在任何一个企业、团队里，往往需要各式各样的人才。任何一个人，不可能方方面面都出色，也不可能每一个方面都差劲。因此，用人之道的根本在于善于发现、发挥下属的一技之长，这样往往能取得事半功倍的效果。一个成功的领导者，不在于自己有多大本事、能干多少事，而在于他清楚地了解每个下属的优缺点，将他们放在正确的位置上，让他们做正确的事情。这样才能轻松管好人才、用好人才，推动企业发展。
１刘邦拜将，曹操点兵——你找到最适合的人了吗？
企业之间的竞争，说到底是人才的竞争。而人才之间的竞争，说到底是选人、用人层面的竞争。用人层面的竞争，关键在于选人，从某种程度上来看，选人也是一种用人之道。我们常说选人，其实指的就是针对某个职位、某项工作选人，选对了人，就意味着把这个人才放在了正确的位置上，这其实就是一种用人之道——让对的人做对的事。
有一位驰骋商界的成功人士曾说：“做一个成功的领导者，其实很简单，只要做好３件事：用对人，做对事，分好钱。”想一想这句话，其实非常精辟。刘邦为什么能够夺得天下？曹操为什么能称雄一方？在很大程度上取决于他们对人才的重视，取决于他们找到了合适的人才。当年刘邦拜韩信为大将军，是因为刘邦意识到韩信是军事奇才。而曹操手下猛将如云，他才能够称雄北方。
很多人长篇大论地谈领导力，谈了很多高深的理念，却忽视了“选对人”才是根本。只要你能找到“对的人”，那么做“对的事”就变得非常简单，那么，怎样才能选对人呢？一家外资贸易公司的区域总经理认为，“选对人”主要是指根据工作的需要，选择有能力胜任这项工作的人才，要使人才的能力与这项工作相匹配，这才叫选对人。
皮特·切宁是默多克新闻集团的２号人物，他一直受到了默多克的重用。１９８９年，５３岁的切宁进入了新闻集团，起初在福克斯广播公司娱乐部门担任总裁（一个部门负责人），由于他的表现优秀，仅过了３年，就被默多克提升为福克斯电影娱乐部门的首席执行官。
切宁在担任福克斯电视网的首席执行官期间，先后推出了几档优秀的电视栏目。比如，辛普森一家和贝弗利山９０２１０。在此期间，福克斯推出了票房大片，比如生死时速、窈窕奶爸、真实的谎言、独立日等等，为默多克的新闻集团带来了丰厚的利润。默多克看在眼里，记在心里，他知道媒体界竞争激烈，如果对公司的人才稍不重视，人才就可能被竞争对手挖走，这对公司无疑是一个重大的损失。
因此，默多克在１９９６年把切宁调到自己的身边，让他做自己的副手，在新闻集团内部担任总裁和首席运营官。在工薪方面，默多克自然没有亏待这位难得的人才。据说２００７年，切宁的年薪为８１０万美元，加上股票的奖励和各种分红、福利等，切宁的实际年收入达到了３４００万美元，超过了默多克３２１０万美元的总收入。
２００４年，默多克让切宁与新闻集团签署了５年的工作合约，在此合约期间，切宁继续担任新闻集团的总裁兼首席运营官。在宣布合约的发布会上，默多克非常开心地说：“在过去的１０年时间里，皮特·切宁一直都是我亲密而又值得信赖的朋友，我很高兴他能够继续为新闻集团贡献自己的智慧和力量。在这个竞争日益激烈的全球市场上，皮特成功地发展了新闻集团的核心娱乐业务，他的聪明、魄力和领导的能量将在整个公司和整个行业都会受到尊重。切宁的留任，我相信他会让新闻集团更具凝聚力，更具竞争力。”
默多克视切宁为“对的人”，在切宁身上不惜血本，但是他毫不吝啬。因为不下血本，优秀的人才是不可能死心塌地地为你效力。常言道：“舍不得孩子套不住狼。”在选人的时候，如果你认定对方是“对的人”，千万不要手软，千万不要“小气”，只有这样才能得到优秀人才的辅佐，企业才能获得更好的发展前景。
有一位瑞士的研究生研制了一支电子笔和一套辅助设备，这套设备可以用来修正遥感卫星所拍摄到的照片。当这一发明推出之后，世界各国的很多企业对这位研究生都产生了兴趣。其中，以美国一家公司和瑞士的一家公司对这位人才的争夺最为激烈。
美国的公司派人游说这位研究生，表示愿意重金聘请他。瑞士的公司也千方百计想留住这位研究生。双方你争我夺，不断加大筹码。最后美国的公司说：“我们不加了，等瑞士的公司加足了，我们在他们给出的薪酬上乘以５。”最后，这位研究生带着他的发明去了美国一家公司。
选择对的人，才能让他们做对的事。在这个过程中，领导者要学会充分授权，这样才能让优秀的人才得以施展自己的才能，为企业的发展做出应有的贡献。同时，领导者还应建立科学合理的管理制度和监控机制，保证优秀的人才在企业规范的轨道上做事，以保证企业整体正常运作和发展。
２选人不要只关注学历，会干事才是硬道理
企业的发展壮大需要人才做后盾，可是选择怎样的人才为企业效力呢？有些企业管理者在选人时挑挑拣拣，一味地以人才的学历为标准，只关注人才的出身、背景，却不重视人才的实际能力，结果花重金把名校的高材生招来，企业效益却上不去。这种现象值得每个管理者反思：招聘人才来公司，到底是为了什么？是为了装点企业的门面，好让同行看到：我们公司“人才”济济——都是名校出身的人才，还是为了干实事，提效益，为企业谋发展的？
世界报业大亨默多克曾经说过：“人才没有标准，新闻集团的高层并不一定都需要具备博士学历才能担任的，只要你有能力，为集团发展作出了贡献，我们不会亏待任何一个在这里发展的人才。”其实不止是新闻集团的人才没有标准，很多行业的人才，也没有硬性的标准。如果有标准，那唯一的标准就是会干事、干好事的能力。
看看当下的一些年轻人，他们整天拿着各种各样的文凭和证书，什么博士学位、硕士学位等等，在多个企业之间挑来挑去，自认为高人一等，但是这样的人真的有能力吗？真的能胜任工作吗？这个可不一定。因此，管理者在选择人才时，一定不要只关注学历，而忽视人才的实际能力，免得招一个只会照搬书本知识而不会处理实际问题的“书呆子”回来。
在一个人才招聘现场，一位人力资源专业毕业的硕士生与企业招聘人员谈论对薪水的要求时说道：“月薪不能低于１万，低的免谈。”当时已经到了下午，招聘现场的人也不多，招聘人员就想多了解一下这位硕士生，于是提了一些实际工作中的问题，想考一考他处理问题的能力。这个问题是这样的：
公司老板让采购经理去一个指定的供应商那里购买材料，而这个供应商是老板的小舅子。采购经理犯愁了，因为他每次从老板小舅子那里买回来的材料质量都不好，但如果不买就违抗了老板的命令，买了就会挨老板的批评：“你每次买来的材料质量都不好，而且价格那么贵，到底是怎么回事？”请问：如果你是人力资源顾问，你会如何与老板协商这个问题？
硕士生的回答令招聘人员大吃一惊，他的回答居然是：“这个问题书本上好像没有讲过。”
招聘人员说：“是的，这种问题书本上确实没有讲过，但读书并不是解决实际问题的唯一途径，做顾问没你想的那么容易，实际工作能力才是最关键的。”
顿时，硕士生惭愧无语……
我们不否认高材生的实际工作能力，但我们要强调的是：选择人才，不能只关注学历，会干事才是硬道理。巨人集团的创始人史玉柱曾经说过：“初中水平跟博士后没啥区别。只要能干就行，我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干能作出贡献就行。”在他看来，所谓的人才指的就是，我把一件事情交给你，你做成了，我再把一件事情交给你，你又做成了。只要你能把事情做成，你就是有用的人才。这种用人态度在他经营企业的过程中有很好的体现。
１９９５年６月，毕业于南京国际关系学院的程晨进入了珠海巨人集团。在那个年代，史玉柱可是最热门的人物。进入公司后，程晨和其他员工一样，从最底层的促销员开始做起。３个月之后，她顺利转为正式的业务员。半年之后，她成了业务主管。
程晨能取得这样的成绩，与她的勤奋不无关系。如果同事们每天跑８个小时的业务，那么她肯定会跑９个小时、１０个小时的业务。况且她有优秀的销售能力，所以，她的销售业绩总是名列前茅。而当时史玉柱一直强调“销售就是一切”，因此，程晨能以优异的销售业绩获得快速的升迁。终于有一天，史玉柱发现了程晨这块发光的金子。
１９９６年３月，史玉柱在公司高层的陪同下，来到江苏考察销售情况。当时南京分公司的经理职位空缺，程晨临危受命，但她心里没底。因为当时南京分公司的销售业绩在全国排名倒数第１０。
当时史玉柱问程晨：“你准备用多久来改变（南京分公司销售状况不良）这个情况？”
“１个星期。”程晨的回答立即引来了大家的一阵哄笑，史玉柱也笑了，但他没有责怪小姑娘，他知道程晨有做好的决心。两个月后，程晨领导的南京分公司的业绩在全国的分公司中排名第１０名，３个月后南京分公司的销售业绩在全国的分公司中名列第１。
１９９６年７月，程晨在加入巨人集团一年后，被调回珠海巨人集团总部，成为史玉柱的行政助理。在那段时间里，程晨觉得非常狼狈，没有了销售成绩的刺激，每天只是跟着史玉柱开会、见客户、整理文件，每天从早上９点忙到晚上１２点。在得到更多机会参与珠海巨人集团的核心业务后，程晨逐渐了解到公司所面临的困难。
１９９７年，巨人集团的危机终于大白于天下。为了应对危机，史玉柱在一年后启动了脑白金项目。当时程晨主动请缨，带着２５万元现金到南京开拓市场。她依靠天才的销售能力和地缘优势，在南京迅速打开了市场。第一个月，她用２５万元赚到了２３万元，第二个月她赚到了５０万元，第三个月赚到了１００万元。
程晨在销售方面取得的成绩激励了整个集团，很多离开巨人集团的员工也回来了。他们通过滚雪球的方式，把脑白金做起来了。脑白金在江苏市场取得成功后，程晨又被任命为上海市场的开拓者，她仅用一年的时间，就在上海创造了一个亿的销售额，成为史玉柱最得力的臂膀之一。
程晨的案例告诉我们：得到一个会干事的人才，对企业的发展到底有多么重要。在选择人才时，学历真的不是最应该关注的，你最应该关注的是员工的工作能力。也许有人会问：“面对一个新人时，我们无从考察他的能力，我们只能通过学历来判断他的大概能力。”这种做法无可厚非，但如果当高学历的新人在工作岗位上迟迟打不开局面，无法取得与他薪水相匹配的效益时，管理者就应该做出调整了，有必要以人才为企业创造的效益为标准来确定员工的待遇。微软就是这么做的。
在微软，员工的薪水、职位从来不会论资排辈，员工的升迁、涨薪取决于他的个人成就。在微软，副总裁的工资低于一个软件工程师的工资，这是很正常的现象。但这种现象在其他公司，恐怕很难见到。正是这种以人才的能力、个人成绩来确定员工的薪酬的用人制度，激励着微软员工更加努力地工作。到１９９２年时，微软公司的百万富翁已经多达３０００人。
海尔集团的创始人张瑞敏曾说过一句名言：“能者上，庸者下，平者让。”当你发现人才的学历与他的能力不匹配，当你发现人才空有学历，没有能力或能力不足时，管理者有必要以人才的能力为标准来择良木而用之，而人才的能力最好的体现就是他的工作业绩。所以说，员工会干事才是企业发展的硬道理，会干事才是优秀人才的主要标准。
３最适合企业的人才，即是最佳人才
在用人时，企业经常遇到这样的问题：是选择最优秀的人才，还是选择不太优秀，但最适合企业的人才？有些管理者可能觉得，最优秀的人才能力出众，能为企业带来更多的价值，但是阿里巴巴的总裁马云用自己的创业用人经历证明了一点：选择最优秀的人才就好比把飞机引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来。
２０００年，阿里巴巴获得了２０００万美金的支持，马云摩拳擦掌，决定大干一场，于是他招募了一大批来自哈佛、斯坦福及国内知名大学的ＭＢＡ。这些精英进入公司后，不断地向马云灌输各自的管理理论和工作方法，有的人说资本最重要，有的人说市场最重要，有的人说技术最重要，要下大本钱投资技术开发……
这些精英们的理论把马云弄糊涂了，他们讲得头头是道，听起来好像非常有道理，但是做起来却行不通。后来马云意识到阿里巴巴当时的发展水平不需要这些精英，他们虽然很有能力，但是他们不适合阿里巴巴。这就好比把飞机的引擎装在拖拉机上，最终还是飞不起来，到最后还可能把拖拉机给拖死。
回顾那段经历，马云是这样评价的：“阿里巴巴在发展过程中犯过许多错。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多‘高手’，一些来自５００强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是‘水土不服’。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不适合企业。”
如今，阿里巴巴已经由当年的小拖拉机变成比飞机还大的航空母舰。马云开始逐渐放权，把工作交给以前那些ＭＢＡ去做，而这时候他们也能把阿里巴巴管理好。这个时候，飞机引擎才是真正安装到飞机上了。
其实不只是马云，国内外很多知名企业在用人上，都讲究量才施用，重视选择最适合企业的人才。例如，联想集团的用人理念是“用的人才都是适合联想的，但并不一定都是最优秀、最好的人才”。日本东芝公司推行“适才所用”的用人原则，让员工申报最能发挥自己专长的职位。北京双鹤药业的用人理念是“敢于起用新人，不求最好，只要能胜任工作，合适的就提升”。
从这些企业的用人理念上，我们可以发现他们都有一颗理智看待人才的心，他们不是一味地追求高素质、最优秀的人才，而是选择适合自己企业的人才。在他们看来，适合自己企业的人才，就是最好的人才。在这样的企业里，人才可以得到充分的尊重和认同，大家都在适合自己的岗位上努力，这样的企业怎么能不欣欣向荣呢？
在新闻界，默多克的管理团队非常有名。他们始终强调人才可以不是最优秀的，但在某个领域应该是最突出的。在默多克买下经营不善的英国太阳报之后，他要做的第一件事是让这份亏损的报纸为他赚钱。但是怎样才能赚到钱呢？把这份报纸交给谁来管理呢？默多克思前想后，最后决定让阿尔伯特·拉里·兰博来担任太阳报的主编。
默多克之所以选择让兰博担任太阳报的主编，是因为兰博是记者出身，喜欢挖掘那些“耸人听闻”的新闻来刺激读者，引起读者的关注。同时，兰博在办报方面善于整合版面，使版面新颖、便于读者阅读。默多克认为，这两大优点是处于亏损状态的太阳报最需要的元素。果然，兰博上任后，进行了一系列卓有成效的改革，很快将太阳报从亏损的泥潭中拖出来，为默多克带来了巨大的利润。
什么样的人才是企业的最佳人才？默多克用事实给出这个问题的答案：最适合企业发展需要的人才，就是最佳的人才。对企业来说，让合适的人来做合适的事，远比开发一项新的战略更重要。
原通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇认为，“让合适的人做合适的事”这个宗旨适合于任何一个企业。如果你的企业是世界上最好的企业，但是没有合适的人去发展它，那么你的企业也不可能长期繁荣下去。
与很多ＣＥＯ不同，杰克·韦尔奇把一半以上的工作时间用在人事上，他认为挑选最适合企业的人才是领导者最重要的职责。他说：“我们所能做的是把赌注押在所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”在这一点上，比尔·盖茨的做法与韦尔奇的很相似。
微软创办初期，公司仅有５位年轻人，其中一位是女秘书，她大学毕业不久。在工作上，她的作风散漫，态度不端正。比尔·盖茨想找一位工作热心、事无巨细的总管式女秘书来替代这位女大学生。
招聘通知发出之后，有意这份工作的应聘者很多。面对众多的求职简历，比尔·盖茨逐一仔细地审查，最后他选中了４２岁的露宝——一位有４个孩子的母亲，曾从事过短期的文秘工作，还从事过档案管理和会计工作，但是她没有高学历和高职称。
事实证明，比尔·盖茨的选择是正确的。露宝的加入为年轻的比尔·盖茨提供了很大的帮助，她就像一位母亲，带给了比尔·盖茨精心的照顾。在她的辅佐下，比尔·盖茨的工作轻松了很多。
与那些出身名校的高材生相比，露宝在学历、文凭上明显逊色，但是比尔·盖茨坚持“不求最好，只求适合自己”的用人原则，给了露宝展现自己作为女秘书应有的素质。这再一次表明，选择人才要看其是否适合自己的企业，没有最好的人才，只有最适合的人才。
４管理有才华的“刺儿头”要用特殊的方法
被称为“弼马温”的孙悟空调皮捣蛋，很是让人讨厌，但不可否认的是，他有真本事。你看孙悟空跟着唐僧去西天取经，一路上降妖除魔，保驾护航主要靠他。但是，孙悟空不太听话。比如，孙悟空三打白骨精时，唐僧说了不能打，但是他偏要打。这就是典型的“刺儿头”。
在很多公司，也有一些“刺儿头”员工，他们桀骜不驯、狂妄自负，有时候还会兴风作浪，不听管教，让领导们头痛不已。有人认为，“刺儿头”员工是害群之马，不利于单位发展。有人则认为，“刺儿头”员工有能力，只要正确运用，就可以让他们发挥正能量。
在所有“刺儿头”员工中，最令领导者们头疼的，恐怕要数恃才傲物型的“刺儿头”，他们不把公司的规章制度放在眼里，公然违反公司的制度。这类员工在能力或经验上，往往具有明显的优势，或手头握有公司的某种稀缺资源，从而在心理上有一种优势。在工作中，他们表现得不服从管理、冷漠、自负、恃才傲物，或不把同事放在眼里，缺乏团队精神。
小许在工作上的突出表现是领导和同事们公认的。每当公司有谈不下来的单子时，只要他出马，总能顺利拿下。虽然有人说他是凭借某些背景才拿下了这些单子，但是在职场中，公司领导看重的是利润，别管你运用什么方法，拿到单子才是硬道理。因此，小许特别受领导器重，领导甚至把小许当成“亲儿子”一样看待。这就让小许变得有恃无恐，他总是不把别人放在眼里，每次开部门会议时，他总是摆出一副不屑一顾的神情，好像在说：“不是我瞧不上你们，你们是真不行！”这让其他同事感到非常不舒服。
公司明确规定，在办公室不能抽烟。但是小许哪管这些，想抽就抽，真把把公司当成自己家了。他的办公桌上、电脑键盘上，到处都是烟灰，和其他员工桌面整洁的形象格格不入。有同事提醒他在公司别抽烟，但他却说：“关你什么事？我想抽就抽。”
此外，小许上班迟到已经成了习惯，一个月能迟到１５次，有一个月，他的全勤奖全部被扣，他居然怒气冲冲地找财务部的领导讨说法。财务部领导说：“你一个月迟到那么多次，按公司的规定，你的全勤奖自然扣光了。”小许却说：“谈客户是要费脑细胞的，晚上通宵想方案，早上怎么能起得来？”
公司老板见小许和财务部经理吵得不可开交，居然对财务部经理说：“算了算了，把全勤奖给他吧，下不为例。”老板的做法让财务部经理十分不满，这件事传出去之后，全公司的员工都不满。当有人找老板反映时，老板却说：“他能力强，为公司作了很多贡献，对于他这些毛病，我们就忍一忍吧！”对于这种说法，员工自然不能接受：“凭什么他不遵守公司制度，我们要遵守制度？”老板一急，居然说：“谁叫你们没有他那么大的本事呢？”这话把员工气得哑口无言……
小许工作能力突出，但是不遵守公司规章制度，不服从领导管理，这种态度和表现严重激起了公司其他员工的不满。作为公司的最高管理者，老板却对小许一再放纵，对他的行为一忍再忍，这种管理方式实在让人难以苟同。不可否认，小许的确为公司拉来很多单子，但是身为公司的员工，就应该遵守公司的制度，如果做不到这一点，再优秀的员工也会成为“反面教材”，会影响企业管理成效，影响公司的发展。这就是为什么有人说，“刺儿头”员工是害群之马，因为领导者管不了他们。
“刺儿头”员工不仅有能力、有思想、有才华，他们往往还善于表达自己，当他们认为自己掌握了真理时，就会大声地说出来。从某种程度上来说，这种敢想敢做的行为有助于更好地沟通，对企业发展具有积极的作用。
某公司有个年近５０岁的老员工，此人不苟言笑，是个不折不扣的“刺儿头”。杨雪是个刚毕业的大学生，她进入这家公司后，上班的第一天，就被这个“刺儿头”扎疼了。
那天，杨雪在办公室复印几份材料，复印完之后，那个“刺儿头”进来了，他拿起复印的材料一看，就开始劈头盖脸地质问新人：“你是哪个部门的？复印材料，还单面复印？年轻人真是浪费！”
杨雪觉得委屈，她想即便自己有错，也不应该被如此指责，对方完全可以有话好好说。正当她准备和“刺儿头”开战时，旁边的一个同事冲她使了使眼色，待“刺儿头”出门之后，那位同事告诉杨雪：“别理他，他是有名的‘刺儿头’。”
后来，杨雪算是见识到了这个“刺儿头”的庐山真面目。当公司集体出游，有同事迟到时，“刺儿头”保准会打电话怒骂；当财务延迟一天发工资时，“刺儿头”就会冲进财务办公室，质问钱都到哪里去了；当有员工外出，要求公司派车时，他会骂骂咧咧地说：“怎么你的两条腿那么金贵呢？”
这个老员工就像浑身长刺的刺猬，你稍不留神就会被他刺到。不要说是公司的员工，就连公司的领导，有时候都不敢碰他。比如，每到逢年过节，公司会下发一些福利品，只要晚发一天，“刺儿头”就会骂骂咧咧，说：“公司太没人情味，只让人干活，却不给人发福利品。”如果公司的福利品不尽如人意，他就会满腹牢骚，说：“真是王小六过年，一年不如一年，尽然在福利上打小算盘。”
杨雪很奇怪，这样的员工，怎么能在公司混下去，而且居然还是办公室主任。后来，同事张姐说了一句话，一下子道破了天机：“他啊，只是领导的一枚棋子。”的确，领导把这个“刺儿头”放在办公室主任的位置上，确实是有用意的，因为他这张嘴可以及时制止不良现象，比如迟到现象、浪费现象等。对外，“刺儿头”还可以代表公司极力维护本公司的利益。
在这个案例中，聪明的领导把“刺儿头”放在了正确的位置上，很好地让“刺儿头”发挥了积极作用，对公司管理、杜绝浪费等起到了很好的作用，这就是领导者的管理智慧。当然，这并不意味着公司的“刺儿头”员工越多越好，要知道，多个“刺儿头”聚在一个公司，往往容易发生冲突，引起人际关系紧张，不利于创造和谐的人际氛围。
那么，具体来说，对待“刺儿头”员工，管理者应该怎么做呢？
（１）包容和尊重
“刺儿头”虽然有不少缺点，但是他们身上也有优点。作为公司的管理者，应该多一点包容和尊重，只要他们的行为不是太过分，不妨糊涂一点，不去斤斤计较。但是如果“刺儿头”员工公然违反公司制度，并引起了公愤，管理者应该严肃地处理，决不允许有人凌驾于制度之上。公司的领导者不能违反，“刺儿头”员工更不能违反。
（２）明辨和倾听
当“刺儿头”员工表达自己的观点时，他们的情绪往往比较激动，这个时候管理者不妨耐心地倾听，不要打断他，看看他的动机是为企业着想，还是瞎捣乱。如果他的出发点是好的，即使他们的想法不对，管理者也应该宽容；如果他的动机有问题，管理者应该循循善诱，但绝不要阻止他的表达，因为这样会让更多的人失去表达的勇气。
（３）欣赏和认可
对待“刺儿头”员工，管理者不妨用欣赏的眼光去看待，因为他们身上确实有闪光点。对于他们的优点，管理者应多欣赏、多认可，对于他们的缺点和不足，委婉地提醒即可，不要当众揭短，给他们面子，他们才会给管理者面子。当公司遇到有难度的问题时，不妨派“刺儿头”去解决，他们往往有冲劲，即便解决不了问题，他们身上的干劲也能得到释放。
５用最高的位置，把有最高本事的人留下来
企业把优秀的人才聚集过来，才算成功了一半。如果不善于留住人才，那么人才只能是企业的匆匆过客，对企业的发展就起不到推动作用。
古往今来，因不善于留人才，导致人才得而复失的事例比比皆是，比如陈平、韩信等人，当年曾在项羽帐下供职，但是项羽不识才、不懂得留才，最后导致这些人转而投奔刘邦；荀彧、荀攸、郭嘉等人也曾在袁绍手下效力，但袁绍与项羽是同等货色，最后导致这些人转投曹操。
通过这些事例，我们会发现：在得到人才之后，一定要想方设法留住人才。只有留住人才，才能长期地使用人才，人才价值才能发挥出来。说到留人才，我们就不得不提用职位留人。许多优秀的领导者，都善于用“职位”作为留人才的筹码，并取得了很好的成效。在这方面，三国时期的刘邦、曹操就是典型代表。
我们先来说说项羽和刘邦。项羽对待部下，一向以礼相待，但是，在加官进爵方面，他做得非常不好，他一直不愿意提拔非项氏和不是很亲近的文人，或者说不能及时提拔，导致一些人才不愿意为他效劳，韩信就是最典型的一人。相比之下，刘邦就做得非常有智慧。当他发现人才后，往往会因才、因功大肆封赏，并给属下加官进爵，所以，很多人才都纷纷投靠他，并终生为他效劳。
说完刘邦，我们再来说一说曹操。曹操是个善于识人才的领导者，当他发现某个人是人才之后，不仅会为他提供建功立业的机会和舞台，还会论功行赏、赏罚分明，并且把“名利”一起砸过来，对人才加官进爵，人才不要都不行。曹操在用职位留人方面，最典型的一个例子就是对待荀彧。
公元１９１年，２９岁的荀彧从袁绍那儿跳槽到曹操麾下。曹操见荀彧来投，十分高兴，他把荀彧比作张良，并任命荀彧为司马。别看司马一职不是很高，但要知道，曹操当时也才是奋武将军，司马的位置基本相当于是“参谋长”的职务。一时间，荀彧得了张良的美誉，身居“参谋长”的职位。这不禁让荀彧钦佩曹操的风范和智慧，他能不感激涕零，对曹操忠心耿耿吗？
后来，随着曹操势力的壮大、地位的不断提高，荀彧官拜汉侍中、授尚书令。尽管后来荀彧失去了曹操的信任，但他依然对曹操不离不弃。由此可见，曹操在留人才方面多么成功。
在对待荀彧这样的人才上，曹操表达出留人的极大诚意。至于荀攸、贾诩、程昱、刘晔，曹仁、曹洪、夏侯惇、许褚等人才，曹操也给他们相应的官爵，为他们提供建功立业的机会，给予他们好听的封号，回馈他们丰厚的利禄，并且恩泽其后世。
很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多优秀的人才都渴望获得升迁。比如，业务员想当主管，当了主管想当经理。所以，对待优秀的人才，给他们加官进爵、给他们荣誉和表彰是很有必要的。
卡罗·道恩斯原本是一个收入颇丰的银行职员，为了更好地发挥自己的才能，他辞去了银行职员一职，进入到杜兰特公司，这就是后来声名显赫的美国通用汽车公司。在工作半年之后，道恩斯想知道公司总裁杜兰特如何评价自己的工作，于是他给杜兰特写了一封信，并在信的最后问道：“我是否可以在更重要的职位从事更重要的工作？”
杜兰特看了这封信之后，在上面做了批示：“现在任命你负责监督新厂机器的安装工作，但不保证升迁或加薪。”然后，杜兰特把施工图纸交给道恩斯，要求他按照图纸施工，想看他做得如何。
道恩斯从未接触过这方面的工作，也没有接受过任何培训，但是他接到任务后，认真研究了图纸。遇到不懂的问题时，他会向相关的人员请教，很快，他就把这项工作弄明白了。最后，提前一周完成了杜兰特交给他的任务。
当道恩斯来到杜兰特的办公室汇报工作时，他发现杜兰特办公室旁边的一间办公室的门上，写着“卡罗·道恩斯总经理”。这是怎么回事呢？原来，这是杜兰特给道恩斯的专门办公室，他已经决定提拔道恩斯担任公司的总经理，而且年薪是原来的１０倍。
杜兰特为什么要这么做呢？他对道恩斯是这么说的：“我给你那些图纸时，我知道你看不懂，但是我要看你如何处理。结果我发现，你是个领导人才。你敢于直接向我要求更高的薪水和职位，这是很不容易的。我尤其欣赏这一点，因为机会总是垂青那些主动出击的人。”
杜兰特对待卡罗·道恩斯的这个案例，给所有的管理者们上了一堂深刻的“留人课”。他告诉我们，当你发现某个员工是个人才时，应该立即赋予他相应的职位，尤其是当人才自己提出想担任更高的职务时，管理者更要重视满足人才的职位要求。
我们可以想象一下，假如杜兰特不接受道恩斯的晋升请求，让道恩斯在自己不满意的职位上工作，也许道恩斯会选择离开公司。这就是韩信会离开项羽、荀彧会离开袁绍的原因。因为优秀的人才，往往不甘于在平常的职位上，他们渴望在更高的职位上展现自己的才能，如果领导者给他们期待的职位，他们会感觉受到了认可，从而更努力地为公司效力。
６给猴子一棵树，给老虎一座山，用人需扬长避短
有这样一个关于成功的寓言故事：
为了和人类一样聪明，森林里的动物们创办了一所学校，想全面提升各个动物其他方面的能力。前来学习的动物有很多，比如，小鸡、小鸭、小鸟，还有小兔、小山羊、小松鼠等等。学校为它们开设了５门课，分别是唱歌、跳舞、跑步、爬山和游泳。
上跑步课时，兔子特别兴奋，它一口气就围着操场跑了一圈，然后还兴奋地说：“我最喜欢做的事就是跑步。”而其他动物一个个撅着嘴巴，一脸不开心。回到家里，小兔子告诉妈妈：“这个学校真棒，我太喜欢了。”
第２天，上游泳课时，小鸭兴奋地跳进水里，小兔子顿时傻了眼，因为它们祖上从来没有谁会游泳。第３天上唱歌课，第４天上爬树课，小兔子又遇到了类似的问题，它越来越不喜欢这些课程了。
这个寓言故事有深远的寓意，它诠释了一个通俗的道理，那就是不能让兔子学游泳，不能让猪学上树。要想成功，就应该让它们做自己擅长的事情，兔子就应该跑步，小鸭子就应该游泳，小松鼠就应该爬树。懂得扬长避短，才能让员工最大限度地发挥自己的优势，才能使企业更容易走向成功。
联想集团的总裁柳传志曾说过一句很有意思的话：“管理的真谛就是——给猴子一棵树，给老虎一座山。”给猴子一棵树，给老虎一座山，指的是为人才提供一定的条件或环境，更确切地说是给人才提供合适的岗位，使他们的能力得到最大限度地发挥。给猴子一棵树，猴子可以轻松地攀登；给老虎一座山，老虎可以自由纵横。这就是企业管理中最简单、最有效的用人智慧。
金无足赤，人无完人。在这个世界上，没有一无是处的人，也没有十全十美的人。身为管理者，要做的就是找出下属的优势、强项、长处，然后针对这些优势，赋予他一定的职责和任务，让他们的优势得到充分的发挥。这样员工工作起来就会轻松快乐，企业也能轻松获得惊人的经济效益。
在一次商界聚会上，有一位老板扬言要把手下的３个“不成材”的员工炒掉。他的大意是：张三整天吹毛求疵，李四整天杞人忧天，害怕公司出事故，王五是个话痨子。
这位老板的话被另一位老板无意中听到了，他莞尔一笑，说：“既然你不想要这３名员工，就给我吧！”那位老板慷慨应允。
第２天，那３名被“抛弃”的新人来到新公司报到，新老板给他们安排工作：“张三负责质量监督和管理，李四负责保安工作，王五负责企业产品宣传和推广工作。”三人一听，欣然受命，马上兴冲冲地去工作了。
由于做自己喜欢做、擅长做的事情，这３个人的创造性得到了很好的发挥，不久，公司的效益直线上升，公司的产品质量问题骤然下降，公司的安全隐患、危机问题，也得到了很好地解决。
这位老板的做法与三国时期曹操的做法非常相似，曹操在用人时，也善于知人善任，唯才是举。曹操知道哪些人是人才，知道他们是哪方面的或哪种类型的人才，然后把他们放在最合适的位置上。比如，崔琰、毛介为人清廉正派，曹操让他们选拔官吏；枣祗、任峻任劳任怨，曹操就让他们负责屯田……正是由于曹操的知人善任，他帐下的大批谋士和猛将才能在自己最擅长的职位上为其效命。
俗话说：“不怕有短，只怕无长。”每个人都有缺点，也有优势。身为领导者，应该具备一双善于发现员工优点的慧眼，还应该有一个善于包容员工缺点的心胸。当员工的某个优点能为企业带来巨大的效益时，领导者不妨忽略员工其他方面无关紧要的缺点。这样才能让员工最大限度地发挥“优势效应”。
在美国南北战争初期，林肯任用了很多没有重大缺点的将军，但这些将军也没有突出的军事才能，可以说他们的表现中规中矩。结果，从１８６１年到１８６４年的这３年中，北方军虽然在人力和物力方面有巨大的优势，但在战场上却没有取得任何进展。
后来，林肯改变了用人策略，他大胆任用了具有军事天才的格兰特将军为北方军的总司令。当时有人劝告林肯：“格兰特有贪杯的毛病，难堪大任。”但是林肯却说：“要是我能知道格兰特将军喝的是什么品牌的酒的话，我就会向其他各位将军也各送上一桶。”
对军人而言，喝酒自然是有害的，但是军人最重要的任务是打胜仗，是运筹帷幄、决胜千里之外。而且在南北战争时期，打胜仗是最关键的任务，格兰特的贪杯相对于他的运筹帷幄简直微不足道。所以，林肯选择了忽视其缺点，大胆运用其优点的用人方式。事实证明，林肯的任命决定是明智的，格兰特上任之后，南北战争的形势马上向有利于北方军的方向倾斜，最终北方军在这次战争中笑到了最后。
让猴子爬树，猴子自然会爬得游刃有余，它还会把爬树当成一种享受；让老虎镇山，老虎会让整片山林太平无事，让山林茂密繁盛。所以，不要苛求员工有这样或那样的缺点，而要重点发现员工的优势，引导员工扬长避短，把优点发挥到极致。当员工做自己擅长的事情时，他们才会获得巨大的成就感和价值感，才能为企业带来巨大的效益。
７领导者要有大胸怀，敢于任用比自己优秀的人
有人曾专门做了一项研究，大意是：如果领导者的个人能力是９０分，但带的“将”（下属）的能力大都只有６０分，那么这个团队的战斗力大概只有６０分。如果主管的能力是８０分，但带的“将”的能力大都在９０分以上，那么这个团队的战斗力可以达到９０分以上。
这项研究告诉我们，领导者的价值不在于他个人能力有多强，而在与他能够带领更多有能力的下属来完成团队目标。因此，领导者不应该只关注个人的“成绩单”，而应该更关注团队的“成绩单”。怎样才能让团队的成绩单更优异呢？最有效的一个办法就是任用比自己更优秀的人。在这方面，美国历史上的第２位总统约翰·亚当斯就做得非常好。
美国华盛顿总统卸任后，亚当斯成为美国的总统。当时美国正面临着与法国关系破裂的危机，到了１７９７年底，两国的关系已经到了剑拔弩张、一触即发的危险边缘。亚当斯意识到，与法国开战是不可避免的，而要想打胜仗，就必须要有一位得力的统帅。
谁能堪当此任呢？当时很多人劝亚当斯亲自统帅军队，但亚当斯知道，自己的军事才能一般。思来想去之后，他认为华盛顿才是唯一能够激起美军士气、团结美国人民的统帅。于是，他决定请华盛顿出山。
亚当斯的亲信们得知这一情况后，一致表示反对。他们认为，如果华盛顿复出，很可能再次唤起人民对他的崇敬，进而威胁到亚当斯的总统位置。但是亚当斯却认为，国家的利益和命运高于一切。于是，他授权汉尼尔顿写了一封信给华盛顿，请求他出山担任大陆军总司令，指挥美军迎战法国入侵者。
与此同时，亚当斯亲自给华盛顿写信，在信中他的态度十分诚恳：“当我想到万不得已而要组织一支军队时，我就把握不准到底是该起用老一辈将领，还是起用一批新人，为此我不得不随时要向你求教。如果你允许，我们必须借用你的大名去动员民众，因为你的名字要胜过一支军队。”
华盛顿看到这封信之后，被深深感动了，他表示愿意立即出山，担负重任……
这件事被美国人传为佳话，亚当斯的正直与豁达赢得了人民的赞扬。有一位著名的记者采访亚当斯时问道：“您请求华盛顿出山，不怕他唤起人民对他的留恋和崇敬吗？不担心他会威胁你的地位和威望吗？你为什么敢用比你更优秀的人呢？”
对于这些问题，亚当斯的回答是：“真正出色的领导者，绝非事必躬亲，而是知人善任，特别是敢于起用比自己更优秀的人才。如果高层领导者事无巨细，一律包揽，那只能成为费力不讨好的勤杂工式的领导者。”
正是因为亚当斯知人善任，才能凭借众多的优秀人才，特别是凭借那些比自己更优秀的人才，他才能一步一步地攀登上人生的巅峰。然而，并不是每个领导者都如亚当斯那样心胸豁达，敢于任用比自己更优秀的人。很多领导用人时都会存有私心，害怕比自己优秀的人才抢了自己的饭碗，抢了自己的风头，担心下属把自己比下去，其实这是小人之心在作怪。
马云曾经说过：“领导比员工多什么？领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错人了。要比眼光，你要比他看得远；要比胸怀，你要能容人所不容；要比实力，你抗失败的能力比他强。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。”因此，不要害怕员工比你更优秀，让优秀的人才为你所用，才是领导者真正的本事。
大卫·奥吉瓦尼是世界著名的奥吉瓦尼广告公司的创始人。每当公司新进一位高层管理人员，他都会赠送一套俄罗斯套娃给他。这套组娃一共有５个大小不一的木娃娃组成，打开外边最大的娃娃，里面还套着一个小一号的娃娃；再打开小一号的娃娃，里面还有一个更小的娃娃。一直这样打开，新进的管理者会看到第５个娃娃里放着一张纸条，上面写着：“倘若我们每个人所重用的人都比我们矮，我们的公司就会变成小矮人公司；倘若每个人所重用的人都比我们高，我们公司就会成为巨人公司。”
大卫·奥吉瓦尼用俄罗斯套娃向新进的管理者说明了一个道理：敢于任用比自己优秀的人才，公司才会越办越好，越做越大；只重用比自己差的员工，公司就会越办越萎靡，越办越糟糕。古往今来，高明的领导者无不深谙此理。
刘邦治军打仗不如韩信，但是他敢用韩信；运筹帷幄不如张良，但是他愿意起用张良；治理国家，安抚百姓，供给饷馈，他不如萧何，但是他愿意重用萧何。通过重用这３个人，刘邦在楚汉之争中才得以获胜，开创了大汉的百年江山。反观项羽，虽然他“力拔山兮气盖世”，可他用的人没有一个比自己高的，范增足智多谋，但是最后被他撵走了。最后，项羽落得四面楚歌、众叛亲离、自刎于乌江的下场。
领导者有必要认识到，如果团队里你是最强的，你不知不觉就会成为“锅盖”，把团队成员“盖”住了，使员工很难有展现自己的机会。这个时候，领导者就会成为团队进步的障碍。只有敢于任用比自己更优秀的人，才能揭开“锅盖”，让团队成员看到更广阔的天地，拥有更大的发展空间。
