谁都无法成为一个人人都喜欢的“橘子”，企业管理者也是一样，毫不夸张地说，再优秀的领导人也无法获得所有下属的认同与支持，总是会有一些反对者喜欢和你唱反调。面对这种情况，不少管理者往往会借打压的方式来维护自己的领导威严，但打压下属不是本事，把这些反对者变成拥护者才算是真本事。

要想把反对者拉拢到拥护者的队伍中，首先必须有能力，没有人会信服一个花架子，靠事实说话远比磨嘴皮子有用；其次，遇到下属反对时，千万不要把自己的责任推得干干净净，一味地指责对方，懂得自我反省、敢于认错的领导更容易获得下属的好感。作为领导者，不少人为了提高权威，喜欢居高临下地压制人，这种做法并不明智，只会让那些反对的声音更加响亮。

大卫并不是专业的技术人员，公司主管技术的经理职位暂时空缺，没有一人能担当此任，由于他是所有人选中接触技术最多的管理层，所以便被赶鸭子上架，暂时负责技术部门的管理工作。

实际上，没有人欢迎大卫的到来，技术部门可不是谁都能管理的，让一个技术菜鸟来领导这些专业的技术人员，没有几个人会服气，尤其是该部门以经验见长的技术总工。该总工专业能力强，在部门内颇有威信，如果能把他变成拥护者，那么接下来的管理工作就好做了。

虽然大卫不懂技术，但他的态度却令人钦佩。为了做好技术部门的管理工作，他专门抽出很多私人时间学习技术知识，遇到不懂的问题，便谦虚地向这位总工请教。刚开始，该总工认为这个新到的经理不过是装装门面，所以每次回答大卫的问题都是冷冰冰的。

转眼三个月过去了，在召开技术会议时，他对大卫的态度发生了转变。一个外行的经理，竟然在这么短的时间里，找到新技术研发的关键点，而且说得头头是道。想当初自己学技术的时候，可是花了好大力气，耗费了半年的时间才搞懂这些问题，而这位年轻经理居然三个月就做到了，尽管总工表面上没说什么，但在心里却竖起了大拇指。此后，这位总工一改从前顽固“反对”者的态度，还帮他做起了其他技术人员的思想工作。

尽管只是一个技术新手，但大卫却凭借着自己的管理智慧，把反对者变成了拥护者。实际上，在企业的管理活动中，遇到反对者是再寻常不过的事。管理者要想征服对方，必须先弄清楚原因，然后才能对症下药，逐一攻克。

此外，管理者要有容人之量，不能因为下属曾经反对过自己，就公报私仇，甚至利用手中职权故意打压对方。得饶人处且饶人，只有这样才能在搞好公司团结的基础上，赢得员工们的真心拥戴。

０５２定制度不可墨守成规

古代有个成语故事叫作“按图索骥”，其中的寓意便是讽刺那些不懂得变通，机械地按照老方法办事的人。学会变通，是做事之诀窍。一个发展再好的公司，制定规章制度一定要灵活，随时间、环境的变化而变化，不可一成不变，如果只是一味沿用旧的规章制度来管理公司，就会跟不上时代的变化，最终导致公司走向灭亡。

一般来说，规章制度的制定是具有时间性的，是适应时代、环境而定出来的，因此它绝非千古不变的定律。当社会发展变化、环境变迁以后，以往的规章制度必然也会失去其合理性。因此，如何使企业的规定切合实际的需要，这是管理者最重要的一项工作。

很多企业往往在制定了规章制度后，便觉得高枕无忧。但殊不知，公司时刻处在一个变化发展的环境中，随时都面临着不同的挑战，如果管理者不能抓住时机，及时调整公司发展制度，就会导致公司发展受阻，丧失发展机遇。

江苏有一家大型的家电制造厂，为了严格要求员工，提高工作效率，厂里的规定中有这样一条：员工如果延迟交货，其单位一律征收违约金。

一次，在工厂的生产过程中，因线路老旧问题，造成了火灾，当时大家正在赶制的一批货物也因此遭受了损失，没能按时交货。单位在对此事进行处理的时候，按照规定，是要收取员工们大量的违约金的。但是，单位的领导在了解了事情的来龙去脉后，认为这件事的责任并不在员工个人，因此不能按照规定进行处罚。

后来，这个领导还召集公司的其他负责人，商讨公司关于延期交货的规定。根据实际的情况，在生产过程中，耽误员工交货的有很多其他方面非人为的原因，因此，对于制度的制定也应该按照实际情况来，不能不近人情，墨守成规。

最终，这个单位将违约分为了不同的情况，根据不同情况，实行不同的管理方法。这项制度的改变让员工们感觉到了公司的人性化管理，内心也觉得公平了很多。为此，大家更加齐心合力，为公司创造了更大的效益。

制定制度不要贪大求全，好高骛远，不要提过高的要求，不要定不可能实现的目标。企业想要长久发展，必须塑造务实的企业文化。无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际情况、整理分析各类问题，千万不要故步自封，否则规章将会随着时日的变迁而脱离现实，最终影响企业的发展。

０５３不合理的调动，对双方都是一种折磨

在企业内部，每位员工都有自己擅长的领域，也都有明显的劣势。管理者在进行人员调动时，一定要充分考虑个体的差异性。一旦调动不合理，不仅不能提高工作效率，反而会伤害员工的工作积极性。

不合理的工作调动对管理者和员工都是一种折磨，事实上，任何一个人放对了地方都是好员工，但如果分配错了部门，自然难以有好结果。作为管理者，为下属安排工作职位时要谨慎，尽量避免工作分配以及调动的不合理，只有这样才能避免人才给企业拉后腿。

约翰是一家大型销售公司的总经理，他手下有一个年轻的伙计，销售能力很强，工作也很卖力，对待顾客也十分费心。他在销售上的出色表现不仅为他自己挣了很多钱，也给公司带来了丰厚的收益。这样的人才怎么可能不受重用呢？于是，约翰破格提拔他升任销售经理一职，并把１２个人的销售团队交给他管理。

最初的一年，年轻人干得还算不错，但很快他便经常迟到，销售业绩也开始大规模下滑，底下的员工们对他的意见很大。所以，约翰专门找了一个时间约他谈话。经过详细的了解，约翰才意识到自己犯了一个多么严重的错误，升任他为销售经理的调动根本就是不合理的。

这位年轻员工最讨厌做的就是案头工作，升任经理后，他有了更响亮的头衔，工资高了，还有了专车，但那些令他讨厌的文件却堆积如山，会议更是没完没了。得知了这一切后，约翰毫不犹豫地给对方提了薪，并给他分了一间更大的办公室，并保留了专车，因为好的销售员是可遇而不可求的。事实证明，约翰的决定是极其正确的，如今这位年轻员工赚得更多，也为公司赚了很多钱。

永远都不要把员工调到他们不喜欢的岗位上去，有时候提拔升职，也不见得就一定是好事。所以不管是升职还是工作调动，都要提前征求一下对方的意见，看看对方是否愿意接受。只有充分顾及到下属的意愿，才能避免不合理的人事安排，彻底走出“对看两相厌”的尴尬局面。

０５４批评与问责，对事不对人

批评对事不对人，这是企业管理者必须遵循的一项基础原则。当下属在工作上犯错时，作为企业的管理者，必定要对其进行批评问责。但人都有趋利而避害的本能，如果我们在赏罚的时候无意识地掺杂了私人感情，那么，必然会引起下属的反感，甚至是厌恶。

批评也是一门处事艺术，没有人喜欢被批评，所以管理者在批评员工的时候也要讲究方式方法，以免挫伤员工的工作热情。我们不妨在批评前，先给予对方肯定和表扬，然后再把话题转到批评上来，为了能用友好的气氛结束谈话，领导者千万不要吝啬自己的鼓励，只有这样才能避免因为“批评与问责”而造成上下级之间关系的僵化。

美国著名的女企业家玛丽·凯·阿什批评员工的做法就十分值得借鉴。在她看来，如果直接把下属叫进办公室，什么都不说，直接上来就是劈头盖脸地训斥，那么，他们必定会产生一种反射性的防卫以保护自己。一旦这种防卫反射形成，那么无论你说什么，员工都不可能听得进去。

此外，对事不对人也是她的重要原则之一。所谓“对事不对人”就是指：在批评员工的时候，一定要把话题中心放在事情上，而不能转变为对员工的人身攻击，否则便会给他们造成“领导对我有意见，所以才会处处针对我”的错觉，不仅不利于工作的改进，还会恶化上下级之间的关系，甚至引起不必要的冲突。

“一些经理，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿，他们要让当事人确切地知道，他们对他的行为是怎样的气愤。”对于这种做法，玛丽·凯·阿什并不认同，如此猛烈的人身攻击只会伤害到对方的情感，对于解决问题没有丝毫的帮助。

批评与问责的目的都是为了解决问题，提高员工的工作效率，尽可能地避免他们总犯错误，而并不是让他们惧怕自己。所以，管理者一定要保持理智和清醒，心平气和地分析事情始末，告诉员工究竟是哪里错了，为什么会错，怎样才能避免犯错。

对事不对人的做法，既能够让犯错的下属心服口服，还能让他们充分认识到自己的犯错根源，从而更好地处理工作中遇到的各种问题。企业管理者就好比是一个“执法者”，在维护规章制度时，切不可有半点私心，如果处处以自己的情绪为先，那么势必会遭到下属们的背弃。

０５５员工才是你最大的客户

古人曰：“水可载舟，亦可覆舟。”实际上，企业管理又何尝不是呢？只有赢得下属的心，才能稳坐管理宝座，对于任何一个企业管理者来说，老板固然重要，但员工才是你最大的客户。

领导把下属当作手足，下属才会死心塌地。管理就是一面镜子，你用什么方式对待员工，员工就会以什么方式回应你。千万不要以为自己头上有领导者的光环，便自视甚高，这只会令员工感到“耻辱”，进而生出反叛之心。懂得尊重员工的人格，这正是管理者赢得人心的法宝。

众所周知，联邦快递是近几年迅速发展起来的专业服务型企业。其运作系统不仅效率高，而且能够很好地调动全球员工为公司贡献力量。令人吃惊的是，在联邦快递的工作现场，是看不到有人发出指挥与命令的，但每个人却都在积极主动地完成自己的工作，这又是为什么呢？

联邦始终认为员工才是自己的最大客户，因此始终贯彻执行着“员工至上”的管理理念，管理层信任员工能做好自我管理。对此，一位部门主管曾坦言：“如果公司愿为员工多关心一点，把他们放在尊贵的位置上，他们自然会遵守组织运作流程，从而使公司获得更大的效益。”

事实证明，这种“员工至上”的管理理念是十分正确的。从数不清的箱子和包裹，到错综复杂的输送带，再到忙碌穿梭的堆货车，如此繁杂的工作，要想持续保持员工的工作热情并避免犯错是十分不易的，但联邦却做到了。其秘诀不是加强监管和惩罚力度，而是把员工当成企业最大的客户。

试想一下：如果你总喜欢用简单粗暴的方式命令客户，合作又怎么可能达成呢？事实上，对待员工也是如此，领导者如果总用行政命令去指挥命令员工，到头来只能让对方心生芥蒂，又何谈信任与忠诚呢？

所以，管理者应该时刻把员工放到企业最大客户的高度上，从人格上尊重他们，从情感上关心他们，从工作上信任他们，从管理上重视他们，只有这样，他们才会以积极的心态投入工作，为企业创造最多的价值。

０５６发自内心地尊重每一位员工

孟子·离娄下中有云：“敬人者，人恒敬之。”你尊重别人，别人才会尊重你，人际交往是这样，企业管理也是如此。如果上级把下属当成奴隶和仆人，那么，下属也会把上级当成欺压员工的“独裁者”。管理者要想在员工面前树立威信，就必须要消除他们的戒备心理，并给予他们所需要的关怀。

在现实生活中，不少领导者一带上“官帽”，就飘飘然不知轻重了，不仅把下属当成完成任务的工具，还对他们吆来喝去，丝毫不顾及对方的脸面，殊不知这种做法完全是自掘坟墓。在劳资关系越来越开放的今天，员工不再被固定捆绑在某个企业，只要他们愿意，随时可以炒老板鱿鱼，更何况是上司或领导呢？

企业管理者要想留住优秀人才，就要把每位员工都当作一个独立的个体，而不是依附企业的服务者，要尊重他们的个人价值和人格尊严。此外，尊重并不是仅限于口头上的表达，而是反映在具体的管理工作中。１９９７年，亚洲金融风暴波及香港时，长江实业公司的做法就充分体现了对员工的关心与尊重。

当时，长江实业员工的公积金由于外放投资而蒙受了不少损失。按理说，这是谁都无法预料的天灾，即便公司管理层置之不理也实属正常，碰到这种情况，大多数员工的态度都是自认倒霉。但李嘉诚发自内心地尊重每一位员工，得知员工们的公积金受损严重，他看在眼里，疼在心上。

随即，李嘉诚做出了一个出人意料的举动，他居然动用个人资产将所有员工的公积金损失补齐。宁肯自掏腰包，也绝不让员工吃半点亏，这种真心诚意令长江实业的全体员工都颇为感动。此举不仅彰显了一个领导者对下属的真诚关怀，更让其赢得了员工的忠诚拥戴。

一味地埋怨下属不尊重自己、不服从领导是没用的，发自内心地去尊重他们才是解决问题的关键。作为管理者，不妨换一种眼光，从欣赏的角度来观察下属，这时你会出乎意料地发现：原来每位员工都有自己的可取之处，只要把他们身上的优势扩大，必然能够提高大家的工作效率。

从心理学角度来讲，在一个相互尊重、真诚关心的环境中，人的情绪趋于稳定，能够将更多的精力放到工作上。毕竟，发自内心地尊重每一位员工，才是赢得忠诚的唯一途径。

０５７指令明确，才能避免无用功

古代行军打仗，擂鼓意味着冲锋陷阵，鸣金则意味着收兵，由于号令统一，哪怕是千军万马也可以步调一致。领导一支军队如此，管理一个企业也是如此。只有做到号令明确统一，才能让每个下属清楚地了解自己的意图，从而实现指东打东、指西打西的绝对领导。

如果企业管理者在给下属安排工作时，总是支支吾吾，模棱两可，下属很可能会曲解其本意，造成管理上的混乱。队伍要想团结，就必须要有明确的法则，而领导人在部署工作时也要言简意赅，只有这样才能让大家行动一致，产生强大的合力。

作为全球快餐行业的佼佼者，创办于１９５５年的麦当劳能够发展到今天，其高效率运转的关键就在于“中心管制系统的管理模式”。众所周知，如今的麦当劳已经开了无数家分店，其足迹更是遍布全球。面对分散在世界各地的分店，如何保证经营的统一化，便成为一个难题。

为了统一生产和运作，麦当劳实行了特许经营的管理模式，即在高度分散、自由经营的基础上保持严格的标准化。这里所说的“标准化”就是绝对的军规，为了保证产品与服务的一致性，麦当劳发明了薯条电脑，以电动探测器来控制炸薯条的颜色，从而使食物口感保持统一。

统一明确的政令才能让大家有明确的行动方向，进而实现整个团队的一致协作。麦当劳正是靠着明确的指令，用严格的“标准化”制度牢牢地掌控着散落在世界各地的麦当劳分店，并以每两小时一家新店的速度迅速在全球范围内扩张。

管理者一定要让下属知道：什么是被提倡的，什么是被反对的，只有明确赏罚标准，才能让员工知道自己的真实意图，紧密团结在共同的目标下，集中力量朝着目标迅猛前进。如果赏罚不当，前后矛盾，员工很可能会感到疑惑，他们摸不清你的意图，又怎能做到团结一致呢？

一般来说，一个领导手下少则几人、几十人，多则成百上千人。如果没有统一的指令，而是一个一个去沟通，不仅会浪费大量不必要的时间，还容易引起指令不统一等混乱，因此在管理过程中，无论如何都要做到“号令分明”，这是一个合格管理者必须具备的素质。

０５８“千里马”不能用重鞭，冷落也要有个度

借助“冷暴力”来惩戒犯错的员工，不可否认，能起到督促对方反省的作用，但凡事都要有个“度”，如果失了分寸，很可能会造成人才流失。越是“千里马”，越是不能用重鞭，一般来说，优秀人才自尊心更强，他们忍受不了领导的疏远和同事们的冷言冷语，所以给个教训即可，切不可冷落过头。

在公司内部，管理者往往拥有至高无上的人事任免权，只要是他们赏识的下属，便能直接提拔到重要岗位，但很少有人会这样做。实际上，越是优秀的人才，越是需要磨炼，如果直接把他们放到重要岗位，反而不利于他们的成长与发展。

对于赏识的下属，管理者要权衡利弊，并针对其具体情况制定出适当的磨炼期。短则难以磨成器，长则会让对方失去耐心。小丁是一家公司的人事主管，为了从众多员工中选出一位高层管理人员，他可是费了不少心思。

经过一段时间的观察，他发现有个员工很有潜质，于是，他就把这位员工分配到了销售科，让他用出色的销售业绩证明自己。很快，该员工就凭借惊人的业绩升任销售科长。在管理职位上，这位员工依然出色，不仅让销售额逐月上升，在下属和领导眼中更是有口皆碑，但令人不解的是，在没犯任何错误的情况下，小丁却把他借调到了无关紧要的仓储部门。

没人知道这位年轻的销售科长为什么会被冷落，连他自己也是一头雾水，尽管失落，但他还是任劳任怨，坚持做好本职工作。时间一天一天地过去了，但却见不到一点起色，这时恰逢一家大型企业招聘销售经理，抱着试试看的心态他投了简历，谁知对方董事长竟然亲自打电话表示欢迎他加入。

递交辞职材料的那一刻，小丁直言这长达一年的冷落是为了锻炼对方，以便能够胜任更为重要的管理工作。但对方离心已定，尽管小丁表示可以立即给对方调换岗位，但还是没能留住这位优秀员工。

暂时的冷落可以考察下属的德性和韧性，但这种冷落一旦过了度，就会演变成不可挽回的悲剧。著名诗人歌德曾经说过：“只有两条路可以通往远大的目标，得以完成伟大的事业，即力量与坚忍。”但人的坚忍是有限度的，即便是意志坚定的人，也无法接受长时间冷落。

不在沉默中灭亡就在沉默中爆发，事实证明，过度冷落只会让那些优秀人才破釜沉舟，义无反顾地选择辞职。所以，管理者在考量优秀人才时，一定要把握好“度”，切不可因为过度冷落伤害他们的工作热情。

０５９以合理的报酬，稳住最好的员工

企业与企业的竞争，归根结底是人才的竞争，如今人力资源已经成为决定企业竞争力的关键因素，能否以合理的报酬稳住最好的员工，已经成为衡量管理者能力的重要指标。作为一个成功的管理者，一定要善于利用薪酬制度来留住人才，用好人才。

在目前的薪资市场上，固定薪酬加动态奖金已经成为一种主流。具体到不同企业，其薪酬体系又存在不少差异，但基本上都是由基本工资、奖励薪资、附加薪资和福利四部分组成。要想留住表现优秀的员工，管理者在浮动薪酬制度的制定上一定要多下工夫，既要公平，还要提高效率，只有这样，才能用合理的报酬稳住那些表现出色的员工。

联想集团从诞生至今，经过短短２０多年的发展已经成为国内电脑行业的排头兵。联想的发展固然离不开柳传志的苦心经营，但更为重要的是柳传志用自己的一套薪酬制度，吸引了一大批优秀人才，并让他们从此扎稳脚跟。

倪光南是联想早在２０世纪８０年代聘请的重要专家之一，正是有了他的加盟，“联想汉卡”和“联想微机”才得以研发成功。尽管由于某种原因，倪光南最终离开了联想，但这更使柳传志十分清醒地认识到：不仅要吸引人才，还要留住人才，这才是企业发展不可动摇的根基所在。

不久后，柳传志南下香港，在商人吕谭平的帮助下，设计了一套适合联想长远发展的制度框架，其中最为重要的就是薪资制度。毫不夸张地说，正是该薪资制度开启了联想发展的快车道。

人才是企业发展的最大动力，管理者不仅要做到有人可用，还要善于筛选可用之材。薪酬是直接联系管理者与员工的牢固纽带，用好这条纽带能将那些优秀员工紧密的与企业捆绑在一起，反之，纽带一旦断裂，管理者则必然会陷入人才流失的窘境。

那么，怎样的薪酬制度才算是合理，才能稳住最好的员工呢？所谓“合理的报酬”，主要有两方面的含义：一是给予员工的报酬不能低于市场价格，而应略高于市场行情；二是不能采取一刀切的固定报酬形式，而应采取绩效浮动工资制。此外，管理者在确定报酬水平时，还要参考员工对薪资的期望值等相关因素。

０６０树立危机意识，营造“你追我赶”的氛围

香港预发控股集团主席陈振东说过：“有危机感，就会有压力、有动力，就想奋斗，就会成功。”一个成功的管理者，要善于给员工树立起危机意识，并营造“你追我赶”的内部竞争环境，只有这样才能把他们的潜能激发出来，使其达到最佳的工作状态。

如今的市场竞争已经进入白热化阶段，暗潮涌动的商海中，谁也无法天天都走好运，即便再大的企业也有可能突然破产，所以作为企业管理者必须要有危机意识，要有意识地在团队内部营造竞争环境，让员工全身心地投入工作。在突如其来的变化和挫折面前，只有准备得足够充分，才能成为最终的胜利者。

有利润的地方就有风险，风险与利润永远是共存的。泰国泰万盛冷冻食品集团是全球最大的海产品出口企业，尽管该公司已经毫无悬念地成为行业冠军，盈利能力强，在股市上的表现也十分不错，但作为董事长的陈汉士却居安思危，时刻告诫员工：“我们之所以能够成功规避金融风暴的袭击，完全是因为幸运。”

不管是教育员工、还是给儿子训话，他始终在强调“万一”，虽然集团已经成为行业领头羊，但万一哪天突然倒闭呢？即使有了完善的计划，也不能掉以轻心，万一计划错了或者情况有变呢？作为集团董事长，陈汉士将自己的这种危机意识很好地传达给了各级领导。他时常在集团内组织经营危机演练，让每一位员工都切身感受到危机，从而形成“不甘落后”的竞争氛围。

在陈汉士先生的带领下，全集团上下始终居安思危，再接再厉，这正是泰万盛冷冻食品集团从亚洲第一海产品出口企业走向全球第一的最原始动力，更是该集团长期稳居全球第一的保鲜剂。

对于企业管理者来说，企业在发展壮大的同时，风险也在逐渐增加，为了规避破产风险，就必须给全体员工都树立起危机意识，并借助“竞赛”、“演练”、“末位淘汰”等管理方式，激发员工的工作潜能，以此来加强企业抵御风险的能力。

在现代社会中，企业员工是否具有强烈的危机意识，直接决定着该企业的存亡。面对变幻莫测的市场环境，再高明的管理者也没有未卜先知的能力，所以千万不可存有侥幸心理，只有未雨绸缪，才能在动荡的局面下扭转颓势。