你可以管好一件事，但不一定能管好一个人。你可以用制度管住员工的手脚和言行，让他们在规定的范围内行事，但是却管不住员工内心的想法。如果员工不信服你、不信任你，但仅仅因为你是领导者，而不得不屈服于你的“淫威”，那么你无疑是个失败的领导。如果你不希望这种情况出现在自己身上，那么就要重视管心。管心就要懂人心，就要懂人情、通人性，要清楚员工需要什么、清楚员工精神上有哪些需求，才能更好地满足他们，从而赢得他们的心。

１管理的根本之道在于管人心

说到经营人心，我们不妨先来看一个案例：

清代乾隆年间，有个名叫李沙庚的人在南昌城内开了一家点心店。由于他经营的点心以货真价实而闻名，因此，每天顾客盈门。遗憾的是，李沙庚在赚钱之后，开始在点心里掺杂使假起来，欺骗消费者。渐渐地，顾客对他的点心失去了好感，他的生意也越来越冷清。

一天，书画家郑板桥来店里购买点心，老板李沙庚喜出望外，他乘机邀请郑板桥为他题写店名。郑板桥很爽快地答应了，于是大笔一挥，洋洋洒洒，写下“李沙庚点心店”六个字。很快，路人就过来围观，但仍然没有人购买点心。

仔细一看，李沙庚发现店名中的“心”字少写了“一点”。于是，他赶忙请郑板桥补上“一点”。但郑板桥却说：“这个字没有写错啊。以前你的点心店生意兴隆，是因为有这‘一点’，现在你的点心店生意冷淡，是因为‘心’字少了‘一点’。”

李沙庚听到这里，恍然大悟，他顿时明白了“做生意就是经营人心”的道理。从此以后，他痛改前非，坚持诚信经营，注重点心的质量，渐渐生意又变得兴隆起来。

做生意的关键在于经营人心，管理企业的关键其实也在于经营人心。一个领导者，只有从人性的观点来看人，来了解人的心理，分析和探知人的行为动机，从而针对员工的需要，给予他们尊重、关心，激发出他们的工作积极性，才有可能把人心经营好，把企业管理好。

古人云：“得人心者得天下。”从古至今，无数朝代更迭都证明了这一点，无数企业兴亡也证明了这一点。作为一家企业的管理者，如果你想把企业经营好，不仅要注重产品的质量、服务的质量，更重要的是管理好员工的心，让员工对你充满忠心，对工作充满责任心，对公司充满事业心和归属感。这样，企业才有凝聚力，团队才有竞争力。

有一家民营企业在老板的带领下，在短短的几年之内，从一个小公司壮大成一个规模宏大的企业，并建立了自己的工业园。当别人问他成功有什么秘诀时，他颇有感慨地说：“做企业的本质是做人，是经营人心。”他正是靠着经营人心，才能把企业经营成功。

公司成立１０周年时，举办了一场气势恢宏的庆典活动。当时，他为公司创建初期的两位英雄人物分别打造了半身铜像。他为什么要这么做呢？其实，这里面是有故事的。

原来，这两位员工都是公司创建初期的业务员。其中一位业务员还是与老板一同创业的元老级人物。有一次，无德的经销商骗了公司一批价值１０多万元的货。这位业务员为了追讨这笔货，不惜星夜兼程地赶到经销商的所在地，誓死要把货物抢回来，结果他没能抢回这批货，反而被经销商暴打一顿，为此落得终生残废。

这位业务员之所以能够为公司作出如此大的牺牲，是因为老板平时对他非常好。他觉得，如果办不好这件事，对不起老板的厚爱。由此可见，他对企业和老板是多么的忠诚。这件事发生后，老板承诺：公司一辈子都养着他。他也为公司尽心尽力，经常为老板出谋划策，深得老板的信任。

还有一位业务员工作能力十分出色，责任感很强。他在企业创业初期，为公司产品打入市场作出了杰出的贡献，但不幸的是在一次跑业务过程中，遭遇了车祸，永远地离开了人世。公司老板对这两位员工为公司作出的牺牲一直念念不忘，在征得第一位员工和第二位员工家属同意后，老板把二人的铜像安放在工业园内，以表达公司对他们的感激。

不仅如此，在这次１０周年庆典上，公司老板把全体员工的家属都邀请过来，甚至把以前在公司工作过的员工都邀请过来参加庆典。在庆典中，老板的一席话感动了在场的所有员工及其家属，他说：“如果你现在是我们公司的一员，我感谢你们，为你们感到荣幸。如果你是我们公司曾经的一员，我也愿意张开双手，迎接你回来，公司的大门始终为你敞开。”这席话让全体员工都充满了自豪感和对企业的信心。

无疑，这次庆典活动是成功的。通过这次庆典活动，老板进一步赢得了员工的心，把员工凝聚在了一起，使大家的热情空前高涨，为企业的进一步发展提供了强大的精神动力。

从这个例子中，我们可以看出这位老板在经营人心方面的智慧。他不但让员工感觉有前途，还让员工感觉到公司有感情。人都是感情动物，每个人都希望跟着一个重情重义的老板工作，因此，老板一定要在经营人心、经营感情方面下功夫。

下面的几点小细节能够有效地赢得人心，作为管理者，你不妨借鉴一下。

１当员工生病时，应亲自慰问，并派人负责全程跟进，直到员工康复为止，就算员工感冒请假，领导者最好也要电话慰问一下；

２在公司的前台和保卫室准备雨伞、雨衣，当降雨不期而遇时，给员工提供雨具，为员工着想，对员工表达点滴的关心和照顾；

３当员工生日时，给员工举办一个生日Ｐａｒｔｙ，包一个红包，并用ＤＶ把这个过程拍摄下来，为员工送去欢乐的同时，也把美好的祝愿留下来。

如果管理者能从点滴小事做起，表达对员工的尊重和关爱，让员工感到舒适，那么就能密切员工与公司的关系，增强企业的凝聚力，促进员工提高工作效率。

２要想管住员工的心，莫过于给他实实在在的利益

随着时代的发展，人们的生活水平逐渐提高，很多管理者越来越强调精神激励的作用，比如，公司组织旅游、给员工颁发各种荣誉证书、赞美员工、欣赏员工等等，不可否认这些激励措施起到了很大的激励作用，但是即便是微软公司的比尔·盖茨，也离不开一日三餐，离不开衣食住行。因此，满足员工的物质需求是企业首先要做的。

有些老板对员工许下很多美好的承诺，比如说：“只要你跟着我好好干，保证不会亏待你。”又比如说：“好好干，过段时间提拔你做副总。”可是，花言巧语一大堆，就是没见兑现过，他们以为这样忽悠，就能让员工死心塌地地跟着他们干。殊不知，员工早已心如明镜。

俗话说：“要想牛干活，就得先让牛吃草。”要想留住员工的心，最有诚意的做法是给员工实实在在的利益。因为物质需求是员工最基本的需求，如果在这方面不能满足员工，其他一切激励都是隔靴搔痒，很难让员工感受到企业的重视。

一般来说，给员工实实在在的利益，这里的“利益”主要包括这样几种：

（１）基本工资

基本工资是员工的劳动所得，如果企业给员工满意的基本工资，所表达的潜台词是对员工能力的认可。基本工资与员工的能力、劳动强度、对企业的贡献大小等因素有关。企业在给员工制定工资标准时，要综合考虑员工的期望、同行的水平、公司的实力这三个原因，如果能在公司实力允许的范围内，给员工比同行略高又能满足员工期望的工资水平，那是最理想的状况。

再者，基本工资是一种保障。以推销员为例，月收入相同，但是有底薪和无底薪便大不相同。有底薪就可以保障员工的基本生活，员工会想：万一我这个月业绩不行，靠基本工资还能勉强过活。如果没有底薪，员工就会充满不安全感，承受巨大的心理压力。

（２）绩效奖金

绩效奖金是对基本工资的补充，是对员工超额完成或增收、节支的一种奖励。绩效奖金可以将员工的收入、个人贡献和企业的效益紧密联系在一起，当企业效益良好时，员工的奖金随之提高，每个人的奖金额度可能不一样，视个人贡献大小而定，这对于提高企业整个团队的工作积极性都有好处。绩效奖金具有很强的激励性，通俗地讲就是“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，这样可以保护勤奋员工的热情，让他们获得更多奖金，让懒惰的员工无法滥竽充数。

（３）津贴、补贴

企业津贴和补贴主要是针对特殊的工作环境和工作性质的员工所造成的伤害给予的物质补偿。比如，员工经常出差，应该给予出差补贴、外派补贴，业务员电话费支出很多，应给予话费补贴等等。

虽说津贴、补贴的数额不大，但是合理的补贴有助于增强员工对公司的归属感，毕竟这也是公司给员工实实在在的好处。如果补贴制度合理周到，还能使公司显得富有人性化，能让员工感到舒服。比如，在大城市工作的员工，租房费用支出较高，如果公司在住房方面给员工一定的补贴，相信可以大大增强公司的人情味。

（４）福利制度

福利是指企业为了调动员工的积极性，保障员工的正常舒适生活，而在工资、奖金之外，向员工及其家属提供的货币、实物和各种服务。在现代企业中，福利形式多种多样，比如，免费工作餐、住房、带薪假期、集体出游等等。另外，交通费补贴、教育培训计划、探亲假期、通讯费用补贴等等，其实也是福利的重要组成部分。还有一些企业会给员工办理医疗保险、养老保险，这种福利对增强员工的归属感也十分重要。

（５）股票期权

有些公司对优秀的人才给予股票期权奖励，这种激励方式在世界５００强公司被普遍运用。据财富调查发现，世界５００强企业中，８９％的公司对高级管理人员实行了这项奖励制度。比如，迪斯尼公司的总裁艾斯纳，薪水加奖金为５７６万美元，但是股票期权带给他的财富接近５７亿美元。

股票期权奖励制度在促进企业生产力方面具有巨大的作用。在美国，没有股票期权的公司，假设其产值平均增长率为１００％的话，那么有股票期权的公司的产值增长率就高达１３９％。因此，公司如果有实力，完全可以用股票期权来激励优秀的人才，使他们更努力地为公司效力。

（６）员工持股

员工持股的形式多种多样，最常见的形势是本单位的全体员工买下本公司的股票，拥有公司的股权，共同成为企业的所有者，来参与到企业的经营、管理和利润分配中。它带有典型的合作经济的性质，有人称它为资本主义集体所有制。

１９７５年，美国的民意测验专家哈特经过调查发现，美国有６６％的人赞同员工持有公司大部分的股票。３年后，哈里斯又通过调查发现，美国的职员中有６４％的人支持所有员工平均分享公司的利润。

站在公司的角度来看，通过员工持股可以节省工资成本，减少对财务资金的占用。因为股票期权的授予不产生账面资金外流，员工出资购买公司的股票，公司不用掏钱。当员工抛售公司的股票时，是市场提供了现金，而不是公司。如果经营状况良好，员工和公司都能获利。所以说，这种激励方式对员工、公司都十分有利。

除了以上几种实实在在的激励之外，公司还可以在节假日给员工一定的奖励，比如，在传统佳节中秋、端午、元旦、春节等，让员工享受较长的假期，给员工精心准备礼品，彰显公司对其关怀的诚意，这也能让员工感受到公司的情意；当员工生日时，给员工准备一个红包，陪员工过一个生日晚会，也是不错的物质兼情感激励。

３对下属要讲原则，更要讲人情味

凡事讲原则，会让你显得冷酷、古板、不通情理；凡事都讲人情，会让你显得没有原则，没有底线，不讲规矩。在企业管理中，过于坚持原则的领导者，往往不受人欢迎，而过于讲人情的领导者，往往没有威严，这个两种领导都称不上优秀的领导者。那么，优秀的领导者应该怎样对待原则问题和人情问题呢？让我们先来看一下战国时期著名军事家吴起是怎么做的。

吴起是战国时期魏国的名将，他在镇守河西地区的２７年中，与各诸侯国大战７６次，全胜６４次，其余１２次打成平手。这样的战绩可谓前无古人，后无来者。吴起为什么能取得如此骄人的战绩呢？这一方面归功于他的军事才能，另一方面归功于他的领导力。吴起有一句名言：“用兵要狠，爱兵要深。”也就说，他带兵打仗时既讲原则，又对士兵充满人情味，让士兵对他又爱又怕，对他心服口服。

有一次，吴起指挥军队与秦国作战，两军在旷野上对峙，剑拔弩张，只要将帅一声令下，一场惨烈的战斗就会拉开序幕。在吴起的军队中，有一个士兵武艺高强、作战骁勇，他未等吴起下令，就迫不及待地挥刀冲向敌阵。大家还没搞清楚是怎么回事，他就已经斩杀了两个敌兵。对于这样勇猛的士兵，吴起却当即下令“斩之”。这时，军吏劝说吴起不要斩杀这样的人才，但吴起却说：“材士则是也，非吾令也，斩之。”从那以后，再也没有士兵敢违抗吴起的命令。

在平时，吴起虽然身为军队的统帅，但是他却和士兵穿一样的衣服，吃一样的伙食，睡觉不铺垫褥，行军不乘车骑马，亲自背负着捆扎好的粮食和士兵们同甘共苦。甚至有个士兵患了恶性毒疮，吴起还亲自为他吸吮脓液。吴起对士兵的深切关怀，激起了士兵的以死相报，正是因为如此，吴起的军队才会充满凝聚力和战斗力，才能战无不胜。

管理企业、管理员工与带兵打仗的道理如出一辙，既需要讲原则，按原则办事，按制度办事，又要讲究人情，表达对员工的关怀和疼爱。只有这样，才能在企业中营造一种温情，让员工对企业产生归属感，从而全身心地投入到工作中。

讲原则、按制度办事，是为了惩恶扬善，为了根除员工不良的行为，保证企业正常地运行。讲人情、讲温情，是为了笼络人心，加深员工对企业的感情，以激发员工对企业的认同感和忠诚度。这两者对管理好企业来说缺一不可，两者不可偏废其一。要想做好这两方面，关键是把握好什么时候该讲原则，什么时候该讲人情。

西洛斯·梅考克是美国国际农机公司创始人，是世界第一部收割机的发明者，被人们称为企业界的全才。他在几十年的经营生涯中，历尽起落沧桑，但却能屡屡得胜。

在公司里，梅考克是最高掌权者，有权决定任何一个员工的命运，但是他从来不会滥用职权。相反，他懂得设身处地为员工着想，只要员工不触犯公司的制度，他就不会伤害员工的热情。而且即使在处罚员工时，他也能做到既讲原则，又不失人情味。

有一次，一个老员工违反了公司制度，在工作期间，他酗酒闹事，迟到早退。按照制度的规定，他应该受到开除的处分。管理人员做出了这一决定，梅考克毫不犹豫地批准了。决定公布之后，这位老员工感到无法接受，他委屈地对梅考克说：“当年公司面临危机，债务累累时，我与您共患难，三个月都发不出工资，我毫无怨言。如今，我犯了点错误，你就要开除我，你真是一点情分也不讲！”

梅考克听完老员工的话，平静地说：“这是公司，是个有规矩的地方，这不是我们两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有任何例外。”

事后，梅考克才得知老员工之所以酗酒闹事是因为他的妻子去世了，他要照顾两个孩子。一个孩子跌断了一条腿，一个孩子因吃不到母亲的奶水而不停地哭泣。老员工非常痛苦，于是借酒消愁，结果耽误了上班时间。

得知这一情况之后，梅考克立即找到这名老员工，安慰道：“你真糊涂，现在你什么都不要想了，赶紧回家，料理后事，照顾孩子吧！你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，他从包里掏出一沓钞票塞给老员工，嘱咐道：“回家安心照顾孩子吧，不用担心工作了。”

老员工听梅考克这么说，立刻转悲为喜，问道：“你是想撤销开除我的命令吗？”

梅考克反问道：“你希望我这样做吗？”

老员工说：“不，我不希望你为我破坏了制度。”

梅考克说：“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”

后来梅考克把这位老员工安排到一家牧场当管家，那家牧场离老员工家很近，方便他照顾家里的孩子。

有的领导者做到了坚持原则，但往往显得无情无义。有的领导者表现出了人情味，但是却因此放弃了很多原则。梅考克既坚持了原则，又表现出了人情味，这是难能可贵的。作为一名优秀的领导者，你有必要学习梅考克这种处理两难事情的方法。只有兼顾了两者，才能让员工心服口服。在这方面，日本索尼公司的创始人盛田昭夫的做法，也值得管理者们借鉴。

有一次，索尼公司的一家分公司的产品包装出了问题，被东南亚的分销商投诉了。盛田昭夫非常生气，在公司的董事会上，他把分公司的经理痛斥了一顿，并要求公司以此为戒。这家分公司的经理感到尴尬难堪，禁不住失声痛哭。

会议结束后，该经理情绪十分失落。这时盛田昭夫的秘书却过来邀请他一起去喝酒，并表示这是盛田昭夫的意思。喝完酒，秘书陪着经理回到家。刚进家门，经理的妻子就迎上来了，说：“公司对你真重视。”原来，公司派人送来了一束鲜花和一封贺卡，因为当天是该经理和妻子结婚２０周年的纪念日。这让那位经理非常感动。

盛田昭夫认为，为了公司的利益，对犯错的员工不能有丝毫的特殊对待，但是为了避免彻底打垮员工的自信心和工作热情，批评之后予以安慰是非常必要的。这种方式被索尼公司的许多人称之为“鲜花疗法”。在鲜花疗法中，我们既能看到盛田昭夫对员工的严厉批评，又能看到他对员工的精神抚慰和贴心关怀。这与既讲原则，又讲人情味的管理智慧不谋而合。

４懂得为下属着想，让你赢得下属的尊重

在成功的管理法则中，有一条最伟大的定律——多站在下属的立场上思考问题，懂得为下属着想。这样你身上就会散发出一种善意，影响和感染下属。这种善意最终会回馈到你身上，那就是你很容易得到下属的尊重、理解和支持，这对你提高管理效率非常有帮助。

很多优秀的管理者对下属体贴入微，想下属之所想，急下属之所急，以至于下属对他们感激涕零、心悦诚服。这样的管理者在下属心目中会产生强大的影响力和号召力，使公司上下一心、团结一致，成为一个相处和睦、高效工作的团队。

利维是美国一家影片进出口公司的老板，弗兰克是他的一个下属。在影片行业，弗兰克是一个行家，他的专业技能出众，利维非常欣赏他。但是弗兰克有一个明显的缺点：脾气暴躁，动不动就与人争吵。利维多次劝他克制自己的暴躁脾气，但是都没什么效果。

一天，弗兰克为了一个实验问题和研制组的一位助手发生了激烈的争执，争执中，他用力地拍桌子，还扔东西，利维赶忙劝阻，但仍无法使弗兰克恢复平静。一旁的弗兰克的小女儿安妮见爸爸凶神恶煞的样子，吓得大哭起来。弗兰克见状，马上停止了争吵，然后赶紧陪着笑脸逗小安妮。

利维看到这一情景，马上意识到弗兰克对小安妮有多么重视。为了让弗兰克有充实的精神生活，利维在公司附近为他租了一幢非常漂亮的房子，让他和小女儿在一起生活。弗兰克得知这件事后内心十分感动，因为他知道利维的资金十分紧张，因此他心里过意不去。

利维对弗兰克说：“安妮非常同意搬入新居，她说你心境不好，经常发脾气，这对身体不好，如果她能住在附近陪着你，你就不会发脾气了。小安妮还说：‘我爸爸多可怜呀，我不能再让他忍受孤独了！’”

听完了这番话，弗兰克眼里满是泪水。在以后的工作中，每当弗兰克想发火的时候，他就会想到利维为他所做的事情，然后立即克制了自己。在他的帮助下，利维的公司迎来了一个又一个新的辉煌。

为什么弗兰克以前发火的时候，不听利维的劝说，而后来却自觉地克制自己的火爆脾气呢？因为利维在资金困窘的时候，仍然为弗兰克着想，帮他解决现实的问题，深深感动了弗兰克，赢得了弗兰克的敬意。所以，弗兰克才会做利维希望他做的事情——克制坏脾气，为公司的发展竭尽全力。

真心为下属着想，关爱下属，遇事考虑下属的实际情况，帮下属解决实际困难，这是管理者打动下属，赢得下属尊重的重要手段。人与动物的最大区别，就是人有感情，当你真心为下属着想时，下属可以拿出十分甚至十二分的力气来工作，为公司发展带来倍增的效益。

身为管理者，在为下属着想方面，需要做好以下几件事：

（１）用真心与下属交心

当年项羽英勇无比，纵横无敌、城必攻、敌必克，但最后却自刎于乌江，为什么呢？因为他不善于与下属交心，不善于经营人心。在这种情况下，他的下属不会为他披肝沥胆、努力征战。只有拿出真心，才能笼络住下属的心，才能得到下属的衷心拥戴。

管理者应该发挥情商，多与下属交心，在下属有困难的时候，对下属表达体恤，并提供实实在在的帮助。俗话说：“人心都是肉长的。”你对下属充满体恤，下属自然会把你的好放在心上，将来用实际行动来回报你。

（２）设身处地为下属着想

日本“经营之神”松下幸之助事业急速成长的秘诀是：遇事替下属着想。他曾说：“我在生意场上曾与人发生纠纷，当时有人出面劝和说：‘松下先生，这件事你就认输好了，要赢是可以赢的，但你应考虑到你的属下。为了自己的属下，你可以输掉这场纠纷。’当时我很感动：他说得很有道理。”在松下看来，下属的事是头等大事，为了下属，管理者应该受得起辛苦、经得起委屈，这样才容易换来下属的回报。

（３）对下属多一些关心

有一位管理者每次向下属布置任务时，总不忘问一句：“你们看一看还有什么困难吗？如果在执行中遇到困难，可以随时告诉我，我会和你们一起来解决。”这句看似平常的话，总能让下属的心头产生一股温暖。

５给犯错误者戴罪立功的机会

人非圣贤，孰能无过。任何人都会犯错，犯错未必是一件坏事，因为错误可以让我们看到自身的缺点，认识到自己的不足。犯错之后，通过分析原因，总结教训，可以避免今后犯同样的错误。从这个角度来看，犯错是一种学习和成长，任何一个人的成长过程，都是犯错、改错的过程。因此，当员工犯错时，不要小题大做、兴师动众地问责，而要试着包容、体谅，给他们戴罪立功的机会。

宏基集团的创始人施振荣在回顾宏基发展的历程时说过：“失误当然会有，但勇于承认失败，才能吸取教训，以后不会再犯错。宏碁有一个特点，就是允许犯错。因为我们认为，认输才会赢。”世界五百强企业西门子也允许员工犯错，在他们看来，如果员工在几次犯错之后变得更“茁壮”了，那么员工犯错对公司是很有价值的。所以，我们千万不要因为员工犯了一些错误，就把他打入“永不录用”的地牢。

ＩＢＭ有个员工犯了一个严重的错误，给公司造成了１０００万美元的损失，事后他非常惶恐，他找到老板小沃森说：“我是不是该卷铺盖了？”

没想到小沃森却说：“你疯啦？我们刚刚为你交了１０００万美元的学费，你想我们会让这么一大笔资产从公司流失掉吗？”

小沃森的意思很明显，他不会因为员工给公司造成了１０００万美元的损失而辞退他，因为这损失的１０００万美元是企业的成本，如果辞去员工，那么这１０００万美元的成本没有任何收益。因此，小沃森希望这位员工能够从失败中吸取教训，将来为企业赢得更大的收益。只有这样，那１０００万美元的损失才是有价值的。

在这一点上，日本的“经营之圣”稻盛和夫与小沃森的做法十分相似。曾有记者问稻盛和夫：“为什么你经营的京都半导体会如此成功？”稻盛和夫说：“因为我们从来不因为失败而处罚员工。如果一个员工在某项计划中遭遇失败，我们还会立刻给他另一项任务……虽然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。”

如果你能做到像小沃森和稻盛和夫那样，对员工的犯错有清醒的认识，那么，下一次面对犯错的员工时，你不再是暴跳如雷，怒火中烧，横加指责。员工再也不会在犯错后胆战心惊，畏畏缩缩，在今后的工作中畏手畏脚，害怕一旦犯错了，就会遭到你的痛斥。这样一来，员工会轻装上阵去工作，更容易将自己的聪明才智发挥出来，为企业的发展作出更大的贡献。

当员工犯错后，给他戴罪立功的机会，既体现出领导者的智慧，又能表现出领导者的胸怀。这就很容易赢得员工的敬重和信任，使员工更好地应对工作。在这一点上，华人企业家李嘉诚可谓是领导者的典范，他对那些有功的属下倍加珍惜，但对犯错误的员工也没有心存怨恨，而是给他们改过的机会。

李嘉诚曾不止一次说过：“作为一个企业家就要做到‘用人不疑，疑人不用’，只要你选定了人才就要敢放手让他们去干，不要怕他们犯错误。一次犯错，两次犯错，不可能永远都犯错。”在李嘉诚看来，虽然每个管理者都不希望员工犯错，但是当员工犯错之后，管理者感到不痛快、怒斥员工并不能解决问题，只有把员工犯的错当成企业为员工交的学费，引导他们从错误中吸取教训，才能减少员工犯错的几率。

有一次，李嘉诚属下的一个年轻经理和外商谈判时，见外商非常傲慢无礼，对合同条款一再地挑三拣四，于是觉得外商根本没把他放在眼里。也许是没有经验，也许是年轻气盛、情绪比较冲动，这位年轻的经理居然和外商在谈判桌上大吵起来，导致合同没有签下来。

李嘉诚得知此事后，把年轻经理叫过来。年轻经理内心非常忐忑，他想：这次把生意搞砸了，还和大客户吵了起来，肯定会被骂一顿。但是没想到，当他走进李嘉诚的办公室时，李嘉诚根本没有批评他，而是让他好好总结一下教训，以后注意谈判的技巧，为下次谈判做好准备。

年轻经理简直不敢相信自己的耳朵，他以为自己听错了。但是李嘉诚斩钉截铁地说：“你已经和这个客户打过交道，对具体的事务比较了解，没有人比你更合适完成这份工作。所以，我派你继续攻克这个客户。”年轻经理果然不负李嘉诚所望，他通过努力成功地与外商签订了合同。

在通往成功的道路上，任何人都不可避免地会犯错误，相信小沃森、稻盛和夫、李嘉诚他们也犯过错误。如今他们功成名就了，他们深知犯错对个人进步的重要意义。因此，他们懂得在管理中包容员工的错误。身为公司的管理者，你是否也应该有这样的认识呢？

２０世纪最有声望、最伟大的外交家之一基辛格在美国有很大的影响力，在他手下工作的人曾如此评价他：“他是一位非常和蔼的领导者，从不轻易发怒，即使在部下犯下很大的错误时也是这样，给予合理的引导，以便从失败中更快走出来。”

的确，除了在态度上宽容员工的错误，还应该在具体的方法上引导员工，使他们从失败中走出来，从失败中总结经验和教训，这样才能保证犯错成为一种有益于未来收益的投资，而不是有去无回的纯粹成本。

６视下属为知己，你更能走近下属

孟子在离娄下中曾写到：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心。”君臣之间能够如此对待，企业上下级之间又为何不能呢？

作为管理者，如果能够把下属视为知己，主动放下架子，你会发现：管理企业、激励员工会变得非常容易。日本东芝公司的总经理土光敏夫曾表示，他喜欢和员工交往、交谈，把员工当成朋友，因为从中他可能听到许多创造性的语言，获得巨大收益。的确，放低姿态，把员工视为朋友、知己，与下属同乐，不仅能走近下属，了解下属的心理，还容易察觉企业管理中的很多问题，获得很多有价值的建议。

每个下属都希望自己在领导者的心目中是重要的，你若能把下属当成知己，就能让下属产生“我在上司心目中有位置”的感觉，从而增强他们对工作的责任心，激发他们对工作的热情。俗话说：“士为知己者死。”实际上，每个人都渴望成为别人的知己，员工也一样。对员工而言，如果能得到领导的肯定和重视，无疑是一件令下属心动的事情，他们会立刻把领导视为知己，心甘情愿为领导效忠。这样一来，就很容易打造一支有凝聚力的团队。

一般来说，把下属视为知己需要在以下几个点上进行努力：

（１）珍惜下属的创意和点子

不论你觉得下属的创意和点子多么拙劣，只要他们真的用心思考了，大胆提出了，或者你无意中发现了他们的创意和点子，你都有必要予以肯定和赏识。如果你对他们的创意和点子表现得不屑一顾，就很容易打击他们的积极性。

珍惜下属的创意和点子，认真倾听下属的建议和想法，是领导者应该具备的优良品质和修养，这不但能体现领导者的谦逊，还会对实际管理工作产生积极的帮助。常言道：“当局者迷，旁观者清。”有些问题领导者可能意识不到，下属作为旁观者，却能看得很清楚，这个时候如果下属指出问题，管理者能抱着谦虚的态度，认真地听取下属的建议，无疑对下属是一种高度的认可。在倾听之后，如果你觉得下属的建议很不错，请大声地表扬他，自然会对下属产生巨大的激励。

（２）用积极的眼光来赏识下属

你善于赏识下属吗？你看得到下属身上的闪光点吗？关于这两个问题，美国陆军总司令马歇尔将军的回答是肯定的，他曾为了向自己的老同学——美国前海军总司令麦肯锡将军证明自己的士兵是最勇敢的，特意喊住一个路过的士兵，指着远方一个正在开动的坦克命令道：“你给我过去，用身体拦住那辆坦克！”没想到士兵大叫：“你疯了吗？我才不那么傻呢！”马歇尔十分满意地对麦肯锡将军说：“看见了吧，只有勇敢的士兵才会勇敢地拒绝将军不合理的要求。”

按理来说，部属违抗命令是要受到处罚的，但是懂得赏识下属的马歇尔将军却从另一个角度看待他的部属，对他的部属表达赏识。这种用积极的眼光来赏识下属的做法，值得每个领导者学习。因为被赏识的下属才会积极向上，被赏识的团队才会朝气蓬勃。

科学测试显示：如果没有赏识，一个人的潜力只能发挥出２０％３０％。如果加以赏识，人的潜力可以发挥到８０％９０％。聪明的领导者懂得赏识下属，激发下属的自信心、积极性，使下属的潜力最大化地激发出来。

（３）用心做下属的“镜子”

做下属的镜子，包括三点：

首先，做下属的放大镜，放大自己的优点和长处，用自身的模范行为为下属树立榜样。想让下属干什么，先自己干好。通过率先垂范，可以有效地引导下属去行动。比如，领导者希望下属们遵守公司的规章制度，那么领导者自己先这么做。比如，每天早上提前到公司，站在门口欢迎员工来上班，如果你能做到这样，相信没有哪个员工会轻易迟到了。

其次，做下属的平面镜。所谓平面镜，就是与下属保持平等的状态，在下属面前不摆架子，而是放低姿态，与下属平等交往，与下属一起吃工作餐，下班后与下属一同娱乐，这样就容易成为下属的朋友，与下属更贴心地交流。

再次，做下属的显微镜，及时发现下属的困难，及时帮下属排忧解难。如果下属有困难，领导却视而不见，表现得冷漠和忽视，那么只会让下属感到心寒。这会分散下属的精力，影响下属正常工作，还会导致下属与领导拉开距离。因此，领导者用心察觉下属的困难，关心和帮助下属是非常有必要的。

（４）多关心下属“难言之隐”

很多时候，下属遇到了困难，往往不好意思让领导者知道。因为这些困难对下属们来说，是难言之隐，这个时候，管理者有必要多留心一点，体察到下属实际生活中的困难。

有位员工家有卧病在床的老人，小孩又患病住院，家属几次打电话催他回去照顾孩子，可是工作繁忙，周末还要加班，实在不好意思向领导请假，偏偏领导又不问他有什么困难，让他感到非常无奈和为难。

对于这样的情况，领导者若多留心一下，就很容易发现员工的困难，比如，见下属情况不对劲，问一句：“你有什么困难需要我帮忙吗？”“看你工作心不在焉，好像有什么心事，可以跟我说一说吗？”这样的关心会一下子打开下属的心门，赢得下属的好感，使下属把你当成自己人。

７越是危机，越不能轻易抛弃下属

在如今这个追求利益最大化的时代，公司裁员是常有的事，也许你们公司没有经历过裁员，但你应该明白裁员对员工而言意味着什么。裁员一方面会给无辜的被裁者带来生活的压力和内心的痛苦，另一方面也反应出决策者不负责任，为了利益抛弃员工的行为。假设你是一位高层管理者，有一天你被公司无情地“抛弃”了，你的内心会不会五味杂陈？作为管理者，如果你经常思考这个问题，相信你就能将心比心地体会到员工的感受了。

路易斯·乌奇捷利在２００６年金融危机前，在他的新书美国的“一次性”雇工：裁员及其后果中发出警告：公司裁员可能会付出惨重的代价。这本书上市后不久，乌奇捷利就表示：“在一次美国精神分析协会的会议上演讲。演讲结束后，我让现场３０多名精神分析师表决。表决的问题是，‘就你的经验看，是否觉得被裁员是一次创伤性的体验？’结果所有人都举了手。”

裁员会给员工造成严重的伤害，也会严重影响企业在员工心目中的形象。１９９２年，ＩＢＭ宣布了公司成立以来的首次裁员计划，当时ＩＢＭ员工的脸上满是惊愕的表情。面对“蓝色巨人”过河拆桥的行为，被裁员工们纷纷表示，他们对ＩＢＭ的印象再也无法回到从前。所以，轻易裁员、抛弃员工是不明智的举动。

大凡成就卓越的领导者，往往越是在危机关头，越把员工的生死存亡放在心上。俗话说“危难之时见真情”，领导者在危机关头不抛弃、不放弃任何一名员工，一定会感动每一位员工，从而赢得大家的真心拥护。在这一点上，三国时期的刘备为后人做出了榜样。

当年刘备弃新野，走樊城，面对曹操铁骑的追杀，他依然带着数十万百姓，导致行军速度缓慢，形势十分危急。很多部属劝说刘备放弃百姓，尽快逃离曹操的追杀。但刘备却说：“做大事以人为本，怎可危难之时弃百姓而去？”结果历经劫难，最终逃离曹操的追杀。这件事让刘备深得民心，为后来三分天下奠定了很好的群众基础。

在现代企业管理中，也有危机时刻不抛弃员工的优秀企业，比如长虹电器。２００８年，受国际金融危机的影响，家电的出口情况变得十分严峻。当年年底，家电企业迎来了一次裁员高峰，就连美国最大的家电企业惠而浦公司也宣布裁员５０００人。

面对如此严峻的形势，长虹集团董事长赵勇在１１月２５日公司内部骨干会议上宣布，长虹将实施不裁员、不降薪的过冬策略。赵勇表示，员工是企业创造价值的主题，人才是企业最可贵的财富，信心是企业迎接挑战的基础，企业的业绩不是靠裁员裁出来的，而是靠凝聚人心做出来的。在当前特殊的时期，公司更应该凝聚人心，加大培训和研发力度，为长虹的下一次腾飞积蓄力量。

越是危机，越不能轻易抛弃下属，越能显示出企业对员工的真情。当然，这并不是说企业不能裁员。如果企业面临破产的危机，不裁员就真的无法生存下去了，这个时候裁员也是无奈之举。世界华人首富李嘉诚在经营企业的过程中，就曾有一次无奈的裁员举动，不过他并不是随便抛弃员工，他到底是怎么做的呢？下面来看一下他当年的经历吧！

当年李嘉诚的仓库里堆满因质量欠佳和延误交货退回的玩具成品。有些客户上门索赔，有些客户上门考察生产规模和产品质量，见到这种情况后，马上扭头就走。李嘉诚知道，客户是企业的衣食父母，失去了客户就没生意可做，因此，李嘉诚急得像热锅上的蚂蚁。

果真是墙倒众人推，银行得知长江塑胶厂陷入了危机，马上派人来催贷款。李嘉诚焦头烂额，痛苦不堪，只好赔着笑脸接待，恳求宽限还款期限。但是怎样才能从根本上应对企业破产危机呢？李嘉诚思前想后，最后决定裁员，因为工厂开工严重不足，裁员是节省成本的唯一办法。

不过，李嘉诚的做法充分表达了温情，他召开集体员工大会，坦诚地承认自己经营犯下的错误，不仅拖垮了工厂，还损害了工厂的信誉，最不能原谅的是连累了员工。他向那些被裁的员工赔礼道歉，并表示企业一旦有转机，就会把他们召回来上班。如果到时候被裁的员工找到了更好的去处，他也不会勉强。

裁员之后，李嘉诚通过一系列的具体措施，稳定了企业的局势。他拜访银行、原料商、客户，向他们坦诚地表达歉意，承认自己的错误，请求原谅。同时，丝毫不隐瞒工厂的危机，恳求他们帮忙想对策。李嘉诚的诚意打动了很多人，得到了大多数人的谅解，危机一步步地解除。最后，长江塑胶厂走出了危机。

公司走出危机之后，李嘉诚兑现了之前的承诺，把原来被裁的员工招了回来，并且在公司的集体会议上，李嘉诚向全体员工表达了感谢，肯定了他们在危机时，与公司同甘共苦的做法。然后，他通报了公司的收支情况，告诉大家：公司已经走出了危机，将迎来柳暗花明。会议结束后，李嘉诚给每个员工一个红包，以表达对员工的奖励，让员工们非常受感动。

我们倡导：危机时，不轻易抛弃员工，但不代表永远不抛弃员工、不裁员。因为企业面临的危机各种各样，有时候是企业经营不善导致的，有时候是市场大环境决定的。这些时候员工是没有过错的，如果轻易裁掉他们，那么他们是最无辜的。因此，在这种情况下，企业如果裁员，一定要充分安抚员工的内心。

美国通用中国地区总经理曾说过，“任何人如果很乐意裁员，他就没有资格当领导；反之，如果不敢裁员，也同样没资格当领导。”在这位总经理看来，每一位员工对公司都很重要，不到万不得已的时候，不要轻易抛弃他们，除非员工的能力达不到公司的要求。

用通用公司ＣＥＯ杰克·韦尔奇的话来说，一家公司有２０％的人卓越，有７０％的人合格，可以接受，另外１０％的人要淘汰。如果你可以把这１０％的员工培养成合格的人才或卓越的人才，那么最好先努力去培养。如果无法将他们培养成合格的人才或卓越的人才，那么淘汰他们是必须的。否则，对那些２０％的卓越员工和７０％的合格员工是不公平的。