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第二章 要管头管脚,不要从头管到脚
作者:王剑   |  字数:10185  |  更新时间:2015-03-02 13:54:31  |  分类:

职场励志

018要管头管脚,不要从头管到脚

麦克是一家公司的老板,他每个月都会与员工核对公司的账目,每次他都会对财务经理克莱姆说:“现在,我们来核对公司这个月的账目余额,确保公司的预算不超标。当你看到这一栏超过150000美元或那一栏超过3700美元时,或者当这两部分加起来超过……”

经过一个半小时的核对,麦克才清楚公司的账目有没有错误,预算有没有超标,清楚每一笔费用开支用在什么地方,但事实上,他只需要对克莱姆说:“每个月的财务报表出来后,你把收支、余额、重大花费等几个项目制作出一个表格,然后交给我过目一遍就可以了。”

很多管理者像麦克一样,希望对公司的事务了如指掌,当他们布置任务之后,希望员工按照他们交代的方法去做事,为此,他们时不时会监督一下,表现得不太信任员工。殊不知,这种从头管到脚的管理方式会产生很多弊端:过多的指点,让员工无所适从;员工总是在你的指导下做事,一旦没有你的指导就不会做事了,这样他们永远都无法成长,永远得不到锻炼;在工作中没有自由度;加大了管理者的工作量。

杰克·韦尔奇在通用电气公司担任首席执行官时,有一次,公司组织登山活动。活动前一天,他给公司的高层管理人员做了一次有趣的培训游戏。那天他给每个参与者提供了一顶耐克帽子、一双耐克鞋子。然后问大家:“为什么今天给大家发帽子和鞋子?”

大家说:“为明天的登山做准备。”

韦尔奇又问:“如果我还发衣服乃至内衣内裤给你们,你们觉得怎么样?”

大家不约而同地“嘘”了一声,连连摇头说:“不要,那样感觉怪怪的。”

韦尔奇说:“对了。你们不想要,我也不应该给你们。其实,管理的道理就在于此,要管头管脚,但不能从头管到脚。这样,管理才会变得越来越简单。”

杰克·韦尔奇的话告诉我们:真正高明的管理者,懂得“管头管脚”,但绝不会“从头管到脚”。他们应该给员工足够的自由度,重视发挥下属的积极性与创造性。而所有拙劣的管理者都有一个通病,那就是绝对相信自己,却不放心下属,他们经常疑神疑鬼,并不礼貌地干预别人的工作。这样导致下属越来越束手束脚,时间长了,下属很容易对管理者产生依赖,而把自己最宝贵的主动性和创造性丢掉了。

如果管理者想医治这个“通病”,要把握好两个关键因素:

第一,搭建一个好的平台,让员工在信任的环境中做事。

身为管理者,必须给员工创造一个宽松、信任的工作环境,对此韦尔奇是这样说的:“我的工作是为最优秀的员工提供最广阔的机会,同时最合理地分配资金,这就是全部。传达思想,分配资源,然后让开道路。”这样才能让员工的潜能迸发出来。

第二,让员工拿工作结果来见你,以工作成果来衡量成败。

越野比赛中,只要把起点、终点、比赛路线确定下来,每个人都可以按自己的方式去竞赛。至于谁先到达终点,为什么先到,谁后到终点,为什么后到,这不是举办者操心的事情。其实,企业管理和越野比赛是一个道理。

美国不少高科技公司采取的就是弹性的工作方式:不规定员工每天干什么,只给员工一个任务,给出完成期限,具体过程由员工自己安排,最后以工作成果来衡量员工的业绩。在这种情况下,有能力、态度积极的员工,一般都会定时上交给领导较为满意的工作成果,而能力不行、工作态度不端正的员工,只能接受被淘汰的命运,谁都别想在公司“混”。这种管理模式简单有效,能把优秀的员工的潜能激发出来,把不良的员工自然而然淘汰出局。

管理者要明白,每个员工都有自己做事的方式方法,不必强求一致。你要做的是给员工安排任务,规定任务完成的时间,然后等待员工给你一个满意的结果。至于员工到底用什么方法完成任务,你无需去调查,无需插手或干涉,否则,不但会加大你的工作量,还会使员工失去自由发挥的空间。

019资产只是一个数字,人才是真正的财富

资产只是一个衡量财富多少的数字,人才才是企业真正的财富。假如给你一个资产庞大的企业,让你去经营和管理,但你手下缺乏各种人才,那么你也无法把这个企业经营管理好。与此相反,你的企业资产不够庞大,但是你有一群愿意追随你的人才,你懂得任用人才,那么,你的企业将拥有一个美好的发展前景。

微软总裁比尔·盖茨曾经说过:“如果把我最优秀的20名雇员拿走,那么微软将会变成一个不起眼的公司。”这句话很好地表现了人才对企业的重要性。因此,在人才的使用上,一定要懂得把人才放在正确的位置上。这样人才才能发挥出应有的功效,为企业的发展提供助力。

重视人才古来有之。春秋五霸之一的秦穆公之所以能称霸,是因为他重贤纳才。今天的联想之所以能成就大业,也是因为柳传志重用人才,唯才是举。当柳传志发现杨元庆是一个优秀人才时,便把联想集团的掌门人之位交给了他。这种急流勇退、为人才提供发挥才能的舞台的做法,只有有大智慧、大胸怀的人才能做得到。柳传志通过放下自我、牺牲自我的方式,表达对人才的重视,这种放手正是柳传志的过人之处。

在全球经济一体化的今天,人才问题关系到企业的命运。怎样识别人才、使用人才、留住人才,是摆在企业家面前的重要课题。实践证明,谁获得了高级人才,谁就拥有了赶超对手的资本,其潜力是不可估量的。所以,一定要重视人才,那才是企业的真正财富。

一家企业所需要的人才主要有三种,一种是独立做好一摊事的人,一种是带领一班人做好事情的人,一种是能审时度势,具备一眼看到底的能力,制定战略的人。如果你的企业有这三种人,那么请好好珍惜他们,因为他们是企业的财富。

020把自己的决断变成集体的决策

很多企业在做重大决策时,通常只由老板和几个高层甚至只有老板一个人来完成。这种决策方式往往会带来一些风险,因为决策者个人或几个人所掌握的信息有限,造成决策的严谨性和周密性不强;如果对未来形势的变化估计不足,就很容易做出错误的决策。

鉴于老板独自决策或和少数几个高层决策存在一些弊端,企业应该用群体决策代替个人决策,用民主的方式代替独断决策的方式,让更多的人员参与到决策过程中来。通过集思广益,群策群力的办法,可以发现自己不能解决的问题,解决自己所不能发现的问题。

不过,集体决策也会产生许多问题,比如,延长决策时间,议而不决,甚至管理者的意见被否定,让管理者觉得很尴尬,等等。但这些问题不是原则本身的错误,而是操作上的不当造成的。只要在集体决策时注意以下几个问题,就能解决集体决策造成的弊端:

(1)限定主题,每次只做一个决策

每次决策时,都要有明确的主题,你要把自己对目标的设想告诉决策的参与者,为大家指明方向,提供思路,防止参与者讨论问题时偏离主题,在细枝末节上纠缠不清,导致浪费时间。

(2)协调纷争,做到对事不对人

在决策过程中,不同部门和个人对同一问题有不同的看法,因此,往往会从各自的角度提出不同意见,争论是不可避免的。管理者一定要清楚地表明一点:在决策中所有的争论都是针对具体的事情,而不是针对个人,希望大家不要带着情绪和别人争论。面对争论时,管理者要做好协调,避免争论过激,产生矛盾。

(3)最好采取少数服从多数的原则确定最终决策

面对意见不一、想法不同的集体决策,管理者最好采取少数服从多数的原则做出最终的决策。如果管理者不这么做,而是做出违背大多数人意见的决策,次数多了,以后决策时大家虽然参与了,也不会积极发表自己不同的观点,他们认为,反正我说了不同意见也白搭,老板不会重视,不会听我的意见,我干脆不说好了。这样就导致集体决策失去了原有的作用。

在集体决策中,管理者可以把自己的想法说出来,然后倾听大家的提议和建议,最终把自己的决断变成集体的决策。在群体决策过程中,这样一来,员工有了参与感,在执行决策的时候积极性也会高涨。

021让别人有赚头,自己才有赚头

经商的目的是赚钱,可是一旦涉及到利益时,人自私的本性就表现得淋漓尽致。多少人与别人合作经商,到最后因为利益分配问题产生矛盾,导致朋友反目成仇?多少老板与人合作时,因为不愿意多让利一点,导致合作商不满,最后终止与他们合作?其实,真正做大事的人绝不会在小钱上斤斤计较,相反,他们懂得一个最简单的道理:让别人有赚头,自己才有赚头。

当年,胡雪岩的钱庄生意做大之后,他开始把目光集中在漕运上,但是进军这个行业意味着抢其他从事漕运行业同行的饭碗,很容易引起同行的不满。即使同行忌惮他的经济实力和政治背景,心中有怒嘴里不敢言,但也无法保证他们背地里不会使阴招暗算他。因此,胡雪岩决定采取措施安抚一下同行,他是怎么做的呢?

胡雪岩知道这些同行商贩资本小、底子薄,于是主动提出贷款给他们,让他们到乡村去收购粮食,而费用由他承担一半。这样,胡雪岩把实力不济的同行笼络到手下,让他们安心地经营自己的生意。同时,他也能在贷款和运输中赚一部分利润。当然,最重要的是这样保证了整个江浙地区粮食市场秩序的稳定。

因此,表面上看胡雪岩少赚了钱,但实际上,他不但赚了好名声,而且牢牢控制了那些实力较弱的商户,可谓一箭三雕。

有一句非常流行的俗语:“前半夜想想自己,后半夜想想别人。”在商业经营中,要经常想一想:别人为什么愿意与你合作?如果他们没钱赚,你让他们怎么与你合作?所以,要想取之,必先予之,这就是“舍得”的智慧。

有人曾问“小巨人”李泽楷:“你父亲(李嘉诚)教了你一些怎样成功赚钱的秘诀?”李泽楷说,他父亲没有教他什么赚钱的秘诀,只教他一些做人的道理。据说李嘉诚曾经对李泽楷说:“他和别人合作,假如你拿七分合理,八分也可以,那最后拿六分就可以了。”

李嘉诚的意思很明显,就是让别人多赚几分。很多人知道与李嘉诚合作能赚得到便宜,因此,都愿意与他合作。试想一下,虽然他只拿了六分,但是现在多了100个人与他合作,他多拿了多少分呢?假如他每次必拿八分,不让别人多赚一点,100个合作伙伴可能变成5个,结果亏的是他自己。因此,把眼光放长远一点吧,让别人有赚头,你才有赚头。

管理者一定要牢记一点:追求商业利润的最大化,不意味着榨取同行,也不意味着压榨员工,没必要处处把别人往绝路上逼。相反,为了巩固和建立稳定的商业关系,必要时要学会牺牲自己的部分利益,换取别人的信任和好感,这样才能源源不断地赚到财富。

022中庸之人是天下最厉害的角色

提到“中庸”,大多数人就会想到这样一个形象:胆小怯懦、唯唯诺诺,谁也不得罪,时刻想着自保,没有主见,做事没有原则,做个老好人。其实,这是一种误解。所谓“中庸”,“中者,天下之正道;庸者,天下之定理”,是指人们根据事物的演变规律和客观事实,平衡各种利弊和冲突,从而达到对事物的正确把握。从这个意义上来说,中庸之道是一种循“道”循“规”的科学处世之道。

有一次,孔子的学生子贡问孔子:“子张和子夏这两个人谁更贤惠一些呢?”孔子说:“子张太过了一点,而子夏又显得不足。”子贡接着问孔子:“那么,是不是子张更好一些呢?”孔子说:“过犹不及。”

在孔子看来,过分和不足是一样的。“过犹不及”是儒家奉行中庸之道的具体要求。真正的中庸是指道德高尚、品行端正、不偏不倚,性情刚柔并济,就像水一样柔和,却有水滴石穿的威力。真正的中庸是指道德崇高宽厚,就像天地一样广远辽阔,又不脱离众人的目光。这样的人,既怀有天地之德,又怀有人和之功,是天下最圣明的人。因此,有人说中庸之人是最厉害的角色。

孔子曾说过:“中庸其至矣乎!民鲜能久矣。”意思是中庸是最高的德行,但很少有人能长久地实行它。很多人不明白中庸的真谛,甚至居于高位的人也没有正确认识中庸之道,不懂得按中庸之道行事。这一点在企业经营和管理方面有很多案例。比如,有些企业经常披着改革、创新的迷人外衣,常常堂而皇之地登堂入室,等醒悟过来,才发现对企业造成了很大的危害,悔之晚矣。

山东秦池集团连续两年获得中央电视台黄金时段广告“标王”,其竞争战略就属于“过”的范畴。他所选择的发展策略是大规模做广告,为此不惜重金争夺中央电视台的广告标王,广告预算一度超过其收入预算的20%。正是因为秦池酒频繁亮相于中央电视台,它们迅速从一个名不见经传的地方性品牌,摇身一变成为全国知名品牌,销售额也迅速增长。

然而,在价值链的其他环节上,秦池集团没有做出相应的改进,仅靠广告的单方面突进,导致秦池抵抗风险的能力极为脆弱。有记者通过暗访了解到,“标王”秦池产量上不来,不得不从四川等地买进散酒,运到山东之后勾兑,然后贴上秦池的标签,再销售出去。之后媒体曝光了这种事实,秦池的销售收入迅速萎缩。不久,一代“标王”秦池走向了衰落。

对于企业管理层来说,“出奇招”固然风光,但出奇不一定能制胜,就算制胜了,胜势又能保持多久呢?要知道,企业的价值链就像人的手掌,虽然五个指头各有长短,但是他们各有分工,中指最长,但也不能超过其他手指太多,否则,它与其他四个指头怎么有效配合呢?弄不好还容易折断。

同样的道理,企业仅仅在把奇招出在价值链的某个方面,却得不到其他方面的支持,也无法取得理想的效果,最终必然伤及整个企业。联想集团的总裁柳传志曾说过:“企业家不是赌徒,赌徒不计后果,但企业家则需要量力而为。”所以,只有在秉承中庸原则的基础上出奇招,才能真正达到“制胜”的目的,这样的胜利才具有持久性。

对企业管理者而言,坚持中庸之道的管理策略时,要平衡好几个关系:一是制度管理与以人为本之间的关系,既不能过分推崇人情化管理,又不能只用冷冰冰的制度管理企业;二是平衡好个人成长、企业发展与社会责任的关系,不要因为追求企业效益忽视员工的利益和社会责任;三是协调好企业长期的战略和短期的目标之间的关系,既要放眼长远,又要立足当下。

023要看清大势所趋,人心所向

作为一名企业管理者,与执行者其实没有天然的界线,因为两者之间相互联系,但是如果一定要区分开来,那么他们最大的区别表现在战略远见上——管理者应该高瞻远瞩,是出色的战略规划师,而执行者应该脚踏实地,是出色的实干家。如果一个管理者没有远见,那么本质上称不上合格的管理者。

在这个信息瞬息万变,科学、经济和文化飞速发展的时代。如果企业管理者不能比员工看得远,不具备远见卓识,就很难做出大势所趋的发展战略,企业就难以获得长远的发展。反之,如果管理者具有远见卓识,对残酷的现实有充分的理解和准确的预测,企业发展就会顺利许多。

1990年夏秋之际,美军空降兵出现在撒哈拉沙漠上空,第二年海湾战争正式打响了。当时人们根本没有把海湾战争与中国的修船业联系起来,但是吴国志——上海外轮修理厂的管理者,大胆提出了“海湾离我们不远”的观点。为什么吴国志认为海湾战争与公司发展有关系呢?来看看他的分析:海湾战争打响,必然影响石油的生产,石油产量严重减少之后,必将影响香港的油运业,香港的船只在大陆的修理业务就会急剧下降,上海外轮修理厂当然会受到影响。

据此,吴国志当机立断调整经营策略,决定开辟新的市场。吴国志将公司置身于国际大舞台上来考虑,通过分析世界政治、经济形势的变化来制定企业发展战略。正因为他的远见,公司没有受到海湾战争的影响,相反,公司发展越来越红火,而同行的生意在海湾战争之后日渐凋零。

西方有位管理大师曾经说过这样一句话:“如果一位管理者不能预见未来或者不愿预见未来,那么他将被视为伦理丧失。”可见,远见卓识对于一位管理者的意义有多么重要。管理者要想提高战略远见,首先应该学会把握事物发展的规律,其次要培养洞察力和创造力,再次,要学会用普遍联系的观点观察世界,这样才能把客观的物质世界看作一个有联系的大系统。

一个具有远见卓识的管理者,往往能看清大势所趋,这样的管理者往往是充满魅力的。他们制定出人心所向的战略决策,这样能唤起员工执行的积极性,把员工团结在富有远见的战略之下,使大家拧成一股绳,从而最大限度地发挥团队的力量。

024守信是领导者第一要义

诚实守信是为人处世之本、创业兴邦之基。古往今来,关于诚实守信的名言俗语不计其数,比如“言必信,行必果”、“一言既出,驷马难追”等等。从一句“得黄金千两,不如得季布一诺”中,我们看到了诚信的价值。诚信对一个人、一个企业都是无可估量的财富,是一笔巨大的无形资产。一个企业老板、公司领导者只有坚持走诚实守信的道路,才能凝聚人心,才有希望把企业做大做强。

对企业领导者而言,守信表现为说到做到,言行一致,表里如一。只有这样,领导者才能在下属心目中产生威信,才能获得下属的信任。下属信任领导者,才会坚决执行领导者的决策,才会团结一心为企业奉献力量。

在商君书中,记载了商鞅变法的故事:

商鞅在秦国推行变法之初,为了树立变法的决心,树立国君的威信,他做了一件事:他叫人在京城南城门口立了一根木头,然后对围观百姓说:“谁能将这根木头从南门搬到北门,就赏他50金。”百姓们大多都不相信有这样的好事,他们担心商鞅许诺是一句空话,因此,没有人愿意搬动那根木头。

就在大家疑惑、犹豫的时候,有个壮年扛起了木头,从南门一直走到北门。之后,商鞅在众人期待的目光中兑现了诺言,当场赏给那个壮年50金。看到这一幕之后,人们都相信了商鞅的话。从此以后,商鞅推行新法时,人们都自觉地去遵守。

日本“经营之神”松下幸之助是一个非常重视诚信的人,他认为诚信是企业经营成功的保证,是促使销售成功的秘诀。他曾经说过:“如果你想使客户感到高兴,就要用诚实守信去打动他们,让他们看到你的诚意,这样你的销售能力必然随之提高。”因此,领导者一定要树立自己的守信形象,维护自己的诚信。

一个普通百姓不讲信用,只会影响自己的形象,影响自己的人际关系。而一个企业领导者若不讲信用,则会影响整个企业的形象,影响员工、客户、合作者对领导者的信任。企业领导者是否讲信用,直接关系到企业的成败。

025赋予下属更大的权力

康熙年间,郑成功之子郑经乘吴三桂、耿精忠、尚之信先后起兵反清之机,率军渡过台湾海峡,占领了泉州、漳州、温州等地。当消息传到皇宫时,康熙皇帝正在畅春园和诸多皇子练习射箭。他听到军报之后,只是说了一句“知道了”,然后继续教皇子射箭。

过了不久,战报又来了,说郑氏军队在攻打台州。没想到,康熙依然轻描淡写地说:“知道了。”又过了一会儿,战报又来了:整个台州失陷了。这种情况下,康熙仍然不慌不忙地指挥皇子们练习射箭。

诸皇子沉不住气了,他们放下弓箭,请求康熙降旨,让他们率军前去夺回失陷的地方。康熙镇静自若,他让皇子们继续练习射箭,皇子们不敢抗旨。之后,回到宫中,康熙才对诸皇子们说:“北京距离福建有数千里之遥,消息传来需要时间,如果我盲目指挥你们前去,等你们到了那里,实际情况早就变了。我不降旨,是为了赋予督抚更大的权力,自行采取措施镇守地方。”皇子们恍然大悟。

不久后,“三藩之乱”平息了,台州也被收复了,郑氏军队撤出了福建一带,回到了台湾。

经营企业和治理国家的道理是一样的,管理者一定要信任下属,赋予他们更大的权力。值得注意的是,很多管理者把“赋予权力”与“授权”视为一个意思,其实是对“赋予权力”的误解。那么,这两者之间到底有什么不同呢?

所谓授权,是指管理者将部分工作或相对不太重要的任务交给下属去自行完成,而赋予权力是指消除对下属的约束,使他们自主决策、自由发挥聪明才智,把工作尽可能干得卓有成效。关于两者的区别,哈佛大学教授奎因·米勒认为:“赋权是描述一种管理风格,其含义非常接近于授权,但如果要进行严格的定义,赋权是指下属获得决策和行动的权力,它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。通过对其他人的赋权,一位领导并不会因此而减少权力,反而会增加权力,特别是当整个组织发挥更大效力时。”

与授权相比,赋予权力体现了管理者对下属更大的宽容和信任。管理学家米勒曾说:“赋权要求管理者信任下属去完成工作,并且能在没有自己的干预下取得结果。赋权管理实际做起来比说要难得多。能够赋权的管理者是消除了担忧的人,他们不会一方面放权,一方面又坐立不安地担心事情干不好,自己会受到责备,而且得寻找弥补的办法。”

身为管理者,必须明白一个事实:不能再事必躬亲地管理企业了,而要敢于放权,大胆赋权给有能力的下属,让每一位下属都有机会展现自己的聪明才智,为公司的发展作出更大的贡献。同时,赋予下属更大的权力,可以真正解放领导者,让他们有时间去思考企业战略,思考企业的长远规划。

026把恰当的工作分配给恰当的人

有些精明能干的老板、高层管理者,他们在办公室的时间很少,而是经常出去打球或外出旅行,但是他们公司的发展丝毫没有受到影响,公司的业务仍然能有条不紊地开展。试问,他们为什么能这么省心呢?他们有什么管理秘诀吗?其实,他们也没有特别的秘诀,只不过他们善于把恰当的工作交给恰当的员工去负责,让大家各司其职,各行其事。

打一个很简单的比喻,管理企业就像下象棋,老板就是帅,要做的就是根据“车、马、炮”的特点,给他们分配恰当的任务,让他们既相对独立作战,又相互配合,使他们发挥最大的作用。如果帅用不好这几个棋子,那么“车、马、炮”再厉害,都是废子,完全发挥不了应有的作用。

有个老板刚创业的时候,手下员工只有十几人,那时候他经常深入一线,事必躬亲。后来公司做大了,他依然用原来的办法管理公司,经常忙到凌晨两点,他明显感到力不从心。终于有一天,他醒悟过来,觉得要改变策略。于是他把属下几个高层管理者叫到一起,和他们开了一个会。会议的内容大概是:从今天开始,他退出对公司琐碎事务的管理。然后,他按照几个高层的特点,给他们相应的权限,让他们分别负责销售、行政事务、企业公关合作、招聘等工作。如果遇到重大事件,各高层无法独立决策,方可通知他。自从他解放了自己之后,公司运营一切正常,他感到轻松了许多,有更多的时间去旅游、运动、思考公司的长远发展方向。

军事家孙膑在排兵布阵方面是天才,但是如果让他手持长枪,与敌军统帅较量高下,恐怕是要送死的;张飞冲锋陷阵,勇冠三军,如果让他做军师,坐在军帐中运筹帷幄,肯定弄出大乱子。浪里白跳张顺擅长在水中格斗,李逵擅长陆上厮杀,林冲擅长马上厮杀……每个人都有自己最擅长的地方,让他们做自己擅长的事情,他们才能把自己的优势发挥得淋漓尽致。

著名的管理咨询师马库斯·白金汉对大量的管理者进行研究后发现,平庸的管理者下跳棋,伟大的管理者下象棋。因为跳棋的棋子都是一样的,走法也相同,可以彼此替换,而象棋的棋子的能力、功效不同,走法各异。伟大的管理者了解并且懂得让不同的员工做最适合自己的事情,他们善于整合员工,让大家既各司其职又协调作战。

一个人永远唱不了大合唱,管理者必须借助员工的力量,根据他们的“嗓音”不同,让他们分别唱高声、低声、中声,大家合作起来,才能唱出动听的交响曲。真正的领导者,只做三件事:选择一些正确的事,选择一些正确的人,再根据他们的特点,让他们做最恰当的事。

027要有效地分配工作

管理者的主要任务是什么?如果要杰克·韦尔奇来回答这个问题,他会说:“管理者的主要任务是分配工作。”为什么要分配工作呢?他认为分配工作和授权的好处是,可以使管理工作变得轻松起来,可以使管理者从一些费时的、重复性的、琐碎的工作中脱身出来,从而集中精力从事更重要的工作,比如长期的计划或新项目的开发等。

从杰克·韦尔奇的话中,我们可以发现:身为管理者,必须学会分配工作和授权,这样才不至于把自己弄得疲惫不堪。当然,只有当管理者学会了分配工作,员工才能有事可做,才能各司其职,公司才能有序地运转起来。

杰克·韦尔奇认为,是否善于分配工作和授权,是区分管理者是否优秀的关键因素。分配工作并授权给员工,是发展员工的最有效途径,你可以分配给员工富有挑战性的工作,也可以分配给员工不太困难的工作,这取决于你对员工能力、性格的了解。员工在接受你的分配和授权之后,才有机会在实践中获得锻炼,展示自己的价值。

在分配工作的时候,管理者要考虑几个因素:

(1)某项工作适合分配给哪个员工

优秀的管理者必定十分清楚每个员工的优点和不足,会根据员工的特点来分配工作。如果员工没有能力接受这项任务,那么,管理者不宜将这项工作分配给他,否则,工作分配是无效的。只有把工作分配给合适的员工,才能保证工作顺利开展。

(2)明确告诉员工:要完成什么任务

对于分配的工作,你要有全面的了解,这样你才能清楚地传达给员工,让员工明确到底要做什么。很多管理者经常做模糊或笼统的工作分配,使得员工不明白自己具体要做什么,导致无法达到管理者的预期要求。

(3)给员工足够的权力来完成某项工作

当你分配给员工某项工作时,你必须给他相对应的自主权,这意味着员工可以自主地选择何种方法完成这项工作。这一步是员工完成工作的关键因素之一,如果没有授权,只有分配工作,员工将难以完成你的使命。

(4)让员工明白工作要做到什么样的效果,讲清楚评估的标准

在分配工作时,管理者有必要讲清楚对员工的期望:我希望你把工作做成什么样的效果,并告知员工评估的标准,以便员工完成工作之后,管理者进行评估、嘉奖。

当你想实现一个大目标时,你必须将这个大目标划分为多个小目标,然后根据员工的不同特性、优势,把工作分配给合适的人,并授予他们相应的权限,让他们自主地完成工作。对于表现出色的员工,你应该给予一定的嘉奖,可以是口头上的表扬,也可以是奖金奖励,以肯定、激励员工。

 
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