俗话说，新官上任三把火，在现实生活中，不少管理者把批评下属当作自己立威的重要手段。殊不知，没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心，在你立威的同时，下属的工作热情也遭到了毁灭性打击。
培训员工是企业的重要工作之一，作为管理者，能否把兵练好直接关系着整个团队的未来发展。要想赢得部下的认同与拥戴，就必须严格要求，对于个别的落后者，该批评时就要毫不留情地批评，但批评时也要讲究一定的方法。往往这个时候，被训者难免垂头丧气，灰心绝望，所以领导者要给予适当的鼓励，学会“打完巴掌揉三揉”。
凯瑟琳是一家大型跨国企业的部门经理，她对员工的要求向来严格，大家私下里对她奉行的铁血惩戒措施意见颇多，但碍于上下级之间的关系，也不好说破。
由于公司业务十分繁忙，凯瑟琳所在部门的工作量比平时增加了近一倍，因此她专门召开动员会，要求大家提起精气神，努力工作。谁知道，刚开完会的第二天，竟然就有人迟到，而且迟了整整半天，对此，凯瑟琳感到十分气愤。
办公室里，凯瑟琳不问青红皂白，一顿训斥，迟到的员工自知理亏，虽然低着头一言不发，但心里却有苦衷。他本想着早点到公司，把堆在手头的工作都搞定，谁知道火急火燎地出了门，车却坏在了半路。好不容易找人帮忙，把车拖到最近的维修站，匆匆忙忙来了公司，结果还没来得及工作，便遇到了如此严厉的批评。
凯瑟琳的批评，严重挫伤了这位员工的工作积极性，他无精打采地回到自己的办公桌前，根本无心工作，领导大吼大叫的震怒表情以及失望的眼神都令他难受万分，在这种消极思想的影响下，这位下属的工作效率也越来越差。
当员工犯错误时，大多数管理者都会无意识地把员工当成出气筒，大声责骂员工，甚至小题大做、严厉批评，殊不知，这种不冷静的举动，往往会抹杀一个人在事业上的雄心。
为了避免这种情况的发生，作为管理者，一是要把握好批评的尺度，二是要找到合适的批评时机。此外，批评的目的是为了帮助员工改正错误，而非发泄不满，所以一定要考虑对方能否接受，只有令下属愿意接受的批评才是适宜的批评。
０６２不要当救火队员，让员工自己解决难题
不少企业管理者热衷于帮助下属解决问题，并为自己解决问题的能力感到自豪，实际上，这种“保姆式”的管理是非常不明智的。一个高明的管理者不会给员工当救火队员，他们会把权力下放，让员工自己来解决。
一般来说，下属在工作上对上司都有或多或少的依赖，当他们遇到困难时，第一时间想到的不是怎样解决，而是向领导请示。如果管理者开了帮下属解决问题的先例，他们便会变本加厉，把那些问题统统交给领导，而自身的能力却越来越退化，久而久之，管理者就会在不知不觉中沦为下属的保姆。
为了避免成为整个团队的救火员，管理者一定要学会充分借助“外脑”的力量来解决问题。美国的杜邦公司是全球最大的化学公司，这家公司的快速发展就离不开管理层“巧借外脑”的管理智慧。
在杜邦公司发展初期，尽管企业高层管理人员人数不少，但他们的精力和时间大多都耗费在管理员工上，根本无心去研究市场情况，也无力为企业发展作出更长远的规划。
在这种情况下，经济研究室成立了。该研究室是由受过专职培训的经济学家组成，这些专家对杜邦公司的一切经营状况都十分清楚，他们的工作内容就是着重研究全美和全球的经济发展现状、结构、特点以及发展趋势。此外，该研究室还会有针对性地调查与杜邦公司产品有关的市场动向，以及与杜邦公司利益相联系的经济动向，并对其进行分析和预测，进而为杜邦公司高层的决策提供准确必要的依据。
事实证明，这个智囊团的存在，帮助该公司作出了一系列正确决策，杜邦公司的业务范围也从刚开始的化纤、生物、医药、石油等领域，扩展到电子、运输等其他行业，项目数量更是达到了１８００种之多。
亲自帮助员工解决难题，纯粹是“狗拿耗子多管闲事”，不仅坏了规矩，还打乱了原本的管理部署，反而会造成管理上的混乱。一个高明的将军，永远不会亲自冲锋陷阵，而是把这些交给手下的士兵，企业领导者也是一样。借助下属的能量以及“外脑”的智慧解决问题，才是节省管理成本、提高团队工作效率的明智之举。
０６３公平考核，让每一个员工放心
考核员工的工作业绩是企业管理者的例行事务之一，一般来说，企业都有比较完整的考核制度，管理者只需依据考核制度对每个员工进行评估，确定其薪酬等级以及实发工资数目即可。但在现实生活中，不少员工却常常大呼“不公”，这就涉及到考核制度的制定以及执行问题。
衡量员工的价值一定要用同一把尺子，如果仅仅因为有人业绩太差，就给他换个短点的尺子，那么业绩优秀的员工必定会感到不公平。所以，管理者一要保证考核制度的公平性，二要保证制度执行的公平性，不管是谁，工作考核时一律按制度来，绝不讲半点情面，只有这样，才能让每个员工放心，不会因考核不公而影响他们的工作情绪。
红豆集团总裁周海江曾说：“红豆就是要给每个人创造公平竞争的机会，不管你来自哪里，什么学历，只要你有能力，在红豆就不愁没有机会！”事实上，红豆集团也一直坚定不移地贯彻着“公平考核”的优良传统。
在选团支部书记时，红豆管理层既没有按照个人意愿指定人选，也没有选择“空降式”的“外来和尚”，而是在外贸制衣车间里展开了一场竞争上岗的演讲比赛。只要有参选意向者，都有均等的竞选机会，比赛由评委会现场评分，保证公平、公正和公开，每位参选的员工都是当场公布成绩，谁得分最高谁就可以成为新任的团支部书记。
在红豆集团，没有所谓的“关系户”，一切都是以绩效为导向，只要你的工作能力够出众，那么根本不愁得不到重用。最终，一名来自车间一线的工人王奎凭出色的表现当选为团支部书记。王奎学历不高，家乡远在安徽偏远农村，但他工作努力，很有上进心。当选后，他激动地说：“如果不是竞争上岗，作为一名一线工人，很难有这样的机会参加公平的竞争。”
红豆公平竞争的考核机制大大激发了员工们的工作热情，企业的生产效率也随之提高。在红豆集团，６９个三级企业团支部的２３７名团干部，全部都是公平竞争上岗，没人搞小动作，也没人拉关系，集团通过这项制度让每名员工都有公平竞争的机会，员工安心了，队伍也就团结了。
只有给予下属公平竞争考核的机会，帮助他们实现个人价值和人生目标，企业才能拥有源源不断的发展动力。管理者要想把企业做大做强，就一定要公平考核，最好将考核透明化，这样每个员工对考核内容都能做到心中有数，自然也就能安心工作了。
０６４决不把褒奖留到第二天
美国著名心理学家威廉·詹姆斯曾经说过：“人类本性中最深的企图之一是期望被赞美、钦佩、尊重。”作为企业管理者，恰当地赞美员工，不仅能让对方有一个好心情，更重要的是能够提高他们的工作积极性。所以，千万不要吝啬你的赞美，员工们有值得称赞的地方就要毫不犹豫地褒奖，也决不能把褒奖留到第二天。
从人性角度来说，有时候一句简单的赞美也能给人带来温馨与振奋的情感体验，所以当我们想改变他人时，为什么不借助赞美的力量呢？当然赞美也要讲究技巧与方法，如果褒奖下属的方式不对，往往就会好心办坏事，不仅没能起到褒奖的作用，反而会给对方留下虚伪的印象，如此一来就得不偿失了。
杰克·韦尔奇曾就任于一家大型公司，当时他的职位是一个有前途的工作小组的主管。在他的办公室里有一部专用电话，方便直属的采购人员随时与他交流工作事务。在与这些采购人员谈话的过程中，韦尔奇从来都不吝啬对下属的赞美，哪怕他们在工作上的进步是极其微小的，他也会马上给予褒奖，而不会将这种褒奖留到第二天。
只要采购人员能让卖主降低价格，哪怕降低的幅度很小，也可以给韦尔奇打电话。对于采购人员打来的电话，韦尔奇是相当重视的，不管当时是在谈生意还是和秘书交谈，他都会停下手头的工作，亲自接电话，并毫不吝啬地对下属取得的成绩给予赞美：“你真是能干，居然让每吨钢铁的价格又降低了５分钱。”随即，他会坐下来写一封简单的贺信给这名采购员。
尽管韦尔奇褒奖员工的行动只是象征性的，而且过程也显得含糊而紊乱，但事实证明，这种褒奖的效果是显而易见的。采购部门的员工不仅工作热情高涨，而且体会到了自我价值实现的成就感，因而工作主动性也大为提高。
当下属向你汇报工作时，从内心深处是渴望得到承认与赞美的，如果管理者当时不作出任何反应，必然会令他们感到失望，即便第二天给予褒奖，也很难弥补他们精神上的失落，难以起到鼓励对方的作用。所以，作为企业管理者，千万别把褒奖留到第二天。
０６５荣誉是工作激情的助燃剂
从员工的职业发展角度来看，追求更高的荣誉是他们获得成就感的重要途径和目标。马斯洛在需求层次理论中讲到：当人们的基本生存以及生理需求满足以后，便会转而追求更高层次的自我实现。这里所说的自我实现，即是荣誉的内在表现形式。所以，作为企业管理者，要给予下属适当的荣誉，以便满足他们的心理需求，进而激发其工作潜能。
如今，已经有越来越多的企业开始注重荣誉激励，一般来说，荣誉激励主要包括工作成绩的晋级、升职、选模范、评先进、公开表扬以及精神奖励等。经过长期的实践证明，这种激励手法不仅能重新点燃员工们的工作激情，更重要的是成本低廉，其激励的效果也比物质激励更为持久。
不同企业所采取的荣誉激励措施往往是千差万别的，但其目的一致，都是为了激发员工的工作激情。著名的美国ＩＢＭ公司专门设立了一个“百分之百俱乐部”。员工们将加入该俱乐部看成一种顶级的荣耀，因为只有那些完成年度任务的员工，才能被批准成为该俱乐部的会员。
一旦员工加入该俱乐部，他和他的家人便会第一时间受邀参加非常隆重的聚会。尽管没有实质性的荣誉头衔，但这种做法对于任何一个人来说都是一种光荣，所以，公司的雇员全部都将获得该俱乐部的会员资格定为奋斗目标，工作效率自然会随之提高。
日本电气公司则采取了“自由职衔制”，公司取消了“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，并采用“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的头衔，更重要的是员工可以自由加以职业头衔，这种做法受到了员工们的普遍欢迎，头衔更响亮了，干劲自然也就更足了。
一个高明的企业管理者，能够充分借助荣誉的激励方式，把员工们“比、学、赶、超”的动力充分激发出来，从而鞭策他们保持和发扬好成绩。但荣誉激励也要讲究技巧，一是要满足员工的自我实现需求，二是要大胆公开承认员工的贡献，最关键的一点是不能吝啬头衔和名号。
此外，每家企业都有各自的特点，企业管理者在选择荣誉激励措施时，也要有针对性。只有结合企业自身特点、员工具体心理需求而设计出的方案，才能起到好的激励效果，反之则会流于表面形式。
０６６授人以鱼，不如授人以渔
俗话说，授人以鱼不如授人以渔，管理者把自己的客户转交给业务不佳的下属，就好比是给他一条鱼，尽管能够缓解下属一时的燃眉之急，但却不能从根源上解决问题。与其让下属下一顿有饭吃，不如把开拓市场的“钓鱼”方法教给对方，只有这样才能从根本上解决员工业绩差的问题。
实际上，在很多时候直接帮助员工解决问题是极其不明智的，只有告诉他怎样发现问题，怎样抓住精准的客户，怎样把工作做好等关键，才能让他们在正确方法的指导下练就一身好本事。
王杰是一家大型制造集团的技术主管，他专业能力强，技术好，对待下属从来都是心平气和，所以在大家眼中，王杰就是一个和蔼可亲的“大哥”。前段时间，集团新招聘了一批技术工人，高层领导将培训技术新人的任务交给了王杰这个技术主管。
说实话，王杰对这项工作十分头疼，他是技术员出身，不懂怎样管理、怎样带徒弟。经过反复思考后，王杰将新来的技术人员分配到具体的工作岗位上，并嘱咐他们一边熟悉工作、一边在工作中学习，如果遇到难以解决的问题，可以直接去办公室找他。谁知道，接下来王杰过的完全是鸡飞狗跳的日子。
一会儿有人对机器不熟悉所以操作失误，王杰火急火燎地去解决问题，可这个问题还没解决，另一位新技工又惹出了新麻烦。转眼一个月过去了，当王杰对这些技术员进行考核时，他才发现：他们对于未来的工作毫无头绪。毕竟是新人，总是需要成长的时间，所以，王杰法外开恩，让所有新人都通过了这次考核。
“授人以鱼”终归是解决不了任何问题的。王杰需要处理的麻烦越来越多，而新员工却没有丝毫长进。时间一长，人事部门了解到实际情况后，马上开除了不少新员工，并对王杰进行了深入的教育批评。
帮助下属最直接简单的办法就是给他一条“鱼”，但“鱼”只有一条，此时此刻的问题解决了，那么以后出现同样的问题，又该怎么办呢？
其实，现实生活中有不少像王杰一样的管理者，他们往往只懂得帮助员工排忧解难，却不知道把解决问题的方法传授给下属，这样不仅不能给下属带来长期帮助，反而会把自己搞得越来越忙，还会阻碍他们的进步与成长。所以说，把正确的办事方法传授给员工，才是一劳永逸的管理办法。
０６７让员工轻装上阵，“心理减负”很重要
有时候，我们距离目的地只不过三两步，但偏偏有些人心事过重，步步都走得艰辛，而这正是不少企业员工工作当中的真实写照。如果管理者没能充分考虑到员工的心理负担，只是一味地督促对方努力工作，显然是起不到多大作用的。担心年纪大了以后的养老问题，忧虑孩子上学择校的事情，害怕生大病没钱去医院……每个员工都有很多需要忧虑的事情，巨大的心理压力使他们的工作效率也随之降低。
企业管理者要想提高员工的工作效率，就要让他们轻装上阵，只有帮助员工解决掉那些令他们忧虑的问题，才能让他们心无旁骛地专心工作。当然，这只是心理减负不可或缺的举措，此外还要增加对员工的感情投资，平时多关心员工，尽可能地帮助他们解决一些私人问题，这对减轻他们的心理负担也是有好处的。
日本麦当劳分公司的社长藤田田在我是最会赚钱的人物中谈到：如果要问世界上什么投资的回报率最高，我相信感情投资的花费最少，回报率一定最高。
为了减轻员工们的心理负担，一家大型跨国企业的人事经理采取了一系列行之有效的“温情”措施。首先，该经理每年都会支付巨资给医院，作为保留一定数量床位的基金，不管是员工还是员工家属，一旦生病或出现意外，不用等病床，立即就能够住院接受治疗，这种做法不仅大大缓解了员工的精神压力，而且也保证了他们的工作精力。
此外，该经理处处为员工着想，专门把员工的生日定为个人休息日，这样一来，每位员工都能在生日当天与家人一起庆祝，精神上得到了放松，第二天上班自然也会精力充沛。对员工进行感情投资，不仅有助于改善员工工作麻木、糊弄的状况，还能提高整个团队的工作效率。
作为企业管理者，我们有责任为员工减轻心理负担，但一个人的精力往往有限，很难面面俱到，更无法事无巨细地关注每位员工的一点一滴。要想让员工轻装上阵，就必须要借助正确而巧妙的方法。
在员工遇到困难的时候，不妨雪中送炭伸手帮一把，这不仅能让他们从沉重的心理负担下解脱出来，还能让他们心生感激，更加衷心地为你效力。
０６８拖欠员工工资得不偿失
员工出来工作目的很简单，就是赚钱，让自己在社会中能够立足。因此，在员工的心里，钱是他们工作的重要动力。拿到工资，可以购买日常生活必需的物品，可以实现自己的想法，满足自己其他的需求。
因此，任何一个员工在辛苦工作后，领取薪资是理所当然的事情。但是，总是有那么些公司，找各种各样的借口拖欠员工工资，导致员工愤怒至极。
这里有两个方面的意思：一是拖，二是欠。对于辛勤工作的员工来说，领取工资是理所当然的，并且“月薪日”就是他们一个月的指望，在银行排了半天队，才知道公司未发薪金，那份愤怒可想而知。至于欠工资就更不消说了。
钱是工作动机的重要诱因。作为交换的中介，它是员工购买生活必需品的手段。金钱还有计分卡的作用，通过它，员工可以评估组织对自己服务价值的看法，还可以把自己的价值与别人进行比较。
由此可见，金钱在所有因素当中所占的权重最高。团队领导要想留住员工，一定尽量设计具有竞争力的薪酬制度。没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的“关注”，并可能导致员工流失。
然而，较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度或低员工流失率。一旦平均薪酬水平得以满足，其他因素就会凸显出来。在这种情况下，管理者应该考虑以其他形式来满足员工的需要。
在员工的心目中，薪酬不仅仅是一定数目的钞票，它还代表了身份、地位、个人能力的高低和成就的大小。合理而有效的薪酬制度不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织的目标、提高组织的效益，而且能在竞争日益激烈的人才市场上吸引和保留住一支素质良好的员工队伍。相反，不合理的薪酬制度则是一种负激励因素，它会引发各种各样的组织矛盾，降低员工的积极性。因此，管理者必须对薪酬问题予以格外关注。
０６９人事安排需合理，一加一一定要大于二
谈到企业中的人事安排，皮尔·卡丹先生曾直言不讳地说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零，如果用人组合不当，会减弱整体的优势，安排得宜才能形成最佳配置。”很多企业并不缺人才，但管理者如果不能把这些人才有效地组合起来，那么即使是精英也会失掉原本的价值。
一个员工只有放到与之相匹配的团队中，才能释放出他所具有的能量。如果管理者不能对团队进行最佳配置，反而会阻碍那些优秀的人去实现自身的价值，不仅能力会受到制约，团队的竞争力还会减弱。所以，管理者在组建、管理团队的过程中，一定要合理安排好人员构成，争取实现一加一大于二的组合效果。
杰克就职于一家资产３００万左右的小公司，该公司主要从事“液体香皂”的生产和销售。尽管该公司的产品已经占据了当地市场，生存也基本没有多大问题，但为了扩大市场份额，该公司高层经过反复讨论协商后，决定组建一个洗化用品研发小组，并将此项任务全权交给杰克。
作为项目负责人，杰克首先进行了人员招聘，并引进了一批洗化产品专业人才。尽管该公司招聘的人员都是精英，但工作效率却一点也不高。俗话说“一山不容二虎”，原来杰克将两个专业能力强、极有野心的人安排到了一起，于是，两个人明里暗里相互较劲，其心思根本没有放到研发上。
为了改变这种状况，杰克对人事安排进行了调整，将原来的一个工作小组分成两个研发小组，两人分别担任两个小组的负责人，在团队管理的制度上，采取两个小组相互竞争的考核制度，胜出的小组不仅有丰厚的奖金，还有升职的机会。
参加研发的还是那些人，只是人事安排进行了重新组合，但工作效率却发生了翻天覆地的变化。原来都没有一点眉目的研发工作，在人事调整之后仅用了五个月时间就完成了，前后的工作效率可谓天壤之别。
通过这则实例不难看出不同人事安排所产生的不同结果。每个企业都有“孙悟空式”的人才，本事大脾气也大，如果把两个“孙悟空”安排到一个团队里去“取经”，那么必然会发生内讧，产生一加一等于零的尴尬局面。相反，一个天才式的“孙悟空”，一个需要督促监督的“猪八戒”，一个任劳任怨的“沙僧”，如果这三类人组成团队，则能够相互协作，实现一加一大于二的组合效果。
０７０时间无情人有情，加班宜少不宜多
没有员工喜欢无休无止的加班，但出于企业正常运转的需求，管理者又不得不要求员工加班。在现实生活中，领导在下班前的一句“今天加班”，往往会把大家的好心情一下子击得粉碎，实际上，这种不情不愿的加班，基本没什么工作效率。不管是出于员工情绪的考虑，还是为了保证大家高效的工作状态，都不宜加班过多。
人的精力都是有限的，长时间加班不仅会影响员工的家庭生活，还会致使其工作效率低下，甚至引发正常上班时间不工作，反而依赖加班来骗取高额工资等不正常现象。所以，管理者必须严格控制加班时间。
老孟是北京一家大型公司的经理，虽然公司实行的是８小时工作制，但由于公司业务繁忙，加班基本上是家常便饭，尽管公司给予每位加班员工高额的工资补助，但长期的加班依然还是引起了一系列负面影响。
几乎每个加过班的员工在第二天上班时都有迟到记录，按照公司规定，迟到一次罚款５０元，到头来辛辛苦苦加班赚的补助就这样转手又交了罚款，因此大家意见很大。甚至有一小部分员工直接拒绝加班，这令身为经理的老孟十分为难。
思前想后，老孟最终想出了一个绝妙对策。他成立了一个紧急事务绿色通道小组，该小组由三名做事干净利索的员工组成，三人原来的工作任务则分摊到其他二十名员工身上，实行弹性工作制，只要完成工作即可下班。所有需要紧急加班的工作则由三人全权负责，同样实行弹性工作制，什么时候完成什么时候下班，也可以带回家完成。
三个人的工作分摊到二十名员工身上，基本不会给他们增加太大的工作负担，却免去了他们长时间加班的烦恼。而往常需要加班的工作则由三人在正常上班时间处理，只要保证工作效率，也可以做到不加班。如此一来，大家皆大欢喜，关于加班的抱怨没有了，工作效率也有所提高。
偶尔一次加班可以刺激下属的工作效率，但长时间加班却会打击他们的情绪，所以加班宜少不宜多。然而，管理者面对超额的工作量时，又不得不加大员工的工作量，在这种情况下，不妨采用弹性工作制，不仅能避免长期加班对员工情绪的影响，还能变相督促员工，保证工作效率，可谓一举两得。
员工不是奴隶，职位再高也不能强制他们加班，否则只会令员工心灰意冷，最终选择离开。工作无情人有情，如果管理者能够在职权范围内尽量减少加班次数，在加班的时候尽可能贴心地为员工准备晚餐及临时住所等，则能轻而易举地赢得大家的支持。
