所谓企业管理，是指对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称，是管理者在企业战略思维的引领下，将团队的行为和大家的思想有效地协调起来，将个人的发展与企业的发展结合起来的行为。

在企业管理过程中，老板心的境界，决定了管理的境界。如果一个管理者能经常深入自己的心灵，与自己对话，调整好自己的精神状态，把全部的精力、心智、责任心投入到企业中去，尽心尽力地做好每一件事，那么企业必将在良好的轨道上发展。

首先，做老板的不要把喜怒哀乐挂在脸上，特别是不能把脸色给员工看，更不能动不动就向员工发脾气，这是需要终身修炼的。因为如果你经常把负面情绪表现在脸上，表现在言行举止上，这些负面情绪就会传染给员工，影响员工工作的心情、信心，员工跟着你一惊一乍的，整天提心吊胆，怎么可能把工作做好呢？

你可以说做老板有压力，这是肯定的，否则，轻松创业就能成功，谁还打工呢？但是遇到问题要冷静地找解决问题的办法，而不是失态。真正的好老板懂得承受压力，懂得给员工鼓励、加油、打气，给员工带去正能量，让企业在逆境中奋起，在顺境中强大。

其次，与员工保持一定的距离，因为距离产生美。夫妻之间还有秘密，更何况老板和员工之间呢？员工该知道就让他们知道，员工不该知道的最好别让他们知道。因为他们与你所处的高度不一样，各自看问题的角度也不同，再者人多嘴杂，传来传去对企业影响也不好。

再次，对员工表现出尊重，因为他们工作也不容易，你多给他们一个微笑、一句赞美，那么他们一整天都会非常开心。做老板不是靠权力来压制人，而是靠魅力来感动人，老板与员工是合作关系，老板不是上帝，员工更不是奴隶，尊重员工是必须的。你尊重员工才能赢得员工的尊重，你在员工心中才有影响力。

有一句话说得好：“心有多大，舞台有多大。”同样，老板心的境界有多高，管理的境界就有多高，如果老板能够用更长远的眼光看待企业发展，能够用更宽广的胸怀包容员工，那么企业在管理上必将更上一层楼。

００２得人心者得天下

中国古人在几千年的历史长河中，通过实践总结出来一句至理名言——得道多助，失道寡助。自古以来，多少朝代的更迭，皆因民心所向而崛起，皆因失去民心而衰落。在贞观政要的开篇中，唐太宗李世民就说过这样一段话：“为君之道，必须先存百姓，若损百姓奉其身，犹割股以啖腹，腹饱而身毙。”由此可见，得人心者得天下。同样，企业要兴旺，老板必须要得到员工的心，得到员工的支持。

在三国演义中，有一个关于刘备的故事：刘备被曹操打得大败，在出逃的时候，他不听众将的劝说，冒着被曹操追上的危险，带着全城的百姓出逃，甚至看到百姓落难的痛苦情景时，还惭愧地掉下了眼泪。虽然刘备吃了败仗，但是赢得了民心，这也是他后来与曹操、孙权相抗衡的重要本钱。

我是最会赚钱的人物的作者——麦当劳的社工藤田田，在书中谈到他重视研究投资回报率，发现感情投资最少，回报率最高。

藤田田每年从公司拿出巨资给医院，作为保留病床的基金。如果员工及其家属生病、发生意外了，可以立即住院接受治疗。即使在周末有了急病，也可以马上送入指定的医院接受治疗，这样可以有效地避免中途转院导致救助不及时而导致病情恶化。有人曾问藤田田：“如果你的员工几年不生病，你岂不是白花了这笔钱？”藤田田说：“只要能让职工安心工作，对麦当劳来说就不吃亏。”

另外，藤田田创造了一项史无前例的举措，他把员工的生日定为员工的公休日，让员工在自己生日当天可以和家人团聚。对麦当劳员工来说，生日是自己的喜日，也是休息的日子。在生日当天，该员工可以和家人尽情地欢度，养足了精神，第二天又充满精力地投入到工作中。

“为职工多花一点钱进行感情投资，绝对值得”这是藤田田的信条。感情投资不用花费多少钱，但是能换来员工的心，使员工产生强烈的工作积极性，从而给企业带来巨大的回报。这是任何一项投资都无法比拟的。

在赢得人心方面，你可以从以下三方面去努力：

（１）善待员工。你可以通过员工动员会、文艺生活会、员工生日会等形式，营造积极向上的企业氛围。还可以通过建立学习型企业，创建学习型组织，营造“企业为家”的氛围。

（２）善待合作方。除了员工，企业发展还离不开合作方，只有让合作方获取合理利润，他们才能给你提供更优质的产品和服务。所以说，合作方不只是来赚你钱的，更是帮你赚钱的。

（３）善待客户。大家都知道一句话——客户是上帝，但真正做到了吗？对待客户，一定要讲诚信，满足客户的潜在需求，为客户创造，才能赢得客户的心。

作为商人，老板最重要的是赚钱，但高明的老板往往在赚钱的同时不忘员工，他们知道只有赢得员工的心，才能赚到更多的钱，这就叫“得人心者得金钱，得人心者得天下”。

００３小公司管事，大公司管人

“小公司管事，大公司管人”，这句话在企业界颇为流行，相信你也有所耳闻。为什么小公司管事，大公司管人呢？其实这主要是由于小公司和大公司的差异导致的管理策略的不同。小公司人少，事情一般也不那么繁杂，什么事情需要管，老板一目了然，因此，有事就管事，是很简单有效的管理方式。

而大公司则不同，大公司人多、事杂，如果还坚持管事为主，那么管理者永远跟在事情后头跑，很难把公司经营管理好。明智的做法是制定制度和流程，通过管人来控制企业流程，让大家各司其职，管好了人，事情也就顺了。

有一家化妆品代理公司属下的连锁店面有６０多家，员工５００多人。这样一家公司，应该称得上是一家大公司，因为它的店面比较多，人员比较多，涉及到的事情也多。按理来说，应该制定合理的工作流程，通过管人来达到管理公司的目的。但是公司老板依然坚持管事，结果公司经常出了事情之后找不到解决方案，公司永远在亡羊补牢。而公司的多名管理者对此感到力不从心，先后离去，老板也非常烦恼……

直到有一天，有位企业管理界的专家给老板出了主意，帮助他制定了详细的工作流程，用制度规范人，以管人为主。至此，公司改变了过去的管理方式，运营也越来越好。

对小公司来说，管事比管人容易得多，但对大公司来说，管好了人，做事才会容易。

因为小公司的人事架构简单明了，没有太多的等级，通常是扁平化管理。很多小公司员工佩戴的胸牌都是一样的，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造出一种平等、随意、亲切的氛围。小公司的老板往往敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离和交流的难度，有什么事情员工直接和老板反映，然后立即制定解决办法。

相比之下，大公司人事架构复杂，层级分明，通常采取制度化管理、层级化管理。公司上司和下属穿戴显然不同，彼此称呼也与小公司的老板对员工的称呼不同，在沟通中，下属一般向上司反映情况，沟通不如小公司那么畅通。如果这个时候依然采取管事为主，那么出了问题之后，再层层反映到老板那儿，事情早已变了样，不利于及时解决问题。只有管人，让人对事负责，出了什么事，让相应的人去负责，这样才能及时将问题消除在萌芽状态，从而保证企业的稳定发展。

身为管理者，一定要认识到小公司与大公司的不同情况，采取不同的方式来管理。只有针对公司的具体特性，坚持小公司管事，大公司管人的管理模式，才能把企业管理好。

００４要“王道”，不要“霸道”

在经营、管理企业的过程中，有两种常用的模式，一个叫“王道”，一个叫“霸道”。何为王道？王道是指秉着仁义、包容、合作、双赢的理念来经营企业，和合作伙伴、同行们一起把企业做大，让大家都有钱赚，路才会越走越宽；何为霸道？霸道是指通过兼并、排挤甚至采用不正当手段去竞争，想方设法让自己成为行业的霸主，让别人没钱赚，以保证自己通吃。用一句话来描述，就叫“走我的路，让别人无路可走”。

是王道对经营管理企业有利，还是霸道对经营管理企业有利呢？某跨国公司大中华区总监２００５年年终总结了一句话：“２００５年上半年，销售额虽然上升了１２％，但利润却下降了３１％。营销过度导致相当的营销浪费，我急啊！”这位总监的话告诉我们，靠规模赢利不是那么容易的。很多老板总是想着如何兼并同行，如何扩大规模，认为规模大了好办事，垄断了整个行业钱就来了。但是他们不知道，当前中国市场上的价格战，已经演变成一场浩劫，市场份额不等于赢利收入，规模也不是实力的代名词。

杰士邦曾经通过创新渠道，开发了多达两万个零售终端，包括在药店、商场、超市和便利店等地方设置零售窗口，由此一跃成为行业内的领先品牌。如今许多竞争对手纷纷跟进，原来的渠道优势不再明显，但杰士邦的赢利仍然能保持高速增长，秘诀在哪里呢？

杰士邦的高层表示，在中国这个偌大的市场中，很多企业广泛实践着规模赢利模式，还处于“渠道为王”的时代。但企业竞争终归是品牌的竞争，尤其是当企业发展到一定阶段，如果依然坚持用渠道和规模去竞争，而忽视品牌建设，忽视产品创新与开发，那么最终会失去市场的青睐。因此，杰士邦从渠道中抽身出来，创新营销手法，加强产品开发，提升产品质量和品牌驱动力，由此树立了行业第一的品牌，成为行业里的“王”。

如今，伴随着竞争对手的跟进，杰士邦已经成为行业的效仿对象，这也说明杰士邦在行业里是成功的。

每个行业市场中，往往都以有一两个品牌为标志。行业的兴盛靠的是公平竞争下的优胜劣汰，如果企业做大之后，就极力打压同行，或采取压低价格来排挤其他同行，最终害人害己。因此，企业老板要坚持王道经营模式，不要采用霸道经营模式。只有这样，才能引导和带动整个行业健康发展，从而把整个行业做大，使行业越来越兴旺。

有句话说得好：“有人气才会有财气。”如果你称霸了一个行业，击垮了所有同行，那么你这种霸道的经营模式早晚也会葬送自己企业的命运。唯有用“王道”思想经营企业，与同行共赢，你的企业才能长远发展。这就叫一枝独秀不是春，万紫千红春满园。

００５最好的管理是少管或不管

中国古代大思想家老子曾说过：“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。”他一直强调无为才能不为，强调无为而治。他认为治理国家靠百姓的自觉行为，这样君王就可以实现不治而治的目的。

也许你觉得“无为而治”，寄希望于百姓自觉遵守法律，自觉约束自己，是不可能实现的。不可否认，如果只是什么都不管，把希望寄托于百姓，那么确实无法实现“无为而治”，相反，很可能出现一片混乱。那么，为什么无为而治有可行之处呢？

其实，老子倡导的无为而治并不是什么都不做，而是遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为、有所不为，这是一种独特的思维方式。一般来说，人们将无为而治分为三个阶段：

第一个阶段：有为而妄为

什么叫“有为而妄为”呢？这一点在秦始皇身上表现得很明显，秦始皇是有作为的君王，他灭掉了六国而一统天下，修建了万里长城，文治武功彪炳千秋。但是，为什么强大的秦王朝仅存在了１４年，就土崩瓦解了呢？因为秦始皇笃信法家思想，以暴政维系其强大的帝国，过分地管理了国家，这就是“妄为”，结果激化了社会矛盾，秦朝葬送在秦二世手里。这对企业管理有很大的警示，不要为了走捷径而“妄为”，即为所欲为地治理企业，而缺乏人性化关怀。

第二个阶段：有所为有所不为

“有所为”比较容易，可要“有所不为”，需要的是胆识和智慧。有所不为表现为授权给员工，但真正大胆授权给员工的老板有多少呢？很多老板对权力有很强的控制欲，不习惯或没有授权的意识。就连万科集团的王石，在刚开始授权给总经理时，也突然感觉不对劲，因为他发现公司的很多事情，他不再了解了，他甚至有一种害怕。于是他经常与总经理沟通，但发现总经理的工作热情不太高，后来他才知道，原来是他干涉总经理的工作太多，表现出了对总经理不信任，才影响了总经理的心态。此后，王石下定决心，将权力逐渐下放，经过一年的磨合，他发现一切都海阔天空，很多事情他不管了，公司依然发展得很好。

第三个阶段：无为而无所不为

这一阶段是管理的最高境界。“无为而为”的思想在汉朝表现得最为明显，当年汉高祖以及他的继任者推行休养生息政策，减轻赋税，鼓励农耕，提倡节俭，减轻刑罚，使汉朝经济得到了极大的恢复和提高。之后凭借强大的经济后盾，汉王朝彻底打败了强悍的匈奴骑兵。

老子说过：“治大国若烹小鲜。”就是说，治理大国和煮小鱼一样，不要总是翻动它，否则小鱼就残碎了。企业管理也是这个道理，最高的管理境界是让员工感觉不到你的存在，也能有明确的目标、懂得自我管理、懂得自我激励，把个人价值与企业价值有机结合起来，既实现了个人价值，也为企业创造了价值。

作为管理者，要少管甚至不管，把更多的精力用于提升自己的修养，通过自律来影响全体员工，比如，关心员工、鼓励员工，对员工表达爱，通过自身的积极工作，带动整个企业的工作氛围，从而使员工自觉地对待工作，自觉地遵守公司的制度。这样一来，你就不用费尽心机地管理员工，员工也能如你所愿地对待工作，把工作做好。

００６权力要做到收放自如

很多老板经常问：“是集权好？还是放权好？”他们发现，把权力集中在自己手里，自己会很累，但是把权力下放给下属，他们又不放心。一句话：“收权太费心，放权不放心。”因此，放权还是集权，成了老板的心事。当他们意识到应该放权时，又面临一个问题：该怎么放权？如何放权才不会失去控制？如何放权才能收放自如？关于这些疑问，不妨先看一看“管理大师”刘邦是怎么做的。

对于被萧何称之为“国士无双”的韩信，刘邦敢于放权给他，又能做到收放自如。自刘邦拜韩信为大将军之后，韩信手中经常握有数万军队，而且这支军队长期远离大本营。刘邦一直觉得韩信是心中的一块石头。到灭楚前夕，韩信的势力已经足以和刘邦、项羽相抗衡了。如果这个时候韩信背叛，那么刘邦叫天天不应，叫地地不灵，可是刘邦就敢大胆放权。

与此同时，刘邦经常盘算着如何有效地控制韩信，以免韩信背叛自己。为此，他使用的最有效的一招就是每次韩信完成军事任务时，刘邦就收回韩信的军权。而且伴随着收权，刘邦都会给韩信爵位的升迁机会或其他安抚措施。这样一来，刘邦很好地达到了目的。

总的来说，刘邦在韩信身上之所以能做到权力收放自如，原因有三个：一是刘邦总是在最恰当的时机收权，容易被人理解为是形势所需，减弱了韩信的反感；二是韩信被拜为大将军、丞相，甚至被封王，爵位步步高升，他感到心里踏实；三是刘邦对韩信的日常生活颇为关照，使韩信感受到了器重。相反，项羽听信谗言，一气之下收回范增的兵权，引起范增的极大的反感，最后范增彻底对项羽失望了。最终的结局，项羽兵败垓下也在情理之中了。

通常情况下，越是才能出众的人越难驾驭。因此，放权容易收权难，但是该收权时必须收回来，因为不收意味着更大权力的丧失，甚至会架空老板的绝对领导地位。因此，无论怎样授权，老板都要保留企业发展的决策权，保留关乎企业发展的根本大计、关乎企业内部运作的根本思路、关乎企业命脉的权力。如果做不到这一点，一旦权力下放给下属，老板的权力就会被架空，企业的命运就难以掌握。

授权与收权之间有非常奥妙的学问，如何把握两者之间的关系，是管理者必须重视的问题。俗话说：“水满则溢，月满则亏。”在权力的“授”与“不授”之间，管理者应该掌握合理的尺度。

００７让权力与责任“如影随形”

在企业管理中，管理者经常讲到授权，但授权可以，万一出了问题，谁来承担责任呢？对此，有两种策略：一种是授权授责，即把相应的权力下放给下属，同时要求他承担相应的责任；二是授权留责，即把相应的权力下放给下属，但不授其责任，如果出了问题，由管理者自己来承担。

其实，这两种授权方式皆有利弊。在授权授责之后，下属知道要承担责任，会产生一定的压力，这样可以增强其运用权力的责任感，防止不负责任地滥用所授予的权力。但不利之处是，下属在行使权力的时候，会带着巨大的压力和精神负担，导致他畏首畏尾，不敢充分行使其所授予的权力，影响工作的效果。

而授权留责，一方面可以使下属感到领导者对他的信任感，使他更放心、更大胆地行使所授予的权力，但由于出了问题无需承担后果，下属会缺少责任感和压力，以至于滥用所授予的权力，也达不到授权的理想效果。

那么，到底怎样的授权才能取得最佳效果呢？其实，最佳的授权方式应该结合授权授责和授权留责，既要让员工感到权力与责任如影随形，又要让员工抛下顾虑，放手去干，为此，管理者可以在授权的时候与下属讲明相应的责任，同时，管理者也可以告诉下属：“放手去做吧，如果真的出了问题，不只是你一个人的责任，我也会帮你扛着，我是你的坚强后盾。”这样可以有效地消除下属由于害怕承担责任而产生的顾虑。

作为管理者，一定要认识到，当下属行使所授予的权力出了问题时，一定要及时站出来与下属一起承担责任。如果这个时候你推卸责任，抱怨下属无能，那么你无异于在打自己的嘴巴，因为是你把权力授予他的，你授权失误，责任是首当其冲的。

所以，权力可以下放，但是下属出了问题，你必须承担责任。这也叫权力与责任如影随形——授权的权力和授权失误之后的责任，你都要一肩扛起来。否则，今后你授权给下属，下属还会放手去干吗？恐怕他们首先会想到如何明哲保身吧！

在授权给员工时，不要忘记提醒他应承担的责任，但同时也要让他知道：如果真的出了问题，你不会撒手不管。这样既能让员工意识到责任，又不至于压力过大。从而在肩负责任的同时，抛下顾虑，放手去干。

００８既能善用人之长，又要善用人之短

尺有所短，寸有所长。用人之道，关键之一在于用人之长。因此，管理者应该关注员工的优点，尽一切办法让员工把优点发挥出来，对于员工的缺点，可以加以忽视，不予计较。这样，员工的价值才能得到最大化的体现。

美国南北战争时期，林肯任命格兰特将军为总司令。当时有人向林肯提出不同的意见，他们说格兰特嗜酒如命，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”

林肯的意思很明白，将军的主要任务是打仗，能打胜仗的将军就应该得到重用，至于他爱喝酒，不是大的缺点，没必要太在意。格兰特将军上任之后，美国南北战争发生了转折，北方军最后战胜了南方军。

身为管理者，应该向林肯学习，在用人时不要看人才有什么缺点，而要先看他能做什么。管理大师德鲁克曾经说过，发挥人的长处，才是组织的唯一目的。所以，不仅要容人之长，更要善用人之长，还要善于容人之短，甚至善用人之短。

唐时斋是清朝的一位将军，在他眼里，军营中的每个人都是可用之人，关键是使用得当。他让聋子跟随左右当侍者，可以避免军事机密泄露：他让哑巴送信，这样即使被敌人抓住了，除了搜出信，也问不出什么机密；他让瘸子守护炮台，因为他们能够坚守阵地，很难弃阵而逃；他发现瞎子听力特别好，于是让瞎子埋伏在阵地前，负责监听。

从唐时斋的用人之道中，我们可以发现一个道理：如果将人的短处用在最合适的地方，短处也能变成长处，缺点也会变成优点。

在生产照相感光材料时，要在没有光线的暗室里操作。很多公司花费了很长的时间去训练工人适应黑暗的环境，但美国柯达公司没有这么做，他们发现盲人可以在黑暗的环境里活动自如，于是对盲人稍加培训，让他们负责感光材料的生产工作，结果他们干出的活儿比正常人精细很多。

管理学中有句名言：只有无能的管理者，没有无用的人才。缺点之所以是缺点，关键在于管理者没有认识它，没有透过缺点看到缺点背后潜在的优点。缺点和优点是相对的，用人的时候不能只注重人才的长处，而忽略人才的短处。用人所长，毫无疑问是值得提倡的，但善用人短，化短为长，才是用人的最高境界。

有一位先哲说过：“垃圾是放错了地方的宝贝。”如果把人才放在正确的地方，即使缺点也能发挥出作用。因此，管理者要善于根据每个人的特点甚至是个性，将其看似短处的地方加以利用，从而达到一种意想不到的效果。

００９大权独揽，小权分散

权力对很多人来说是一个迷人的东西，对企业老板而言更是充满了魅力。然而，权力是一把双刃剑，在企业里，如果老板的权力过于集中，就容易导致老板独裁专政，这样整个企业的决策都受老板一个人影响。可是老板能力再强，所收集的信息以及决策能力也是有限的。因此，权力过于集中蕴含着很多潜在的风险。反之，如果老板的权力过于分散，又难以形成统一的决策，同时，企业内部相互之间难以协调，也会严重影响企业的发展。因此，老板一定要正确认识权力，学会合理恰当地利用权力。

那么，怎样才叫合理地用权力呢？从原则上来讲，大权独揽，小权分散，抓大放小的策略无疑是最佳的。所谓“抓大”，是指对于事关企业、部门生死的权力，老板、管理者必须牢牢地抓在手里，这样有利于集中力量办大事，还有利于保证决策的连贯性和稳定性。众所周知，无论是民主式决策，还是集中式决策，最终都要有个拍板的人，这就注定了老板要有比较大的权力。

在联想集团，柳传志虽然已经退居二线，但作为最高领导者，他依然拥有最高的决策权；在万科集团，王石虽然已经交班给郁亮，但他依然是万科的精神领袖，对万科集团的决策有一票否决权；在海尔集团，在华为集团，张瑞敏、任正非等最高领导者，依然拥有着最高的权力。

贝塔斯曼集团是德国文化传媒业的巨头，在世界５０多个国家和地区都有自己的分公司，行业业务涉及到书刊出版、电视、音乐、媒体服务等广泛领域。如此庞大的跨地域、跨行业的企业，管理起来是不是很难呢？对此，君特·迪伦先生——贝塔斯曼集团总裁给出的回答是否定的。

原来，贝塔斯曼集团采取的是松散性管理，每个下属企业的负责人，对企业内的人事、投资、产品等所有事务都有最大限度的自主决策权，总裁和行业总负责人只负责监控企业发展的大方向，决不会过分干涉下属企业的具体经营事务。

比如，贝塔斯曼集团在中国的图书直销业务曾经迅速扩张，该企业的负责人全权负责中国市场的开拓，享有最大限度的自主决策权，以便迅速对市场的变化做出反应。再者，他们了解当地的情况，所制定的策略最符合当地的实际情况，因此，也最符合企业集团的利益。

贝塔斯曼集团把权力下放给下属企业，并非放任不管，而是充分信任下属公司，让下属公司享有最大限度的自由空间。在这种管理模式下，下属公司虽然不在同一个国家和地区，但是却对贝塔斯曼集团充满认同感，真正达到了“形散而神不散”的境界。

对一家企业的最高领导者或管理者来说，下面几种权力是必须牢牢掌握的。

（１）财权，古时候的最高领导，一般都会掌握军权和财权。如今，金钱就是企业的命脉，因此，企业的最高领导人必须掌控财权，这不是说要求老板把企业的所有财务搞得一清二楚，因为这些完全可以让财务总监去做，而是要掌握资金的大方向，并且关键时刻能自由调动。

（２）人事任免权，即重要的人事调动和安排。

（３）知情权，虽然老板可以在某些时候不参与决策，但是必须了解这些决策。

（４）最终决策权，即重大决策最后的决定权。

除了这四项重要的权力，其他具体的权力可以下放给具体部门的管理者。真正优秀的领导人，不一定自身能力有多强，但他懂得大权独揽，小权下放给部属，并且信任部属，从而充分发挥部属的能力，最终达到管理企业的目的。

在企业管理中，管理者既不能搞专制，又不能放任不管，对于事关企业命运的大权，应该牢牢掌控在手，而对于一些小权，完全可以授予部属，这样能充分调动部属的积极性，以便充分发挥他们的能量。

０１０权力下放，给下属自由发挥的空间

在企业管理中，管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲、独揽一切。因此，必须学会适时地把权力下放给下属。但是有些管理者把权力下放给下属之后，又担心下属不能把工作做好，于是想方设法去干涉、去过问。殊不知，这样做犯了授权大忌。而明智的管理者会充分信任下属，给下属自由发挥的空间。

北欧航空公司存在一些陈规陋习，公司董事长卡尔松先生通过权力下放，给部下充分的信任和活动自由，很好地实现了改革，振兴了公司。

一开始，卡尔松的目标是让北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司，为了实现这个目标。他到处寻找合适的人来负责此事，最后聘请了一位知名的管理顾问。卡尔松对他说：“你能告诉我，怎样才能让我们的公司成为北欧最准时的航空公司吗？”管理顾问说：“容我思考一周。”

一周后，管理顾问告诉卡尔松：“我可以帮你的公司成为北欧最准时的航空公司，但我可能要花６个月时间，还可能花掉你１６０万美元。”

卡尔松说：“太好了，请继续说下去。”因为他估计要花８００万美元的代价，管理顾问说：“我这里有一份汇报资料，详细地说明了到底应该怎么做。”

卡尔松说：“不必汇报了，你放手去做好了。”

大约４个半月后，管理顾问给了卡尔松这几个月来的成绩报告，这个时候公司已经成为北欧最准时的航空公司。但管理顾问还告诉卡尔松一个好消息：他帮公司节省了１６０万美元经费中的６０万美元，总共只花了１００万美元。

管理者在权力下放之后，对下属保持信任，给下属留有自由发挥的空间，有利于调动下属的工作积极性，增强其责任感，还有利于改善双方之间的关系，从而营造合作共事的和谐氛围。通过授权，不仅可以让下属拥有一定的权力和自由，而且也分担了相应的责任，从而调动下属的工作主动性。

作为管理者，在权力下放之后，应该给下属多留一点发挥空间，而不是处处干涉，事事过问，否则，下属的才华就可能被埋没，下属的创意就可能被否决。只有给下属自由发挥的空间，才能让下属充分施展自己的才能。

０１１寻找德才兼备之人

企业发展靠人才，企业最需要的就是德才兼备的员工。为什么？因为人才如果无德，对企业来说无异于埋下了一颗地雷，随时都可能给企业带来毁灭性的危害。因此，许多著名的企业在选拔聘用人才时，把“德”放在考察的第一位。

时任Ｇｏｏｇｌｅ全球副总裁时的李开复曾经说过：“我把人品排在人才所有素质的第一位，超过了智慧、创新、情商、激情等。我认为一个人的人品如果有了问题，这个人就不值得一个公司去考虑雇用他。”从这句话中，我们看出李开复对人才的“德”看得很重。

“没有一个工作是十全十美的，把自己不喜欢的工作干好，更需要使命感。这种使命感就是一种敬业精神。企业所需要的也正是这种敬业精神。”前微软全球技术中心总经理唐骏这样说。联想人力资源部一位负责人更是直言：“人才要先学会做人，人才与企业发展最关键的结合点在于，企业要有良好的用人战略，而人才要有良好的道德品质。我们选拔人才的标准是能够吃苦耐劳、有韧性、上进心强，能够自我激励、迎难而上。”

当然，企业重视人才的“德”并不等于否定员工的“才能”。对于只有“德”却没有才能的人员，企业是不会欢迎的，因为他们难以给企业创造价值。企业最喜欢的是德才兼备的人才，中国普天信息产业集团公司人力资源副总经理刘先生说：“对于人才，我们比较看重他们的实践能力，但更看重他们的职业道德，现在有些人忽视了这一点，结果人才的恶性跳槽损害了企业的利益，这是我们不愿看到的。”

在众多的名企中，惠普公司用人非常强调德才兼备，这绝对不只是一个象征意义的口号，而是有很多具体的指标和要求。它体现了惠普重用什么人，提拔什么人。惠普公司认为，如果企业重用、提拔德才兼备的员工，就会导向其他员工努力朝德才兼备这个方向走。

千百年来，全世界无数组织都在遵循“德才兼备”的价值观、人才观，其本质是要求员工做到有德、有才，两者兼备，缺一不可。因为当一个人的才能越高时，他的德与才的关系就越密切，他的德就显得越重要。“德”不仅由“才”所体现，更是才的升华。因此，要想企业发展顺利，就应该寻找德才兼备之人。

０１２创业时重才，守业时重德

每个企业老板都希望找到德才兼备之人为自己效力，但有时候“德”与“才”并不能两全其美，有德之人可能没有特别的才干，有才之人却“无德”。在这种情况下，我们应该怎样对待有德无才和有才无德之人呢？

一代枭雄曹操的用人之道告诉我们，在创业时要“唯才是举”，在守业时要“以德为先”。众所周知，在封建时代，德一直是用人的第一标准。德，义也，忠也，守道也。但是曹操打破了这一封建思想，大胆地使用有才能之人。“不论你的出身如何，只要你有才，我就赏识你、重用你”，这就是曹操的用人策略。

于禁原本是一个普通的士兵，但是曹操发现他是个人才之后，就提拔他为武将。许攸人品差众人皆知，但曹操却能重用他，为己所用。在许攸的谋划下，曹操顺利取得了官渡之战的胜利。但当曹操在得到荆州之后，他开始重用有德之人文聘，让他治理荆州。

易中天在品三国中，说到曹操用人时提到过这么一句：“在动乱的年代，治世靠的是人的才；和平的年代，首先需要的是人才的德。”当然，对于品德恶劣，纵然有才能的人，曹操也是非常厌恶的，比如，吕布就是一个没有信誉之人，最后被曹操所杀。

从曹操用人方面，我们可以发现：在创业时期，把“才”放在第一位，甚至不顾人才的品德，这只能是权宜之计；在守业阶段，必须依靠“德”来巩固业绩，提升企业的凝聚力，创造优秀的企业文化，使企业平稳地发展下去。

不是每个有德之人都有“才”，一旦碰到有才之人就必须好好珍惜，尤其是在创业阶段，正是用人之际，管理者应该重用有才之人，对于人的品德，可以放在“才”之后。当公司发展平稳，或进入守业阶段时，则需要重用有德之人，把才放在“德”之后。

０１３任用比自己强的人

奥美广告公司总裁大卫·奥格威曾说过：“如果你永远都起用比你水平低的人，那么你必将成为弱者。”他用这句话告诫属下的管理者：用人时不要嫉贤妒能，而要敢于任用比自己强的人才，只有这样，公司才能做大做强。

有一次在公司董事会上，奥格威在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。董事们都不知道他到底想干什么，他解释道：“每个娃娃都代表你们自己，大家不妨打开看看。”董事们打开玩具娃娃，惊讶地发现里面还有一个小的玩具娃娃；再打开它，里面还有一个更小的玩具娃娃。就这样一层层地打开，到最后娃娃里放了一张纸条，上面写着：“如果领导者永远都只起用比自己水平低的人，那我们的公司将一步步沦为侏儒公司；如果我们都有胆量和气度任用比自己更强的人，那我们就能成为巨人公司。”

美国钢铁大王安德鲁·卡耐基曾经说过：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是钢铁大王。”在他逝世后，人们在他的墓碑上刻了这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”

卡耐基是一个以追求经济利益最大化为终极目标的商人，但是他在用人上却有极高的觉悟和极大的胸怀，这着实难得而珍贵，不得不让人敬佩。作为企业的一名领导者，你是否也该向卡耐基学习呢？

在现实中，很多领导者宁愿用顺从听话的“中不溜”，也不用能力出众、强过自己的“稍带棱”，其实根本原因是心胸不够宽广，很大程度上是虚荣心、错误的面子观在作怪。在他们看来，任用能力太强的下属，自己的威信会受到挑战，自己的能力会被衬托得更加不足。殊不知，这样的企业是没有希望的。只有真正做到大胆使用有才能的人，给他们干事的机会，给他们舞台，给他们位置，才能把优秀人才聚集在身边，一起去共谋大业。

古人说：“下君之策尽自之力，中君之策尽人之力，上君之策尽人之智。”英明的领导者善于借用大家的智慧和力量来完成想要完成的目标，哪怕别人的能力强于自己，他们也有一颗包容之心，绝不会嫉贤妒能，这是一种健康心态的表现，也是一种宽广胸襟的表现。

０１４宁要最合适的，不要最好的

什么样的人才是公司最青睐的？“经营之神”松下幸之助曾经说过：“７０分的员工才是最适合的员工。”为什么松下幸之助这么说呢？因为７０分的员工具备可挖掘的潜力，有相当程度的提升空间。而且相比于９０多分乃至１００分的人才，７０分的人才心态上更加谦虚，更容易接受公司的文化。

在这里，我们不是否认９０分乃至１００分的人才所具有的价值，而是说对大多数企业来说，提供给９０分乃至１００分的人才的薪酬和其他软硬件更多，而且不容易满足他们的期望值。俗话说得好：“人往高处走。”９０分乃至１００分的人才往往有些心高气傲，他们稍有不顺，就可能跳槽，企业很难长期留住他们。所以，适合的才是最好的。

比尔·盖茨创办微软公司初期，公司仅有５位年轻人，其中还包括一位刚大学毕业的女秘书，她作风散漫，在工作上表现得很糟糕。比尔·盖茨想招一位工作热心、事无巨细的总管式女秘书，这样他可以减少不必要的分心，从而更好地投入到工作中去。

招聘信息发布之后，应聘者很多。大部分人在简历中吹嘘（也许有真才实学）自己能力有多高，说自己的学历多高、精力多充沛、经验多丰富。比尔·盖茨对这些应聘者毫无兴趣，反倒对一位４２岁，家里有４个孩子的女士产生了兴趣。这位中年女士以前从事过短期的文秘工作，还从事过档案管理和会计工作，但是每份工作都干得不长，后来一直在家操持家务。

比尔·盖茨看完她的简历，立马眼前一亮，他非常肯定地说：“打电话给她，她被录用了。”他的决定让同事们疑惑不解，为什么要录用这位女士呢？比尔·盖茨表示，公司在创业初期，内务管理方面的事正是他所欠缺的，这位年龄４２岁的女士比起２０多岁的年轻人，稳定性更好，而且操持家务多年，有内务管理的经验，是四个孩子的母亲，对家一定有浓厚的感情，这种家庭观念一旦在工作中发挥出来，对公司的发展将起到非常重要的作用。从那以后，这位女士就成了比尔·盖茨的女秘书。

事实证明，比尔·盖茨的选择是正确的。这位中年女士上任后，对年仅２１岁的董事长比尔·盖茨给予了非常大的帮助，她就像一位母亲，带给了比尔·盖茨关心和照顾。比如，每次出差前，她都会督促比尔·盖茨提前１５分钟到达机场。而且每次比尔·盖茨出差到外地，她都会在行李箱里准备一条毛毯，以便盖茨晚上睡觉时保暖。她把公司的每一项工作都看做家务，而且对每件事都会投入感情，为此深得比尔·盖茨的赞誉。

阿里巴巴ＣＥＯ马云曾经说过，不合适的人才即使能力再强，他也不会要。因为用这种人才，就像在用飞机的引擎来拉拖拉机，配不上。他也认为，企业选择人才，宁要最合适的，不要最好的。因为用最好的人才，对企业而言是一种浪费，况且很多时候，最好的人才，不一定能干出最好的工作成果。反倒是最适合的人才，往往会做出一番让企业称心如意的表现。

没有最好的人才，只有最合适的人才。对企业而言，最合适的人才就是最好的人才。因此，在用人时管理者应该像找对象一样，不要最漂亮的，而要最适合自己的，这样才能相处愉快，为企业带来性价比最高的效益。

０１５用人是用来做事，而不是投老板所好

很多人抱怨：为什么踏实肯干的人往往得不到重用，而溜须拍马、不干实事的人却被老板器重呢？于是他们绞尽脑汁思考：怎样才能投老板所好？这种心理不得不让管理者反思：“我有没有过分重用投自己所好之人，而轻视踏实肯干的员工？”

不可否认，管理者也是人，也希望被员工重视，当员工投其所好时，管理者自然高兴，自然更容易喜欢他们。从管理学角度来讲，领导者确实需要维护自己的权威性，让员工与自己保持一致，这是团队发展的需要。但这并不意味着重用投老板所好、却不干实事的人，而轻视踏实肯干的员工。

作为一家企业的管理者，一定要清楚一点：招聘员工过来，是让他们干实事的，而不是让他们来逢迎拍马的。如果你见谁对你说好听的，就重用他，而不考虑他对企业所作的贡献，那么无形之中，你就很容易伤害那些真心为企业付出的员工，会使他们感到不满，影响他们工作的积极性。

所以，管理者一定不能误解下属的角色。要知道，你雇佣下属过来是为你创造业绩的，而不是雇来愉悦你的。因此，不要根据员工与你关系的亲疏程度来使用人、提拔人、奖励人，而要根据员工对企业的贡献来评估员工，并给予相应的奖励措施，激发员工真干事、干实事的积极性，这样企业才能充满积极上进的工作氛围，这样的企业才是有希望的。

员工进入企业，是为企业发展作贡献的，而不是为了管理者的身心愉悦而溜须拍马的，因此，管理者要重用脚踏实地的员工，对于那些不干实事，只知道投领导者所好的员工，要加以警告和教育。

０１６用人不可凭个人一时之喜恶

在企业用人时，有些管理者往往习惯于使用看得顺眼、与自己关系较好的人，而不愿意使用看起来不顺眼、与自己关系一般的人。他们选用人才的标准不是能力，而是关系的亲疏、个人的喜恶。这就很容易导致有才能的人得不到重用，而庸才却被放在重要的位置上，致使工作无法顺利展开，企业经营难以维持下去。

相比之下，优秀的管理者在用人的时候，懂得“唯才是举”，即只要是有才能的人就重用。这样不仅保护了人才的积极性，使企业本身充满活力，最重要的是能使企业的员工目标一致，精诚团结。

日本“经营之神”松下幸之助非常赞同唯才是举的用人策略，他发现人才后，往往会破格提拔。他认为，只要选对了人，公司才会繁荣发展。

在日本企业界，职位的升迁要看资历，破格提拔人才会遇到很大的阻力。因此，松下幸之助在提拔人才时，往往非常慎重，首先，他会和资历较老的员工进行沟通，使他们赞同和支持提拔新人。

在松下幸之助看来，如果你不和资历老的人商量，而自顾提拔新人，等于忽视了那些资历老的人，容易打消他们工作的积极性。因此，他会先和资历老的员工商量。

之后，松下幸之助任命新员工：“我现在任命ＸＸ接任课长，请大家以后多多指导及协助。”接着，他还会让资格最老的员工代表全体员工向那位新员工致贺词：“我们发誓服从新课长的命令，勤奋地工作。”这样做，是为了提高新任课长的威信。

松下幸之助强调，在提拔人才时，最重要的一点是不能有私心，必须以这个人是否胜任这份工作为依据。哪怕你曾讨厌过他，也不能因为个人恩怨而打压他。只要他是有才能的人，就应该加以提拔，这是一种公道正派的做法，终会赢得下属们的理解和支持。

身为管理者，在用人时不能带着主观偏见、个人喜恶，甚至拉帮结派、打击报复，而要怀着一颗公正之心，量才受用，这样才能得到下属们的支持与信任。

０１７求全责备是用人大忌

人无完人，能力再强的人也有缺点与不足。关于这一点，管理学家德鲁克在有效的管理者一书中有过一段精彩的评论：“谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找‘各方面都好’的人，结果只能找到无能的人。”

古往今来，大凡有见识、有能力的人，往往有与众不同的个性，他们能力突出，但缺点也明显，比如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人往往不拘常规；意志坚定的人往往固执己见；雷厉风行的人难免考虑不周……对于这些人，如果管理者只见其短而不见其长，一味地求全责备，不仅得不到优秀的人才，还会把公司的人才逼走。如果管理者不求全责备，要是容人之短，量才受用，那么他们就会给公司作出大贡献。

许清俊是台湾万有纸业股份有限公司的总经理，他成功的一个重要原因是善于用人。他不喜欢用所谓“老实”、“听话”的人，而是重用那些既有真才实学，又能开创新局面的人。尽管这些人身上有些“毛病”，管理阶层对其争议很大，甚至还有人反对，许清俊也会坚决使用，必要的时候还会委以重任。

硅谷流行一句话：“边干边学，边败边学。”对于犯错的、失败的员工，管理者采取宽容的态度，试问，硅谷怎么能不成功呢？要知道，员工在执行的过程中，由于种种意想不到的原因，难免任务完成得不够出色，偶尔出现失误也是情有可原的，没有必要小题大做。正确的做法应该是，用宽容心来包容，帮员工分析失误的原因，总结经验教训，避免再犯同样的错误。这样才能鼓励更多人才冒尖，施展才华，建功立业。

常言道：“人非圣贤，孰能无过。”在工作中，优秀的人才也会犯错，如果管理者因下属细微的错误斤斤计较，一叶障目，不见泰山，最终只能弄得众叛亲离，把自己变成了孤家寡人。反之，如果管理者在用人方面不拘小节，多看员工的优点和成果，少看员工的不足与错误，给员工多一点宽容，那么员工就会尽力地展现自己的才能，最终助管理者一臂之力。