０６２大胆用人，灵活用人
看过足球、篮球体育比赛的人大概都知道，主帅在用人的时候，有必要针对对手的排兵布阵灵活地改变。当一方主帅换上进攻力强的球员时，另一方主帅要么也换上进攻力强的球员，与对方展开对攻；要么换上擅长防守的球员，克制对方的进攻火力，以达到有针对性地制胜的目的。如果主帅无视对方的换人，自顾自地排兵布阵，就无法“知彼”，也就难以克敌制胜。
同样，在企业管理中，管理者也应该根据实际工作情况、任务难易程度等因素来大胆用人、灵活用人，以达到以最小的人力成本，获得最大的效益和产出。比如，公司临时有个任务，难度不大，但是颇为费时，这个时候，管理者就要大胆使用能力一般、但耐性好的员工去负责；公司对某个大客户心仪已久，想签下他，但是竞争对手也在极力与其合作，这个时候，管理者应该使用能力突出、应变能力强的员工去负责。
要想做到灵活用人，管理者可以按员工的特长领域区别任用。比如，不同的员工对不同的领域有不一样的了解，有些员工擅长与人打交道，适合做销售、广告公关，有些员工擅长管理，适合负责行政事务，有些员工擅长财务，适合做财务工作等等。对于有着不同优势的员工，管理者应该了解他们的优势，并把他们放在合适的岗位上，这样他们的价值才能得到最大的发挥。
举个例子，朱元璋打天下的时候，就善于根据部属的特长予以不同的使用。他的手下有个人叫刘基，此人很有谋略，朱元璋让他留在身边，参与军国大事；他手下有个人叫宋濂，此人擅长写文章，朱元璋便叫他搞文化；他手下还有两个人分别叫叶琛和章溢，他们颇有政治才干，朱元璋便派他们去治民抚镇。
要想做到灵活用人，管理者还要善于把握人才的最佳状态，因为人的特长随着年龄的变化，随着情绪的变化，也会发生相应的变化。比如，情绪低落的球员，竞技状态可能不稳定，这个时候，主帅往往选择少用或不用。同样，随着员工年龄的增长、精力的变化，特长也可能渐渐衰变，反之，有些员工年轻气盛，但历练了一段时间后，变得沉稳老道，缺点变成了优点，一样可以重用之。
另外，在用人的时候，还可以灵活多变地把不同的员工搭配在一起使用，比如男女搭配，干活不累，可以使彼此保持工作积极性；老少搭配，年轻人可以从年长者身上学到丰富的工作经验，年长者可以从年轻人身上感受到工作热情。这样，彼此相互影响，从而促进任务的圆满完成。
大胆用人、灵活用人，可以很好地避免大材小用、小材大用、庸才乱用、人才不用的用人弊端，可以最大限度地激发员工的潜能，使员工发挥自己的价值，这就是所谓的“人尽其才”。
０６３让各种人才形成互补
在一个完美的人才结构中，各个人才之间最好形成优势互补的关系，包括才能互补、性格互补、知识互补、年龄互补等。通过这种多变的互补，使每个人才在企业里能各得其位，各展其能，和谐地组合在一起，才能演奏一场声势浩大的变奏曲。
企业用人倡导优势互补，首先是正视人才所存在的个体差异。常言道“人无完人”，有的人善于谋，有的人善于断，有的人在专业技术方面有优势，有些人在社交方面有优势，有些人做事踏实……总之，没有一个人是样样都行的，即使是通才型员工，也不过是优势特长比别人多一点罢了。因此，让各种人才实现互补是非常有必要的。
第谷是丹麦的天文学家，他的观察才能十分杰出。在日积月累的观察中，他获得了大量天文观察资料。尽管如此，他的学说仍然束缚在托勒密的“地心说”之下。１６００年，第谷得到了一位助手——德国天文学家开普勒。尽管开普勒的观察能力不如第谷，但他有十分突出的理论分析和数学计算能力。于是，他们两人在一起合作，遗憾的是，不久后第谷去世了。
虽然第谷去世了，但他留下了丰富的观察资料。开普勒在此基础上，通过大量的理论分析和研究，大胆提出了开普勒第一定律——行星轨道为椭圆形的。后来，他又相继提出了开普勒第二定律——行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积，开普勒第三定律——行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方。
毫无疑问，这三大定律的问世，是第谷观察才能与开普勒理论、计算才能优势互补的成果。
在企业发展中，同样需要优势互补的人才结构。合理的人才结构除了要求优势互补、知识互补，还应该力求年龄、气质上的互补，这样才能形成最佳的人才整体结构。处于不同年龄阶段的人才各有特色，年轻人充满朝气、精力旺盛，富有创造力和开拓精神，但经验不足；老年人阅历和经验丰富，沉稳、老练，但创新意识弱；中年人介于二者之间。
不同气质的人才也各有优劣，比如，有些人内向，有些人外向，有些人急躁，有些人慢条斯理，内向的人一般不张狂，较为谨慎，外向的人富有开拓精神和社交优势，急躁的人富有执行力，但可能不够细心，慢条斯理的人做事一板一眼，但是细致认真。他们组合在一起，可以相互影响、相互督促，协调作战，从而发挥良好的整体效应。
每个人都有自己独特的优势，也有自己的不足，为了更好地用人之长，弥补人才之短，最好的办法就是把各种人才组织在一起，让他们形成互补，通过密切配合，取得最佳的工作效率。
０６４巧妙利用“刺头”
在企业中，总有一些员工难以驯服，他们就像野马一样，有着桀骜不驯的个性，让领导者颇为头疼。这种人有一个统称，叫“刺头”，意味着一不小心，可能会刺伤领导者，刺伤企业的命脉。但不可否认的是，他们也有独特的优势和特长，怎样才能驯服他们为企业所用呢？不妨先来看看林肯是怎么对付“刺头”的。
１８６０年，林肯当选为美国总统。一天，一个名叫巴恩的银行家拜访他，正巧碰见参议员蔡思走出林肯的办公室。巴恩见到林肯后，对林肯说：“如果你要组建内阁，千万不要将蔡思选入，因为他是个自大的家伙，他认为自己比你伟大得多。”
林肯知道蔡思是什么样的人，此人非常自大狂妄，而且嫉妒心极强，他狂热地追求最高的领导权，但落败于林肯，只当了财政部长。不过，他也是个有才能的人，他在财政预算与宏观调控方面有过人的能力。林肯一直非常器重他，因此，总是想方设法减少与他的冲突。
后来，亨利·雷蒙顿——纽约时报的主编拜访林肯，再次提醒林肯小心蔡思，据说蔡思最近在狂热地谋求总统职位。林肯幽默地说：“你在农村长大吗？你知道马蝇吗？小时候，我和我的兄弟在农场耕地，我赶马、他扶犁。可是那匹马很懒，耕地慢腾腾的。但是有一段时间，它跑得飞快。我观察了一下，发现原来有个马蝇在叮它，于是把马蝇打死了。但我哥哥告诉我，正是那个马蝇，才使得马跑得快。”
然后，林肯对亨利说：“现在，正好有个马蝇叮着蔡思先生，这个马蝇叫‘总统欲’。只要它能使蔡思跑起来，我还不想打落它。”正是凭借宽广的胸襟和用人才能，林肯成了美国历史上一位伟大的总统。
从林肯的故事中，我们可以发现：对待“刺头”，管理者首先要有容人的度量，要看到对方的优点，将其优点为我所用，至于他的缺点，只要无伤大雅，不妨睁一只眼闭一只眼吧。这样才能减少与刺头的摩擦，也才能让刺头为企业创造价值和财富。
把眼光放回到企业，你会发现：很多企业也有像蔡思那样的刺头，也许他们狂妄自大，也许他们不守纪律，也许他们偷奸耍滑，但不可否认的是，他们有过人的才能，虽然他们看似目中无人，看似不好好工作，但依然能取得不错的业绩。对于这种员工，管理者总的策略应该是恩威并施、攻心为上、以理服人。不到万不得已，最好不要和他们撕破脸，请他离开公司。具体而言，管理者可以采取以下几种办法对付“刺头”员工。
（１）冷落法：在一定的时间范围（小公司可能５１０天，大公司可以久一点，但最长不宜超过一个月）内，尤其当公司其他成员都忙忙碌碌时，管理者对刺头员工不闻不问——既不给他分派任务，又不搭理他，让他自己去冷静，去反省。直到他坐不住了，来找你，你再和他谈话。然后你热情地接待，陈述问题，换位思考，让他意识到自己的不足，主动提出配合你的管理。
（２）打赌法：当刺头员工不顾你的面子，当众让你难堪时，你可以变被动为主动，和他打赌，现场约定：赢了，怎么办，输了，怎么办。赌注的内容以工作为重心，对他用激将法：某件事你一定无法办到。刺头员工一般比较狂妄，这时他一定会和你赌，这样一来，你就很好地驾驭了他。如果他赢了，当众表扬他，给他一些奖励；如果他输了，也不要过分批评，点到即止，让他意识到自己的狂妄是不对的，挫其锐气即可。
（３）树敌法：刺头员工一般属于典型的“负面”代表，针对他们，你可以在集体中找出一个“正面”代表，让双方相互较劲，不断进取，而你只要从中调和，平衡力量即可。这一点就像乾隆皇帝对待纪晓岚和和珅一样。
（４）打压法：在恰当的时机，对刺头员工进行打压。比如，公司中有个员工表现非常优秀，在表扬他的时候，间接地批评刺头员工。虽然你可能不点名，不道姓，但是刺头员工一听就知道你在批评他，从而打击他嚣张的气焰。当他有一些改变时，你再给予肯定，让他慢慢服从你的管理。
也许“刺头”员工让你厌烦，但我们不可否认的是，他们也有自己的特长和优势。你要做的就是充分利用他的长处，为公司的发展作贡献。至于他的“刺”，你可以采取有针对性的办法应对。
０６５用最高的位置把最有本事的人留下来
留住人才是企业一大难题，除了金钱留人，我们还不得不提到“职位留人”。因为优秀的人才为公司效力不仅仅为了赚钱，他们还想获得与能力相匹配的职位，以更好地施展自己的才华，获得大家的认可。
很多人的骨子里都有根深蒂固的“官本位”思想，随着业绩的不断高升，他们也希望职务高升。举个很简单的例子，随着业绩的高升，销售人员希望当主管；当上主管之后，他们希望当经理。因此，如果你了解人才的这种心理，不妨对能力出众、业绩突出的员工“封爵”，给他们荣誉和表扬。比如，企业可以设置杰出员工奖、销售精英奖等称号，鼓励大家向先进者学习。在这方面，我们不妨借鉴一些知名的公司。
美国微软公司为了留住人才，公司的人力资源部制定了“职业阶梯”文件，把员工从进入公司之后，一级一级向上发展的所有可能的职位都列出来。每个职位要具备什么样的工作能力、经验和业绩，相对应的薪金待遇是怎样的，都有清楚的设定。
员工看到这个职位阶梯之后，对自己今后的职业发展就有数了。在明确的晋升目标面前，他们往往会一步一个脚印地去行动，就像打仗一样，攻克一座城池之后，继续去攻克下一个城池。这样他们会越来越有成就感，越来越有价值感。
当然，对于优秀的人才，管理者如果想把他留下来，仅仅按照“职位阶梯”所规定的来赋予他职位是不够的，必要的时候，要勇于打破常规，破格晋升。这样可以让人才看到企业留他的诚意，对优秀人才是一种无上的荣耀，是一种强大的激励。
人生在世，除了追求利，还要追求名，所谓“名利双收”，就是这个道理。因此，管理者在满足员工薪金期望的同时，不要忘了给员工想要的职位，这才是留住人才的双保险。
０６６设立让员工全力追求的目标来
美国行为学家Ｊ·吉格勒提出，设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。在企业管理中，有人曾做过一个调查，他们问员工：你最需要领导者做什么？７０％的受访者回答：“希望领导者有明确的目标或方向。”而当他们问领导者“你最需要员工做什么”时，８０％的领导者回答：“希望员工朝着目标前进。”从这项调查中可以看出，设立一个富有挑战性的目标，在企业管理中的重要性。
领导者在企业管理中的首要任务，就是为每个员工设定一个具体的、明晰的、有挑战性的目标。之所以要强调有挑战性，是因为明确而富有挑战性的目标，比不明确或不富有挑战性的目标更能激励员工奋发向上。
摩托罗拉公司创始人高尔文就重视为员工设置看似富有挑战性的目标。比如，２０世纪４０年代末，摩托罗拉公司刚进军电视机市场，当时高尔文向电视及部门提出了一个看似无法完成的目标：在第一个销售年，把电视机定价为１７９９５美元，要求卖出１０万台电视机，还必须保证利润。
一位员工抱怨道：“一年卖出１０万台电视，那是不可能完成的任务，那意味着我们的电视机销量必须升至行业的第三或第四名，而我们最好的销量也只排在行业的第七或第八名。”
一位产品工程师说：“我们把电视机的售价定得太低了，怎么可能保证利润呢？因为我们没有把握保证成本低于２００美元。”
但是高尔文却说：“你们一定要卖出１０万台。在你们按１７９９５美元的价格卖出１０万台电视机之前，我不希望你们说做不到，我不希望看到任何成本报表，你们一定要努力做到这一点。”
之后，高尔文通过一系列的激励奖惩措施，促使员工为了实现目标刻苦钻研创新，想方设法节省成本，最后，不到一年时间，他们实现了１０万台电视机的销量，在电视机领域的销售排名第四。
试想一下，面对没有挑战性的目标时，员工会尽全力吗？不会，他们往往会放松对自己的要求，也许会上班偷懒，下班早退。而富有挑战性的目标需要员工全力去努力，员工在完成这个目标时，要付出更多的精力，要保持专注，保持高效，否则，他就可能完不成目标。而当他们完成了某个富有挑战性意义的目标时，他们会感到自豪，这种自豪感会促使他们更加积极地工作，从而让整个团队高效地运作。
目标具有挑战性，才能给下属制造适当的压力，才能调动下属的潜能和工作热情，才能促使下属提高自己的素质，不满足于现状，从而最终实现目标。当目标完成时，他们会有一种强烈的成就感，整个团队的凝聚力也会进一步增强。因此，领导者一定要设立一个让员工全力追求的目标。
０６７采取灵活多变的薪酬方式激励员工
众所周知，在马斯洛需求层级理论中，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才会考虑高层次的需求。尽管工资只是作为满足低层次需求的保障条件，但是对绝大多数人来说，薪酬激励依然那么具有诱惑力和激励作用。
对于工资低的公司，即便企业文化搞得再好，也难以激励人心，留住人才。对于工资较高的公司，员工也不会拒绝薪酬激励。因此，管理者一定要认识到薪酬在激励中的作用。为了能让薪酬发挥最大的激励作用，管理者应采取灵活多变的薪酬方式。
一般来说，灵活多变的薪酬方式包括以下几个方面：
（１）基于岗位的技能工资
什么岗位对应什么样的技能和素质，什么样的技能和素质对应什么幅度的工资。通俗地说，这相当于很多企业所说的基本工资，基本工资是对一个员工基本能力的认可，也是对员工生活的基本保障，能给员工一定的安全感。
（２）按劳取酬的工资制
在基本工资的基础上，结合按劳取酬的工资制，这种薪酬方式对勤劳肯干的员工，对知识水平高、能力强的员工是最好的认可，对他们最有激励性、最有吸引力。同时，对偷奸耍滑、不思进取的员工有很大的约束。举个例子，如果公司主要实行按劳取酬的薪酬方式，那么得过且过、混日子的员工由于不踏实工作，没有多少业绩，肯定无法获得理想的收入。在这种情况下，他们要么说服自己认真工作，要么选择离开。
（３）灵活的奖金制度
奖金作为薪酬的一部分，相对于基本工资，主要是对员工为公司所做的贡献的一种奖励。在国内，很多企业的奖金在相当程度上失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气公司针对奖金制度发放中的利与弊进行了研究，建立了一套灵活的奖金发放制度，对员工起到了很好的激励作用。
首先，通用公司割断了奖金与权力之间的“脐带”，也就是员工的奖金多少，与其职位高低没有联系，这样一来，高职位者再也不能高枕无忧地拿高额的奖金，而低职位者也不需要担心自己的付出得不到公司的认可。换言之，全体员工的奖金都依据员工的业绩来设定，使奖金起到了真正激励先进的作用，也有利于防止高层领导放松工作、不劳而获。
其次，通用公司的奖金是可逆性的，即不把奖金固定化，每个员工、每个月的奖金都是起伏不定的。这样避免员工把奖金看作一种理所当然的收益，无形中让奖金沦为一种“额外工资”。通用电气根据员工的表现随时调整奖金的数额，让员工既有成就感，也有危机感，从而很好地鞭策了他们做好本职工作。
（４）团队奖金
尽管奖励团队不如奖励个人有效果，但为了防止上下级之间由于工资待遇相差太多造成心态不平衡，导致合作不力，为了促使员工相互之间紧密合作，设置团队奖金还是很有必要的。有些企业用于奖励团队的资金占到员工收入的很大比重，对打造团队精神有很好的作用。
（５）津贴、红包
所谓津贴，包括手机费用补贴、交通费用补贴、午餐饭补等等，而红包主要包括过年、过节（特指传统佳节）、员工生日等日子向员工发放的红包。关于津贴、红包的数额，公司最好执行统一标准，当然，销售人员与坐班人员由于工作性质不同，津贴可以不一样。虽然津贴、红包数额可能不多，但是能让员工看到公司对大家的人文关怀，对员工也能产生一定的激励作用。
合理、灵活多变的薪酬方式是激励员工的重要手段，也是激励手段中最重要的一环。因此，管理者有必要结合工作具体情况，设置多样化的薪酬方式，充分调动员工的积极性，避免员工产生惰性。
０６８被下属爱戴是卓有成效管理的开始
每个管理者都希望被下属爱戴，都希望得到下属的支持，因为这才是卓有成效管理的开始。那么，怎样才能被下属爱戴呢？怎样才能带给下属影响力和感染力呢？无疑这是每个管理者都需要深入思考的问题。下面就来介绍几种办法，让管理者赢得下属的爱戴，在下属心目中保持影响力和感染力。
（１）拥有充沛的激情
作为管理者，你是带着一种精神去工作，还是以一种无所谓的心态去工作，将直接影响你在下属心目中的位置。有的管理者总是抱怨下属没有工作激情。其实，不妨先检讨一下自己是否精力充沛，你是否用自己的激情去影响下属？优秀的管理者应该以团队为荣，满腔热情地对待工作，并用自己的热情带动员工，这样才能传递给员工正能量。尤其是在企业面临困境的时期，管理者的精神状态直接影响整个企业的气氛。如果管理者情绪低落、心猿意马，那么下属可能早就逃之夭夭了。
（２）成为“实力派”管理者
无论在什么时代，下属最关心的还是领袖的能力，所谓“实力为王”，就是这个道理。如果只要你出马，什么困难都能解决，下属还会不信服你吗？如今的职场新人，可谓爱憎分明，对有能力的领袖充满崇拜之情，而对外强中干的管理者则不屑一顾。因此，你要不断强化自己的工作能力，用你的经历、阅历、眼界、组织协调能力、沟通能力等等，去为企业创造价值，去影响你的下属，那么你就很容易赢得下属的敬佩。
（３）成就你的下属
身为管理者，如果想成为下属心目中的精神领袖，除了爱你的事业、保持激情，给下属更好的激励外，你还要成就你的下属，让下属在团队中获得进步、获得成就。比如，你可以让每个下属都可以分享到团队的荣誉，而不是把功劳归功于自己，掩盖下属的光芒，这样才能成为被下属迷恋的领导。
（４）注重品格修养，成就第一影响力
很多人追随一个领导者，往往是因为领导者的品格。大凡品格高尚的领导者，即使没有特别圆滑的领导技巧，也会具备天然的号召力。曾经有个调查显示：上司的哪种行为最让你痛恨？结果，排在首位的是不诚信。可见，诚信对于领导者的重要性。因此，管理者应该说话算数、一诺千金，对每一次采取的行动、所做的决策负责到底，这不仅是责任感的体现，更是人品的体现。如果管理者能做到“我要么不承诺，如果承诺，一定兑现”，那么自然会被下属信赖。当然，管理者除了应该讲诚信，还必须公平、公正，做事光明磊落等。
你想被下属爱戴吗？你想成为卓有成效的管理者吗？那就努力让自己保持充沛的精力和激情，不断提高自己的实力，让自己成为实力派的管理者吧。与此同时，还要注重品格修养，努力成就你的下属。
０６９让下属利益与公司利益紧密相关
人们只对自己有利的东西负责任，如果做一件事对自己没有利，大多数人是不会认真做好的。因此，在企业管理中，只有把公司利益与个人利益联系起来，公司的利益才能得到保证。
佳美公司是一家大型的装修公司，工程项目遍布全国各地。在管理中，佳美公司的管理者碰到了一个头疼的问题：公司配备给员工的装修工具丢失率极高、损坏率极高，严重影响了正常工作的开展，同时，公司也为此支付了高昂的费用。
为了解决这个问题，公司采用严格的监督办法，包括工具借用登记，检查和维修。公司还通过严格的监督程序来规范员工的工作态度，可是效果并不明显，为此还浪费了大量的人力和物力。
后来，公司的管理者不断摸索，决定采用一套新的工具管理制度：工程队和员工自行购买工具，所有权归员工，费用由公司和个人平摊。实行这个制度半年后，效果非常好，工具丢失和损坏的情况大为改善，工具使用率得到了相当程度的提高。
半年后，公司进一步做出规定：所有小型的电动工具都由员工自行购买，公司每日补贴１元，工具的所有权仍归员工。从此以后，公司的工具使用率出奇得好，解决了多年来未曾解决的问题。
一切管理的出发点是人，而不是事，因此，要想管好事，首先要管好人。要想管好人，必须有一个合理的制度。经济学家哈耶克曾经说过：“一种坏的制度使好人做坏事，而一种好的制度会使坏人也做好事，制度并不是要改变人利己的本性，而是要利用人这种无法改变的利己心去做有利于社会的事。”
如果公司的制度没有让员工的利益与公司的利益紧密相关，员工就会失去工作的动力，反之，如果公司给员工提供的报酬让员工感觉物超所值，他们就会按照公司的意愿去做事。要记住，人们永远不会安心地接受强迫的改变，所以，制度要顺应人的本性，而不是力图改变这种本性。
当员工的表现不佳时，管理者应该从根本上去思考原因，看看制度是否存在激励性和约束性。只有想办法让员工利益与公司的利益紧密挂钩，员工才会把工作当成自己的事业去经营。这样的企业才有发展壮大的希望。
０７０激发员工的使命感
工作是为了赚钱、养家糊口，图生存，这没有错。但如果工作紧紧是为了赚钱，那么，比尔·盖茨为什么还要工作呢？因为他工作不是为了赚钱，他曾经说过：“我不是在为金钱工作，钱让我感到很累。工作中获得的成就感和体现出来的使命感才是我真正在意的。”
作为管理者，不应该让员工觉得工作只是为了赚钱，还应该让员工明白工作的崇高使命。要知道，世界上绝大多数百年企业，都有自己明确的使命。比如，迪斯尼公司的使命是使人们过得快活；索尼公司的使命是体验发展技术造福大众的快乐；惠普公司的使命是为人类的幸福和发展做出技术贡献；沃尔玛公司的使命是给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。当员工有了使命感之后，他才会把工作、公司当成自己的事业来经营。
工地上有三个人在建房子，有人问他们同样的问题：“你在干什么？”
第一个工人说：“我在砌砖。”
第二个工人说：“我在建房子。”
第三个工人说：“我在建造世界上最宏伟的建筑。”
多年以后，第一个工人还在砌砖，第二个工人成了包工头，第三个工人成了建筑师，他设计了很多宏伟的建筑。
为什么从事相同的工作，三个工人的回答却大不相同呢？其实，这与他们对工作的使命感的认识有直接关系。当一个员工没有使命感时，他认为工作只是谋生的手段，是痛苦的事情，而当一个员工有了使命感之后，他才会把工作当成事业去经营。
杰克·韦尔奇曾经说过：“使命感指引人们向何处前进。”在他看来，使命感不是虚无缥缈的东西，而是实实在在的，它指引着我们前进的方向。有效的使命感可以使人在可能实现的目标和不可能实现的目标之间寻求一种平衡，使人有一个清晰的方向，以实现最终的目标为导向。
具有使命感的员工才会有钢铁般的意志力和实干精神，才会有积极主动的工作态度，怎样让员工具备使命感呢？最好的办法就是告诉员工工作的意义，引导员工认识到工作对社会所作的贡献，这样才能把平凡的工作上升到一种高度，产生一种强烈的使命感。
０７１让员工了解你的期望
作为管理者，你的期望对员工会产生很重要的影响。期望不是指单纯地完成某个工作任务，它和员工每天的工作也有很大的关系。优秀的管理者会明确告诉他对下属们的期望：
我期望你们准时上下班、准时到达会场开会，不让别人久等；
我期望你们在电话铃声响３次之前接起电话；
我期望你们及时回复我或客户的信函，并信守诺言；
我期望你对待客户彬彬有礼，并尊重每一个人；
我期望你们在倾听的同时，积极发表观点，做到公开、诚实；
……
这些期望是非常基本的、符合常理的，你没必要写下来，只需要让员工在脑子里记住这些即可。除了这些最基本的期望之外，管理者对员工的期望还包括哪些明确的工作目标，比如，你期望员工这个月完成多少销售额，这也是一个重要的期望。
有些管理者认为，不把期望告诉员工，可以避免员工产生压力。其实，这种想法是非常愚蠢的，因为只要期望不过分，对员工只会产生积极的推动力，而不会使员工感到有压力。
站在员工的角度，其实他们想了解领导对他们的期望，因为领导对他们有期望，是他们获得重视感的一种途径。试想一下，如果管理者把任务布置给员工，然后不闻不问，员工会有怎样的感受？他们很可能觉得领导不重视他们。所以，如果你想成为出色的管理者，就让员工了解你对他们的期望，这会给员工带去激励作用。当员工表现越来越出色时，你的管理成果也就越来越好了。
对员工表达期望，你才有可能收获希望，当然，也可能会收获失望——员工没有达到你的期望。但是不要紧，因为你的员工不可能每次都满足你的期望，有成功就有失败，多给员工鼓励，去分析员工为什么没有达到你的期望，以帮员工更好地进步。
０７２让员工把工作当成自己的事业
什么东西才会让员工不计利益得失而拼搏不息？也许是马斯洛层级需求理论中的最高层次——自我实现的心理需求，让员工对企业产生归属感、认同感和成就感，而企业要为员工提供实现愿望的平台和途径。
企业管理者一定要明白，员工与你之间并非只是雇佣与被雇佣关系，如果真是那样，员工只是工作的机器，在这种情况下，员工只是把工作当成工作，他们的潜能得不到激发，企业是不可能长久兴旺发达的。只有将员工的利益与企业利益结合起来，员工才会把工作当成自己的事业，为企业的腾飞做贡献。
在康柏公司的招聘会上，他们会问应聘者：“你希望公司给你什么？”他们会告诉应聘者：“我们给你的不仅是金钱，更重要的是前途和发展，这些是你所获得的隐性利益。”隐性利益就像职业发展的利息，比薪金更有价值，它能激发员工为企业创造价值的愿望。而当员工打算跳槽时，公司不会用加薪的办法留住员工，因为他们知道，金钱所起到的留人作用是短暂的，不能从根本上唤起员工对工作的渴望和热爱。
与康柏公司相同，微软公司也重视为员工提供实现自我的平台，以使员工把工作当成自己的事业。在微软，每一位员工都会得到赏识，他们的管理模式是“责任到人”。在微软（中国）公司的市场推广部，每一种产品项目下面，都有一个产品经理。他们负责产品的定位和市场推广等一系列的工作，这对员工充满了挑战性和吸引力。
要想真正留住人才，使人才有用武之地，靠的是事业，给员工一份事业，员工才会给你一份惊喜。正所谓“授人以鱼不如授人以渔”，仅仅给员工金钱是不够的，还应该给员工心理上的成功感。这样才能令员工欢欣鼓舞，员工才会把工作当成自己的事业，最终受益的是企业和员工双方。
管理者应该重视人才的作用，给员工提供充分的发展空间，开发他们的最大潜能。这样员工在工作中收获的不仅是一份薪金，还有工作的成就感、被认可感、自我实现感。这样员工才会把工作当成自己的事业。
