳暗花明，走向充满希望的春天。
有一家降落伞制造厂，其产品的不合格率一直高居２％，公司换了好几任总经理，也无法降低产品的不合格率。后来，一位新上任的总经理颁布了一道命令：从今天开始，全体员工立即停工，从管理者到普通员工，全体赶赴跳伞训练场，使用我们厂生产的降落伞接受跳伞训练。此外，公司进一步规定：从今以后，凡是我们生产的降落伞，在出厂之前，都要抽样由工人轮流试跳。这项规定一经颁布，该厂降落伞的不合格率马上下降为零。
不好的制度会让人产生事不关己、高高挂起的心态，好的制度会使人尽职尽责、荣辱与共。
１６岁时，狄克·狄维士酷爱开车，父亲见他那么爱跑车，就借给他一辆豪华的汽车。由于这辆车不是自己的，狄克·狄维士用起来毫无顾忌，一点也不爱惜。没过几天，车子上便沾满了烂泥，伤痕累累，惨不忍睹。父亲非常心疼，可是狄克·狄维士却不以为然。
两年后，父亲将一辆新车过户给狄克，这时狄克非常疼爱自己的汽车。几年过去了，汽车依然崭新如初。这件事让狄克意识到：切身利益与责任心之间有密切的关系。
后来，狄克从父亲手中接手公司之后，他确立了营销员的分销商地位，使公司成为每个营销员自己的事业。这种制度充分调动了每一位营销员的积极性和创造性，为公司的发展带来了经久不衰的生机。如今，这家公司营销员多达３００多万人，其产品行销全世界８０多个国家和地区。这家公司就是有名的美国安利公司。
不好的制度使人随意浪费，不懂珍惜，好的制度使人懂得珍惜，为企业节省运营成本。
在很多事业单位，办公用品随便领、随便用，办公电话随便打、随便使的现象普遍存在，针对这一问题，天津市河东区建委用科学的管理制度加以规范，采取“办公用品货币化”“办公电话限额划卡”的管理办法。自从采用这个制度之后，据统计，河东区建委每月的办公经费支出从原来的２万元猛降到５０００元。
不好的制度会使英雄失去用武之地，使人才没有展现自己的舞台，好的制度能使人八仙过海，各显神通。
有舞台，才会有人才涌现。近些年，很多青年歌手大奖赛如雨后春笋，不断涌现出来，这些歌唱比赛为歌坛输送了一批批优秀的人才。据统计，目前活跃在歌坛上的，被广大群众所喜闻乐见的歌手，百分之八九十是从各种歌唱比赛中脱颖而出的。可以说，正是这种“赛马”制度取代了“相马”制度之后，才有人才的不断涌现。
当然，好的制度虽然对企业管理，对激发被管理者的积极性，提高企业的经营效益有很多好处。但是不可否认的是，好的制度也有局限性，也不是十全十美的。而且随着企业的发展，随着市场大环境的不断变化，好的制度也不是一劳永逸的，而需要与时俱进、不断调整和完善。只有这样，才能保证制度符合企业发展的实际情况，才能为企业发展带来更大的推动力。
４制度要抓重点，要简洁、明确
不少公司的制度文本拿出来一大叠，厚厚的像一本书，翻开内文，细细一看，你会发现，里面啰啰唆唆的内容一大堆。原本一句话可以说清楚的内容，他们硬生生地扩展成一段话，好像写得“丰满”就意味着制度完善一样，好像上面的字越多，显得制度考虑的问题越全面一样。
其实，真正好的制度，并不是越复杂、条款越多越好，而是针对一定的问题，把该考虑到的方面考虑到，避免有些“坏”员工钻了制度的空子。与此同时，制度的表述应简洁、明确、言简意赅，让大家看得明白，容易执行。
说到容易执行，我们就不得不提制度的另一个极端，那就是过于简单，过于模糊笼统，没有具体的执行标准。举个例子：
某公司员工上班迟到现象屡见不鲜，有时候甚至过了上班时间９：００，只有两三个员工准时坐在电脑前办公，多数员工没到公司。９：１０之后，那些迟到的员工手里提着早餐，三三两两、陆陆续续地来到公司，然后大家打开电脑、聊着天、吃着早餐、看着新闻，这么一折腾，时间差不多到了１０：００，原本只有３个小时的上班时间，仅剩两个小时。
有几次，公司领导来到公司，发现很多员工没来，于是意识到要解决这个问题。一天，他开会时宣布：“大家注意了，为了提高工作效率，以后上班不要迟到了。”就这么一句话管用吗？当然不管用，这句话说出来等于没说。因为这项规定没有监管的负责人，没有任何惩处措施。
果然，那些习惯了迟到的员工，除了在会议的第二天做了做样子早到之外，过后又和往常一样了，他们继续发扬着上班迟到的“工作作风”……
在这个案例中，领导者针对具体的问题——员工上班迟到频繁的现象，做了一个规定：“以后上班不要迟到了。”这个规定抓住了迟到问题，但是没有提出具体、明确的要求和处理措施，也没有指定具体的监管人，因此，这项规定流于形式，如风中的一团烟雾很快就烟消云散了。如果该规定明确指出，上班以后迟到多少分钟，要扣发多少钱；考勤制度由谁来具体负责监督实施等，那么效果就会大不一样了。
现实中，公司在制定制度的时候，发生这种舍本逐末、表述繁冗或过于笼统、不够明确的现象是非常普遍的。作为管理者，在制定制度时，应注意什么呢？
（１）抓住重点问题，避免舍本逐末
有些制度条文中，列举了很多无关紧要或关系不大的内容，这会严重削弱制度中重点内容的分量，是典型的喧宾夺主。比如，有一项制度是针对员工上班聊ＱＱ的，但制度条文中，却大篇幅地说员工上班聊ＱＱ的不良影响，这有必要吗？管理者只需规定上班除工作不准闲聊ＱＱ即可，闲聊者一经发现如何处理等，无需在制度中讲大道理。
（２）制度表述要简明扼要，避免啰唆
制度的出台，是为了让公司全体成员执行，如果制度条文太啰唆，絮絮叨叨，就会削弱制度的威信。比如，有一家纺织厂的安全守则中，有这样一条：“公司厂区内不得燃放可燃性或容易导致燃烧的器具。”这句话就不够简明，不易被人理解，其实这句话的意思就是——厂区之内，严禁烟火。
（３）内容具体，避免误解
内容具体的制度，不容易让人产生误解，可以减少执行过程中的偏差。所谓具体，指的是公司希望员工怎样做，如果员工不怎样做，将会受到怎样的处罚。因此，制度包含了两方面的内容，一方面是不允许员工做什么，另一方面是如果员工违反了规定，将受到怎样的处罚。可是很多公司在制定制度时，只有前一个方面，却没有后一个方面，违背了制度应该承担什么责任，没有事先的约定。
比如，公园的草坪上有“请勿践踏草坪”的标语，但是草坪照样被人践踏。厂房里有“禁止吸烟”的字样，但是员工照样在厂区吸烟，为什么会这样呢？因为这些禁止的内容，根本没有惩罚性，如果把那句标语改成“禁止吸烟，违者罚款”，甚至更具体一些“禁止吸烟，违者罚款１００元”，那么这项规定就更有约束力了。
因此，管理者一定要搞清楚：制度是干什么的？制度是规范人们的行为的，让人们按照一定的标准去行事，如果员工没有做到，要承担什么责任？是扣奖金、扣工资、降级，还是辞退员工？当然，具体怎样处罚，还需管理者自己思考清楚。
５把制度细化为可以有效执行的流程
曾有一位从事体育科研的专家对世界上夺得１１０米栏的冠军进行过分析，对他们跑步和跨栏的动作进行了细致的分析，并将他们连续复杂的动作分解为简单的步骤。最后整理出简明的、可参照的训练流程，然后指导１１０米栏的运动员按照这个流程训练，结果成绩提高很快。这就是按流程办事带来的高效率。
一位来自于全球管理咨询公司麦肯锡的一位顾问曾说：“你所要做的事，如果以前有人做过，你最好把这个人找出来。如果你能把这个人的成功经验流程化，然后按流程去执行，你就一定可以提高绩效。”这句话充分肯定了按流程办事的价值。
很多企业管理者羡慕世界５００强、跨国公司的员工，因为他们执行力超强，管理者丝毫不用担心员工执行出问题。可是，有多少人思考过：为什么那些公司的员工执行力强呢？是因为他们的职业化、素质高？还是因为他们天生就有主动做事的意识？
其实，没有人天生就是自发自动的工作狂，那不过是管理者理想化的奢望。正如巨人集团的创始人史玉柱在一次电视节目上所说的那样：“永远不要期望员工像老板一样工作，那不现实。”事实上，在这个世界上，能够自发工作的员工，真的是寥寥无几。
那么，世界５００强公司、跨国公司的员工为什么那么有执行力呢？其实，真正的原因是那些公司能够把制度细化为可以有效执行的流程，简单地说，他们推崇按流程办事、按流程执行。所谓流程，就是做事的步骤和程序，有了清晰的流程，员工就明确了岗位职责和执行标准，执行起来就可以少走弯路，执行效率也会大大提高。
流程就是执行的工具，如果你的员工都能按流程执行，那么他们的执行力就会体现出来。这就是为什么越是优秀的企业，越重视流程化办事。因为他们尝到了按流程办事的甜头，发现了流程化对企业发展带来的作用。
丰田汽车公司就十分强调流程。当一件事出现问题时，团队的领导一定会问下属：“你有没有按照标准化工作执行？”在解决问题的过程中，领导者往往会对照操作人员的执行流程，一步一步地检查，看员工是否按流程执行了。如果员工完全按流程操作仍然出现了问题，那么领导者会考虑对这些标准步骤加以修正。
由于这套流程的推行，世界上只要有丰田车的制造厂，那里就有全球统一的高品质丰田汽车。这是丰田能够在全球获得成功的重要原因之一。
按流程、按标准执行看似烦琐，实际上保证了工作质量。也许有人觉得按流程执行太过死板，太过教条，太过循规蹈矩，于是他们自作聪明地省掉某些看似不必要的流程，以为这样可以加快执行进度，却不知，执行少了一个环节，就多了一分安全隐患。
２００９年４月１０日上午，山西太原火车站附近发生了一起汽车爆炸事件，造成一死一伤的悲剧。这起悲剧发生在一家汽车维修部内，原因是一位工人在修理汽车时，违规操作，导致油箱爆炸。
这位工人到底怎样违规操作了呢？原来，这名工人在给卡车焊接油箱时，没有对油箱进行抽气（含氧空气），就迫不及待地进行焊接，结果引起了爆炸。正确的操作流程应该是，先把油箱内的汽油放干，并对油箱进行抽气，让汽油全部挥发，然后才能进行焊接。
有人说，中国人脑子特别灵活，擅长变通，而且把变通的智慧发挥到各行各业的各个环节。无论是在为人处世方面，还是在工作上，变通无处不在。变通无可厚非，但要看什么事情。在为人处事上，多一点变通未尝不可，但是如果在执行中随意变通，并以走捷径为骄傲，那就不值得提倡了。
因为在很多时候，变通并不能给执行带来效率，反而会出现一些意料不到的问题，从而降低工作效率。更重要的是，很多工作涉及到团队协作，你在这一环节上变通，节省了某些环节，导致工作出现问题，就会影响到别人的工作环节，最终影响团队的工作质量。
有一位中国学生在美国一家饭店里打零工，他的工作就是洗盘子。饭店规定，每个盘子必须冲洗７遍，学生忙活了半天，也挣不了多少钱。后来他觉得，盘子没必要冲洗７遍，冲洗５遍就可以。于是，他偷偷省掉了两遍，这样一来，他的工作效率大大提高，工钱也增加了。
可是这家饭店的老板特别重视洗盘子这件简单的事情，有时候他会到厨房去抽查盘子的清洗情况。一次，老板用专用的试纸检测出盘子的清洁程度未达标准，就找来中国学生询问情况。
中国学生感到很委屈，就说：“洗５遍和洗７遍效果差不多，何必浪费水、浪费时间，多洗两遍呢？”
饭店老板淡淡地说：“洗７遍是标准，你没有达到这个标准，不按流程做事，请你离开。”
把制度细化为可以有效执行的流程，严格按流程办事，不仅是一种工作要求，更是一种工作精神或者说是一种企业文化。这家饭店的老板为我们做出了榜样。
波音（中国）公司总裁王建民曾被记者询问：“对稳定的追求和对流程的要求是否会导致公司反应迟缓、执行力不足？”王建民的回答是：“按照流程执行是我们不变的方针，虽然这样可能导致反应慢些，但是对流程的严格遵守，正是执行力的体现。”
把制度细化为可以有效执行的流程，并按流程执行，不仅关系到个人的执行力，还关系到团队的执行力。有了流程化的执行标准和制度规范，员工才会明确各自的职责，才不会越位、错位、缺位，这样的团队才有执行力和战斗力。
６不要让陈腐的制度浇灭了工作激情
每一项制度的出台，都与当时的现实情况有关。制度往往都是针对企业的某一时期的某些现实问题，但随着制度的实行，随着企业的发展，这些问题可能逐渐被解决掉了。因此，原来的制度就没有存在的必要了。如果企业不懂得与时俱进，废除意义不大的制度，那么陈腐的、脱离实际的制度就很容易浇灭员工的激情。
很多年以前，德克福图书公司曾出台了一项制度，规定每个员工上班的第一件事是看报纸，而且必须看４５分钟。看完报纸之后，才能开始工作。在这４５分钟内，员工如果不看报纸，而是做别的事情，将被视为违反制度，轻则被领导批评，重则会被罚款、降职。
为什么德克福图书公司要出台这样的制度呢？这是因为那时候报纸是人们了解信息的重要载体，那时候还没有网络，员工想策划出好的图书，就必须通过报纸来关注时事动态。通过看报纸，能够了解社会动态、关注民生民情，有助于开拓员工们的写作思路、激发员工的创作灵感。可以说，这项制度在当时非常有意义，员工由于执行了这项制度，确实策划出不少畅销图书。
然而，随着网络时代的到来，公司这项制度依然在推行，渐渐地，员工们开始抱怨，他们认为这项制度已经落伍了，必须废除，原因是如今人们了解社会动态靠的是网络，上网看新闻比在报纸上看新闻更方便，了解的信息更多。而且如果大家都上网看新闻，还能为公司节省订阅报纸的费用，对公司是有益的。
然而，公司领导年纪较大，他们对网络认识不够，不太接受网络，因此，他不听大家的意见，置员工的抱怨于不顾，并设立监督机制，监督员工的执行情况。这种举措激起了民愤，员工的工作激情被打击了，大家充满了怨言。
谁也不否定读书看报的益处，但是随着时代的变迁，员工更愿意上网了解社会动态，如果公司强制要求员工看报纸，这显然是不合时宜的。案例中的看报制度显然已经过时，但是公司的领导者却不与时俱进，导致陈腐的制度引起了员工强烈的不满，这势必会影响员工的工作态度和工作效率。
很多人打开电脑时，都会习惯性地点开杀毒软件查杀一下电脑，看电脑是否有病毒，是否有软件需要更新。如果杀毒软件不能及时更新，那么出现新的病毒之后，旧版的杀毒软件可能无法查杀病毒，于是电脑就存在瘫痪的隐患。
其实，公司制度就像杀毒软件一样，需要不断地更新换代，不断地升级。当一项制度无法解决现实问题时，管理者就要想办法完善它；当一项制度的存在，对解决现实问题没有意义或意义不大时，管理者就要摒弃、废除这项制度。要知道，条条框框的制度太多，并不一定是好事。毕竟，制度的存在是着眼于解决问题的。如果不能解决问题，还留着干嘛呢？
某家大电器制造厂有一则规定：员工如果延迟交货，单位就向他们征收违约金。这项制度的出台在当时确实有必要，因为当时有几名员工时间观念不强，经常拖延交货，公司针对这种情况才出台了这项规定。规定出台之后，也确实对这些员工起到了约束作用。
然而，多年之后，员工主观上的延迟交货情况已经大有改善，这时候虽然也会发生延迟交货现象，但多半事出有因，比如：生产过程中遭遇不可抗拒的天灾、人祸，或机器出了故障、厂方本身的原因等等。故此项规定有名无实，应马上改正，可是领导者没有改变，而是依然执行这项制度。这样一来，员工延迟交货被公司罚款后，内心就特别不痛快，因为错并不在于他们。
规章制度的建立应该随企业的发展、进步而不断改变，千万不能一成不变。在过去的生产规模、生产条件下，某项规章制度可能很完善，但由于新的形势及新的经营方式出现，旧的规章制度会因此出现各种各样的漏洞，变得不合时宜，这时就要求领导者要及早废止，另行出台新的制度，只有这样才能保证制度的合理性，保护员工的积极性。
社会经济在不断发展，企业所面临的市场环境也在不断发生变化，再加上员工队伍、组织自身的发展变化，企业实时更新制度是一种必然要求。当然，这种更新不是天天变、月月变，而是当制度不能促进企业发展时，才有必要变。否则，随意乱变的制度也会让企业人心不稳。
７制度的生命力在于不折不扣地执行
建立一套合理的规章制度是经营和管理好企业的前提，但是有了制度不等于高枕无忧，如果有合理的制度，却没有有效执行，那么会出现什么情况呢？有这样一个案例：
一天晚上，某家公司的财务室被撬开，墙边的保险柜也被打开，柜内的２０万元现金被盗。这笔钱是公司第二天急用的购料款，但这笔钱突然丢失了，严重影响了公司的正常业务。
然而，令人不解的是，这个保险柜是国内最先进的一款，柜子上面有报警器、电击系统和密码装置，而且密码系统由电脑控制。既然保险措施如此齐备，那保险柜为什么还会被盗贼轻而易举地打开呢？
事后经过调查发现，使用保险柜的出纳是个马虎大意的人。虽然公司制定了一整套财务保卫的规章制度，但是出纳根本没有按制度执行。在他看来，这个保险柜确实不错，但是他觉得公司很安全，没必要小题大做，因此他把钱放进保险柜之后，并没有将其锁上，而是虚掩着保险柜的门，这样便于他取钱时方便……
有保险柜不用，有制度不执行，这样的保险柜还有何用？这样的制度还有何用？这个案例告诉我们，企业的规章制度再好，如果没有不折不扣的执行，制度也会沦为一纸空文，无法发挥应有的作用。
很多企业制定了成套的管理制度、工作标准，大到厂纪厂规，小到领物规定、作息规定等，不可谓不完善。如果这些制度真的能贯彻执行下去，对企业绝对有很大的帮助。但遗憾的是，很多企业把制度当做花瓶和摆设，导致制度流于形式——做出来只是为了给别人看，却没有体现在执行中。
看看那些破产或倒闭的企业，它们破产或倒闭的原因在哪呢？很多人可能会说，管理者的决策失误，领导不力。也许有这方面的原因，但在管理者没有失误、公司制度没有问题的情况下，有些企业依然会破产，这是什么原因呢？其实，出现这种问题的根源在于制度没有得到有效执行。
东北某地有一家工厂倒闭了，之后该工厂被一家日本公司收购。日本总部只派来一位日籍管理者，他上任之后，没有风风火火地搞改革，而是遵照工厂原来的规章制度搞生产。结果不到一年，工厂就起死回生了。这是怎么回事呢？原来这位日本管理者上任之后，只做了一件事：强化制度落实。
这个案例告诉我们，企业倒闭的原因是多方面的，但根源可能不在别处，而在于制度没有得到不折不扣地落实。由此可见，制度再合理完善，如果没有强有力的执行，也没有意义。只有付诸实践，不折不扣地执行，制度才能发挥作用，企业发展才有保障。
把眼光放到那些发展势头良好、生命力强大的企业身上，你就会发现它们成功的原因所在。在这些企业，管理者一定是强化制度执行的人，决不会无视制度的权威。当他们发现有不遵守制度的情况时，肯定会严肃处理，绝不姑息纵容。
康佳是国内彩电行业知名度颇高的企业，也是一家十分强调制度执行的公司。在康佳公司，有这样一条规定：在工作场合不准吸烟！然而，这个看似简单的规定，并不是每个员工都做得到。公司里有一个２０多岁的年轻技术员，非常受公司领导的器重。由于他的能力突出，进入公司不久便晋升为车间的副主任。在走向领导岗位之后，他工作更加积极，表现更加优秀。
可是，该年轻人有一个不好的习惯——特别爱抽烟，而且烟瘾极大。由于公司明文规定不准在工作场合吸烟，因此，他只好每天上班之前猛吸几口烟，到了中午吃完饭，再猛吸几口烟，然后强忍着烟瘾熬到下班。
一天，年轻人发现楼梯的拐角处比较隐蔽，他个人觉得这个地方不能算是工作场合。于是，他抱着侥幸的心理，在上班的间隙在这个地方抽烟。非常不幸的事情发生了，正当他享受吞云吐雾的快感时，公司的副总经理恰好路过此处。
虽然当时副总经理没有过多地批评他，但是公司的人力资源部很快就做出了处理决定：第一，免去了他车间副主任的职务；第二，罚款；第三，全厂通报批评。
这事件被公之于众后，在康佳公司的整个生产车间引起了巨大的反响。很多员工认为公司的管理方式太苛刻，惩罚力度太大。但是自从这件事之后，再也没有人在工作场所吸烟了。
如果你是那位年轻人，也许你会觉得自己很冤，心想：我不就是抽了一支烟吗？至于大动干戈吗？给我一个口头警告不就可以了吗，或者让我私下写个检讨书，再不然罚我一两百块钱也行，为什么要撤我的职呢？这不是存心让我难堪吗？
但是，如果你能站在公司管理者的角度考虑问题，也许就不这么认为了。因为公司已经明确规定，不能在工作场合抽烟，你却明知故犯，公然违反制度。如果管理者不按制度的规定严惩你，制度的威严何在？今天管理者对你网开一面，明天别人违反了制度，管理者是否也要对他网开一面呢？如此一来，制度还有约束力吗？
所以说，康佳的副总经理的处理方法是明智的，他让公司的制度成了万伏高压电，让员工害怕触碰，这对全体员工都充满威慑力。对不遵守公司制度，不按制度办事，不按制度执行的员工，若不下几剂“猛药”，他们是不知道疼痛的。只有让他们痛过，才能深刻地记住教训，才能乖乖地执行制度。
三国时期，诸葛亮挥泪斩马谡，在军中树立了不折不扣地执行制度的楷模。今天的康佳公司，严肃地处理了违反制度的员工，也为现代企业管理者树立了榜样。如果你想管好企业，想让企业不断发展壮大，一定要让公司的制度不折不扣地执行。
第四章令出如山，不能让自己的命令打任何折扣
第四章令出如山，不能让自己的命令打任何折扣
很多管理者有一流的创意和点子，注重制定一流的战略，但是下属却用三流的执行力来对待一流的战略，最后的结果与想象大相径庭。但如果企业有一流的执行力。即使创意和战略差一点，企业也会充满希望。执行力就是竞争力。企业战略的实施需要有高绩效的执行力，执行力是企业经营环节中最重要的因素。一流的执行力是企业生死存亡的关键，如果一个企业没有高效的执行力，就将失去竞争力。
１一流的执行比一流的点子更重要
很多管理者有一流的创意和点子，注重制定一流的战略，但是下属却用三流的执行力来对待一流的战略，最后的结果与想象的大相径庭。但如果企业有一流的执行，即便创意和战略差一点，企业也会充满希望。
日本软银公司的董事长兼总裁孙正义与马云曾经探讨：“一流的点子加上三流的执行，与三流的点子加上一流的执行，哪一个更重要？”结果他们得出一致的结论：“三流的点子加一流的执行，比一流的点子加三流的执行更重要。”
１９９７年６月，世界拳击史上爆出了一个丑剧。在一场重量级拳王争霸赛中，著名的拳王泰森与拳坛名将霍利菲尔德对垒。在比赛中，泰森急于求成，他想在短时间内结束战斗，但对手霍利菲尔德却采取拖延战术，他不急不躁地按既定的战术比赛，并利用身高臂长的优势，很好地牵制了泰森。
每当泰森使出组合拳时，他就对泰森搂搂抱抱，这样极大地消耗了泰森的体力。泰森有劲使不上，因此非常恼怒，在愤怒之下，他居然咬下霍利菲尔德的一小块耳朵。没想到，当霍利菲尔德处理好伤口继续登台比赛时，泰森再次咬了他的耳朵，裁判只好终止了这场荒唐的比赛。
比赛后的第二天，美国有个大型超市就出现了一种名叫“霍利菲尔德”的巧克力，其形状栩栩如生，就像人的耳朵。这种新奇的巧克力立即引起了好奇幽默的美国市民的哄抢，大家都想像泰森一样咬老霍的“耳朵”，过把瘾。那家生产“霍利菲尔德”巧克力的厂商因此大赚了一笔。
“耳朵”好吃吗？生产“霍利菲尔德耳朵”这个点子未必是最好的，但由于该厂在最短的时间内，将这个点子付诸实施，很好地抓住了消费者追求新奇的心理，所以赚了一大笔钞票。如果你的企业也有生产“霍利菲尔德耳朵”的那种执行力，那么你定能抢先他人，抓住转瞬即逝的市场商机。这就是一流的执行带给企业的竞争力，它比一流的点子更重要。
埃克哈德·法伊弗担任原康柏电脑公司总裁期间，制订了一个战略计划，他要在６年时间内将康柏公司由一家高价位办公室ＰＣ制造商转变为世界第二大（仅次于ＩＢＭ）的计算机公司。
在微软和英特尔建立Ｗｉｎｔｅｌ体系之前，法伊弗就意识到为包括掌上电脑和服务器网络在内的所有设备提供服务是一个巨大的商机。但是单凭康柏电脑公司的实力，根本无法建立起这样一个服务系统，况且为客户提供计算机服务并不是康柏电脑公司的长项。
为了提升康柏电脑公司在计算机服务方面的实力，法伊弗先后兼并了天腾公司和数字设备公司，这两家公司是高端服务器的制造商。事情进行到这，一切都进行得很顺利。法伊弗的战略计划也一环扣一环，看上去非常完美，但是他忘了一个重要的问题——如何使康柏真正进入服务市场？
对于这个具体的问题，法伊弗并没有深入地思考，也没有做出有效的规划，因此，他的战略计划没有得到执行，最后不了了之。
后来，法伊弗被康柏电脑公司辞退了，对此，康柏电脑公司的创始人和主席本·罗森表示，法伊弗制订的战略计划没有做错，但是他缺少执行力，无法打造一个有执行力的团队，这才是他被公司解雇的原因。
任何一家企业要想获得成功，都不能缺少执行力。团队执行力越强，企业越有希望。执行力一书的作者保罗·托马斯和大卫·伯恩，曾在书中说过这样一段话：“满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做ＰＣ，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强执行力的。”
一流的执行力是企业生死存亡的关键，是企业核心竞争力的重要体现。如果企业没有执行力，那么企业就将失去核心竞争力。微软公司的创始人、世界首富比尔·盖茨多次坦言：“微软在未来１０年内，所面临的挑战就是执行力。”实力如此强大的公司，都能如此强调执行力的重要性，那么，对于我们这些中小企业来说，更应该着力打造企业的执行力。
２做老板，就要把执行力当做经营成败的关键
很多人把公司经营失败的原因归咎于策略失误，２００３年初，拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的执行——如何完成任务的学问一书问世并风靡全球，他们在书中指出：执行力才是企业经营成败的根本原因。
通用公司前ＣＥＯ杰克·韦尔奇很早就说过：“即使是错误的决策，我们也可以通过执行来把它做对，而不是再回来讨论。”这个观点有力地证明了一点：执行力才是企业成败的关键，如果没有执行力，一切创意、战略、计划都将成为空中楼阁。
２００３年，海信集团的销售收入达到２２１亿元，增长幅度为１４５％。海信电视、空调、冰箱、手机等主导产品的产销规模都有了较大增长，海外市场开拓、产业结构优化等也取得了不小的成绩，经营质量得到进一步提高。
在成绩面前，海信集团董事长周厚健却谦虚地表示，海信目前急需解决的问题仍然是执行力不强的问题。他还具体地指出，海信的执行力不强的表现主要有：
第一，不能按时执行战略，导致好的思路和策略成为空谈；
第二，安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；
第三，执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。
周厚健表示，执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略都必须通过执行才能显示出价值。如果企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了领导者、广大员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的前途。
那么，是不是说海信集团没有执行力呢？当然不是，周厚健表示，海信的管理团队和管理机制还是具备强大的执行力基础的。他还举例说明了这点，比如，１９９５年海信研发空调时，公司内外一片反对声。公司相关人员经过近两年的产品分析、市场调研，最后决定研发变频空调。决策拍板后，集团上下从项目引进、消化，到迅速建成全国规模最大的变频空调生产基地，整个过程彰显了强大的执行力，从而使这个项目获得了巨大的成功。这个项目的成功，与其说是决策上的成功，不如说是执行上的成功。在海信，这样的例子还有很多，成功的或失败的，都与执行力有关。
尽管海信集团发展势头如火如荼，但周厚健表示海信集团执行力不强的观点一点也不夸张。在上世纪９０年代以后，凡是高速发展而且发展得好的世界级企业，都是因为他们有好的执行力。ＩＢＭ总裁郭士纳曾说：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”在他看来，执行力是企业成功不可缺少的特征之一。
思科系统公司（ＣｉｓｃｏＳｙｓｔｅｍｓ，Ｉｎｃ）是全世界最大的网络设备公司，也是２０００年全世界股票市值最大的公司。很多人认为，这样一个拥有强大技术和实力的公司，其核心竞争力肯定是技术，但是Ｃｉｓｃｏ全球副总裁林正刚却认为Ｃｉｓｃｏ的成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，世界级的大公司多么重视执行力。
那么，为什么很多企业执行力不足呢？其实，这是有原因的：
首先，管理者没有对执行力常抓不懈，他们往往虎头蛇尾，导致企业无法始终保持高效的执行力。其次，公司的管理制度不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从，这也会影响企业的执行力。第三，制度本身不合理，缺少操作性和针对性，或者过于繁琐，不利于执行。比如，处理一个文件只需７分钟，但由于公司处理文件的制度过于繁琐，文件在中间的环节耽搁太久，导致执行力低迷。
执行的关键在领导，如果领导者能强化贯彻，对提高企业的执行力是很有帮助的。当然，企业的成功主要靠团队执行力，团队有执行力，企业才有竞争力。把团队的执行任务分解到个人，就可以看出个人的执行力。从每一个员工的执行力上，可以看出企业的团队是否有执行力。
在执行中，很多员工是为领导而做的，领导说什么，他们就做什么。对此，周厚健表示，执行绝不是领导说一句，你就做一件事；领导布置一个任务，你就完成一个任务；执行不是为领导而做，而是为企业而做。
周厚健说：“执行的根本目的是为了企业的发展，一切对企业不利的事情都不应该被执行。如果员工非常坚定地执行领导的一句话，而不顾企业的根本利益，将会对企业发展带来负面的影响。如果这种执行得不到有效遏制，最终受损的是企业利益。”
那么，如何强化团队的执行力呢？
（１）树立明确的目标，确定执行力的方向
确定目标，似乎是一个老生常谈的话题，但确定目标并不是容易的事。确立目标的基础是，前期做大量的分析调研工作。在制定大目标之后，要进一步将目标分解，所谓“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”这里的指标就是每个员工的目标。如果每一名员工都能完成自己相应的指标，那么企业的大目标就能得以实现。
从企业“大”目标到部门“中”目标和员工“小”目标，体现了目标的层级关系。正是因为有了目标分解，目标才会越来越具体，越来越有操作性。当企业目标明确时，大家才会各司其职，而不是像盲人骑马，走到哪算哪；当企业目标明确时，各个部门、各个员工才能在执行中形成一股合力，从而更好地发挥聪明才智，促进目标的达成。
（２）引导员工实现团结协作
团结协作是一种良好的职业道德，需要企业营造一种团结协作的环境。要想做到这一点，可以从这样几个方面入手：一是树立美好的愿景，让员工看得到企业的前景，为共同的奋斗目标而努力；二是；建立明确的工作职责与工作目标及合理的薪酬体系，因为清晰的工作职责与目标，对员工找准努力的方向十分有利；三是加强员工教育，培养他们团结协作的合作精神。
３没有任何借口，任何人做事都要做到位
在读者２００８年第２０期的卷首语中，有一篇名为“９０％的玄机”的文章。这篇文章值得每一位管理者思考，它的大意是：
９０％９０％９０％９０％９０％＝？答案是５９％。在工作中，很多人知道，如果把工作做到５９％就是不合格，就很可能被炒鱿鱼，但是把工作做到１００％又太困难、太辛苦，也不现实，于是很多人觉得，如果能把工作做到９０％就已经很不错，很满足了。殊不知，公司的各项工作之间是环环相扣的，很多看似不错的９０％，最终带来的结果是５９％，依然是不及格。
这段话告诉我们，如果不能把工作中的每个环节都做到圆满，那么五个环节之后，工作可能就会出现严重的问题。也就是说，执行经不起打折。只有每个环节都有一流的执行力，才能保证最终的执行到位。
很早以前，英国曾经流传这样一段民谣：“少了一个铁钉，丢了一只马掌；少了一只马掌，丢了一匹战马；丢了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，失了一个国家。”相信很多人都听说过这个民谣，它告诉我们：做事要注重细节，决不可马虎大意，忽视看似不重要的事情。一些细小而关键的因素，看似毫不起眼，但往往决定着事情的成败。
战场上无小事，经营企业同样无小事。世界上每天都有企业亏损、破产、倒闭，这与他们打折扣的执行脱不了干系。有一位管理专家曾说：“从你手中溜走１％的不合格，到了用户手中就会变成１００％的不合格。而一旦用户对你的产品失去了信心，结果就是你的产品卖不出去，企业运转失灵，最后关门。”可见，保证执行到位，绝不打折扣，关系到企业的生死存亡。只有把每个环节都做到位，把每个细节都注意到，才能保证有一个圆满的执行效果。
著名的企业管理培训大师余世维曾说过：“中国人向来聪明勤劳，也不乏创造性，但为什么我国优秀的企业不多呢？最大问题就在于我们对执行的问题缺乏敏感性，也不重视。”他表示，美国企业在很多年前就宣传“ａｌｍｏｓｔｒｉｇｈｔｉｓｗｒｏｎｇ”，意思是“差不多就是错”。正是由于有了这种工作态度，美国的工业才会强大。而我们国人的嘴里，却经常冒出“差不多”“过得去”“那有什么关系”“不就是一件小事嘛”类似的口头语，其实，这就叫偏差。
余世维表示，由于对偏差没有感觉，所以，很多人只注重执行，却不注重执行到位。比如，答应好的约会，他们去了，只不过迟到了５分钟。很多人认为，不就是迟到５分钟嘛，有什么关系？在这种“做了就行”的心态驱使下，我们怎么可能把工作做到位呢？
其实，真正的执行是“做好了”，仅仅停留于“做了”是一种敷衍、应付差事，而不是执行。很多企业的员工只是满足于“做”，却不重视结果。表面上看起来，他们整天在付出、在努力、在忙碌，但是这种忙碌是穷忙、是瞎忙，忙得没有任何效率，因此，这种忙是毫无意义的。
虽然“做了”与“做好”只有一字之差，但却有本质的区别。前者只是走过场，甚至是糊弄人，后者却意味着对目标负责、对工作的品质负责。一个员工执行力强不强，关键就看他是重视“做了”还是重视“做好”；一个企业是否抓住了执行的重点，关键就看他们是否重视执行的质量，用心抓“做好”这两个字。
一个法国农场主驾着奔驰车前往德国，一路上都很顺利。可是，当车行驶到了一个荒村时，发动机出故障了，农场主非常气恼，他没想到一贯宣称质量好的奔驰车这么容易坏。不过，他还是抱着试一试的态度，用车上的小型发报机向奔驰公司的总部发出了求救信号。
没过多久，天空传来了飞机引擎声。原来，奔驰汽车修理厂的维修人员乘坐飞机赶了过来，为农场主提供维修服务。维修人员一下飞机，就对农场主说：“对不起，让您久等了。但现在不需要很久了。”他一边安慰农场主，一边开始给汽车排除故障，不一会儿，车就修好了。”
“多少钱？”农场主见奔驰公司的维修人员坐飞机来给他维修，心中有些担忧维修费，担心奔驰公司会收一笔不菲的维修金。
“我们乐意为您提供免费服务！”维修人员回答。
听到这话，农场主简直大吃一惊，“可你们是乘飞机来维修的呀？”
“但是因为我们的产品出了问题才这样的。”维修人员一脸抱歉，“我们的质量检验工作没做好，才使您遇到了麻烦，所以我们理应为你提供免费服务。”
法国农场主非常感动，回去之后，他又买了一辆崭新的奔驰货车。
很多公司喊着“优质服务”的口号，却做不到用心为顾客提供服务，要么敷衍了事，要么干脆推卸责任，而奔驰公司要么不做，要做就要做好。这就是奔驰公司的执行态度，也是为什么奔驰公司在１００多年里一直有着良好的口碑，并保持着良好销售业绩的重要原因。
只有做好了，才会让人印象深刻。企业只有不断对自己提出要求，高质量地完成工作任务，才能不断提升自己的产品质量。如果在执行中，仅满足于“做了”这一点，是一种自欺欺人。这不仅会浪费公司的资源，还会影响公司的声誉和形象，使企业陷入危机。
在这方面，海尔集团的张瑞敏和奥康集团的王振滔的做法，值得每一位管理者学习。张瑞敏砸烂了７６台质量不合格的冰箱；王振滔亲手剪掉了数千双质量不合格的高档皮鞋。他们的举动向员工们传达了两个观点：一是要么不做，要做就做好；二是发现不合格的产品时，一定要从源头上杜绝，而不能让它流入市场，给公司的形象和信誉造成损害。如果你也能这样管理企业，相信你的企业将会发生质的飞跃。
４执行对事不对人，制度面前没有例外
战国时期，商鞅在秦国推行变法，他的做法是有令则行，有禁则止，赏罚公正无私，处罚时一视同仁，不论是强宗大族，还是君王亲属，都坚持这个原则。
有一次，年幼的太子犯了法、杀了无辜的平民，商鞅坚持按大秦律法加以处治，但由于黥刑和劓刑无法施及太子。于是，他说：“教不严格，师之惰。”于是，把太子的老师和叔父抓来代替受刑。
这种严厉的处罚，在当时震惊了朝野。很多人都批评商鞅冷酷无情，但是商鞅不受影响。一年之后，秦国在商鞅的治理下，出现了“路不拾遗，夜不闭户”的井然秩序，秦国的兵力也异常强大，成为诸侯国中新的霸主。
其实，商鞅并没有什么高招，他只不过制定了一套好的法律法规，并且严格地执行了下去。其实，管理企业与治理国家的道理是相通的，那就是制定合理的制度，并严格地执行下去。如果制度只是冠冕堂皇的条文，没有被落到实处，那么制度就是一纸空文，就是一种摆设，对约束员工根本起不到作用。
有法不依，要法何用？有制度不执行，要制度有何用？执法令行禁止，社会治安才能稳定；管理令行禁止，企业才有发展的希望，团队才有战斗力。在执行中，管理者一定要放下所谓的“面子”“人情”，一视同仁地对待全体成员，也包括自己，这样才能传递“人人平等”的公平理念，这样才能树立制度的威严，强化执行的力度。
美国克莱斯勒汽车公司因经营不善，到了２０世纪７０年代后，公司效益每况日下，到了破产的边缘。后来，艾柯卡担任公司的总经理，他进行了大刀阔斧的改革，采用新的经营管理措施。在管理上，他从严执法，坚决执行制度。当公司要削减人员时，无论什么人他都不留情面，该辞退的员工，一律辞退。在留下的职员中，无论原来的职位多高，每个人都要深入生产第一线。他手下的一些中层管理者，如果完不成生产计划，就别想逃脱制度的处罚，甚至会被毫不留情地撤职。由于艾柯卡坚决对事不对人地执行制度，克莱斯勒汽车公司的执行力大大提高，渐渐地，公司走出了低谷。
中国人特别讲究“人情”，管理者对犯错之人经常法外开恩，网开一面。殊不知，这看似有人情味，却是在破坏制度，纵容违反制度的员工，打击遵守制度的员工的积极性。因此，我们应该像艾柯卡一样，对违反规章制度的人按章办事、从严处罚，来不得半点仁慈和宽容。惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对有必要，联想的柳传志就是这么做的。
在联想，由于开会的机会较多，经常有参会者迟到，对会议的进行产生了很不好的影响。为了保证会议的顺利进行，联想出台了一项制度：谁迟到了谁就要被罚站，罚站一定要站一分钟。当迟到者罚站时，会议会停下来，大家都看着迟到者，像默哀似的，让迟到者很难受。
这项制度推行之后，第一个迟到者是柳传志的老领导——原计算机科技处的老处长，但即便如此，柳传志也要求执行制度的规定。柳传志说：“当时老处长罚站的时候，站了一身汗，我坐在一边，也是一身汗。后来我跟他说：老吴，晚上我到你们家去，给你站一分钟。但是今天，你必须罚站一分钟。当时真的很尴尬，但我还是硬做了下来。”
后来，联想的创始人之一张祖祥也因开会迟到而罚站。尽管他是公司的领导人物，虽然他位高权重，但是违反了公司的制度，同样要接受制度的惩罚。当然，柳传志也有迟到的时候，他没有搞特殊化，柳传志说：“我被罚三次其实也不算多，因为我开会最多。有一次，我被困在电梯里，电梯坏了，我不停地敲电梯门，想叫人帮我去请假，最后没人。在这种情况下，我也要罚站。”
不少企业的管理者认为，制度是用来约束员工的，是给员工执行的，自己位高权重，可以凌驾于制度之上。有了这种想法之后，他们的行为就会屡屡与制度发生冲突，在这种情况下，制度的权威性和严肃性就会被破坏，管理者的个人影响力也会大减，甚至会造成整个企业的执行力低下。
某酒店的工作制度中，明确规定：员工在工作期间，不得擅自离开工作岗位，违者必究，违者必罚。可是，由于公司一直以来，并未严格地执行这一制度，员工违反了这一条规定，就会找各种看似合理的理由为自己辩护，领导者觉得理由合理，就没有处罚他们，久而久之，员工越来越肆意妄为。直到有一天，发生了一件严重影响该酒店声誉的事情，酒店的领导才认识到执行制度的重要性。
有一年，全省服务行业开始狠抓质量，狠抓服务水平，提倡礼貌用语、热情服务，并开展了多种评选活动。这家酒店参加了全省推出的“旅游之星”评选活动，大家都认为它当选的可能性最大，因为它是当地公认的最好的一家酒店。为了稳操胜券，该酒店前期利用媒体做了很多宣传工作。
一天，一位重要的领导住在这家酒店，由于他的活动安排很紧，没时间接受媒体的面对面采访。于是，有一家媒体想等活动结束后，在酒店整理行李的２０分钟时间内，对该领导进行一个电话采访。
到了约定的时间，那家媒体的记者往酒店的前台打电话，想让他把电话转接给那位领导所在的房间，但总机却一直没有人接。眼看着时间一分钟一分钟过去，记者非常着急。要知道，当时手机还未普及，除了通过总机转，他没办法联系上这位领导。
十几分钟后，前台终于有人接电话了，电话那头传来了服务员甜美可爱、彬彬有礼的声音：“您好！请问有什么可以帮您的？”
记者让她赶紧把电话转接到那位领导的房间，但是过了一会儿，服务员说：“您好！那位客人在几分钟前已经离开了酒店。”服务员的声音仍然彬彬有礼。
记者听后非常生气，事后他写了一篇题为别贬低了‘您好’的价值的文章，将整件事情进行了报道。报道刊登出来之后，引起了很大的反响，这家酒店立即对那位服务员进行了处理，相关的服务员也受到了处理。
事后记者了解到，原来那名服务员在那十几分钟内刚好不在前台，原因是她的母亲从乡下来城里看她，于是她擅自离开了前台，把母亲安顿好之后才回到岗位。虽然这种行为可以理解，但是这不是执行缺位的理由，毕竟工作时间就是工作时间，没有任何请示，就随意离开岗位，这显然违背了酒店的制度规定。这就是以往同类行为没有受到处罚，才导致这件事顺其自然发生的原因。这件事对这家酒店造成了很不好的影响，使它没能评上“旅游之星”，声誉大受影响。
从这个案例中，我们看到：酒店对员工违反制度规定的行为没有予以处罚，导致员工习以为常，之后，员工的这种行为给酒店造成了严重的负面影响，损害了酒店的声誉。可见，如果公司的制度没有被落实到位，那么制度对员工执行任务的规范作用就会大大降低，甚至导致员工执行不到位。因此，我们应该吸取这样的教训，坚决执行公司的制度，当员工违反制度规定时，一定要严肃处理，以保证公司制度对提高员工的执行力起到积极的作用。
５有计划的执行才会让执行效果更完美
古人说：“凡事预则立，不预则废。”意思是，不论做什么事，都应事先做好计划和准备，否则，就很难把事情做成。前苏联著名教育实践家苏霍姆林斯基曾经说过：“敏捷而有效率地工作，就要善于安排工作的次序，分配时间和选择要点。”
在执行中，管理者应鼓励员工学会制订计划，按照计划去执行任务，这样效果会更好。怎样做计划呢？其实，只需要对所要做的工作划分步骤，分清阶段，规划好每一步做什么，每一天做什么，这样就能按部就班地把任务执行到位。
哲人说，成功的人生需要正确的规划。其实，要想成为优秀的执行者，也应该善于做计划。有计划地执行才能让执行效果更完美，而盲目地执行，走一步算一步，走不通再换，往往容易失败。
“巴基斯坦齐亚·哈克将军一行７５人来华，由于气候恶劣，专机难以在北京降落。经磋商，决定改由上海着陆。现在专机正向上海飞来，两小时后到达，请立即做好迎接准备！”这是１９７７年１１月４日，上海著名的锦江饭店接到的一项紧急任务。
接到任务时，距客人到达饭店仅有两个小时，时间非常紧迫，但丝毫都不得马虎，该怎样完成这个紧急的任务呢？锦江饭店的经理任百尊放下电话后，第一件事就是组织接待班子，急召得力干将开会，为这两小时的“战斗”做一个计划。
在会上，任百尊说：“大家听清楚了，两小时后车队就要到达上海，所以我们的工作必须在１２０分钟之内完成。这么庞大的国宾队伍需要７５套客房，由一百辆轿车组成的迎宾车队，供一二百人用膳的国宴……这一切必须在两小时内按时、按质、按量完成！”
命令一下，全体动员，各个员工该做什么事情，都有了具体的安排。在客人到达酒店的前１０分钟，任百尊开始检查客房，推开房门之后，仔细打量，只见地上、墙壁上、天花板上都一尘不染，床面平挺、毛毯平顺。他点了点头，然后又检查床头的插花，只见那些花枝含苞待放、造型新奇、典雅大方。
检查完７５间客房之后，服务员已经各就各位，准备迎接来宾。这时，厨师长向任百尊报告：厨房一切就绪，只等客人到来，就可以准时开饭。
就在这时，任百尊接到电话：“国宾车队已到达淮海路茂名路口，两分钟后进入客房。”
齐亚·哈克将军一行人在锦江饭店住得非常满意，他们赞不绝口地称赞其服务到位。直到那一刻，任百尊才放下那颗悬着的心。
任百尊仅用两个小时，就安排饭店完成了高规格的接待任务，这种高效、到位的执行，是每个企业都应该具备的成功元素。任百尊之所以能圆满完成任务，与他接到任务后，正确地计划和安排是分不开的。这种统筹全局的能力，是制订有效计划的重要保证，也是每个员工能够按时、按质、按量完成任务的保证。
看过警匪片的人都知道，警察接到报案后，会在第一时间赶到现场，然后针对现场的情况，制订“斗匪计划”，在哪个地方安排狙击手，从哪个地方开始突破等等，这个计划是制伏劫匪的重要保证。如果没有这个计划，很难想象警察如何完成任务。
其实，当我们在工作中接到一个任务时，也应该在第一时间制订一个计划。这个计划可以写在纸上，也可以记在脑子中，这样才能从容不迫地去完成任务。许多优秀的企业家都十分重视有计划地执行任务，李嘉诚在这方面就是高手。
当年李嘉诚为了将长江塑胶厂的塑胶花打入北美市场，他特意制作了精美的产品广告画册，并通过香港有关机构，了解欧美各贸易公司的地址，然后把这些广告画册寄出去。不久之后，有一家实力强大的贸易公司对长江塑胶厂的塑胶花产生了浓厚的兴趣，他们对李嘉诚的报价也颇为满意，并表示会在一周之后派人来香港参观，以便更好地考察工厂，洽谈合作。
李嘉诚对这家公司十分重视，他了解到该公司是北美最大的生活用品贸易公司，销售网络遍布美国和加拿大。如果能够拿下这个客户，与它建立长期稳定的合作关系，那么对长江塑胶厂的发展十分有利。李嘉诚知道，该公司派人来香港考察，并不是考察他一家公司，怎样才能赢得该公司的信任与合作，才是他要做的事情。
当时长江塑胶厂论实力、论产品质量、论企业规模，都算不上老大，拓展欧洲市场时，由于他的企业规模有限，不被客户信任。因此，他决定吸取之前的教训。李嘉诚是怎么做的呢？他立即召开公司高层会议，宣布了一个艰巨的任务计划：
在一周之内，将塑胶花生产规模扩大到令外商满意的程度。为此，要把旧厂房退租，把可用的设备搬迁到新厂房，购置新的设备，设备安装调试，招聘新人并对新人进行上岗培训。这一切都要在一周之内完成，任何一个环节出了问题，都可能使这个计划前功尽弃。
尽管只有短短的７天时间，但李嘉诚带领员工从容不迫地执行任务。哪组人该干什么，哪些工作由谁做，每一天的工作进度，李嘉诚都安排得十分妥当。
７天之后，当那家公司的代表抵达香港时，李嘉诚新厂的设备已经完成了调试。李嘉诚让副手负责安排全员上岗，自己亲自开车去机场迎接客人。与此同时，李嘉诚已经派人在港岛希尔顿酒店为外商预定了房间……
一切都在李嘉诚的计划之中进行，最后，那家公司与李嘉诚签订了长期的合作协议，李嘉诚也由此蜚声全港，成为著名的“塑胶大王”。
李嘉诚能够赢得那家公司的信任，靠的不是运气，而是高效的执行力。正因为有了如此高效的执行力，李嘉诚才能在短短的７天里，完成一项浩大的工程，完成一个看似不可能完成的任务，最后把一个崭新的塑胶厂展现在商家眼前，让商家产生充分的信任感。
身为企业管理者，你很有必要在公司推行有计划的执行习惯，让每个员工在接到任务之后，都有制订计划的意识。比如，你让员工完成一个项目策划，员工脑子里会想到：我将用几天完成这个项目策划？第一天干什么？第二天干什么？如果每个员工都能如此有条不紊地执行任务，那么团队的执行力将会异常强大。
６执行不是从员工开始的，而是从老板开始的
有人说：“企业的失败，２０％错在总裁，因为他的战略错了；另外的８０％还是错在总裁，因为他的执行层错了。”作为企业的领导者，作为团队的带头人，如果你本身缺乏执行力，那么你的团队在你的带领下，也会变得执行力低下。
联想集团总裁柳传志认为，领导者既是一个组织的发号施令者，更是组织的排头兵。因为领导者的行为表现大家都看在眼里，记在心上，甚至会效仿。所以，领导应该身先士卒，做执行的榜样，这样才能给员工积极的影响。
三国时期，一次，曹操带兵出战，出发前，他规定：不许踩踏农民的庄稼，违者将处以死刑。可是在行军途中，曹操的坐骑受到了惊吓，慌乱地窜到了麦田里，把麦子踩坏了。见此情景，曹操立即叫来随行的官员，要求对自己定罪。
官员说：“按规定，应该是死罪，但是怎么能给丞相定罪呢？”
曹操说：“我亲口定下的规矩，如果我不遵守，还有谁心甘情愿地遵守？一个不守信用的人，怎么能统领士兵呢？”说着，就从腰间抽出佩剑要自刎，部将们赶紧将他拦住。
这时，谋士郭嘉走上前说：“古书春秋上说，法不加于尊。丞相统领大军，重任在身，怎么能自杀呢？”
曹操沉思片刻，说：“既然古书春秋上有‘法不加于尊’的说法，那就暂且免我一死。但是我说话不能不算数，我犯错了也应该受罚，那就割发代首吧！”说完他用剑割断了自己的头发。
割掉头发，在现在来看是一件很正常的事情。可是在古代，发肤受之父母，随便割掉头发，不仅大逆不道，而且还是不孝的表现。曹操作为军队的统帅，能够割发代首，所表达的是身先士卒、以身作则的姿态。这种姿态体现了对制度的敬畏，极好地维护了制度的权威性和严肃性，给下属提了一个大大的“醒”。
在企业中，执行同样需要榜样，行动也需要榜样。身为领导者，应该做好这个榜样，因为榜样的力量是无穷的。很多管理者存在一个错误的观念，他们认为制度是给下属制定的，任务是给下属安排的，下属必须执行，而他们自己则肆意违反制度，高高在上地指挥。殊不知，从布置任务到完成任务，中间要经过很多环节，管理者应该承担起沟通、协调、协助和监督的任务，这样才能保证执行到位。
德国有一家公司名叫“无限的爱”（组织）日用品和化妆品连锁超市（简称ＤＭ），该公司在德国知名度非常高。在３０多年之前，格茨·维尔纳创办了第一家ＤＭ连锁店。在经营管理过程中，他十分重视以身作则地培养员工的执行力，而且尤其重视执行中的细节问题。
有一次，维尔纳巡视一家ＤＭ分店时，发现灯光聚集在地上，货架上却没有灯光，于是他叫来分店的经理，并让他把扫帚拿过来。分店经理一脸疑惑，当他把扫帚递给维尔纳时，维尔纳示意分店经理看灯，说：“你看，灯光亮点聚集在地上，并没有照在货架上，这不是浪费了吗？”说完他用扫帚把灯管拨了一下，让灯光照在了货架上。
这么小的问题，都被维尔纳注意到了，而且他不仅是注意，还及时将问题解决掉。正是靠着这种示范，维尔纳把公司经营得越来越大，如今拥有了１３００多家连锁店，属下员工达两万多名，年销售额高达百亿欧元。２００３年，维尔纳的个人资产已经达到了９５亿欧元。
有人曾问维尔纳：“你是怎么把企业做大做强的？”维尔纳回答说：“以身作则地注重细节。”他解释道，“这样做永远比下达指示给员工留下的印象深刻得多。”当然，他也表示：“我不可能每天都到所有的分店跑一圈，不可能每个细节都放过，所以，这就是我在全公司打造细节执行力的原因所在。我不但要自注重在细节中执行制度，更要让全体员工都重视细节。”
作为一名管理者，你不可能凡事亲力亲为，你也没必要事必躬亲，但是在某些方面，你一定要为员工做出表率。比如，像维尔纳一样，为员工做一个注重细节的榜样，影响和感染员工形成良好的执行习惯。这样，企业制度的执行才能做到完美，企业的工作才能真正落实到位。
７敢于问责，执行效果关键在于监督
有一家公司，为了加强上班纪律管理，便实行上下班签到制。刚开始，迟到早退的现象有了一些改善。可是，随着时间的推移，迟到早退的现象渐渐多了起来，弄虚作假的现象也经常发生，比如，员工之间相互代签。不是有制度的规范吗？为什么迟到早退现象越来越严重呢？
有人说，这是因为个别迟到早退的员工没有受到应有的处理，有人说，这是因为弄虚作假的现象没有得到惩罚，还有人说，是上下班签到制不合理……真是这样吗？其实，这些不是根本原因，真正的原因是上下班签到制出台之后，公司没有委派负责人来监督制度的执行。所谓监督，是指当有人违反制度之后，负责人要按制度规定，对迟到者进行处罚。但是在上面的例子中，我们始终不知道谁是监督者，谁是执行者。
当一家企业的制度没有制定监管者时，那么，公司领导者就是约定俗成的监管者，当他出现在办公室时，大家都会乖乖地遵守制度，当他不在公司时，那么大家就会为所欲为起来。在这种情况下，不是制度在约束大家，而是管理者在约束大家。可问题是，管理者经常忙里忙外，不在公司也很正常，在这种情况下，谁来监督制度的执行呢？如果没有监督者，员工是不可能自觉地执行的。
ＩＢＭ前总裁郭士纳说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓，即检查和监督是促使员工把制度落实到位的关键一环。如果监管不力，那么制度就无法产生威信。只有做好监管，敢于问责，才能及时把违反制度的情况纠正过来。
德国纽豪斯电器公司是一家十分重视工作监督的企业，总经理纽豪斯认为，监督是保证执行效果的重要手段。在公司里，小到一张票据，大到百万欧元的项目研究，他都要求相关部门做好监督工作。
有一次，为了改善员工宿舍的生活条件，后勤部的员工Ｍａｈｎｃｋｅ在公司的安排下采购了一批电风扇和凉席。由于这些用品是在小商店购买的，那家小商店没有正规的商业发票，因此，只给Ｍａｈｎｃｋｅ一张等额的餐饮票代替。
Ｍａｈｎｃｋｅ原以为只要面额相等就可以，但是公司的财务部却对Ｍａｈｎｃｋｅ说：“这个餐饮票据无法起到正规发票的作用，你必须找商店补办合格的发票。”最后，Ｍａｈｎｃｋｅ费了好大的劲，才拿到正规的发票。
如果同样的事情发生在中国企业，擅长变通、灵活处事的中国人一定会说：“只要面额相等，什么样的发票都可以。”但是在坚持原则，按规矩办事的德国人眼中，这种事情是不允许发生的。例子中就是通过监督才发现了问题的所在，如果没有财务部门的认真监督，这种“滥竽充数”的现象就会更多。
不仅在执行制度方面，需要有力的监督和问责，在具体事项的执行过程中，管理者也应该做好监督工作。当前，企业中存在不少“半截子”工程，即管理者把任务布置下去之后，由于缺少有力的监督和过问，下属在执行中遇到困难之后，就把工作搁置起来，最后不了了之。等到管理者想起那个工作任务，找到下属询问执行情况时，才发现工作没有执行到位。
还有这样一种情况：由于缺少了监督、把关，有时候管理者布置给下属的工作，下属并未按照领导的意图去执行。在这方面，有一个典型的案例：
格里·富斯特是美国著名的演说家，他曾讲述两件发生在自己身上的事情：
富斯特前后有两名助手，一个叫琳达，一个叫艾米。８年前，富斯特前往多伦多参加一个会议。在芝加哥换机时，他给助手琳达打了一个电话，以确认琳达是否把工作安排妥当：“琳达，我演讲的材料送到多伦多了吗？”
琳达说：“６天前我就已经将材料寄出去了。”
富斯特问：“他们收到了吗？”
琳达说：“快递公司说他们保证两天后送到。”
尽管如此，富斯特还是有点不放心。虽然表面上看，琳达做了自己该做的工作，甚至提前把资料交给了快递公司，但是在多伦多会议主办者收到资料之前，意味着这项工作没有执行完毕，意味着还有不可预知性。
结果，当富斯特赶到多伦多的会场时，得知他的材料还没有送过来。为此，他只好将材料上的重要话题挪后，直到材料送到。
８年后，富斯特再次前往多伦多参加会议，同样是在芝加哥转机，他想起了８年前的经历。于是他拨通了艾米的电话：“我的材料到多伦多了吗？”
“那边的会议负责人说，你的材料３天前就到了。”接着，艾米又说：“对方说，听众人数可能比原来多４００人，为此，我多寄去６００份材料，这些材料也已经寄到了。”
艾米还补充道：“对方问我，您是否希望在演讲的时候，听众手中都拿着你的材料。我告诉他，你通常是这样做的，但是这是一个新的演讲，我不确定你会怎样做。如果你不同意听众拿着你的材料听你演讲，你可以给对方打电话，我这里有他的电话，你可以记下来，随时跟他联系……”
听了艾米的一番话，富斯特彻底放心了。
富斯特故事充分说明，一流的执行必须要有一流的把关。要想员工执行到位，管理者就要做好把关和监督工作，在琳达身上，富斯特的监督不够，导致执行出现了问题。但是在艾米身上，由于她是一个具有前瞻性的执行者，富斯特在监督和把关中没有发现问题。但这并不意味着监督是多余的，事实上，并不是每个执行者都像艾米那样考虑周全，如果下属执行不力，管理者通过监督就能及时发现问题，避免执行出现重大偏差。
值得注意的是，监督和问责不能走过场，不能搞“花拳绣腿”，而要真正追究到底，把责任人找出来，进行相应的处罚。如果管理者在监督和问责时，害怕得罪人，对事情略知皮毛般地过问，那么这样的监督和问责是没有意义的。
还有一点，管理者必须重视，在监督别人、问责别人时，还要有强烈的自我问责意识。孔子说：“吾日三省吾身。”强调的就是自我反省。身为管理者，应该保持自我反省的意识，当出现问题时，要反思自己的责任，扛起必要的责任。这样的管理者才能真正在下属心目中树立威信。
