为什么领导者下达命令之后，下属不把命令当回事，执行命令不到位？究其原因，很大程度上在于领导者在下达命令时、下达命令中、下达命令后没有做到应该做的。举个例子，有些领导在吃饭的时候下命令，下属以为领导者只是随口说说，因此并不急于执行，甚至不当回事。

再比如，有些领导者在下达命令时，见下属犹豫不定，也不问下属是否理解，是否有疑问；再比如，有些领导下达命令之后，不再关心命令的执行情况，等到下属把结果交给他们时，他们才发现结果让自己大失所望。这样一来，领导者的命令无形之中就打了折扣。因此，领导者千万不要让你的命令打折扣，为此，你应该注意几个问题：

（１）下达命令不要无的放矢

领导者在下达命令时，必须要有的放矢，即具体明确，让下属明白为什么要做这件事，什么时候必须完成，需要什么工具、设备等，要完成到什么程度。这样的命令下属才会重视。

（２）下达命令别让听者犹豫不决

如果领导者在下达命令时，下属表现得犹豫不决，没有意识到这个命令的重要性，即使他执行了命令，也可能执行不到位。对于这种情况，管理者千万要记住：不要给下属犹豫的机会。为此，你可以明确地告诉下属：这个命令有多么重要。比如，在众人面前下命令，大声下达命令而不是小声下命令，免得下属以为你在说一件不重要的事。下命令的时候，表情严肃一点，这样不是为了逞威风，而是为了让下属重视，让下属感受到你的坚定不移。

（３）要让下属充分理解你的命令

命令能否得到贯彻实施，很大程度上在于下属是否充分理解你的命令。简单地说，下属对你的命令理解越深刻、越充分，打折扣的可能性就越低，反之，很可能大打折扣。那么，怎样才能让下属充分理解你的命令呢？你可以让下属复述你的命令。对于下属不明白的地方，你有必要耐心地解释。之后，你向下属发问，看他是否理解了你的命令。

（４）适当监督和关注，确保命令的执行

为什么下属理解了命令之后，执行仍然打折扣？因为下属的执行没有得到领导者的监督。这样一来，下属执行起来可能会偏离领导者的意图。因此，领导者在下达命令后，有必要适当关注下属的执行情况，发现问题，及时指出来，保证下属在正确的道路上执行命令。这样命令才能得到彻底贯彻和执行。

命令不是廉价的处理品，而是必须认真对待，必须执行到位的目标。如果命令没有得到贯彻执行，没有被执行到位，那么再好的决策也是纸上谈兵，再好的决策对企业的发展也没有意义。

０５２良好的环境和氛围能稳定人心

素书中说：危国无贤人，乱政无善人。同样，在混乱的公司，人人皆有小人之嫌。这就是说，公司的环境和氛围对人会产生重大的影响。作为公司老板，要想稳住人心，要想激人奋进，就必须创造良好的工作环境和企业氛围。

一个良好的公司环境，首先应该让员工感受到快乐。任何人都喜欢在轻松、愉快的环境中工作，这样大家才会更有效率、更愿意工作下去。所谓快乐的环境，其实主要指公司能让员工感受到自豪感、重要感、荣誉感。比如，有较为满意的薪酬和福利，有舒适的办公环境，能得到公司的尊重和关怀。

美国西南航空公司连续２０年保持赢利，其秘诀就在于让员工对公司保持高度的认同，对工作充满热情。为此，他们积极倾听员工的心声，听取员工的建议，还提出了“顾客并不总是对的”的观点。公司总裁赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”

正因为他们宁愿得罪无理的顾客，也要保护自己的员工，使得每一个员工感受到了公司的尊重与关照。所以，员工以十倍的热情回报公司，服务于顾客。这就是西南航空公司长期盈利的秘诀。

一个良好的公司环境，还应该给员工成就感，让员工从事这份工作，能获得社会的认可，得到公司的肯定，使员工对公司有一种归属感，对公司有一种情感寄托。为此，管理者要多对员工进行人文关怀和感情投资，这样非常有利于赢得员工的真心相待。

美国Ｈ·Ｊ·亨氏公司的亨利·海因茨就做得很好，他从一个种菜卖菜的小贩开始，一步步把生意做大做强，最后以自己的名字创办了亨氏公司。在这期间，他非常注重在公司内营造融洽的工作气氛。他认为，金钱虽然能促进员工努力工作，但快乐的工作环境对员工的激励性更大。为此，他打破了业主与员工森严的等级关系，经常走到员工中去，与员工聊天，了解他们对公司的想法，了解他们的生活困难，并给他们帮助和鼓励。他所到之处，那个地方都会谈笑风生，其乐融融，大家都非常喜欢他，工作起来特别卖力。

一个良好的公司环境，应该让员工感受到快乐，应该给员工成就感，这样才能稳定员工的心，使员工对公司产生归属感和情感寄托。在这种状态下，公司才有光明的前途。

０５３不能强求所有的员工都喜欢你

曾看过这样一个故事：

有个很受欢迎的女明星，有一天，她乘出租车去参加聚会，下车时，她发现没有零钱，就对司机说：“师傅，您就不用找钱了！”但司机摇了摇头，坚持要找钱给她，她见师傅如此有原则，就说：“师傅，我送你一张唱片吧！”她本以为司机会很高兴，没想到司机却礼貌地拒绝了：“对不起，我不太喜欢听流行歌曲，你还是把它送给喜欢听的人吧。”这件事让女歌星意识到，在这个世界上，并不是每个人都喜欢自己的。

同样，在企业中，并不是每个员工都喜欢老板、喜欢管理者，尽管公司老板或管理者非常优秀，也有不喜欢他们的人。所谓“众口难调”，再美味的佳肴，也不是每个人都喜欢吃；再甜美的苹果，也不是每个人都喜欢尝。所以，身为企业老板或管理者的你没必要因为某个员工或某些员工不喜欢自己就失落沮丧或者怀恨在心，只要大部分员工认可你的管理，认可你的付出，敬重你的为人，你就可以感到欣慰了。

对此，最错误的做法是，总想着赢得所有员工的喜欢，并为此丢失了自己的本色。比如，做什么决定都去征求每一个员工的意见；出台一个决策之后，心里想着哪些员工可能会产生不满；员工犯错之后，不好意思处罚，认为处罚员工会得罪员工……如果你处处这样小心谨慎，生怕引起员工的不快，那么不可能把公司经营管理好。

对于那些不喜欢你的人，你不妨找个机会，了解他们不喜欢你的原因。如果在你不违背做人做事原则的前提下，可以适当改变自已，以赢得他们的好感，你不妨去调整自己。总之，你要记住：总会有人不喜欢你，为之努力，你将有机会更好地完善自己，你将会获得更大的提高。

０５４没有梧桐树，引不来金凤凰

古人说：“良禽择木而栖。”不栽梧桐树，怎能引来金凤凰？意思是优秀的禽鸟会选择理想的树木作为自己栖息的地方。比喻优秀的人才应该选择能发挥自己才能的好单位和善用自己的好领导。对管理者而言，如果想获得优秀的人才，就必须舍得投入“本钱”。

什么是本钱呢？毫无疑问，当然是金钱。俗话说，重赏之下，必有勇夫。古代明君商汤，聘用了伊尹，用的就是重金。可见，金钱虽然不是万能的，但是没有金钱是万万不能的。在如今，金钱对人才的吸引力更是不可估量。

深圳有一家电子公司，由于其产品研发过程中的一个关键技术过不了关，导致其产品一直无法上市。公司一方面加大研发投入，一方面广揽人才。可惜懂得这项技术的人才寥寥无几，能够帮忙攻克这个技术难题的人才更是一直没有出现。

后来，该公司听说另一家公司有个工程师精通那项技术，于是公司董事长亲自游说那个工程师，并许诺：工资是你原公司的５倍。然后，这个工程师所在的单位为了留住他，也许诺加薪。那位董事长当即表示：“无论你公司出多少钱，我们都乘以二。”最后，他们终于把这个人才挖了过来，很快就解决了那个技术难题。产品顺利上市，并以技术新、质量高、价格适中的优势，迅速占领了市场，给公司带来了丰厚的利润。

同样，美国容器公司的董事长威廉·伍德希德更是舍得花本钱。他的公司想在金融市场谋求发展，但是缺少一位资深金融人士。后来，他慧眼识人，发现了来自上海的金融家蔡志勇是个不可多得的人才。于是不惜动用１４亿美元，收购了蔡志勇所在的“联合麦迪逊”财务控股公司，当时蔡志勇在该公司担任董事长兼首席执行董事。从此以后，借助蔡志勇在金融界的经历与才华，美国容器公司在短短４年之间，公司资产增加了１０亿美元，并使得容器公司逐步形成完整的金融体系，走上了不断发展的金融网络道路。

对企业而言，引进人才就像引进新式设备一样，购进设备的成本虽然很高，但是有了新式设备之后，就能为企业带来更多的产出和回报。当然，在投入大量本钱的同时，配合赋予一些职位、职称，给予人才必要的权力也是有必要的。

想要引来“金凤凰”，就必须舍得为“金凤凰”种一株“梧桐树”，否则，只能引来一些“小麻雀”和“黑乌鸦”。你若指望小麻雀和黑乌鸦下出“金蛋”来，怎么可能呢？所以，在引进人才时，一定要舍得投入本钱。

０５５在讲出对对方不利的消息时，要注意表达方法

在企业管理中，有时候管理者要向下属通报不利的消息，所谓不利的消息，是指下属听了之后会不悦、生气，甚至无法接受。比如，管理者不满下属的表现，指出下属的问题，甚至辞退下属。类似于这样的消息，管理者在讲述时，一定要注意表达方式方法，千万不要言辞过激，引起下属的强烈不满，以至于把事情闹大。

旅馆大王希尔顿从创业开始，就创下一条经营原则：最低的收费，最佳的服务。为此，他要求所有的员工，包括中层管理者，都必须与顾客以和为贵。如果谁违反了这一规定，谁就要受到严厉的惩罚。

在管理中，希尔顿曾遇到这样一件事：有位经理在为客户提供服务时，与顾客发生了争执，最后和顾客吵了起来，对旅店造成了很坏的影响。当希尔顿得知这件事后，他非常气愤。他马上找来那位经理，严厉地对他说：“你违背了公司的原则，所以你必须离开。”

希尔顿在说这句话的时候，没有大发雷霆，言语显得很平静。尽管那位经理的业务能力很强，为饭店作出了不小贡献，但是希尔顿并没有姑息他。正因为希尔顿坚持以和为贵的经营原则，最终使得他的旅店如雨后春笋般，在世界各地破土而出。

希尔顿在向下属传递不利消息时，表现得十分冷静，言辞之中充满“不妥协”、“没商量”的味道，使下属清楚自己错在了哪里，不得不接受被裁的命运。

俗话说得好：“怎么说要比说什么更重要。”当管理者向下属传递坏消息时，如果不注意表达方式，往往不利于下属接受。如果管理者懂得注意方式方法，往往效果截然不同。比如，管理者对下属说：“你负责的那个客户出了点状况，你打电话去了解一下吧！”“你到底是怎么搞的，你负责的客户怎么跑了？”两种说法相比，前一种说法肯定比下一种说法更容易被下属接受。

在这里，措辞用“状况”，而不是“麻烦、问题”之类的激烈的言辞，更有利于消除消息的负面刺激，从而给下属一个缓冲情绪的时间。如果再配合你本人镇定自若的语调，或配合你本人泰山压顶而色不变的神态，那么你还能给下属留下镇定沉稳的印象。

在传递不利于下属的消息时，要注意用词和语调，如果你能用平静的语调说出坏消息，并且在下属情绪激愤时依然能冷静应对，巧妙地说服下属接受，那么你就是高明的管理者。

０５６有奖励切莫让一人独得

在企业管理中，有些管理者在奖励员工时，只让某一个人独得奖赏。他们认为，奖励一人可以激励一片，事实真的是这样吗？未必，因为只奖励一个人，往往会令其他员工受打击，毕竟大家没有功劳，也有苦劳。只奖励一个人，意味着否定其他人的付出，不但对大家起不到激励作用，反而会引起大家的不满。所以，聪明的管理者懂得奖励一片，让尽可能多的部属都能尝到奖励的甜头。

建安十五年（２１０年）春，铜雀台建造完工。在庆贺铜雀台落成的典礼上，曹操让武将们比武助兴，调一调现场气氛。曹操让人将一领红色的锦衣战袍挂在垂杨枝上，然后又设置了一些箭垛，以百步为界。再把武官分成两组：一组是曹氏家族，另一组是其他将士。

曹操对大家说：“谁射中箭垛红心，我就赏他一件锦袍，谁射不中，我就罚他喝一杯水。”虽然这件锦袍并不值什么钱，但它代表一种荣誉。就像足球世界杯里的大力神杯一样，因此，大家的积极性都非常高，都想在比试中获胜。

比赛中，“曹家军”和“联军”轮番施展出绝招，各自显示武艺，仿佛两军对阵一样。曹休一箭射中靶子的红心，文骋也不甘示弱；曹洪一箭，夏侯渊也射中一箭。就这样，你来我往，场上气氛越来越浓，火药味也越来越浓。

只见徐晃一箭射中挂袍的绳索，锦袍飘落在地，他骑马飞驰而至，拿起旗袍披在肩上。正当徐晃准备“谢丞相袍”时，许褚飞马来抢，两人从马上打到马下，结果把锦袍撕碎了。曹操赶紧下令住手，徐晃和许褚两人咬牙切齿，横眉冷对。

曹操是个善于驾驭下属的人，他肯定不会让一件锦袍伤了大家的和气，只见他马上传令：赏赐所有将领锦袍一件，这才消了徐晃和许褚的怒气，场上的气氛又重归欢乐。

在上文中，如果曹操让徐晃或许褚中的某一个人独得奖赏，就犯了激励的大忌。要知道，奖赏不公会造成严重的后遗症，必要的时候，一人奖一点，有利于平息众怒，避免下属之间产生矛盾。

同样，在公司中，也不宜让一个人独得奖励。作为管理者，一定要搞清楚奖励的目的是什么——激励人心，促进合作，促进团结。如果不能达到这个目的，还不如不奖励。要不然，就找出更多的奖励员工的理由，比如，奖励一个员工后，为了平息大家对那个员工的不满、对管理者的不满，及时采取无预告的方式奖励其他员工。只要某个员工提出了一项有用的建议，或在工作上有可圈可点之处，就可以借此颁发奖品，以资鼓励。

对员工实施奖励，目的是激励人心，赢得人心。如果因奖励不公导致员工不满，那么奖励就失去了意义。因此，有奖励切莫让一人独得，可以采取主次有别的策略，按照员工的功劳大小进行有差别的奖励，这样才能服众。

０５７及时满足下属的需求

有这样一个故事：

维多利亚女王地位显赫，经常高高在上，就连在丈夫面前也是如此。有一次，女王与丈夫吵了架，丈夫便独自回到房间，闭门不出。待到就寝时，女王敲了敲房间的门，丈夫在里面问：“谁？”维多利亚傲然回答：“女王。”没想到，丈夫半天也没有开门，女王没办法，只好再次敲门。丈夫又问：“谁？”女王答道：“维多利亚。”丈夫依然没有开门。女王只好耐着性子继续敲门，丈夫又问：“谁？”这一次女王学乖了，她说：“亲爱的，我是你妻子。”这一次，门开了。

每个人都有不同的需求，维多利亚女王的丈夫也一样，他要的不是女王，而是一个温柔可人的妻子。同样，公司员工也有不同的需求，根据心理学家马斯洛的需求层级理论，人大致有这样五种需求：

第一，生理需要，它是指人维持自身生存权利的最基本要求，包括衣食住行，如果这些需求得不到满足，员工的生存就会出现问题。比如，员工在公司干活，公司起码应该让他们吃饱饭，有水喝，有适当的休息时间。

第二，安全需要，比如，员工在公司上班，公司应该保证员工的生命安全，以免员工每天在惶恐不安中度过。

第三，归属与爱的需要，员工需要与人交往，需要别人的关爱，需要付出关爱，对公司有一种归属感。这就要求公司积极营造温馨的人际交往氛围，适当关心员工，满足员工被关怀的需要。

第四，尊重需要，每个员工都渴望得到领导者的尊重和赞许，得到公司的认可。因此，管理者一定要想办法满足员工的这种心理需求。在这里，我们不妨举个例子，看一看尊重员工、赞许员工会产生多大的激励作用。

韩国某大型公司的一个清洁工，在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷殊死搏斗。事后人们问他，为什么这么拼命捍卫公司的财务？他的回答出人意料，他说：“每当公司的总经理从我身边经过时，都会赞美我地打扫得干净。”

美国著名女企业家玫琳·凯曾经说过：“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需——认可与赞美。”领导者对员工一句简单的赞美可以感动员工，这也验证了“士为知己者死”的道理。

第五，自我实现的心理需要，它是指实现个人理想、抱负，把个人能力发挥到最大程度，达到自我实现的境界。为此，公司有必要为员工提供适合的工作岗位，给员工提供发挥聪明才智的机会，让员工的价值得到最大化的体现。

身为企业的管理者，有必要针对员工不同需求的特点，以及同一人在不同时期的不同需要，及时让员工得到满足。当然，公司的资源是有限的，把这些有限的资源分摊到每个员工身上，不可能一下子满足所有员工的需求。因此，管理者只能抓住时机，在员工最需要被满足的时候给予满足，比如，员工都渴望获得更多的假期，但是公司要发展，不可能满足员工这个需求。不过，当员工有事需要请假时，公司可以给予满足，甚至可以法外开恩，多准员工几天假，让他把事情办妥了，再回公司上班，这样就很容易赢得员工的心了。

下属需要什么、渴望什么，你就满足他们什么，这叫投下属所好，最能打动下属，可以轻松俘获下属的忠心，使下属对你充满信任和支持。

０５８对下属和周围的人主动示好

很多管理者不重视主动与下属打招呼，一方面，他们觉得大家每天都见面，用不着每次看见都打招呼；另一方面，他们觉得自己是领导者，下属应该先和他们打招呼，而不应该是他们先和下属打招呼。还有一个原因是，如果公司较大，人员较多，他们叫不出别人的名字，害怕叫错了，引起不必要的尴尬，所以干脆不打招呼了。

不要轻视和下属及其他人打招呼，而且要积极主动地与他们打招呼。这样你向别人传递的信息是：我心中有你，我眼中有你。试问，哪个下属不喜欢被领导尊重和关注呢？如果你主动与下属打招呼，只要持续一个月，你在下属的心目中影响力会迅速攀升。

见了下属主动打招呼，说明你体恤下属、关注下属、重视下属。通过打招呼，可以营造和谐的人际关系氛围。当你见到公司保安时，主动打招呼：“您好，今天是你值班啊，辛苦了！”这时，保安会觉得自己受到了领导的重视，站姿会更加标准，下一次见到你时，他很可能主动帮你提东西；当你见到公司的保洁人员打扫卫生时，主动打招呼：“大姐，你辛苦了！你把公司打扫得真干净。”保洁人员会觉得受到了领导的重视，打扫卫生更加认真负责。

尤其是对于那些被冷落的员工，一声主动的轻声问候对他们有着深刻的意义。就这么一句简单的问候，传达的是一种友好，也是一种关怀。换来的是公司全体员工身心愉悦，工作积极性高涨，这样有什么不好呢？所以，领导者永远都要记住一句话：你眼里有别人，别人才会心中有你。

身为管理者，如果你能通过主动打招呼向下属及其他人示好，可以让自己变得更加有吸引力。因为打招呼是联络感情的常用手段，是沟通心灵的重要方式，也是增进友谊的妙招。

０５９授权应避免“功能过剩”

在企业授权中，有些老板为了方便省事，把很多任务一下子交给部属，把处理这些事情的权力也一并给了部属。事实上，这样授权真的方便省事吗？其实未必，因为这样的授权方式会导致被授权者“功能过剩”，即被授权者享有太多的权力，往往不利于授权控制，不利于权力回收。

某公司的老板老赵手下有几名得力的中层管理者，他对这几位管理者充分信任。公司发展到一定阶段后，老赵就开始下放权力，能让他们办的事情，老赵坚决不插手。但是老赵在授权时，有一个习惯：授权笼统，目标不明确。举个例子：

公司有一个重要客户需要攻关，老赵随口对一位中层说：“这件事就交给你去办了。”

中层说：“赵总，我去办这件事了，公司的人事招聘谁来负责？”

老赵说：“人事招聘一直是你负责的，你继续负责啊！”

中层说：“那行政事务呢？”

老赵说：“行政不也是你来负责吗？当然是你继续负责。”

就这样，那位中层得到了授权，全权负责三件事情。这不但加重了他的个人压力，也引起了其他几位中层的强烈不满，他们心想：什么权力都交给他了，我们干什么吃的？

最后，那位被授权的中层一人办多事，分心了，事情办砸了。而其他几位中层消极怠工，反而能照拿工资，这时那位中层对另外几位中层产生了不满：凭什么什么事情都让我做，我辛辛苦苦，到头来没捞一个好，他们悠闲悠闲的，太不公平了……

在这个例子中，赵老板授权时犯了一个很大的错误：授权过多，目标任务过多，导致被授权者无法应付。到最后，累垮了被授权者，还引起了其他中层的不满。其实，正确的授权方法应该是“一次一授权”，即每一个任务只授权一次，而且只授权给一个人，这样才能让被授权者目标明确，各司其职，最终把任务执行到位。

一次事件只授权一次，一个人同一时间只授一种权，这样便于下属树立明确的目标，专心地完成管理者交给他的任务。站在管理者的角度，这种授权方式便于控制事态的发展，可以避免授权“功能过剩”。

０６０让下属明确各自的任务

著名管理学家鲍勃·汤森在步步高升一书中，曾说过这样一段话：“领导人的重要作用之一，是使机构全体同仁全神贯注于既定的目标。”由此可见，企业管理者最重要的任务之一，就是把自己的意图明白地传达给下属，让下属们明确各自的任务，这是协调员工和管理企业的基础。下属有了目标，有了任务，才有努力的方向，否则，只能盲目前行，工作谈何效率？

有人曾做过这样一个实验：

将一群人分成三组，让他们分别向２０公里之外的村庄前进，看哪一组最先到达。第一组人员，对村庄的名字、路程长短一无所知，他们只是跟着领队往前走；第二组人员，知道路程，但路边没有里程碑，没有路标，他们只能凭借经验估计自己走了多远，还有多远才能到达；第三组人员知道路程的距离，还知道每隔一个电线杆，就是１００米，他们可以参照电线杆来判断已经走了多远，还有多远才能到达。

结果是怎样呢？

结果第一组人走了四五公里，就开始叫苦连天，有人抱怨，有人想退出，又走了四五公里，很多人都不愿意走了；第二组人员走了一半路程，就失去了耐心。当听到有人说，还有一半的路程时，他们打起精神继续往前走；第三组人员知道详细的目标，每走一百米，都知道离终点近了一百米，结果他们一鼓作气，走到了终点。

这个实验告诉我们，目标对人的行动有着指导性和激励性，而且，具体的目标比笼统的目标更有意义。因为笼统的目标让人茫然，让人无法参照，无从得知自己离成功还有多远；而具体的目标可以让人清楚地知道自己对目标的完成处于何种程度。这就告诉企业管理者，一定要给员工清晰的目标，以此激励员工前进。

为此，管理者可以把大目标分解成多个小目标。再把这些小目标安排给各个员工，让大家互相配合，共同完成。这样既能促进团队合作，又能加快目标完成的进度，还能使员工在顺利完成目标之后，收获宝贵的成就感，可谓一举三得。

有目标才有方向，有目标才有动力。管理者们一定要让下属明确各自的目标，让他们知道自己该做什么，这样他们才不会像无头苍蝇一样乱飞，才会更有效率地工作。

０６１创造公平竞争的企业环境

公平的企业环境是每个诚实的员工所期盼的，因为公平可以使员工踏实地、心无杂念地工作，使员工相信：有多少付出，就有多少公平的回报。公平的企业竞争氛围可以让滥竽充数者无法存活，使偷奸耍滑者无从躲藏，使投机取巧者没有机会。可以说，公平竞争的企业环境，是对每个员工的尊重，是对每个辛勤付出的员工的最好保护。

在麦当劳，每个员工刚进入时，都处于同一个起跑线上。每个有文凭的年轻人进入麦当劳之后，都要当４６个月的实习助理，从最基层的工作做起。比如，炸薯条、收款、烤牛排等等，还要学会保持清洁，学会最佳的服务方法。

经过这个阶段，他们开始走上第二个工作岗位——二级助理，这个工作带有实际负责的的性质。他们每天都要在规定的时间内负责餐厅的工作，承担部分管理工作，比如，订货、计划、排班、统计……通过在实践中不断摸索，他们的工作经验不断丰富。公司的晋升机会，对每个人来说都是公平的，谁能更快地适应工作，谁的能力强，谁晋升的机会就快。

“公平”对每个积极上进的员工来说，都是最好的成长环境，对每个渴望做大做强的企业而言，都是最好的企业风气。那么，怎样才能创造公平竞争的企业环境呢？

日本“经营之神”松下幸之助曾经在谈到如何创造公平公正的公司氛围时，说过这样一段话：“创造一个公平公正的公司氛围的前提是：企业各级领导和部门负责人必须一身正气，开放并懂得分享。做到这一点，公司内的人事关系就变得十分简单，员工就可以专心于工作，而不需要关注错综复杂的人事关系，也不需要看上司的脸色行事。”由此可见，要想创造公平竞争的企业环境，关键在于管理者以身作则、率先垂范，公平公正地处事。

不患寡而患不均，公平的企业竞争环境，对保护每个员工的积极性都有非常大的帮助。作为管理者，管理的重要职责之一就在于营造公平的企业氛围，让员工的付出得到相应的回报，他们才会充分地发挥自己的聪明才智，为企业发展作贡献。