０７３让员工永远充满希望

希望是吸引追求者的磁场，企业如果能让员工看到希望，就会成为吸引人才的磁场。作为管理者，主要的人物之一就是不断地向员工提出目标，使员工看到企业的未来，看到事业发展的希望。

松下幸之助的重要经营策略就是，不但提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满希望，他还经常找机会向员工谈及自己对未来的畅想。１９５５年，他宣布了自己的“五年计划”，他计划在５年时间内，把松下公司的经营效益从２２０亿日元提升到８００亿日元。这种做法既给员工树立了富有挑战性的目标，又让员工看到了企业的光明前景，也震惊了整个企业界。

此后，松下幸之助出台了每周５天工作制，并提高了员工工资，使大家在工资方面赶上了西方发达国家的工资水平。同时他恳请大家共同努力，实现公司的五年计划。这些做法让员工了解了企业的经营方针和政策，深感企业对自己的信任，工作积极性得到了很好的激发。

５年后，松下公司的五年计划实现了，而松下幸之助当初承诺的薪资条件，都一一兑现了。从此，员工士气大振，他们与松下幸之助一道筑起了松下电器的王国。

松下电器之所以把梦想变成了现实，与松下幸之助的经营策略是分不开的，他懂得给员工希望，给员工激励，促使员工与企业紧密团结起来，极大地增强了企业的凝聚力，这才使整个团队充满战斗力。由此可见，让员工充满希望，是推动企业发展必不可少的动力。

适时提出适合企业发展的目标，让员工有目标、有希望、有追求，是每一位管理者的职责。希望可以是一个笼统的概念，也可以是一个具体的目标，这样更有利于激发员工的积极性和创造性。

中篇攻心为上，管人要管心

中篇：攻心为上，管人要管心

０７４管人是管理之本，管心是管人之本

有人说，一个日本人是一条虫，三个日本人是一条龙。这种说法虽然有些夸张，但用来形容日本人忠于企业、忠于团队还是比较贴切的。在日本，很多企业把公司当成家，视企业如生命，与同事能够精诚合作，当企业遇到困难时，大家抱成一团，共同克服危机。

为什么日本人能做到这些呢？其实，这与日本的企业管理哲学有很大的关系，日本企业推崇以人为本的管理哲学，各大公司对员工普遍实行终身雇佣制、年功序列制、企业内工会等制度，把员工的利益和企业的利益捆绑在一起。试问，为公司创造利润，就是为自己创造利益，谁不愿意努力工作呢？

以人为本的管理哲学，主要体现于管人管心，那就是充分尊重员工，把员工当做企业最重要的资源，根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况，给员工安排最合适的工作，并在工作中充分考虑员工的成长和价值。这样就能很好地调动员工的工作积极性、主动性和创造性，从而提高了工作效率，为企业创造了利润，为企业发展作出了最大的贡献。与此同时，员工的价值得以体现，需求得以满足，员工才会真心真意地拥护企业。

著名人力资源专家李诚多次在培训课程中告诉创业者：“管人管事不如管心。”他认为，企业如果单纯地用管理学来管人，是很难取得理想效果的，还需要用心理学进行干预。在他看来，管心是根本，管心的目的是激发团队的潜能，提升大家的心智，为企业创造更高的利润。

李诚把员工分为四类：一类是经济人，即需要金钱满足，因为现代人生活压力太大了。二类是社会人，即追求信任和理解，在公司工作追求开心；三类人追求自我实现，他们有很好的人生观、价值观，只想利用工作这个平台实现自我的价值；四类是复杂人，既全方位追求自我，也可以说是前三种需求的综合体。

要想管好这些人，唯有从心灵入手，帮他们做出与企业发展相统一的职业规划，让他们既能赚到钱，又能快乐地工作，还能实现自我的价值。在这个规划中，要倡导终身雇佣，倡导自我学习和提高，倡导平等竞争的理念，让员工和企业一同成长和发展。

对企业管理者而言，只有管住了人，才能把企业管理好，因为企业是由人构成的，企业发展靠的是人。而要管住人，最好的办法是管住人的心，即要采用以人为本的策略，真正赢得人心。这就要求管理者有识人心的能力。

俗话说：“画龙画虎难画骨，知人知面不知心。”要想读懂人心，就要掌握心理学技巧和攻心方法，懂得感情投资。作为管理者，要做有心人，也许从下属一个无意识的动作、一句不经意的话语中，你就能看出其内心的本意。然后，针对员工的本意，采取最贴心的关怀、最有力的说服、最动情的激励。只有这样，才能激发员工沉睡的潜能，让员工变得更有效率，让业绩有更大的提升。

管人、管心要求企业管理者学会读懂人心，学会激励人心，学会感情投资，满足员工的物质和精神需求，帮员工提供实现自我价值的合适的平台，让员工最大限度地发挥自己的能量。

０７５一个管理大师首先应当是一位心理大师

同是管理者，为什么不同的管理者所取得的管理效果差别那么大呢？有些管理者三言两语就能笼络人心，让下属甘愿为其卖命；有些管理者大费周折搞薪酬、奖励，却弄得人人皆愤，只得到下属背后议论、抱怨。为什么会这样呢？其实，这与管理者是否懂员工的心理有很大的关系。

作为管理者，应该了解人心、了解人性，确切地说，真正优秀、卓越的管理者，应该是一位心理学高手、心理学大师。因为只有懂人的心理，才能想人之所想，才能了解别人的思想动态，从而制定行之有效的激励策略，制定顺乎民意的企业制度，并在交际和商战中运筹帷幄，为公司制定有利的战略，为公司创造利润。

樊经理是深圳一家企业的老板，每到春节临近时，他都会提前半个月给员工放假，他说：“员工离家一年了，每逢春节倍思亲，因为家中有年迈的父母，有妻子和儿女。我知道他们回家心切，因为我也是从上班族一路走过来的，所以，我宁愿提前放半个月的假，工资照发，也要让他们过一个安心的年，来年再回来，为公司创造价值。”

樊经理的做法与很多企业老板有很大的不同，因为很多公司到了年底，处于生意旺季，订单数额巨大，这个时期需要加班加点地完成客户的订单。有些企业甚至不给员工放假，或到了除夕将至时才放假，到那个时候，员工买票非常难，回家过年变成了一件犯难的事情。员工一年到头，最期盼的是回家过年，年都过得不安心，怎么让他们对公司有好感呢？

樊经理的做法虽然对企业会造成一定的损失，但是很好地赢得了员工的心，公司员工离职率在同行业中，居于最低行列。公司人员稳定，公司在人事招聘方面就少了很多麻烦，减少了很多成本。最关键的是，员工对企业充满认同感，工作积极性、工作效率非常高，为企业创造了高额的利润。

管理最关键的是管人，管人最关键的是管心，而管心的前提是必须懂心理学，不懂员工的心理，就不可能成为出色的管理者。怎样才能了解员工的内心呢？最简单、最有效的办法就是换位思考，把自己当成一名员工，或回想自己当年是一名普通员工时有什么样的心理，这样你就能清楚地知道员工的心理动态了。

企业管理是一门充满看人、识人、用人、御人等综合知识的高深艺术，只有懂心理的管理者才能激发员工的潜能，最大限度地发挥员工的价值。

０７６不吝关爱，“爱心”比“拳头”更管用

人非草木，孰能无情，更何况是与你朝夕相处的下属呢？因此，如果你能关爱下属，而不是对下属挥舞着“拳头”、骂骂咧咧，那么下属就愿意服从你的领导。尤其是当下属有过失，犯错时，如果你能宽大为怀，那么就很容易感动下属，使他尽职尽责地为你效力。

汉宣帝刘询执政时期，丙吉是当朝的丞相。他的属下有个车夫，非常爱喝酒。喝醉之后，行为也不检点。有一次，他喝酒之后驾车护送丙吉外出，途中在车上呕吐。相府总管得知此事后，痛骂车夫一顿，还准备将他辞退。丙吉却说：“他如果因为醉酒失事而遭辞退，还有哪里收容他呢？总管忍忍吧，不过就是把车上的被褥弄脏了罢了。”不仅如此，丙吉还主动关心车夫的身体状况，问是否需要停下来休息。这件事让车夫非常感动，从此之后，他发誓不再过度饮酒。

一天，车夫出门时，看见一个驿站骑手拿着一个奇怪的口袋，好像是送紧急文书的。于是，他上前打听，经过一番询问，得知边疆遭到敌人的侵犯，于是迅速把这件事报告给丙吉。丙吉马上召集一些官员，组织军队收服边疆。不久后，汉宣帝召见丞相和御史大夫，询问敌人入侵情况，丙吉一一作答，御史大夫什么也不知道，最后被降职了，而丙吉守护边疆有功，得到了皇帝的褒奖。

从这个故事中，我们可以看出，作为领导者，一要心怀仁慈，心胸开阔。对待属下的小过错，不要太过苛责，怀着一颗关爱之心去宽容他、原谅他，更能促其改正错误，尽职效忠。

同样的道理，在企业管理中，管理者关心员工、帮员工解除后顾之忧，也是调动员工积极性的重要方法。比如，当了解到下属家庭遇到困难时，给予下属安慰、鼓励和适当的帮助。当下属或其家人生病了，抽出时间去探望、慰问一下，或准下属几天假，让他好好休息，好好陪护家人。

不要认为这些是小事就不去重视，要知道，这些小事往往最能打动下属，最能收服人心。这些不仅能够感动当事者本人，还能让其他下属看到管理者对下属的爱护，从而体会到公司对员工的尊重。

管理者必须将下属的幸福和感受常记于心间，怀揣着爱心对待他们，但这并不是指那种长辈对孩子的溺爱，而是指在体贴关怀下属的同时，又要严格要求他们，让他们按公司的制度行事。

０７７恩威并举，让员工既服从又感激

作为企业的管理者，说话办事都要有章法，在处理事情方面，要有手段，有技巧，这样才能让员工既服从你又感激你。这其中重要的一招就是恩威并举，既对员工施予恩惠，又对员工晓以利害，必要时严厉惩处，所谓一手软、一手硬，软硬兼施，让员工不得不乖乖臣服，同时还对你感恩。清代著名的“红顶商人”胡雪岩把这一招运用得非常绝妙，让下属们佩服得五体投地。

很多人都知道，胡雪岩的生命中有两个贵人，分别是王有龄和左宗棠。但其实，在他遇到这两个贵人之前，他还遇到过一个贵人，这个人就是阜康钱庄的于老板。胡雪岩给于老板打工，在于老板的栽培、赏识下，胡雪岩得到了很好的锻炼。于老板就像胡雪岩的父亲，他临死之前，将阜康钱庄托付给了胡雪岩。

胡雪岩处理于老板的丧事之后，又花了两个多月的时间祭奠他，前前后后总共花了三个月时间。三个月后，他回到钱庄，马上召集大家开会：“于老板走了，大家都很伤心，我守孝三个月，虽然在这段时间内，我没有过问具体的事情，但大家这三个月做了什么，怎么做的，我都心知肚明，有些人趁机偷懒，我也知道，但是我不为难大家，只希望大家跟着我好好干。从今往后，每个人的年资在目前基础上增加１０％。”看似平常的一番话，充满了恩与威，既震慑了偷奸耍滑者，又笼络了人心。

在运用人、驾驭人方面，胡雪岩可谓一绝。他收服人心最常用的招法就是恩威并举，对于软角色，他会先给其好处，让他们感激涕零，然后又暗中晓以利害，让对方知道自己是个“狠”角色。这样一来，对方就不会欺负他是个心软的人。对于狠角色，胡雪岩会先给他们下马威，不断地逼对方，直到把他们逼到绝路上，然后突然收起“大棒”，拿出“胡萝卜”，这时那些狠角色往往心悦诚服，不敢再有二心。

在施恩的时候，要注意把握员工的喜好，有些员工爱权，有些员工爱财，有些人两者兼有，你要做的就是尽可能满足他。在示威时，要把握员工的软肋，所谓“打蛇打七寸”，才能一招制胜。

无论是对员工恩赐或威吓，都需要兼而有之，二者缺一不可。如果一味地实行其中一种政策，就会有失偏颇。因为一味地赏赐会宠坏员工，而一味地强行打压会挫伤员工的信心，甚至激起员工的反抗情绪。

０７８以心换心，用你的诚心换来别人的真心

曾看到这样一篇新闻报道：

２０００年冬，陕西长安县的一对老夫妻在冰天雪地中救了一只可怜的小猴子。由于小家伙胃口特别好，吃的东西特别多，贫穷的老夫妻只好在它身体恢复之后，把他送回山里。没想到，小猴子又跑回来了，但是小猴子并不白吃，而是回来报恩的，它白天跟着主人去放羊，期间还去山上找野果。有一次，遇到了黑熊袭击羊群，小猴子利用自身的灵活性与黑熊搏斗，最后赶走了黑熊。后来，小猴子留在老夫妇家里，成了他们放羊的得力帮手。

从这个报道中，我们可以看到动物的“同态心理”。所谓同态心理，是指用别人对待自己的态度去对待别人，也就是说，以心换心，以德报德。动物尚且有如此感恩之心，作为有着聪明才智和思想情感的人类，更应该学会以心换心、以情换情。

身为企业管理者，如果想赢得员工的真心，就必须让他们看到你的诚心。怎样才能赢得下属的真心呢？要知道，下属需要关怀，需要尊重，需要帮助，需要赞美，只要管理者主动付出诚心，满足下属被关怀、被尊重、被帮助、被赞美的需求，就能赢得下属的感激和回报。小到一次简单的请客吃饭，不经意间的嘘寒问暖，大到一次雪中送炭的鼎力相助，都有利于赢得下属的好感，激发下属的工作积极性，获得下属对公司的真心回馈。

常言道：“滴水之恩当涌泉相报。”这句话形象地表达了人的心理特征。当你给予、扶助、善待下属之后，你将换来下属的尊重、认同、配合、积极负责。作为管理者，不就是希望下属服从命令、听从指挥，在下属心中有威望吗？不就是希望下属在自己的带领下，坚决贯彻执行公司策略吗？所以，赶紧学会设身处地地为下属着想，将心比心地关心、爱护下属吧，你的诚心将换来下属的真心拥戴。

“人心换人心”这是一个很简单的道理，如果你想得到下属的真心回报，那么一定要诚心诚意地对待下属。如果你对下属虚情假意，那么你绝不会换来下属的真心相待。

０７９赢得人心，仁义比金钱更有效

说到赢得人心，就不得不提到清代著名的“红顶商人”胡雪岩，他既能在官场混得开，又能在商场中混得来，靠的就是“仁义”二字。在他看来，仁义比金钱更有效，有时候，他宁愿舍弃千金，也要留住人才，留住人心。

胡雪岩对待员工讲究仁义，对待顾客也懂得用仁义收买人心。胡庆余堂开张初期，胡雪岩经常穿着官服、头戴花翎、胸挂朝珠，热情地接待顾客。有一次，有位顾客来胡庆余堂买了一盒胡氏辟瘟丹，拿到药之后，打开一看，露出了不满意的神情。

一旁的胡雪岩见状，赶忙过来查看，见药有欠缺之处，他向顾客再三致歉，然后让店员给顾客换新药。不巧的是，当天的辟瘟丹已经卖完，胡雪岩考虑顾客远道而来，便让顾客留下来住几天，并保证三天之内，一定会把新药赶制出来。三天后，胡雪岩兑现了诺言，把新配制的辟瘟丹给了顾客。顾客非常感动，他没想到胡大官人服务这么周到，后来，他到处宣扬胡雪岩的仁义待客之道，给胡庆余堂做了很好的广告。

从胡雪岩的故事中，我们看到了他的仁义。他不仅对员工仁义，对待客户也诚意相待，真正把顾客当成了上帝。这在当时那个年代，能做到这一点真的非常不容易，难怪胡雪岩能把生意做得那么大。

与胡雪岩经商的道理一样，作为企业管理者，要想把公司经营强大，也需要通过仁义赢得员工的心、客户的心。仁义就像一块充满美誉的广告牌，可以提升管理者的形象，提升企业的形象，可以给企业带来无限的财源。

０８０新老员工一视同仁，切忌厚此薄彼

有些企业管理者对待新老员工时，感情色彩太重，对老员工偏袒、厚爱，对新员工冷漠、苛刻。这种截然不同的态度很容易增加新员工的心理负担，引起新员工的不满。在利益分割时，管理者如果不能一视同仁、平等对待，就会在无形中造成下属之间产生心理隔阂，不利于新老员工之间和谐相处以及团队建设。

有个网友在网上发帖子发泄内心的不满，帖子的内容大致是这样的：

到今天为止，我来公司有两个月了，有些同事比我来公司还晚，甚至有刚来的，对于我们这些未转正的员工，公司给予的福利待遇与老员工的有很大的不同。这不，中秋节来临，公司通知了中秋福利的规定：老员工（入职一年以上）每人一桶花生油，一箱苹果，一箱牛奶；新员工只有一桶花生油。

在帖子中，该网友大发不满，他怎么也想不明白，同是公司的员工，为什么公司所给的福利却相差很大，为什么公司不能一视同仁地对待新老员工呢？尽管自己入职不久，但踏入公司门一天，也是公司的人，也为公司做一天的事……

这位网友说得很好，“尽管自己入职不久，但踏入公司门一天，也是公司的人，也为公司做一天的事”，鉴于此，企业有什么理由不一视同仁地对待新老员工呢？原本发放福利是一种激励策略，但因为福利发放不公，造成了新员工不满。作为企业管理者，怎么能允许这种情况存在呢？

公司是一个团队，身为管理者，你应该时刻想到如何维护团队的团结，如何激励全体的士气，任何决策的出台，都应本着团结人心的目的。对于公司的新员工而言，他们是公司的新鲜血液，他们的加入可以对老员工形成挑战，让他们不至于固步自封，让他们保持进取和赶超的精神。新员工就像一潭活水，可以调动整个团队的氛围。可以说，新员工的作用是不可估量的。

身为管理者，一定要重视新员工，协调好新员工与老员工之间的关系。只有一视同仁，平等对待新老员工，才能营造公平公正的团队氛围，才能使新员工迸发出激情，更加努力地工作，也才能使老员工再接再厉，保证不落后于人。这样，新老员工才能融为一体，共同努力和进步，这样的团队才能充满战斗力。

新员工、老员工，都是公司的员工，管理者一定要一视同仁地对待他们，切不可因为不公平对待，导致他们产生隔阂，影响团队和谐。否则，对企业发展将是致命的危害。

０８１帮新员工获得团队归宿感

每个企业在发展过程中，都会不断迎来新鲜的血液——新员工。新员工进入公司之后，面临陌生的环境、陌生的同事、陌生的公司制度和企业文化，怎样才能快速融入进来，获得归属感呢？在这个过程中，管理者要做些什么呢？

盛大游戏有限公司首席技术官朱继盛说：“在我看来，培养新人的团队归属感，核心思想只有一点：给每一个员工以机会，帮助他找到自己的舞台，施展自己的才华。”朱继盛认为，一个人只有找到了自己的舞台，他才会觉得心安，他才能获得满足感，这是无论多少金钱都换不来的。而这才是真正找到团队归属感的灵魂所在，甚至已经超越了“归属”的简单概念。

换言之，管理者要善于发掘新员工的专长，给他提供发挥专长的机会。这就要求给员工安排符合他兴趣爱好、优势特长的工作内容。如果新员工工作一段时间后，对其他项目比较感兴趣，而那个项目也恰好需要人，管理者就可以将他安排到那个项目上去，让新员工在自己喜欢的工作上发挥聪明才智，这样有利于他获得成就感。

北京某科技发展有限公司副总裁兼ＣＴＯ胡先生说：“无论你现在是何年龄、何阶层、何职位，一定都曾当过职场‘新人’。想想自己第一天进入公司的心情，是兴奋、惶恐、不安，还是自信满满呢？或许都有一些吧！对于新员工的团队归属感建设，首先必须给他安全感，让他感觉自己受到了大家的照顾和重视，这样他才会觉得安心。”

怎样才能让员工获得照顾和重视呢？胡先生给出了一个很好的建议：在新人进入公司时，给他安排一个资深员工担任他的“师父”，让他带着他来适应公司的环境，了解公司的制度、考核、企业文化，一步步带领新人走进他所属的团队。

在工作过程中，新人遇到任何不懂的问题，都可以向“师父”请教，师父针对“徒弟”不懂的问题，进行针对性的解惑与辅导，甚至教他如何在团队中与他人相处，如何求同存异，如何发挥自己的战斗力，让“徒弟”感受到整个团队带给他的支持与鼓励。这样，“徒弟”就会渐渐对团队产生认同感，最终激发出他对团队的归属感。

新员工进入企业后，企业要想办法帮他们融入企业，让新员工在理解企业文化的同时，尽力寻找自己的团队归属感，这样他们才会从心理上把企业当做自己的“家”，并产生主人翁意识，认真对待工作，为企业贡献自己的一份力量。

０８２不能把资历同能力画等号

管理者在用人时，要特别注意一点：不能把资历同能力画等号。在企业内部，要克服只看资历、不问能力的论资排辈的做法。因为资历只是年限和实践经验的一种反应，并不代表能力。因此，千万不要认为资历越高，经验就越丰富，能力就越强。

有一个机构曾对１５００年到１９６０年，世界１２４９名杰出科学家及他们的科研成果进行统计，发现他们大部分年龄在２５岁到４５岁。还有人统计了３０１位诺贝尔奖的获得者，发现３５到４５岁的获奖者占４０％。由此可见，年龄不是衡量人才能力的唯一指标，因此，决不能把资历与能力划等号。

１９７０年，麦当劳快餐进入法国，并以惊人的速度扩张，平均每半个月就新开设一家分店。在这种情况下，用人量大增，为了解决企业用人问题，麦当劳公司在招聘人才方面不拘一格，只要有能力，公司就会给他们合适的位置。

在招聘的人员中，既有刚毕业的年轻人，也有在其他地方工作过、具有一定经验的中年人。所有通过考核的求职者，均要在餐店里实习，以熟悉未来的工作环境，让他们看一看工作环境与自己的意愿是否一致；经过三天的实习，公司会与求职者进行第二次面试，再确定是否录用。

进入麦当劳之后，无论你以前从事何种工作，必须当４～６个月的实习助理，以熟悉各部门的业务。然后，才有机会升为二级助理，再升为一级助理，即成为经理的左膀右臂。进入麦当劳的新人经过平均２～３年就可以成为快餐店的经理。在麦当劳，有能力才有晋升的空间，文凭的作用几乎可以忽略不计。

同样是初出茅庐，诸葛亮能一鸣惊人，赵括却在纸上谈兵。由此可见，资历与能力不能画等号，有些资历深的人，却有雄才大略，有些资历深的人，却是货真价实的庸才。因此，不要用资历去评判人才。

企业用人，应该重视人才的能力，而非资历。很多管理者喜欢根据人才的资历推断人才的能力，这是不科学的。如果你想知道人才的能力，不妨给他机会，让他在实际工作中有机会展现自己，这样一来，对方是否有能力就一目了然了。

０８３用好企业中的“二流人才”

在某地的人才招聘会上，一家美国公司北京分公司居然打出“北大、清华毕业生一概不收”的告示，他们的理由是：公司只需要“二流人才”。尽管这种举动引起了颇多争议，但在招聘会中，二流人才受欢迎的现象并不少见。

所谓的一流、二流，主要是针对人才毕业的学府、学历而言的。按理说，毕业于清华、北大等高等学府的人才，应该成为企业的“抢手货”，可为什么很多用人单位宁可要“二流人才”，也不要“一流人才”呢？其实，原因有这样几个：

第一，企业的用人标准已经不讲究毕业的院校、学历、籍贯、年龄，而主要看人的能力。毕业于重点大学、名牌大学的学生，不一定就有真才实学和解决问题的能力。

第二，一流人才要求的待遇相对较高，对同样的待遇，一流的人才觉得是理所应得的，而二流人才会感到备受重视，进而努力工作。

第三，二流人才充满潜力，稍加培养，有可能成为一流的人才。

第四，一流人才企业不敢要，因为“庙小留不住人”。

综合上述原因，很多企业在招聘人才时，宁要二流人才，不要一流人才。事实上，这种现象在美国也有表现，并不是所有的企业都渴望得到哈佛大学毕业的人才。因为哈佛毕业的人才价码太高，鉴于用人成本的考虑，企业更希望用“经济适用”的二流人才。因为有些工作，大专生、本科生就能胜任，如果硬要使用一流人才，那不是大材小用、浪费成本吗？

企业重视二流人才，既是对二流人才的尊重，也是一种务实的发展态度，从唯文凭论、唯名校论走向唯能力论，这是企业用人的一种进步。

０８４重视那些出身贫穷的员工

在很多企业中，都有一些出身贫穷的员工，对于这些员工，管理者应该关注他们、关心他们。因为通常来说，贫穷的人面临的困难会相对较多，如果企业对他们予以关注，及时给他们帮助，使他们感受到公司的温暖和重视，可以深深赢得他们的心。在往后的日子里，他们定能更加用心地为公司付出。

老干妈麻辣酱的创始人陶华碧，在经营和管理公司的过程中，十分重视关爱员工，尤其是那些出身贫穷的员工。公司里有一名来自农村的厨师，他的父母早丧，家里还有两个年幼的弟弟。可是他特别爱喝酒，而且爱抽烟。每个月的工资１０００多元，几乎都被他花掉了。

陶华碧得知这一情况后，对这个厨师很是担心。一天下班后，她把这个厨师请到酒桌上，像母亲对孩子一样，和蔼可亲地说：“孩子，今天你想喝什么酒，想喝多少酒我都满足你。但是从明天开始，你要戒烟戒酒。因为，家里还有两个年幼的弟弟需要读书，需要你照顾，千万别让他们像我一样大字不识一个。”

一番语重心长的话，触动了这个厨师的内心，厨师当即表示一定会戒烟戒酒。但是陶华碧放心不下，她要求那位厨师每个月只留２００元的零花钱，剩余的钱由她代为保管。等到他弟弟上学要用钱时，陶华碧再把钱给他……在陶华碧的关怀下，员工开始充满激情地对待工作。

为什么要强调重视那些出身贫穷的员工呢？因为相对而言，出身贫穷的员工在生活中遇到的困难会更多，他们更需要关爱。当他们遇到困难时，如果管理者能够给予重视和帮助，那么无异于雪中送炭。而在别人最需要的时候予以帮助，可以极大地温暖人心，感动人心。所以，管理者应该重视那些出身贫穷的员工。

当别人饥饿时，给他一个馒头，远比别人不饿时给他一个肉包子更能打动人心。关心和帮助贫穷的员工就是这么个道理，哪怕你对他们只有滴水之恩，也会让他们铭记，因为他们需要。因此，管理者一定要重视那些出身贫穷的员工。

０８５相信员工能做好，让他们自由发挥

请看下面这个案例：

有一位中国化妆品公司的总经理在分公司视察，看见一位美国调色师正在调口红的颜色，他忍不住走过去问道：“这种口红好看吗？”

那位调色师答道：“亲爱的总经理（美国人通常喜欢直呼其名，当他们称呼别人的头衔时，表明心中已经不愉快了），我想告诉你：第一，这种口红的颜色还没有完全定案，定案之后，我会拿给你看，请你现在不要担心；第二，我是一个专业调色师，我有我的专业，如果你觉得你可以调出更好的颜色，你来调吧！我可以下岗了；第三，这个口红是给女人擦的，而你是个男人。只要所有的女人喜欢擦，你不喜欢也没关系，但如果只有你喜欢，而大多数女人不喜欢，那就完了。”

“Ｓｏｒｒｙ，Ｓｏｒｒｙ……”这位总经理马上道歉。

案例中的总经理随便插了一句话，却干扰了下属的发挥空间，引起了下属的不满。在企业管理中，管理者切记不要过多干涉下属的工作，不要对任何事情都插手，而要给下属留一些自由发挥的空间。因为你不是全才，你不可能十八般武艺样样精通，你所说的不一定对，而下属按照自己的独到见解去行事，也许能把事情做得更好。

通常来说，每个员工都是某方面的专才，既然你把工作交给了他，就应该相信他有能力胜任。你可以过问，但不要干涉；你可以提建议，但不要轻易质疑。当然，你更应该给他们信任和欣赏，给他们支持和鼓励，这样他们才会把工作做得更好。

０８６用人不疑，是基本的准则

几乎每个管理者都听说过这样一句话：“用人不疑，疑人不用。”所谓用人不疑，首先是指对所用之人的能力、人品不存疑虑，敢于把工作交付于他，并坚信他能做好。在被授权者完成这项工作的过程中，无论外界如何质疑，授权者一直要对被授权者保持信任。其次，由于主观的、客观的、各种各样的原因，导致被授权者工作出现失误，授权者对他依然要保持信任，还会继续授权给他，继续重用他。

秦武王想攻打韩国时，任命甘茂为主将，甘茂在出发前，对秦武王说：“韩国宜阳是一座大城，加上途中有很多艰难险阻，与秦国相差千里，攻打起来恐怕不容易。我真的很担心，我出征之后，会不会有人借此机会诽谤我。”

秦武王说：“不会的，你放心地去吧！”

甘茂说：“从前，有个与孔子弟子曾参同名的人杀了人，听者以讹传讹，最后传到了曾参母亲的耳朵里。曾母绝不相信儿子杀了人，但是接二连三有人来报告同一件事，她就开始担心起来，于是劝儿子出逃。”

说完这个故事，甘茂接着说：“我的人品不如曾参，大王对我的信任也不如曾母对儿子的信任。而且，怀疑我的人不止三个，所以，我很担心，一旦我没有顺利攻下宜阳，就有人进谗言陷害我。”

秦武王听了甘茂的话之后，斩钉截铁地说：“你放心，我绝对不会听信谗言，我愿意发誓。”于是，甘茂率军进攻宜阳去了。开战之后，一晃就是五个月，甘茂用了五个月的时间也没有攻下宜阳，这时候有人开始进谗言陷害他。秦武王把甘茂之前对他说的话忘得一干二净，也把自己的誓言忘掉了，他把甘茂召了回来。甘茂非常生气，严厉地质问秦武王：“大王难道忘了你的承诺吗？”

这时秦武王才想起之前的承诺，马上改变态度，动员全军支援甘茂。最后，甘茂不负众望，攻下了宜阳。

在这个故事中，秦武王所犯的错误，也是很多管理者常犯的错误。在一开始授权时，信誓旦旦，表示信任下属，一旦下属执行遇到困难，就开始质疑下属的能力。值得庆幸的是，秦武王及时醒悟过来了，但现实中，又有多少管理者迷途知返呢？

信任是管理者与下属之间一种最可贵的感情，管理者用人的前提是信任下属，因为只有信任下属，管理者才放心把工作交给下属。只有信任下属，才能激发下属发挥积极性、主动性、创造性，这样下属才能把工作做好。

用人不疑，才能激发员工的责任感和使命感，才能激发员工的潜能。如果你想下属把工作做好，就去信任他，否则，一开始就不要把工作交给他。当然，这并不意味着授权之后没有监督。

０８７巧用感情杠杆，理智与感情并用

“投之以桃，报之以李。”如果管理者懂得运用感情杠杆，巧妙地迎合员工的内心需求，往往会收到丰厚的“回报”。虽然这叫“感情投资”，看起来有些功利，但实际上，它是一种发自内心、诚心诚意的感情付出，因为这种付出包含了尊重、理解、信任、关心、爱护等等，是一种真实感情的流露，绝非虚情假意，玩弄心计。当然，这种笼络人心的行为包含了真挚的感情，也包含了理智的思考。

战国时期，名将吴起不但骁勇善战，还非常善于笼络人心。他在作战期间，总是与士兵同甘共苦。他和士兵穿一样的衣服，吃一样的食物，睡觉时不铺席，行军时不乘车，还经常主动分担士兵的苦闷。

一次，军中一位士兵生了疮，痛苦不堪，吴起见状，毫不犹豫地蹲下身子，用嘴巴为士兵吸出疮内的脓汁，那位士兵和在场的将士都感动不已。后来，那位士兵忠心地追随吴将军四处征战，以此报答吴起的恩情，最终战死在沙场。

从吴起为士兵吸脓这件事上我们可以发现：巧用感情杠杆，诚心打动士兵，对士兵能产生多大的影响力。同样，在企业管理中，如果管理者能够与下属同甘共苦，处处为下属着想，真心实意地对待下属，还怕下属不忠诚、不为公司的发展竭尽全力吗？

常言道：“人非草木，孰能无情。”千金易得，真情难求，尤其是在当今社会，人人追逐利益，人与人之间显得有些冷漠，如果管理者能巧用感情杠杆对待下属，厚养人情、厚施仁义，那么何愁下属不信服管理者、不忠于企业呢？

感情作为人际关系的纽带，存在于管理者与下属之间。这种感情是相互影响的。如果管理者希望下属理解、尊重、信任、支持自己，首先应该去理解、去尊重、去信任、去关心、去爱护下属。要知道，先有投入才会有产出，先有耕耘才会有收获。这就叫：“不行春风，哪得春雨。”

每个人都希望得到别人的尊重和重视、关心和体贴。这种需求属于情感上、精神上、心理上的，远远高于生理需求。作为管理者，如果你能对下属以诚相待，以情动人，一定能赢得下属的拥戴。